Je suis toujours circonspect quand je lis un article qui traite de veille et de mots clés. Comme par exemple le récent billet de Cell'IE qui invite le lecteur à un travail d'identification de mots clés et lui propose quelques outils pour l'aider dans cette tâche (Initier une veille: comment trouver les bons mots clés? - 2018.12.13 - https://tinyurl.com/y2saj72t). Bien sûr, je comprends le besoin de choisir des mots qui seront utilisés par les outils de collecte pour sélectionner les articles à retenir, mais l'idée de construire une "liste blanche" (liste de mots à considérer favorablement) ne me semble pas être la meilleure. D'ailleurs, assez paradoxalement, une phrase de l'article met en évidence la faiblesse de la "liste blanche": "Pour reprendre le cas d’étude de l’activité d’Orange, si le veilleur ne met en surveillance que les activités de télécommunication, il risque de négliger plusieurs segments de l’activité (cybersécurité, banque …)." Le veilleur en question aurait alors constitué une "liste blanche" de mots, principalement liés aux activités de télécommunication ce qui, mécaniquement, va participer à l'exclusion de résultats liés aux autres activités. Cette démarche peut être pertinente dans le cas où le sujet d'intérêt est Orange et Télécommunication. Quoique... Les-dits résultats seront toujours impactés par la "liste blanche" et si une information pertinente est malgré tout publiée, mais sans le recours à aucun mot de cette liste, le veilleur passera à côté... Pour ma part, je pense qu'il est plus efficace de travailler sur base d'une "liste noire", c'est-à-dire de mots à exclure. Pour reprendre un exemple de l'article: "Prenons l’exemple d’une recherche sur les activités de l’entreprise de télécommunication Orange. On peut facilement imaginer que beaucoup des résultats seront liés au fruit ou à la couleur éponyme. Ainsi, il faudra exclure ces mots clés de la recherche via une requête booléenne." Cette "liste noire" pourra être construite à l'expérience, sans forcément recourir à moult outils, en excluant progressivement les mots (pas forcément clés) générateurs de bruit. Et si on souhaite focaliser son intérêt sur les télécommunication, on veillera à imposer quelques mots discriminants (pas forcément clés) dans la requête. Bon, je suis bien conscient que ce point de vue est une nième variation du combat entre le bruit et le silence. L'article de Cell'IE promeut une méthode qui vise à réduire le bruit. Quant à moi, je pense qu'il est plus intéressant d'éviter le silence. A vous de choisir ce qui vous convient le mieux...
Depuis que j'ai suivi un cours de négociation, il y a quelques années, j'ai arreté de croire que l'objectif d'une négociation était une situation de win-win (gagnant-gagnant). Il est vrai que j'ai quelques difficultés avec ce concept de win-win. Pour commencer, s'il y a négociation, c'est que d'un côté, il y a une demande qui est peu audible par l'autre partie. Et dans de nombreuses situations, même étiquetées win-win, la partie défenderesse se retrouvera, in fine, dans une situation moins favorable qu'avant. Ensuite, les parties sont gagnantes par rapport à quoi? La situation initiale, avant la négociation? Les prétentions initiales des parties impliquées, qui souvent sont exagérées parcque qu'il est évident qu'elles seront mitigées? une situation théoriquement idéale?... Sans oublier que le rôle du négociateur n'est pas de "d'assurer les gains de la partie adverse" mais bien de maximiser les siens. Chacun sa m...., comme dirait l'autre. J'ai aussi appris à faire la part des choses entre négociation et marchandage. Dans ma compréhension, le marchandage est surtout un exercice de "juste prix" dans lequel le demandeur vise un objectif, sans état d'âme. D'ailleurs, pourquoi en aurait-il? Le marchandage est bien souvent unique et ne nécessite pas de créer une relation durable avec la partie adverse. La négociation, par contre, vise aussi la conservation de relations apaisées entres les parties. C'est pourquoi je pense que l'objectif de la négociation est de conclure un deal qui satisfasse les deux parties, maximisant mes gains mais sans considération pour ceux de l'autre. L'évaluation de la nouvelle situation est son problème et s'il l'accepte et qu'il en est satisfait, alors la négociation est réussie. Tout l'art de la négociation est donc d'amener son interlocuteur dans un état de satisfaction. Et il existe différentes techniques pour y arriver comme par exemple d'augmenter la taille du gâteau, mais aussi la valorisation d'autres bénéfices (on n'échange plus des pommes contre des pommes, mais un plateau de fruits contre un autre plateau de fruits). Finalement, dans sa récente présentation TEDx, au titre provocateur, Julien Pelabere théoricien et praticien de la négociation, ne dit pas autre chose (Négociation: ne cherchez pas le compromis - https://tinyurl.com/ybbcsudo). Et il nous donne trois conseils, intéressants à garder à l'esprit:
prendre le contrôle de ses intuitions
passer d'une volonté de convaincre à une volonté de comprendre
chercher à augmenter l'autre
Somme toute, le préalable à toute bonne négociation est de bien faire "ses devoirs", de collecter et d'analyser des informations utiles permettant d'objectiver ses hypothèses et d'entrer en empathie avec l'autre, pour formuler des propositions pertinentes et mieux décider. N'est-ce pas là l'essence de de l'intelligence économique?
J'aime bien l'analogie proposée dans cet article de Primary Intelligence le 29 mars dernier. L'auteur y compare la competitive intelligence (information) à l'électricité à laquelle on a accès dans nos maisons. Il n'y a qu'à appuyer sur un interrupteur pour l'activer et être inondé de lumière. D'où la tentation de d'aucuns d'allumer dans toutes les pièces et de ne jamais éteindre, quand bien même on ne vit pas dans toutes les pièces simultanément (et que souvent, une bougie - une veilleuse? - suffit à éclairer utilement une pièce, ou un parcours). De toutes façons, celui qui allume est voit rarement la facture et la paie encore moins souvent. On pourrait donc appliquer à l'intelligence économique tous les bons conseils que l'on donne aux familles pour économiser l'électricité (Competitive Intelligence for Strategy: Converting Data into Decisions - https://tinyurl.com/y5wf24hm). On pourra également retenir de cet articles quelques questions proposées à notre réflexion par l'auteur, après avoir rappelé que la competitive intelligence est la plus efficace lorsqu'elle
renforce vos positions en situation de concurrence
améliore votre offre pour créer des solutions désirables que les clients voudront acheter
Enfin, gardons en tête que les meilleures sources d'informations (dans l'optique proposée) restent les clients qu'il est toujours utile d'interroger, mais de manière plus étendue que ce à quoi nous sommes habitués. Et que pour maximiser les efforts dans le domaine, la mise en œuvre d'intelligence collective n'est pas à négliger.
Nara Lee a publié sur Medium.com, début 2018, un article sur l'art de se fixer des objectifs et de les atteindre (5 Proven Ways to Set Goals and Achieve Them - https://tinyurl.com/y92nk6fm). Il nous rappelle, en substance, qu'il est beaucou plus efficace et efficient de savoir où l'on veut aller plutôt que de se laisser porter par le vent. Dans le premier cas, on arrive plus vite où l'on doit être, avec moins d'efforts que dans le second... Elle nous donne aussi 5 moyens pour y contribuer:
alignez vos objectifs avec vos valeurs et vos raisons d'être
gardez vos goals visibles (rendez-les publics)
engagez-vous auprès d'un tiers
fixez des objectifs qui donnent de la valeur et du sens à votre vie
anticipez les obstacles
Ce qui l'intéresse ici, c'est que le besoin d'objectifs, et ses conseils, sont également importants dans une démarche d'intelligence économique (et de gestion d'entreprise, de manière plus générale). C'est même la base. Il ne peut être question d'intelligence économique en l'absence d'objectifs, de stratégie. A telle enseigne que le travail sur les objectifs doit être le premier à mettre sur le métier. Plus spécifiquement, en matière de veille, les objectifs sont également cruciaux. Et il est d'ailleurs probable que tous ceux qui ont des états d'âmes sur la pertinence et la rentabilité d'un effort de veille souffrent surtout d'un manque de visibilité sur les objectifs. Et ils pourraient utilement valider leur démarche à l'aune des 5 conseils de Nara Lee.
Vous avez sans doute vu passer quelqu'écho de la mésaventure des clients de la plate-forme d'échange QuadrigaCX qui gère des comptes de cryptomonnaie. Suite au décès de son patron, qui a trop bien gardé secret le mot de passe donnant accès aux trésors, les clients de QuadrigaCX n'ont plus accès à près de 190 millions de dollars... (Cryptomonnaie : Il meurt avec son mot de passe et 190 millions de dollars se retrouvent bloqués - 2018.02.05 - https://tinyurl.com/yafr2kz5). Voilà un bel exemple qui illustre les conséquences possibles d'une gestion défaillante et inappropriée de mots de passe. En l'occurrence, on peut ici imaginer au minimum une confusion entre les patrimoine personnel et de l'entreprise, cette dernière, en tant que personnalité propre, n'ayant pas le total contrôle de ses actifs... Bien sûr, l'enjeu était de taille et le secret était à priori une bonne idée. Mais s'il permet d'assurer la confidentialité d'une information, il ne protège pas assez contre les risques de disparition de cette information... Gerald Cotten aurait pu partager son secret avec une personne de confiance, un ami, un partenaire, un notaire... mais avait-il suffisamment de confiance à partager? N'a-t-il pas non plus reculé devant le besoin d'une gestion dynamique de son mot de passe, le changer régulièrement et conserver sa personne de confiance dans la confidence (voire changer régulièrement de personne de confiance...) Il serait erroné de croire que cette situation est exceptionnelle. Je ne compte pas les situations dans lesquelles il est apparu que mes interlocuteurs, patrons de PME, n'avaient rien mis en place pour gérer correctement les multiples mots de passe de leurs entreprises. Ils n'avaient d'ailleurs aucune idée ni du nombre de mots de passe que cela concernait, ni de leurs impacts potentiels sur le fonctionnement de leurs sociétés. Il est vrai qu'aujourd'hui, avec toutes ces applications en ligne (SAAS), le recours à des comptes et services en ligne a fait exploser le nombre de mots de passe à gérer. Et si la perte d'un mot de passe peut passer inaperçue un certain temps aux yeux de l'équipe de management, elle est rarement indolore lorsqu'elle se révèle (pensez aux conséquences de la perte de l'accès à un hébergement de site web, à la persistance, en ligne, d'une version obsolète d'un site Web et aux efforts qu'il faudra faire pour obtenir de la part de l'hébergeur soit un accès soit la fermeture du compte). Autre exemple, récemment j'ai été confronté à la problématique de la perte d'identifiants et de mots de passe donnant accès à des actifs matériels d'une entreprise. En l'occurrence, un système de vidéo conférence ainsi qu'un tableau interactif autorisant des réunions "distribuées". Le tout représentant plusieurs milliers d'euros d'investissements. Avant de pouvoir l'utiliser, je ne vous raconte pas le temps qu'il a fallu mobiliser, auprès du futur utilisateur, du gestionnaire de l'équipement, du fournisseur... pour tenter de connaître les identifiants et mots de passe à utiliser. Pour au bout compte ne pas les retrouver et devoir utiliser ce matériel performant en mode "dégradé". On peut pointer ici, de manière générale, une absence de conscience du besoin de gérer les mots de passe et de manière plus particulière, une absence de responsabilité de l'équipement. Il est à tout le monde, donc il n'est à personne... Et, entre-temps, la personne la plus susceptible de mettre la main sur ces mots de passe a quitté l'entreprise, sans interview de sortie durant lequel il aurait dû remettre à disposition tous les mots de passe dont il avait connaissance... Un des piliers de l'intelligence économique/stratégique est la protection des données. Les mots de passe en font partie et sont particulièrement stratégiques. Ne l'oubliez pas et mettez en oeuvre des politiques de gestion et de protection de ces données importantes...
Chers lecteurs, après quelques jours de combats, intenses mais victorieux, contre quelques microbes et virus, je reprends la plume... La citation en titre, tirée d'un billet de blog.growthbot.org, va dans le sens du point de vue que je défends depuis longtemps... Une information (un fait) ne perd pas de sa qualité lorsqu'elle est dans une source secondaire. Elle perd peut-etre juste un peu de son actualité, mais pas forcément de son potentiel de valeur ajoutée. C'est aussi ce qui fait la différence entre l'information et d'autres concepts proches comme les avis, les opinions, les interprétations, les rumeurs... (Put simply: insights aren’t necessarily less useful when they’re second-hand - How to make competitive intelligence your competitive advantage - 15.03.2018 - https://tinyurl.com/y7d62s36). De cet article, on peut également retenir deux ou trois réflexions pertinentes:
la concurrence est bonne, elle est source de progrès (pour ceux qui en tiennent compte, les autres disparaissent plus ou moins rapidement)
il y a des choses intéressantes à retirer des expériences des autres
Là où je suis moins en phase avec l'auteur du billet, c'est sur la pertinence du traitement de big data... Bien sûr, un traitement automatisé de grands volumes d'informations peut apporter nombre d'idées et d'opportunités. Mais alors vient la dure problématique du choix... (les marketeurs le savent, il est contre-productif de proposer trop d'options aux prospects...). Ne vaut-il mieux pas simplement (bien) nourrir l'intuition des décideurs, sur quelques axes importants? Cela faciliterait la tâche de tout le monde, réduirait ces désagréables sentiments liés à l'infobésité et les conséquences des décisions ne seraient pas pour autant catastrophiques... Car, n'oublions pas, l'objectif n'est pas de prendre la meilleure décisions, mais de prendre une bonne décision dans le contexte et en phase avec les objectifs.
Cet article jette un regard intéressant sur la différence entre les notions de management (gestion) et leadership et son implication sur les besoins et les pratiques d'intelligence économique. Il nous rappelle que, non, ces deux termes ne sont pas synonymes... (Leadership vs. Management From Competitive Intelligence Perspective - Ph. D. Valeriu Ivan - University of Bucarest - 2015 - https://tinyurl.com/y8fcu9sr). Bien sûr on trouve de multiples définitions, tant pour le concept de management que pour celui de leadership. Ainsi, le premier peut être vu comme "l'exercice de la prise de décisions et du contrôle de celles-ci dans un environnement d'organisations économiques ou similaires". Le second peut être défini comme "l'art de mobiliser d'autres qui veulent s'investir pour la réalisation d'aspirations partagées", avec quelques précisions comme le fait que le leadership n'a pas de lien direct avec l'ancienneté (seniority) ni avec les titres ou la position dans les organigrammes des entreprises. Le manager va surtout bénéficier de l'intelligence économique dans ses activités de planning, dans lesquelles les informations sont nécessaires pour réduire l'incertitude des décisions qui auront un impact important sur la marche des affaires. Pour le leader, il est important de rester au parfum de l'évolution de l'environnement et des mouvement des concurrents. Cela permet bien sûr de réduire aussi l'incertitude des décisions. Par contre, le leader doit pouvoir s'échapper de la contrainte de réalisation d'objectifs opérationnels et l'intelligence économique doit alors liui permettre une plus grande liberté/créativité de pensée pour envisager des alternatives à la stratégie mise en place par/pour la management.
De temps à autres, je trouve des informations relatives aux pratiques d'intelligence économiques en Flandres (la partie néerlandophone du pays). On peut imaginer plusieurs raisons à cet état de fait, au rang desquelles le fait que j'explore rarement le Web néerlandophone. Toutefois, comme la culture managériale des pays de la mer du nord est fortement influencée par les pratiques (les langues) anglo-saxones, même lorsque les documents sont rédigés en néerlandais, les concepts importants sont nommés en anglais. On ne voit donc quasi pas "concurrentiele intelligentie", au contraire de "comptetitve intelligence"... Donc, lorsque je met la main sur un document qui traite spécifiquement de pratiques CI en Flandres, j'éprouve un plaisir particulier, même si les informations ne sont pas de toutes première fraicheur. C'était le cas ce matin en découvrant le document "Competitive intelligence practices of South African and Belgian exporters" rédigé en 2005 par une équipe d'étudiants universitaires belges et sud-africains (https://tinyurl.com/ybov59d4). Certes, c'était il y a près de 15 ans, mais il est possible que les pratiques décrites n'aient pas fondamentalement évolué... On peut donc noter avec intérêt que:
les pratiques de competitive intelligence ne sont pas particulièrement formalisées dans les entreprises flamandes
les sources d'informations sont principalement de type "humint" (intelligence humaine)
une bonne moitié des efforts est consacrée à l'analyse, l'évaluation et la communication des résultats
l'intérêt majeur semble être tourné vers la conquète de nouveaux marchés (acheteurs et canaux de distribution) et quasi pas vers les concurrents ou la technologie (on est sans doute davantage dans des activités de "market intelligence"µ
En conclusion, il me semble que les pratiques de competitive intelligence révélées par ce travail ne sont pas particulièrement orientées création d'avantage compétitif. Les entreprises interrogées seraient plutôt dans une démarche d'optimisation de l'exploitation d'un avantage (une différence) concurrentielle existante.
Nous ne pouvons qu'applaudir l'initiative du professeur Douglas C. Schmidt, de l'Université Vanderbilt, qui a réalisé l'étude "Ce que Google collecte", de DCN (digitalcontentnext.org) qui l'a diffusée et Framablog qui l'a traduite et diffusée en français (https://tinyurl.com/y9tmnd5s). Nous pouvons y apprendre (découvrir?) l'ampleur des informations que Google collecte à notre sujet, principalement dans le cadre de l'utilisation de notre GSM, de manière active ou passive (les termes actif et passive valent tant pour l'utilsiation du GSM que pour la collecte de Google). Rien que pour cela, ce document mérite d'être largement diffusé et lu par tout le monde... Pour ma part, bien que je me doutais que Google capturait de larges quantités de données à mon sujet, j'ai découvert que j'étais bien loin du compte... Et à la fin de la lecture de ce document, je fais face à plusieurs sentiments:
une sorte de colère froide, liée au sentiment d'être grugé en permanence par le grand décalage entre la réalité vraie et celle mise en avant par la langue de bois de Google; je ne peux m'empêcher de pener qu'il y a une bonne dose de malhonnêté dans le procédé...
une envie de lacher prise; la collecte d'informations indépendante de mes volontés a une telle ampleur, en volume et en temps, qu'il apparaît vain de vouloir cacher le peu de ce sur quoi on a prise...
l'impression d'être volé, tant le volume d'informations que Google s'envoie est important et grève mon forfait "data"; cet impact est d'autant plus grand que le forfait est petit...
Ne serait-il pas temps de mettre un peu d'ordre dans ces pratiques?
Dans notre monde de consultants, il est tentant de se référer à des "best practices" (bonnes manières de faire) et de les recommander à nos clients. C'est vrai que cela en jette de pouvoir dire qu'on a adopté des pratiques jugées "les meilleures" par la profession et que dire de la promesse de l'adoption de ce qui estampillé "meilleur" faite aux entreprises. Et pourtant... Justement , l'article "Best practices aren't" (https://tinyurl.com/ycsd9hms), publié mi-novembre 2018 sur le site RealKM, commence par nous dire pourquoi les "best practices" n'en sont pas:
le terme est beaucoup plus un slogan marketing qu'une conclusion scientifique
il n'y a pas qu'une seule manière de faire les choses (le superlatif est par trop réducteur)
la bonne manière de faire les choses dépend tellement du contexte...
L'exemple qu'il donne par la suite, celui de l'EBM (Evidence-Based Medecine) devrait nous faire réfléchir sur la pertinence de l'intelligence artificielle. L'EBM est basée sur une série de règle étiquetées "best practices" et ce choix a été fait pour assurer les meilleurs résultats possibles. Elles sont souvent issues d'études sientifiques qui ne jouent que sur deux ou trois variables, alors que, dans le monde réel, les spécialistes doivent en intégrer une multitude. Quiplus est, elles sont souvent non-reproductibles. Les protocoles proposés par l'EBM ne sont pas applicables à tous les patients de la même manière. Les algorithmes d'IA font certainement face aux mêmes biais, qu'ils soient construits sur une collection de "best practices" ou qu'ils capitalisent sur l'expérience et le comportement des masses. Le danger est donc qu'ils nous mènent vers un appauvrissement et la mise en place de sociétés stéréotypées. Et qu'ils marginalisent tous ceux qui ne pensent pas dans la ligne du parti (de l'algorithme). Dangers d'autant plus grands que ces algorithmes seront forcément des boites noires pour la très grandes majorité de leurs utilisateurs...
Dans son article du 15 octobre 2016, "Intelligence économique, Information et Influence…", Jacques Breillat met en lumière deux postures de lobby: le lobby défensif et le lobby offensif (https://tinyurl.com/y97nj2u7). En substance, les dynamiques de ces postures sont assez différentes. Dans sa posture offensive, le lobbyiste va être très en amont du processus de décision, voire en être à l'origine. C'est une posture de conquérant, qui au demeurant est probablement plus facile et efficace que celle du défenseur des situations établies. Dans la posture défensive, le lobbyiste doit mitiger l'impact et les conséquences des actions des lobbyistes offensifs. Et cela commence par une activité de veille destinée à identifier un maximum d'actions de lobbys offensifs. Dès le début, la partie entre lobby offensif et lobby défensif est inégale... Le premier met plutôt les sujets à l'agenda et oriente le rédaction des premiers textes. Le second se doit de scruter son environnement en permanence, pour éviter tout surprise dans l'hypothèse d'une initiative offensive. Et dans une telle éventualité, il lui faudra ensuite mener des combat de guérilla et d'arrière garde, auprès d'un nombre important d'intervenants, dans l'espoir, au mieux, de conserver les positions de départ. Le lobby défensif, et donc la surveillance de son environnement, devrait contribuer à toutes les pratiques de gestion d'entreprises et d'organisations. Personne n'étant à l'abri de conséquences d'actions de lobbys offensifs, même d'acteurs dont les activités et intérêts peuvent être assez éloignés des siennes. Par contre, la réaction n'est pas forcément une contre-attque de type lobby défensif. En effet, face à à une possible/probable évolution de son environnement, l'entreprise peut, en fonction de son positionnement, de sa raison d'être, de sa stratégie... peut adopter des postures différentes:
aller au combat, pour défendre des positions ou pour essayer d'en conquérir de nouvelles
observer et analyser, pour anticiper et intégrer au plus vite la nouvelle donne
jeter le gant et se retirer du marché
Et pour cloturer, rappelons-nous qu'une action de loby n'est rien d'autre qu'un projet à gérer qui se caractérise, comme tous les projets par:
des objectifs
un calendrier
des ressources
Les décisions de réactions à une activité de lobby offensif devraient donc faire l'objet d'une analyse coûts/bénéfices, d'une analyse de risque et de manière générale de toutes analyses préalables au lancemnt d'un projet. Et cela, la majorité des entreprises savent le faire...
L'article "Nestlé: bilan de 40 années de campagnes larvées de boycott", publié en avril dernier par Caroline Darré sur le site Infoguerre.fr, est intéressant à plus d'un titre (https://tinyurl.com/ybhtqcu4). Je retiens ici plus particulièrement l'analyse sur l'influence de la culture sur les actions individuelles et collectives. L'auteure attire en effet notre attention sur les différences culturelles fortes entre notre monde français/latin et le monde anglo-saxon. Différences qui expliquent les choix de stratégies d'influence et de contre-influence, tant du côté de ceux qui attaquent une stratégie/un point de vue, que de celui de ceux qui se défendent contre june attaque. Dans le cas qui est présenté dans l'article, les oppositions aux agissements de la multinationale Nestlé, elle nous donne quelques clés pour comprendre pourquoi les oppositions (contre Nestlé) sont plus vives dans le monde anglo-saxon et aussi pourquoi le boycott est plus efficace dans cet environnement-là. Et de certaines oppositions entre individualisme et collectivisme de nous sauter aux yeux... Aussi dans notre monde globalisé, il est important de garder à l'esprit l'impact des différences culturelles. Le mimétisme n'est pas toujours une bonne idée. Ainsi, même si les cultures française et belge (francophone) partagent de nombreuses caractériqtiques communes, il est toujours surprenanr de voir que tant d'initiatives prises en France sont récupérées par des Wallons, presque comme des copier/coller. Mais avec des résultats pour le moins hasardeux. Dernier exemple en date, le mouvement des gillets jaunes qui a fait des petits chez nous, avec moins d'ampleur et moins de résultats. Sans doute moins du fait de différences de causes que de modes de fonctionnement de nos sociétés respectives. Pour nos entreprises aussi, la perception et l'identification de ces nuances sont importantes. Et cela fait indubitablement partie du périmètre de l'intelligence stratégique, notamment car cela suppose une bonne connaissance et une bonne segmentation de ses cibles et de ses consommateurs/acheteurs.
Mi-2015, Roberto Cerchione, Emilio Esposito et Maria Rosaria-Soprado, du département de génie industriel de l'Université de Naples, ont publié un article traitant de la diffusion de la gestion des connaissances dans les PME (The Spread of Knowledge Management in SMEs: A Scenario in Evolution - https://tinyurl.com/ycf32f4e). Je retiens, de cet article, deux ou trois confirmations de conclusions observées sur le terrain. Le premier constat est que dans les PME, le principal lieu de conservation des connaissances est la tête et la mémoire des employés. En conséquence, le partage des connaissances se fait principalement par socialisation et les pratiques de KM les plus courantes concernent la gestion des connaissances tacites. L'article pose 3 questions:
Quels sont les principaux obstacles à la diffusion des pratiques de gestion des connaissances dans les PME?
Quels sont les principaux systèmes de gestion des connaissances adoptés par les PME?
Quel est l’impact de l’utilisation des pratiques de gestion des connaissances sur la performance des PME?
Les réponses apportées sont assez simples et évidentes:
il n'y a pas de véritables barrières à l'adoption de pratiques de KM
les systèmes de gestion de connaissances mis en place sont surtout ad-hoc, en fonction des connaissances locales (manque de connaissances, moins de priorités, pas de pression des vendeurs)
l'impact sur les performances des entreprises est important
Finalement, je pense qu'on peut y voir une preuve du pragmatisme des entrepreneurs qui ont une grande propension à traiter les problématiques en fonction de leur ordre d'apparition et en fonction de l'impact probable sur le fonctinnement de leur organisation. Et gageons que nombre d'entre-eux mettent effectivement en place des solutions ad-hoc, même si les théoriciens pourraient les considérer comme des rustines, sans avoir la moindre idée qu'elles mériteraient l'étiquette de Knowledge Management.
Cette affirmation est extraite d'un document qui, même s'il fut publié par Humbert Lesca et ses équipes il y a plus de 10 ans, "VEILLE STRATEGIQUE - Concepts et démarche de mise en place dans l’entreprise", il n'en reste pas moins intéressant et pertinent pour une grande part (https://tinyurl.com/y7pmka76). On y lit beaucoup de choses qui restent applicables.
Après une première distinction, entre les actions de veille "à la commande" et celles "en mode alerte", les auteurs nous rappellent que "...les informations dont il est question ne décrivent pas des événements déjà réalisés, mais permettent de formuler des hypothèses et de créer une vision volontariste. Interprétation et création prennent appui à la fois sur les signes captés sur l’environnement, sur l'expérience des personnes qui interprètent les informations et sur les connaissances stockées dans l’ensemble des mémoires de l'entreprise." Ils présentent ainsi rapidement les briques essentielles à la mise en place des efforts de veille stratégique (mais aussi d'intelligence, qu'elle soit économique ou stratégique). Il faut:
capter de l'information (à l'extérieur de l'organisation, mais aussi à l'intérieur)
interpréter (analyser)
exploiter les connaissances de l'entreprise, où qu'elles soient stockées
Ce dernier point est particulièrement important, comme les auteurs nous le rappellent en disant que "c'est lorsque règnent l'improvisation, l’absence de de méthode et de coordination, l’absence d’une volonté managériale que se produit le "paradoxe de la surprise stratégique" signalé par I. ANSOFF. L'événement extérieur surprend tout le monde le jour où il se produit, alors que l'on disposait d'informations importantes permettant d'entrevoir son éventualité. Mais ces informations sont disséminées et inutilisables: ce sont des informations fantômes! Elles ne sont partagées par personne dans l'entreprise." Et pour achever la démonstration de l'importance de l'effort de gestion de l'information et de la veille stratégique "les entreprises durablement performantes ont un dispositif volontariste à l'appui du processus de veille stratégique. Ce dispositif permet de détecter les signes d’alerte précoce, de les capitaliser, de les partager et de les exploiter pour créer du sens et stimuler l’action."
Mon expérience, et ma pratique des PME, montrent très régulièrement que la plus grande difficulté réside dans la capacité des organisations à partager l'information disponible. Celui qui sait ne sait ni avec qui ni pourquoi partager. Celui qui devrait/voudrait savoir ne sait pas à s'adresser, ni comment. C'est pourquoi des outils d'intermédiation, préférablement non techniques, sont nécessaires. Pour ma part, j'utilise des canevas, héritiers du Business Model Canvas d'Alexander Oosterwalder et Yves Pigneur. Ils ont pour principales vertus de
envisager une question, avec un certain regard, mais sous toutes ses facettes
montrer aux autres ce que l'on cherche, ce que l'on sait déjà, ce qu'on ne sait pas encore
susciter de nouveaux questionnements en lien direct avec la question initiale
Bien sûr, on ne s'improvise par animateur de canevas, d'où la réflexion qui nuos est proposée: "C'est parce que la veille stratégique est un processus d'apprentissage collectif et créatif que les entreprises les plus performantes sont celles qui ont mis en place une veille stratégique les premières. Les entreprises habiles en veille stratégique sont de plus en plus habiles du fait de l'apprentissage. Mieux une entreprise utilise habilement ses informations pour l’action, plus elle obtient efficacement des informations pertinentes nouvelles et au moindre coût. Et plus elle augmente ses atouts concurrentiels. Les autres restent dans une ignorance étale et probablement meurtrière à terme".
