EURESIS

Ainsi donc, le magazine Forbes, via la plume de Mickael Balondrade, nous propose une Nième complainte sur la non pratique de l'intelligence économique par les entreprises françaises (Pourquoi L’Intelligence Economique A Du Mal À Trouver Sa Place Dans Les Entreprises - https://tinyurl.com/yarb54j7). Et alors, ai-je envie de dire... L'intelligence économique n'est pas la panacée et, au demeurant, l'important n'est pas que les entreprises fassent de l'IE, mais bien qu'elles soient performantes. Et tant mieux si certaines renforcent leur performance par la pratique de l'IE.
Pour répondre à la question du titre de l'article, j'irais plutôt voir du côté du message et de la promotion. Pour ma part, même si je n'embarque pas toutes les entreprises que je rencontre dans l'aventure de l'intelligence stratégique, je suscite néanmoins toujours un grand intérêt par rapport à ces pratiques. Mais il est vrai que contrairement cet article, je ne parle pas de sécurité de l'information, qui donne l'impression aux entrepreneurs qu'ils doivent se retrancher derrière quelques remparts et qui fait naître un sentiment d'angoisse. Par contre, je leur parle de création de valeur, de proposition de valeur, de développement... Je leur propose de les soutenir et des les renforcer dans leurs objectifs et leurs stratégies. Dans ce contexte, les principales caractéristiques communes à ces entrepreneurs relèvent de l'ambition et de la prise en compte de leurs limites personnelles.
Les entrepreneurs sont des personnes compétentes et intelligentes. Les succès de leurs entreprises sont là pour en témoigner. Je pense qu'ils ont raison de ne pas succomber à la vision sécuritaire du monde que certains leur proposent. Bien sûr, les risques existent. Bien sûr, ils pourraient être mieux protégés. Certaines entreprises, d'ailleurs, se font prendre. Toutefois, les entrepreneurs peuvent gérer les risques de différentes manières, qu'ils choisissent sur base de leur perception des risques, de leurs conséquences, et des moyens nécessaires/disponibles pour s'en prémunir. Et pour beaucoup d'entre eux, les risques prioritaires sont ailleurs: ce sont des produits qui ne se vendent pas, une proposition de valeur inadéquate, du personnel manquant, des contrats à sécuriser... Autant d'éléments qui leur permettraient d'aller de l'avant et qui leur font penser qu'il leur est plus profitable d'apprendre à marcher plus vite plutôt que de cadenasser leur jardin.
Du côté du discours, je trouve regrettable, qu'après tant d'années d'insuccès dans la promotion de la sécurité, certains ne remettent pas en cause leur posture. D'autant qu'il est à la portée de n'importe qui de découvrir les trois piliers sur lesquels repose l'intelligence économique. Cet acharnement me semble confiner à la défense d'un dogme et les regrets sonnent comme l'expression du désespoir de voir un rêve ne pas se réaliser...
En l'occurrence, le problème ne me semble pas être dans les entreprises mais bien dans le dogme. 

Dans cet article récent publié dans le magazine Competitive Intelligence de SCIP, Amir Fleischman s'interroge sur le futur de la fonction Competitive Intelligence dans les (grandes) entreprises (New challenges and threats to the traditional CI function - https://tinyurl.com/ybamvrom). Il y constate que les frontières d'avec les autres fonctions, comme le marekting, le... sont de plus en plus floue, au ponit de mettre en danger les spécificités de nos activités.
Bien sûr, il voit le salut de la profession dans une spécialisation croissante, notamment dans les outils et dans la maîtrise des sources d'information en ligne (mieux connaître Google et davantage de sources) et dans sa capacité à coller les évolutions technologiques/logicielles au plus près. Dans la course aux "insights" via l'automatisation du traitement des données et des informations, les praticiens de l'IE seront sans doute contraints de s'investir dans une certaine maîtrise du codage dans les environnements de types Big Data, histoire de contrecarrer le grignotage de prérogatives par les data scientists. Cela sans parler de l'impact de l'intelligence artificielle (AI) qui commence seulement à émerger...
Amir Fleischman met aussi en évidence les capacités de collecte et de traitement de l'information et des données de plus en plus importantes au sein des différents départements des entreprises, associées à une spécialisation croissante, pouvant porter un coup fatal à une vision centralisée de l'intelligence économique. Et il ne voit pas non plus le salut dans une posture qui focaliserait les fonctions CI sur l'analyse et délaissant les tâches liées à la collecte. Délaisser le champ de la tactique au profit de la stratégie lui semble également aléatoire lorsqu'il fait l'inventaire des profils capables de manier efficacement les principaux outils d'analyse stratégique.
Parlant enfin de capacités d'écoute et de présentation, il me semble qu'il met enfin le doigt sur le problème endémique de notre profession. Personnellement, je ne crois pas que le danger vienne de la montée en puissance de quelques collègues favorisée par l'apparition de nouveaux outils plus performants et complexes à manipuler. Ces problèmes évolutionistes sont les même pour tout le monde, et j'accorde ma confiance à ceux qui s'engagent dans la voie de l'intelligence économique. Ils sauront rester au niveau. D'ailleurs, il est erroné de définir l'IE par son côté "techie". Et puis, je rencontre trop souvent des praticiens qui ont des états d'âmes et qui se désolent de ce que leur travail ne soit pas valorisé correctement.
Je l'ai déjà évoqué dans ce blog, je pense que l'intelligence économique aurait intérêt à se réinventer, à se repositionner vis-à-vis de ses donneurs d'ordres et autres bénéficiaires. La guerre à l'armement, tout savoir (toujours plus), tout de suite, tout le temps... n'est pas une option. Par contre, l'activation d'informations et de connaissances tacites, l'identification et l'utilisation des quelques informations clés, la proposition d'éclairages alternatifs, l'écoute et l'empathie (pour identifier les véritables questions et noeuds décisionnels) me semblent primordiaux. Et cela passe probablement par de l'agitation d'idées, marque de fabrique des (bons) animateurs.
Je n'ai pas trop de craintes pour le futurs de nos métiers, mêmes si les étiquettes pourraient évoluer...

Cette citation est attribuée à Jeff Bezos. Il est vrai qu'il croit bien davantage dans la force des histoires que dans celle des présentations Powerpoint. C'est pourquoi, à en croire cet article de Carmine Gallo du 2 avril 2018 sur le site Inc.com, Powerpoint est persona non grata dans les réunions qui se tiennent chez Amazon (Jeff Bezos Banned PowerPoint in Meetings. His Replacement Is Brilliant - https://tinyurl.com/y7rt8qao). Les participants aux réunions sont donc invités à proposer des mémos bien rédigés, utilisant une forme narrative, et les réunions commencent par un exercice de lecture silencieuse...
Carmine Gallo nous donne quelques explications justifiant la qualité supérieure des mémos:

• notre cerveau est cablé pour les histoires


• les histoires sont persuasives


• les bullets sont le moyen le moins efficace pour partager des idées

Pour en revenir aux anecdotes, c'est cet article de Julie Bort "Amazon Founder Jeff Bezos Explains Why He Sends Single Character '?' Emails" qui nous donne quelques explications (https://tinyurl.com/yap4p6zr). La plus simple (?) est qu'Amazon veut avoir l'obsession du client (pas celle du concurrent)...

Il y a quelques jours, je participais à un jury d'évaluation de travaux de fin d'études. J'assistais donc aux présentations orales des étudiants. Au demeurant, ces travaux et les expériences présentées avaient de très nombreuses qualités. Et je n'en n'aurais sans doute pas parlé ici si ce matin je n'étais tombé sur cet article de Medium: "The Best VC Meetings are Discussions not Sales" (https://tinyurl.com/y8n798p3). Même si cet article est vieux de presque 10 ans, je pense que les étudiants auraient gagné à le découvrir avant de préparer leur présentation orale. Et peut-être que leurs professeurs aussi, d'ailleurs. Tout d'autres orateurs que j'ai eu l'occasion d'entendre récemment...
Pour ma part, ce qui m'a gêné dans ces présentations, c'est le manque d'empathie pour l'auditoire. Les étudiants ont répété ce qu'ils avaient écrit dans leur mémoire alors que les professionnels répétaient ce qui avait déjà été dit par des intervenants précédents. En gros, ils étaient en mode "pilotage automatique" et sont passé à côté d'une belle opportunité d'influence (soft). Ils nous ont livré des "sales pitches" standard dans un contexte de formation... Alors qu'ils avaient l'attention d'un beau public, désireux de progresser dans leur compréhension d'un sujet, ces professionnels ont perdu leur auditoire en répétant des informations connues et autres "banalités".
Dans son article Mark Suster analyse la situation de présentation face à des investisseurs. Fondamentalement, ses remarques et conseils sont applicables à de nombreuses autres situations. J'en note quelques-uns à garder à l'esprit:

• hochements de tête verticaux et sourires sont souvent marque d'ennui et de désintérêt (pas de qualité de l'exposé)


• l'auditoire attend que vous vous livriez un tant soit peu; les présentations impersonnelles ont souvent beaucoup moins d'impact


• la possibilité de challenger vos affirmations et autres suppositions renforce la bonne compréhension de votre message et sa crédibilité

Sur ce, il nous donne quelques conseils:

• préparez vos dias pour qu'elles incitent au questionnement et aux interventions


• interrompez-vous régulièrement et sollicitez le feedback


• apprenez l'art du questionnement et les questions qui ouvrent le dialogue


• ne restez pas sur la défensive, soyez assertifs


• n'hésitez pas à répondre par une question (qui invitera vos interlocuteurs à vous livrer de l'information)


• n'hésitez pas à dire "je ne sais pas..."


• promettez de revenir avec des réponses et des informations complémentaires


• Décidément, l'art de la présentation est plus difficile qu'il n'y paraît. Et certaines prises de paroles méritent beaucoup mieux que quelques bullet points jetés sur une présentation Powerpoint. A commencer par la réponse à une première interrogation: "en quoi mon exposé intéresse-t-il mon auditoire?"

N'oubliez pas, vous trouverez d'autres bonnes pratiques relatives aux présentations dans mon livre "L'art de la présentation (Powerpoint)" (isbn 9782874961281 - http://www.edipro.eu/fr/communication/145-lart-de-la-presentation-powerpoint.html - https://tinyurl.com/pc65frc).

Le challenge n'est pas tant de surveiller vos concurrents sur votre marché que de surveiller le marché sur lequel apparaîtra votre prochain concurrent... C'est une des leçons que l'on peut tirer de cet article "Competition isn't your enemy. It's your product's secret weapon." publié en septembre 2016 par Parker Taurun (https://tinyurl.com/ycqal5x9). Il nous raconte une tranche de vie de Arjun Lall, qui fut un temps Directeur de Produit pour FarmVille, le jeu sur Facebook qui n'arrêtait pas de nous casser les pieds avec ses notifications.
Zynga, l'éditeur de FarmVille, surveillait ses concurrents, en l'espèce les jeux sur Facebook. Mais finalement, la concurrence n'est pas venue de Facebook, elle est venue de l'émergence des applications mobiles (qui rappelons-le, n'étaient qu'à leurs balbutiements au début de la décennie). Zynga n'a rien vu venir puisqu'il regardait ailleurs...

Lancer un nouveau produit (et même une nouvelle version d'un produit existant) est une aventure prenante et risquée. Elle devrait toujours commencer par un travail sur l'opportunité d'aller sur le marché, qui selon les cas, peut être plus ou moins prenant, coûteux, pertinent, efficace...
Dans son métier, Marty Cagan rencontre des chefs de produits qui doivent décider du futur de nouveaux produits. La théorie et les processus internes voudraient souvent que ces démarches soient initiées par la rédaction d'un PRD (Product Requirement Document), voir un MRD (Market Requirement Document). Mais les faits montrent un tout autre paysage. Quand ces documents sont émis, ils ne sont pas toujours lus et ni exploités. C'est pourquoi, dans ce billet de décembre 2006, Assessing Product Opportunities, il propose une démarche beaucoup plus légère, consistant en une liste de 10 questions (https://tinyurl.com/ycfw8hwv).
Alors, pour le dernier produit/service que vous avez lancé, ou ceux que vous aller lancer, avez-vous déjà répondu à ces 10 questions:

• A quel problème apportez-vous une réponse ? (value proposition)


• Pour qui apportez-vous une réponse à ce problème? (marché cible)


• Quelle est la taille de l'opportunité? (taille du marché)


• Quelles sont les alternatives possibles sur le marché? (paysage compétitif)


• pourquoi êtes-vous les meilleurs sur ce point? (votre différenciation)


• Pourquoi maintenant? (fenêtre d'opportunité)


• Comment allez-vous porter ce produit sur le marché? (stratégie de conquête du marché)


• Comment allez-vous mesurer le succès (rentabiliser) de ce produit? (stratégie de capture de valeur)


• Quels sont les facteurs clés de réussite (d'échec)? (solution requirements)


• Sur la base de ces éléments, quelle est votre recommandation? (go or no-go)

Effectivement, c'est un bel exemple d'exercice d'intelligence économique...

Tous les acteurs de l'animation économique, dans tous les pays, rêvent de voir émerger davantage de PME innovantes, capables de grandir rapidement et de s'imposer comme des entreprises structurantes localement. Avec une préférence pour l'impact sur les emplois locaux, qu'ils soient directs ou indirects. Chacun y va donc avec ses stratégies ayant pour but de booster l'esprit d'innovation. Mais finalement, quels sont les facteurs favorisant l'innovation en PME?
Ce papier publié par des universitaires turcs en 2014, Ebru Beyza Bayarçelik, Fulya Tasel et Sinan Apak, nous donne un début de réponse (A Research on Determining Innovation Fators for SMEs - https://tinyurl.com/ya7lxckd). Dans son introduction, il pointe 11 facteurs:

• le facteur financier


• le facteur taille


• le facteur institutionnel


• les capacités technologiques


• les préférences des consommateurs


• le facteur économique


• le facteur culturel


• les compétences du management


• la capacité d'apprentissage


• les orientations du marché


• les avantages compétitifs

En conclusion, les auteurs nous rappellent que des études précédentes ont proposé, comme top 3 des facteurs influençant,

• les régulations, normes...


• la localisation de l'unité de production


• le niveau de développement du secteur industriel

Pour leur part, les auteurs nous proposent le top 4 suivant:

• les compétences managériales (y compris les ambitions? ndlr)


• les capacités techniques


• le facteur financier


• la taille de l'entreprise

Je dois avouer que cette dernière proposition est assez cohérente par rapport à mon expérience de terrain...

On dit souvent que les PME ne sont pas des grandes entreprises en petit. Spécifiquement, dans le domaine de l'intelligence économique, le message qui se cache derrière ce gimmick nous dit que les modèles (théoriques) décrits à destination des plus grandes entreprises ne sont pas applicables aux plus petites.
Parmi les nombreuses différences qui séparent petites et grandes organisations, celles qui concernent les prises de décisions ne sont pas les moindre. A ce sujet, cet article de 2012(?) de Livia Oltean, doctorant à l'Université de Sibiu, nous présente quelques différences fondamentales (Comparative study  of the decision-making process in SMEs and large companies - https://tinyurl.com/ya32vrwa). On peut en retenir quelques oppositions:

• décisions individuelles vs décisions collectives


• proximité de l'information vs éloignement


• regard sur le CT & MT vs regard sur le LT


• agilité vs rigidité


• intuition vs rationalité


• ...

Bref, j'ai presqu'envie de dire qu'il y a deux métiers...
En conclusion, je ne résiste pas à l'idée d'évoquer cette citation attribuée à Charles de Gaule: "Je prends des décisions. Peut-être ne sont-elles pas parfaites. Mais il est préférable de prendre des décisions imparfaites plutôt que de chercher indéfiniment des décisions parfaites qu'on pourrait ne jamais trouver"...

Si ce billet de Medium, qui traite de start-ups d'état (françaises) est intéressant, il ne traite pas pour autant d'intelligence stratégique. Même s'il évoque les conditions de lancement et de réussite de nouvelles activités par les services de l'état (administration française) - https://tinyurl.com/y8487u2o.
Toutefois, ce qui, dans ce texte, a retenu mon attention, c'est ce paragraphe qui met en avant une conclusion des deux auteurs au centre de l'article, Henri Verdier et Pierre Pezziardi:

Les organisations existantes vivent une tension permanente en leur sein, entre deux profils : les « administrateurs »?—?souhaitant de la stabilité été la pérennité de fonctionnement de l’organisation?—?et les innovateurs?—?voulant au contraire tout remettre en cause et transformer pour régler les problèmes. Leur conclusion est que, si les deux profils sont nécessaires, les administrateurs et les innovateurs ne peuvent cohabiter dans la même structure.

A elle seule, cette conclusion peut expliquer pourquoi tant d'entreprises éprouvent des difficultés à innover, à se réinventer et à faire évoluer leur proposition de valeur. Il est fort probable que dans le cas, emblématique, de Kodak c'est une victoire des administrateurs sur les innovateurs qui a conduit à l'issue dont tout le monde parle et met en exergue.
Je constate aussi, par ailleurs, que l'appétence à l'intelligence stratégique, ses pratiques et ses méthodes, est aussi intimement liée au profil des dirigeants d'entreprises. Et à leurs ambitions. L'IE et l'IS seront reconnues par les entrepreneurs qui souhaitent conquérir leur monde comme susceptibles de les aider (ils les accueilleront favorablement et ils en reconnaîtront les bienfaits) alors que ceux qui rêvent de statut quo seront plutôt rétifs... Ce qui me laisse penser que dans bon nombre d'entreprises, que les actionnaires voudraient voir progresser, la première décision d'intelligence stratégique devrait être une interrogation sur les profils des dirigeants et leur adéquation avec les objectifs et ambitions des actionnaires (mission, vision, valeurs)...

Cet article de Medium nous en propose 6 autres (7 Popular Goal-Setting Strategies That Will Help You Achieve Great Things on Social Media - https://tinyurl.com/ybrp3abc). Et bien qu'il y ait dans le titre une référence aux réseaux sociaux ces méthodes sont bien applicables dans d'autres terrains de jeux.
Outre les objectifs SMART, Kevan Lee dans cet article du blog social Buffer (janvier 2017 - https://tinyurl.com/me8uhha) nous propose:

• les 5 principes de Locke et Latham (clarity, challenge, commitment, feedback, task complexity) -> va plus loin que les objectifs SMART


• OKRs - objectifs et résultats clés


• BSQ (Big, Small, Quick) - penser grand, agir petit, évoluer rapidement...


• BHAG (Big, hairy, audacious, goal)


• Growth Hacker goal setting - expriession de l'hypothèse, sélection des KPIs, fixation des objectifs, exécution, suivi des évolutions, partage et boucle

Une de ces méthodes pourrait vous séduire...

Paris, Bruxelles et maintenant Liège... (sans oublier tous les autres). Est-ce la proximité des événements qui m'a retenu d'exprimer mon émotion et mon soutien à mes voisins? L'absence d'éléments particulièrement spectaculaires? Ou est-ce le fruit d'un abominable banalisation? Je préférerais être victime du premier phénomène...
Mes pensées vont aux victimes et à leurs proches.
Et je remercie les amis qui se sont inquiétés pour moi.
Puissions-nous nous en sortir sans torpiller nos libertés individuelles...

Cela fait plusieurs mois que les fake news occupent le devant de la scène et que, dans la foulée, tout le monde déclare vouloir s'en préserver. Mais l'affaire n'est pas aussi simple. Mais comment ne pas être que des velléitaires face aux quelques obstacles de taille qui se dressent sur la route de la vérité? Parce que les définitions de "fake news" semblent plutôt opportunistes et dogmatiques (Loi contre les "fake news": le dessous des cartes - P. Sugy - https://tinyurl.com/yaa73ob2). En tout cas, elles ne sont ni totalement objectives, ni équivalentes. Alors, certains comme Pascal Laponte, proposent de prendre le problème par l'autre bout et de forger une définition par la négative (Définir de que n'est pas une fausse nouvelle est plus important que de définir ce qu'elle est - https://tinyurl.com/ybxzmgww).
Ce dernier met sur la table plusieurs concepts dont il est parfois délicats de s'extirper: information, fait, erreur, fausseté, mensonge, opinion, commentaire, rumeur, influence... Il est important, pour les praticiens de l'IE, plus encore que pour les internautes lambda, d'être bien clairs sur ces concepts et d'en bien maîtriser les définitions. En fait, ce qui devrait nous intéresser au premier chef, ce sont les faits, rien que les faits (mais pas forcément tous les faits). Ceux-ci pourront être explicites (clairement exprimés - les déclarations évoquant la survenance d'un fait) ou implicites (révélés par une attitude, une action... - les méta-informations liées aux faits, aux opinions, aux déclarations... - qui, que, quoi, dont où, quand, comment)
Dans cette optique, le problème qui se pose aux veilleurs (et aux autres aussi), n'est plus vraiment de valider la qualité d'une source, mais bien d'identifier et de collecter des faits (par nature exacts). Parce que non, la réalité et la véracité d'un fait ne sont pas liées à la qualité (le sérieux) d'une source ou d'un document. Par contre, les sources vont se différencier par leurs critères de sélection et par la qualité (orientations, intentions...) de leurs opinions, appréciations, commentaires...
Finalement, le débat sur les fake news ne devrait pas polluer le travail des veilleurs! La première qualité du veilleur n'est-elle pas de savoir faire la part des choses entre les informations vraies (les faits) et les autres?

...c'est la compréhension du monde et des ses modes de fonctionnements.

Voilà en bref le message que nous passe Farnam Street dans un billet consacré aux modèles mentaux (metal models) intitulé Mental Models: The Best Way to Make Intelligent Decisions (113 Models Explained) - https://tinyurl.com/y9ufk58x. Et je pense qu'il est intéressant de découvrit tous les modèles qu'il met en avant (et il est rassurant de voir qu'on en connait déjà quelques-uns
Quand je me repasse le film des ateliers que j'anime autour de l'idée d'intelligence économique frugale et de mise en scène de l'information, je ne peux qu'abonder dans ce sens. Les participants se disent souvent impressionnés, voire ébahis, par ce qui peut être tiré d'une simple information, parfois à l'apparence anodine. Par exemple, comment une simple (?) photo peut mener d'ébaucher, de manière très pertinente, un modèle d'affaires. Ou alors comment une seule affirmation peut faire basculer la compréhension d'un autre modèle d'affaires.
Pourtant, il n'y a pas de magie... Et il n'est pas non plus question d'intelligence supérieure dans le chef de celui qui tire de pareilles conclusions. Ce n'est pas non plus la conséquence d'une grande information. Non, ce qui permet cet effet de levier sur une information, c'est la connaissance de certains modèles de fonctionnement. Certains pourraient sans doute les appeler "mental models", d'autres utiliseront le terme "patterns". Plus simplement, le commun des mortels évoquera l'intelligence ou la connaissance. Finalement, il ne s'agit que de mettre une variable dans une équation (mental model) et d'imaginer un résultat en tenant compte des diverses inconnues... Le plus délicat étant sans doute de choisir l'équation.
La conclusion à tirer de ce qui précède est sans doute qu'à côté des traditionnelles activités de veille, tous ceux qui sont impliqués dans des processus d'analyse et de prises de décisions ont intérêt à développer leur perception et leur compréhension du monde (ce qui au demeurant est aussi une activité de veille, mais qu'il est difficile de déléguer...)

Les techniques d'analyses criminelles, quand bien même elles s'appliquent sur un champ particulier semblent assez similaires aux techniques à utiliser en intelligence stratégique et plus particulièrement en analyse de la concurrence. En tout cas, c'est ce qui ressort d'une lecture rapide de ce document des Nations Unies, publié en 2011, intitulé "Criminal Intelligence - Manual for analysts" (https://tinyurl.com/hzce886). On y retrouve d'ailleurs le même cycle de l'information (ou de l'intelligence).
Parmi les idées à conserver, je note par exemple les quatre types d'inférences:

• l'hypothèse (tentative d'explication)


• la prédiction, inférence de ce qui pourrait se passer


• l'estimation, inférence principalement quantitative


• la conclusion, explication qui est bien acceptée

Je note aussi les quelques axiomes à destination des analystes, qui me semblent tout aussi applicables dans nos pratiques d'analyses stratégiques:

• croyez dans votre propre jugement


• prenez des risques


• il vaut mieux se tromper que de ne rien faire


• évitez de vous projeter dans vos conclusions


• l'intelligence n'a de valeur que partagée


• si tout le monde s'accorde sur un point, quelque chose cloche


• votre client est peu intéressé par la somme de vos connaissances, dites-lui simplement ce qu'il veut savoir


• la forme n'est jamais plus importante que la substance


• continuez vos recherches tant que vous n'avez pas ce que vous cherchez


• ne vous formalisez pas des changement de formats (de vos communications)


• insérez vous dans votre communauté et parlez avec elle


• ne vous prenez pas trop au sérieux

Cette dernière recommandation est sans doute ma préférée...

L'article publié par Richard D'Aveni en novembre 2007 dans la Harvard Business Review, intitulé "Mapping Your Competitive Position" propose un regard intéressant sur le positionnement concurrentiel des produits et la dynamique qui peut en découler (https://tinyurl.com/yatwnng2). Le lecteur appréciera les exemples réels proposés qui améliorent la compréhension de la démarche proposée et qui donnent envie de mettre tout cela en pratique.
Malheureusement, il m'a manqué quelques détails pratiques sur la mise en œuvre des calculs qui donnent un regard plus objectif sur les différentes positions concurrentielles (régression linéaire). Ce qui en complique la mise en œuvre. Peut-être que la lecture du document, du même auteur, de la même époque, "Analysis Competition" (https://tinyurl.com/y9rfynyn) nous donnera quelques éclaircissements...