A plusieurs reprises, ces dernières semaines, j'ai été interrogé sur les conditions et l'évaluation du succès de dispositifs de veille. Il est vrai qu'on est régulièrement confronté au mal-être de responsables de ces dispositifs en manque de reconnaissances ou qui peinent à justifier de leur ROI, quand bien même ils délivrent un travail considérable d'une qualité irréprochable.
Une première réflexion devrait interroger les conditions de succès. Qui doit évaluer le succès d'une initiative et comment. Le technicien qui a mis en place une application de collecte automatisée d'information? Le chef de projet qui a imaginé un processus sans faille pour la production de délivrables de veille de haute qualité? Le client qui reçoit une réponse adéquate à un de ses besoins?... Et c'est là qu'on se rend compte que les projets de veille, d'intelligence économique et même d'intelligence stratégique ne diffèrent pas vraiment des autres projets. Il s'agit d'atteindre un objectif (nouveau ou unique) dans le cadre d'une enveloppe de ressources (personnes, budget) en respectant un calendrier (temps).
Dans le monde de l'entreprise, le succès d'un projet se mesure à l'aune de la rencontre entre la proposition de valeur (le produit, d'une certaine manière) et les attentes des clients et se prépare en travaillant un modèle d'affaires. Celui-ci a pour objectif de décrire comment on va mobiliser des ressources internes et externes pour la réalisation de tâches qui permettront de rencontrer de manière rentable (revenus > coûts) les attentes de clients. L'équilibre à trouver est subtil, pas forcément évident et souvent long à trouver. Mon expérience de terrain, à la croisée des chemins entre le développement de projets d'entreprises et de projets d'IE/IS montre clairement que les points d'achoppement se situent dans la mise en adéquation de l'identification des clients, de l'expression de la proposition de valeur et de la valorisation des bénéfices engrangés. Comme dans n'importe quelle start-up, en fait.
A partir de là, et par analogie, on peut facilement déduire des facteurs de succès de la mise en oeuvre d'un projet de veille ou d'intelligence. En voici trois qui me semblent particulièrement décisifs:
l'existence d'un marché (des clients) dont la taille influencera la hauteur des ressources et des efforts impliqués, quitte à initier une dynamique de développement de ce marché
l'identification et l'expression de la valeur créée et capturée par le projet, qui sera composée d'éléments monétaires (facilement convertibles en argent) et d'autres non monétaires (non convertibles en argent) et qui sera confrontée aux coûts opérationnels (monétaires et non monétaires)
s'inscrire dans une dynamique d'apprentissage et d'adaptation (pivots) pour trouver le plus rapidement et le plus surement possibles un bon fit entre le marché et votre proposition de valeurs/vos produits
Une telle démarche pourrait, par exemple, resynchroniser les clients et leurs attentes avec les activités des veilleurs, leurs rapports, de qualité, devenant de utiles (permettant la prise de décision) et plus simplement intéressants.
Saras Sarasvathy a étudié le comportement des entrepreneurs et dans cette conférence TEDxMidAtlantic en 2010, elle nous livre quelques unes de ses observations. Pas forcément intuitives. Au-delà de la mise en évidence d'une troublante similitude entre le développement théorique de la science (à partir du XVIème siècle) et celui de l'entrepreneuriat aujourd'hui, elle est porteuse d'une nouvelle, somme toute peu emballante pour les experts en études de marchés comme pour les veilleurs. Non seulement les entrepreneurs n'aiment pas les études de marchés mais ils sont aussi suspicieux vis à vis des informations prédictives de toutes natures. En revanche, ils aiment avoir le contrôle et se focalisent sur ce qu'ils maîtrisent. Comme ils maîtrisent leur futur, ils ne doivent pas le prévoir.
Somme toute, le point de départ des entrepreneurs est assez commun: ils construisent sur base de qui ils sont, de ce qu'ils savent et de ceux qu'ils connaissent. A partir de là, ils n'investissent que ce qu'ils peuvent perdre. Ils essaient alors d'embarquer dans leur aventure des personnes, des associés, qui ne mettront à disposition que ce qu'ils sont, ce qu'ils connaissent, ceux qu'ils connaissent. Jamais plus que ce qu'ils peuvent perdre.
Il m'intéresse également de constater que ce qu'elle décrit du comportement des entrepreneurs, notamment leur propension à rapidement sortir de leur cocon, pour parler et rencontrer des gens, pour leur proposer leur idée, un produit qui n'existe pas... est assez similaire à la démarche "lean startup". Et en cas de faible écho, ils n'hésitent pas à écouter et pivoter.
De-là à se dire dire que, parfois, l'intelligence économique se trompe de cible...
Hier soir, à la télé, j'ai entendu quelque chose de surprenant. Enfin, surprenant pour quelqu'un comme moi, un professionnel de la réflexion sur les modèles d'affaires. La parole était donnée à un grand cuisinier, multi-étoilé, qui réagissait à la décision française d'imposer un couvre-feu dans les grandes villes, qui le coupe des services du soir. Il évoquait les difficultés auxquelles il allait devoir maintenant faire face, en plus de tous les efforts déjà consentis par la corporation. Et il a eu cette affirmation étonnante: "Pour faire face à cette situation, nous avons été créatifs. Nous avons décidé d'ouvrir le samedi et le dimanche..."
Je ne doute pas que cette décision, d'ouvrir le WE, puisse être un challenge. Ce qui retient mon attention, dans cette tentative de pivot, c'est le manque de réflexion. Elle donne l'impression que ce cuisinier a sauté sur une des premières idées, une des plus évidentes. A priori. Un peu comme tous ces restaurateurs qui au début de la pandémie se sont lancés, sans trop de réflexion, ni de préparation, sur la livraison à domicile. Bien sûr, cette évolution de l'offre semble pertinente, réaliste, accessible à tous les acteurs. Mais à l'analyse, ou à l'expérience, il apparaît assez rapidement qu'une telle modification de la manière de travailler, même légère, peut entraîner des modifications profondes du modèle d'affaires. Et donc, rapidement, on a vu bon nombre de restaurants faire machine arrière et quitter le domaine du take-away.
Dans son récent article (Business Harvard Review - 7 juillet 2020 - How Businesses Have Successfully Pivoted During the Pandemic - https://tinyurl.com/y9hoztb4) Mauro F. Guillén nous parle justement de stratégies de pivotage mises en œuvre par des certaines entreprises. Il évoque d'ailleurs quelques pivots moins évidents pour les restaurateurs.
Pivoter, à priori, c'est bien. En première analyse, cela semble une excellente décision. Evidente. Mais malgré tout, la véritable question est celle de l'opportunité de ce pivot. Je n'ai bien sûr pas de réponse à cette question. Elle dépend de tant de paramètres, spécifiques à chaque acteurs. Par contre, ce que je peux dire, c'est que rares sont les entrepreneurs, surtout parmi les plus petits, qui ont le temps, l'énergie et les compétences pour mener cette réflexion en autonomie. A ceux-là, je recommande chaudement de se faire accompagner pour étudier leur situation et envisager les pistes qui s'ouvrent à eux, les plus évidentes comme les plus surprenantes. Les décisions n'en seront que plus rapides, plus pertinentes, plus rentables...
Ces derniers jours, la rédaction de billets relatifs à la gestion des documents et de l'information a ravivé quelques souvenirs anciens, du temps où j'étais actif dans ce domaine. Plus particulièrement les formations à la gestion de documents que j'animais pour les fonctionnaires des Institutions Européennes. Les principes de base, qu'il fallait inculquer aux participants, étaient bons et pertinents. Je les ai donc gardé en tête, et aujourd'hui, j'ai le plaisir de partager avec vous cinq premières bonnes pratiques, valables tant dans les environnements papier que numériques.
La première consiste à définir le concept de dossier. Les documents que vous recevez sont, pour une grande part, liés à ce qu'on pourrait appeler une "affaire", c'est-à-dire une vente, une installation, une intervention... Et pour chaque affaire, il devrait y avoir un début et une fin. Il convient donc de définir les "affaires", leurs dates de début et leurs dates de clôture.
En deuxième phase, il convient de faire la différence entre les documents officiels et les documents de travail. Les premiers sont ceux qui portent des engagements pris par votre organisation, ou envers votre organisation. Les définitions de dossiers devraient contenir un inventaire des documents officiels obligatoires. La partie "documents officiels" des dossiers doit être unique et conservée dans un endroit sécurisé. Les "documents de travail" sont ceux qui sont propres aux personnes. Ce sont souvent des notes ou des brouillons. Ces documents n'ayant aucune valeur "légale", seulement une valeur opérationnelle leur gestion est une responsabilité individuelle. Il peut donc en exister plusieurs, rangés en des endroits différents. Ils peuvent être perdus sans pertes, donc ne nécessitent pas d'être particulièrement protégés.
Il est important de clôturer (administrativement) les dossiers. Cela consiste à attribuer une date de clôture et à verser les dossiers dans les archives intermédiaires. Cette opération doit être accompagnée d'un nettoyage du contenu du dossier pour s'assurer que tous les documents obligatoires sont bien présents et pour ne conserver que les documents officiels. Lorsque la distinction entre documents officiels et documents de travail a été bien gérée, ce nettoyage est très facile et très rapide. On garde le "dossier officiel", on jette tous les "dossiers de travail". On essaiera d'éviter le piège de la conservation de documents de travail, qui pourraient servir de base à de nouveaux documents. Ils ne devraient pas être dans des dossiers, mais dans d'autres espaces de stockage individuels.
Une des règles d'or de la gestion de dossiers est qu'un dossier clôturé ne peut en aucun cas être rouvert! On ne peut en sortir ou y ajouter aucun document. Si un tel besoin existe, il faut alors soit se faire à l'idée qu'on a à faire à une nouveau dossier, soit réviser la définition des dossiers et les conditions de leurs clôtures.
La dernière bonne pratique que je partage avec vous aujourd'hui concerne l'attribution d'une durée de conservation des dossiers clôturés (la clôture administrative marque le début de la durée de conservation). Il est vrai qu'on parle plus souvent de la durée de conservation des documents, mais dans les faits, c'est la durée de conservation des dossiers qui prime. Celle-ci ne devrait pas être inférieure à la plus longue durée de conservation associée à une document dans le dossier. Mais d'autres éléments peuvent influencer vos décisions en la matière, comme la durée de vie de l'objet ou de la machine concernés, qu'il s'agisse d'un canapé ou d'un four industriel dont la durée de vie se compte en décennies.
Dernière petite remarque, mais qui a son importance, pensez au choix du format de conservation de vos documents. Peu importe que vous conserviez vos documents en format papier ou en format électronique, ce qui doit guider votre choix est la compatibilité avec la durée de vie et de conservation de vos documents. Assurez-vous que dans 5 ans, 10 ans, 50 ans... vous soyez toujours en mesure de lire vos documents en trouvant la bonne balance entre les conditions (coûts) de stockage et le besoin de gérer les évolutions technologiques qui pourraient rendre vos formats de conservation obsolètes.
Là-dessus, je vous souhaite une bonne journée de travail.
La méconnaissance des outils informatiques, notamment "office", risque mortel pour les organisations - https://tinyurl.com/y5q7en7m
C'est fort probablement de l'intelligence, mais je ne saurais dire si cette intelligence est économique, stratégique ou autre... En tout cas, une bonne compréhension et une bonne maîtrise des outils utilisés quotidiennemetn, plus spécifiquement des outils informatiques sont gages d'une d'une longue vie, paisible... pour les organisations.
Lors de mes premiers contacts avec les entreprises qui m'acceptent pour les accompagner pour un bout de chemin, dans une démarche d'intelligence stratégique, parmi les toutes premières questions, systématiquement, je leur pose deux questions. Qu'est-ce qui fait leur succès (ce qui explique qu'elles sont toujours-là) et qu'est-ce qui pourrait causer leur mort. La première donne des indications sur les différenciations qu'il serait sans doute utile de renforcer alors que la seconde permet de pointer des risques à éliminer. La surprise, mais avec le temps, ce n'en n'est plus vraiment une, réside dans la difficulté de mes interlocuteurs à répondre à ces deux questions...
La maîtrise des outils informatiques est rarement citée dans les risques importants auxquels l'organisation est confrontée. Fort probablement parce que du point de vue des dirigeants, tant que la terre tourne, il n'y a pas lieu de s'inquiéter. Même si, du côté du terrain, les utilisateurs souffrent plus ou moins fortement de l'inadéquation des outils aux besoins, ou plus simplement de mauvaises mises en œuvre ou utilisations.
La récente perte de 16.000 enregistrements de résultats positifs au covid-19 est pourtant là pour nous rappeler que, dans certains cas, ce risque existe et pourrait coûter la tête à certains (personnes ou organisations). Ainsi donc, PHE (Public Health England) a perdu 16.000 lignes dans une opération de transfert de données organisée autour de feuilles de calcul XLS. Cela laisse rêveur... (Covid: how Excel may have caused loss of 16,000 test results in England - https://tinyurl.com/y5wzt3wh) Il faut croire qu'il n'y a pas d'informaticien digne de ce nom dans leurs équipes. Ou qu'un manager, dans une logique de "management by excell" a cru bon pour son matricule de faire des économies de bout de chandelle.
Les limites d'Excell sont bien connues. Pourtant, de nombreuses organisations continuent, plus ou moins consciemment, à laisser certaines de leurs xls-based processes à flirter avec les limitations des feuilles de calcul de Microsoft (ou des autres aussi, d'ailleurs). Il faut sans doute en chercher les causes dans l'idée que "l'informatique" est considérée comme ne faisant pas partie du coeur de métier de l'organisation (!?!). Ce qui justifie l'outsourcing (l'éloignement) des principales compétences et responsabilités IT et pousse les équipes, pour assumer leurs tâches quotidiennes, à s'aider de logiciels inadaptés à leurs besoins/risques, et qu'ils ne connaissent pas vraiment. Notons d'ailleurs que cette méconnaissance de l'outil n'est pas propre à Excell. On peut très certainement considérer qu'il en va ainsi pour toutes les "suites office", traitements de textes en tête (il est sidérant de constater qu'en 2020, plus de 30 ans après l'apparition de cette classe de logiciels, une grande majorité des ses utilisateurs continuent à l'utiliser comme une machine à écrire... alors qu'elle a tellement plus à offrir...)
Cette réflexion renforce le message de mon dernier billet, qui engage les dirigeants d'entreprise à investir davantage dans les pratiques de gestion documentaire, leurs outils et formations pour développer les compétences de leurs personnels... (La gestion documentaire, une compétence de plus en plus indispensable... - https://tinyurl.com/y52gqql8).
Cette réflexion commence par un effort pour comprendre Teams, l'outil collaboratif de Microsoft, qui n'arrête pas de gagner en popularité et que mon employeur m'invite à utiliser, bientôt. Et la seule information contextuelle que je reçois est que Teams remplacera Zoom, décision conforme aux échos que j'ai en cette période de confinement et de développement du télétravail. Teams et Zoom seraient concurrents...
Quelques pages Web plus tard, il faut bien me rendre à l'évidence que les deux applications ne jouent pas dans la même catégorie. Le premier est surtout un environnement de travail collaboratif, avec une fonctionnalité de vidéo-conférence, alors que le deuxième est une application spécialisée en échanges vidéos... Pas tout à fait pareil...
Donc Teams permet les réunions vidéos, le partage de fichiers et autres contenus, des flux de conversations... entre collègues d'une même organisation, mais aussi entre partenaires d'entreprises différentes. Et là, on ne se refait pas, les premières questions qui me viennent sont relatives à la propriété des documents (et de l'information), et à la conservation de tout ce qui est échangé et partagé (où? chez qui...). D'autant que si le concept de travail collaboratif est bien appréhendé par les travailleurs, Teams deviendra rapidement l'espace principal de conservation des données, informations, échanges et documents relatifs à un projet, au détriment des espaces plus traditionnels (les files systems) au risque de déstabiliser la gestion documentaire de l'organisation.
Parmi les entreprises que je côtoie, visite, accompagne... rares sont celles qui sont vraiment bien organisées en matière de gestion documentaire. Bien sûr, elles ont adopté une organisation intuitive et pragmatique qui leur permet de faire face aux besoins quotidiens. Mais ces organisations, pour pragmatiques qu'elles soient, sont loin d'être "bullet proof". Le dossier unique (papier ou électronique) reste un concept. L'archivage est allègrement confondu avec les back-ups. Les documents engageant (légaux) sont traités comme les documents de travail. Les niveaux de sécurité (confidentialité) des informations et des documents sont au mieux aléatoires et aucune instruction n'y est attachée. Le "au cas où" est la première raison de conserver des documents. Les conditions d'ouverture de dossiers sont laissées à l'appréciation des uns et des autres. Et dans bien des cas, il n'y a pas de (procédure de) clôture. Sans compter que la messagerie est régulièrement utilisée comme un espace de stockage et de conservation des documents... Bref, c'est bien souvent chaotique. Et l'apparition des applications collaboratives, qui invitent les employés à jouer aux passe-murailles, n'arrange rien à l'affaire.
Il me semble donc urgent de recommander aux chefs d'entreprises de s'intéresser davantage aux faits documentaire/informationnel dans leurs entreprises. D'aller au-delà de l'idée que "et pourtant elle tourne" car il y a des gisements d'efficience à aller chercher et des risques (non négligeables) à réduire. De mesurer l'importance de chaque document/information et de leur appliquer un traitement adapté. De faire un inventaire circonstancié, sans oublier les outils et les pratiques qui pourraient échapper à leur autorité. Et surtout, d'éduquer le personnel car sans bonne compréhension, il n'y a pas de bonne application.
Kelly Bertog, sur Medium début avril dernier, partageait avec ses lecteurs cinq possibilités de pivots que les entreprises pourraient envisager face aux bouleversements de marchés induits par la situation pandémique (https://tinyurl.com/y2sf49ug). En l'occurrence, il suggère les mouvements stratégiques suivants:
proposer plus
proposer moins
résoudre un autre problème
cibler d'autres clients
adapter son modèle d'affaires
Pourquoi pas! Même si on pourrait aussi considérer que les quatre premières propositions relèvent en fait de la cinquième, adapter son modèle d'affaires. Et que, par ailleurs, on ne sera probablement pas les seuls à envisager ces mouvements. Le risque est donc grand de se déplacer vers une océan bien rouge, de plus en plus rouge... (Les 6 écueils à éviter dans la quête d'un nouvel océan bleu - https://tinyurl.com/ya33x4h2)
Bien sûr, l'idée même d'adapter son modèle d'affaires est saine. Et cette réflexion a sa place dans une démarche d'intelligence stratégique. Mais elle ne devrait pas être la seule. D'autres, faire le gros dos et attendre que l'orage passe, réduire la voilure, se retirer du marché... sont aussi des postures possibles. En fait, ces prises de décisions devraient s'intégrer dans une réflexion plus globale qui répondrait à des questions comme:
comment les comportements de mes clients vont-ils évoluer? vont-ils consommer moins? plus? autrement? sur quel horizon?
comment l'offre sur mon marché va-t-elle évoluer? parmi les acteurs qui vont décider de changer leurs modèles d'affaires, lesquels vont-ils quitter mon marché? combien vont-il arriver sur mon marché? au final, quid de mes parts de marchés potentielles?
que vont faire les acteurs de mon marché?
comment va se comporter le marché vers lequel je lorgne? comment va-t-il réagir aux nouveaux comportement des clients, à ceux de nouveaux entrants...
Bref, il y a de quoi faire pour les praticiens d'intelligence stratégique
Ce matin, mon regard a été attiré par le titre d'un article publié sur Medium (https://tinyurl.com/y2axctsn). Mais avant de le lire, j'ai checké l'auteur...
Vous, je ne sais pas, mais moi, le nom de l'auteur, et surtout sa photo, ont changé la nature de mon intérêt pour cet article. L'intérêt initial, plutôt méthodologique (comment l'étude de marché a-t-elle été réalisée, que peut-elle m'apprendre comme bonnes pratiques) a viré plutôt sarcastique (il y a une arnaque là-dessous, où est-elle?)
La cause? la photo de Jonh Smith qui ressemble trop à celle de (son cousin?) Will...
Il y a quelques années, en 2015, Ben Wellington, un "data scientist" de New-York, a eu l'honneur de la scène d'un TEDx. Il a saisi l'occasion pour nous montrer comment utiliser des données pour impacter son environnement. Pas en utilisant des supers ordinateurs ni même des données complexes, mais en restant simple, en défendant une idée et en racontant des histoires. D'ailleurs, ses conseils sont aussi simples:
connectez-vous aux gens
focalisez-vous sur une idée
restez simples
explorez ce que vous connaissez
Ces quelques conseils me semblent bien pertinents pour mon activité de professionnel de l'information et de l'intelligence stratégique. Parce que finalement, ce que Ben Wellington faite avec ses données (données ouvertes mises à disposition par la ville de New-York), ce n'est rien d'autre que de l'influence. Certes, pas à chaud (défendre ses intérêts en réaction à une autre initiative défavorable) mais à froid (et dans une vue citoyenne). Simplement, il met des faits en évidence, rend publique son histoire (et croise les doigts en espérant qu'une personne influente la lise et s'en empare). Et apparemment, de temps en temps, cela fonctionne...
Il y a peut-être derrière cette conférence quelque chose à systématiser dans les processus informationnel et d'influence de nos entreprises...
En quelques phrases d'introduction, Adrien Book, dans son article "COVID-19: Accelerator for Business Model Innovation in China" nous fait comprendre que la solution à la crise que nous vivons n'est pas, pour la plupart des entreprises, dans la course à de nouveaux clients ni même dans un pivot de la proposition de valeur. Mais plutôt dans un exercice d'innovation de modèles d'affaires, basé sur la chute de certaines barrières, notamment dans les canaux, voire dans les cibles de clientèles. Pour illustrer son propos, il prend quelques exemples chinois (https://tinyurl.com/y3v6cxpr).
A travers ses exemples, on identifie quelques chutes de barrières, qui ouvrent de nouvelles perspectives:
le "social selling" qui peut aller jusqu'à transformer tous les employés en gérants de boutiques en ligne, exploitant ainsi les qualités d'influenceurs et les réseaux de chacun
le recours à l'innovation open source, qui peut déstabiliser certains marchés et favoriser l'émergence de nouveaux acteurs
le partage de ressources entre entreprises, pour mieux les rentabiliser et en réduire le coût
les développement des activités sans contacts humains (livraisons), qui favorisent notamment les recours à des véhicules autonomes (de tous types, voitures, drones...)
Et dans votre secteur d'activités, avez-vous déjà identifié les barrières qui sont tombées ou qui tomberont bientôt? Dans cette hypothèse, avez-vous déjà évalué l'impact probable sur votre marché et voter futur?
De temps en temps, au gré de mes lectures des commentaires des uns et des autres à propos de la pandémie que nous vivons, je me sens moins seul... Ce sentiment n'a rien à voir avec le virus lui-même. Il est plutôt lié à l'analyse et à l'utilisation des chiffres et autres statistiques. Ce sentiment nait à la lecture d'articles qui démontent l'utilisation fallacieuse de certaines données et de la congruence avec certains de mes billets qui dénoncent les mêmes faits. Par exemple, c'est le cas de cet article des décodeurs du Monde qui démonte une affirmation pour le moins osée: "Covid-19: les chiffres de la mortalité de cet été prouvent-ils que «l’épidémie est terminée»?" (https://tinyurl.com/yxdlaqes). Pour ma part, un des mes derniers billets sur le sujet visait des propos alarmistes partagés par un médecin, à l'aube de la pandémie (coronavirus - 3 millions de belges touchés en 3 semaines - nous serons tous touchés! - https://tinyurl.com/y3b47j3y). Malheureusement, aucun domaine n'est épargné. Par contre, sans surprise, ce sont les messages à caractères (sous-entendus) commercial les plus touchés... Je ne peux donc qu'espérer que ces coups de projecteurs dénonçant ces biais d'interprétation (volontaires ou non), fassent taches d'huile en ayant un effet pédagogique plus large qui développera l'esprit critique des internautes. Et que nous serons de plus en plus nombreux à faire la différence entre les vessies et les lanternes.
C'est le message de Ash Maurya dans son livre "Running Lean" (Editions Diateino - 978-2354561239), qu'il a écrit en écho au livre "The Lean Startup" d'Eric Ries. Et après y avoir consacré pas mal de temps ces dernières semaines, jusqu'à tester certaines de ses idées en "live" dans quelques accompagnements, je dois avouer que ce point de vue est bien en ligne avec ma conception de l'intelligence stratégique. L'objet du livre est le début de la vie des startups, ce moment où les créateurs tâtonnent à la recherche de leur premier fit de marché (produit/client). Mais en fait, les réflexions sont aussi pertinentes pour toutes les initiatives menant à de nouveaux produits. Il nous dit que dans la phase de recherche du nouveau fit, l'objectif à poursuivre est d'acquérir de nouvelles connaissances sur ses clients et leurs attentes plutôt que de conclure des contrats de vente (mais qu'il faut bien sûr se réjouir en cas de vente . L'idée est de raccourcir le plus possible le "time to market" en réduisant au maximum les efforts inutiles, parmi lesquels surtout ceux consacrés à finaliser des produits (même prototypes) avant de savoir comment ils seront reçus par le marché. Ash Maurya nous suggère donc d'émettre et de tester des hypothèses sur base de MVP (Minimum Viable Product) même inexistants (il sera toujours temps de leur donner vie en cas d'intérêt). Ces hypothèses à tester seront choisies en fonction de leur impact probable sur le pérennité du projet, en commençant par celles, non pas qui pourraient contribuer au succès, mais bien qui marqueraient sûrement l'échec. Car l'idée est bien celle-là, il s'agit d'identifier le plus rapidement possible les impasses, pour ne pas s'y engager... Mes premiers constats de terrain sont que l'idée de tester des hypothèses probablement vouées à l'échec est contre-intuitive. Et qu'elles sont difficiles à formuler. Certainement autant que des MVP "virtuelles". Mais les informations et connaissances ainsi recueillies sont pertinentes, utiles et au final encourageantes...
Amis lecteurs, oui, cela fait près de 6 mois que j'ai levé le pied sur la publication de billets sur mon blog. J'en suis le premier désolé puisque cette mise en veille est, sans surprise, liée aux circonstances que nous vivons tous actuellement. Un peu les aspects sanitaries, mais pas trop, beaucoup plus le "nouveau monde" qui en a écoulé. Toujours est-il que pour de nombreuses raisons, mon organisation personnelle a été chamboulée. Confinement, déconfinement, reconfinement partiel, télétravail, temps-plein, un peu moins, un peu plus, vacances... Autant de raisons de se déconnecter... Sans oublier "l'état du marché". J'en ai profité pour consacrer du temps, de l'énergie et de la créativité à d'autres projets... Les choix politiques ont considérablement affecté l'ensemble de la société. Mes clients, ceux que j'accompagne dans une démarche d'intelligence stratégique n'ont naturellement pas été épargnés. A vrai dire, même s'ils ont connu des fortunes diverses, ils ont tous été considérablement impactés par les mesures de confinement. Et dans une belle quasi unanimité, ils ont suspendu les missions d'accompagnement en cours... Subitement, ils avaient le tête à autre chose... Six mois de crise. De nombreux constats et apprentissages, parmi lesquels cette question: l'intelligence stratégique a-t-elle sa place dans les situations de crise? La question n'est pas vite répondue Assurément, les premières séquences, celles qui ressemblent au "sauve qui peut", ne réservent que peu de place à l'IS. Pour la suite, c'est moins clair et sans doute intimement lié à la vitesse de résilience de chaque acteur, ses besoins d'analyser sa nouvelle situation, les impacts sur son marché et à sa probable évolution. De mon coté, notre politique est de proposer du temps long à nos entreprises. Dans ce contexte, nous avions peu de place dans les réactions. Mais c'est maintenant la rentrée et on peut considérer que la situation est globalement stabilisée. On va donc pouvoir progressivement revenir sur la scène...
C'est la question que certains se posent, se basant sur certaines définitions de l'intelligence économique/stratégique dont celle qui affirme qu'elle a pour vocation d'apporter la bonne information à la bonne personne au bon moment pour prendre des bonnes décisions. Et de construire un raisonnement qui conduit à un constat de carence, dans lequel la situation que l'on vit aujourd'hui est le résultat de mauvaises décisions qui auraient dû être évitées grâce à de la bonne information. C'est, en tout cas, l'opinion que je lis dans un récent article publié dans le journal Les Echos (L'intelligence économique doit faire sa transition numérique - Bertran Viala - Christophe Bisson - 22 juillet 2020 - https://tinyurl.com/y47u5ogq).
La conclusion de l'article, qui appelle au développement d'outils à base d'intelligence artificielle et de machine learning pour mieux traiter l'information et aider à la prise de bonnes décisions m'étonne un peu. Parce que, soyons de bon compte, dans le cas de la pandémie que nous vivons, et dont la question de la pertinence des décisions est à la base de l'article, le souci ne semble pas être du côté de l'information. D'une part, peu de pays ont pris les meilleures décisions, même dans le clan des champions en IE, et d'autre part, la crise ne s'est probablement pas jouée sur des informations particulièrement difficiles à obtenir et analyser. On ne peut même pas parler de défaut d'analyse de risques ni d'anticipation puisque le risque pandémique était pris en compte dans de nombreux plans de crises dans lesquels l'option "confinement généralisé" était largement refusée au profit de l'identification des personnes contaminées et de leur isolement temporaire.
En fait, comme souvent, de nombreuses décisions opérationnelles (prises durant la crise) sont la conséquence de décisions stratégiques prises bien en amont. Par exemple, dans le cas qui nous préoccupe, la politique de gestion des stocks de masques qui à un moment n'ont plus été regardés comme un actif mais comme un coût à réduire au maximum.
En fait, ma pratique et mes lectures me laissent penser que très souvent, les décideurs disposent de bien assez d'informations pour prendre leurs décisions. Mais que ce qui fait défaut, c'est plutôt les mécanismes de prises de décisions ainsi que les objectifs et les motivations (réduire les stocks de masques dans un objectif de réduction des coûts était sans doute une bonne décision...) Dans cette analyse,Rajouter une couche technologique pour "améliorer" le côté information de l'équation ne me paraît pas la démarche la plus utile...
Jean-Dominique Michel est anthropologue de la santé (https://tinyurl.com/y8y8gpvn). Il étudie depuis longtemps les pratiques de santé à travers le monde. Son métier consiste à comprendre les littératures médicales. Ces dernières semaines, il s'est intéressé, comme tant d'autres, à l'évolution de l'épidémie du corona virus, principalement à partir d'observations personnelles alimentées par l'étude de publications scientifiques sur la question (procédé qui est au cœur de son activité professionnelle). Il a rendu public ses travaux et son point de vue au travers de nombreux articles, notamment ceux publiés sur son blog (https://tinyurl.com/y9spx3b4). A le lire, il est évident que ses analyses et points de vue vont à l'encontre des discours officiels. Il a publié, il y a quelques semaines, un livre intitulé "Anatomie d'une crise sanitaire" qu'il aurait voulu titrer "Anatomie d'un désastre". A l'occasion de deux interviews réalisées fin avril et début mai par le site www.athle.ch. Ces deux interviews sont disponibles sur youtube (https://tinyurl.com/y7s48f6s - https://tinyurl.com/y77xo78b). Si elles ont retenu mon attention, c'est que le discours est mesuré et bien construit. Bien sûr, il m'est impossible de pointer d'éventuelles erreurs factuelles ou propos destinés à tromper le public, néanmoins les discours est marqué du sceau du bon sens, en tout cas, lorsqu'il s'exprime sur des sujets que je comprends et connais quelque peu. Même lorsqu'il pointe des erreurs ou des aberrations logiques et décisionnelles et qu'il déconstruit une partie des discours officiels. Par ailleurs, les propos qu'il tient sur les pratiques d'analyses documentaires me semblent très en phase avec les bonnes pratiques qu'on attend de professionnels de l'information, au rang desquels les praticiens de l'intelligence économique. Une de ses remarques, qui doit retenir notre attention est relative à la gestion de crise. Son analyse est que notre monde occidental vient de faire la démonstration de son incapacité à gérer une crise, surtout dans son entêtement à vouloir respecter ses cadres normatifs au détriment du pragmatisme requis par l'urgence. Il qualifie cet aspect "d'imbécilité technique", faiblesse de pensée, en ce que notre maîtrise technique nous aveugle et nous empêche de trouver des solutions simples mais appropriées. Il pointe ensuite nos difficultés à sortir de pensées et de croyances erronées. Les scientifiques un peu moins que les politiques. In fine, à l'aune de nos pratiques d'intelligence stratégique, que peut-on retenir? Notamment:
se méfier des relations de causalité et de corrélations
lorsqu'on a travaillé des scénarios de crise, ne pas les oublier et en tenir compte
être attentif au fait que l'intelligence collective peut mal tourner
veiller à la qualité des processus de décision (et celle des personnes impliquées)
