Il y a quelques années, en 2015, Ben Wellington, un "data scientist" de New-York, a eu l'honneur de la scène d'un TEDx. Il a saisi l'occasion pour nous montrer comment utiliser des données pour impacter son environnement. Pas en utilisant des supers ordinateurs ni même des données complexes, mais en restant simple, en défendant une idée et en racontant des histoires. D'ailleurs, ses conseils sont aussi simples:
connectez-vous aux gens
focalisez-vous sur une idée
restez simples
explorez ce que vous connaissez
Ces quelques conseils me semblent bien pertinents pour mon activité de professionnel de l'information et de l'intelligence stratégique. Parce que finalement, ce que Ben Wellington faite avec ses données (données ouvertes mises à disposition par la ville de New-York), ce n'est rien d'autre que de l'influence. Certes, pas à chaud (défendre ses intérêts en réaction à une autre initiative défavorable) mais à froid (et dans une vue citoyenne). Simplement, il met des faits en évidence, rend publique son histoire (et croise les doigts en espérant qu'une personne influente la lise et s'en empare). Et apparemment, de temps en temps, cela fonctionne...
Il y a peut-être derrière cette conférence quelque chose à systématiser dans les processus informationnel et d'influence de nos entreprises...
En quelques phrases d'introduction, Adrien Book, dans son article "COVID-19: Accelerator for Business Model Innovation in China" nous fait comprendre que la solution à la crise que nous vivons n'est pas, pour la plupart des entreprises, dans la course à de nouveaux clients ni même dans un pivot de la proposition de valeur. Mais plutôt dans un exercice d'innovation de modèles d'affaires, basé sur la chute de certaines barrières, notamment dans les canaux, voire dans les cibles de clientèles. Pour illustrer son propos, il prend quelques exemples chinois (https://tinyurl.com/y3v6cxpr).
A travers ses exemples, on identifie quelques chutes de barrières, qui ouvrent de nouvelles perspectives:
le "social selling" qui peut aller jusqu'à transformer tous les employés en gérants de boutiques en ligne, exploitant ainsi les qualités d'influenceurs et les réseaux de chacun
le recours à l'innovation open source, qui peut déstabiliser certains marchés et favoriser l'émergence de nouveaux acteurs
le partage de ressources entre entreprises, pour mieux les rentabiliser et en réduire le coût
les développement des activités sans contacts humains (livraisons), qui favorisent notamment les recours à des véhicules autonomes (de tous types, voitures, drones...)
Et dans votre secteur d'activités, avez-vous déjà identifié les barrières qui sont tombées ou qui tomberont bientôt? Dans cette hypothèse, avez-vous déjà évalué l'impact probable sur votre marché et voter futur?
De temps en temps, au gré de mes lectures des commentaires des uns et des autres à propos de la pandémie que nous vivons, je me sens moins seul... Ce sentiment n'a rien à voir avec le virus lui-même. Il est plutôt lié à l'analyse et à l'utilisation des chiffres et autres statistiques. Ce sentiment nait à la lecture d'articles qui démontent l'utilisation fallacieuse de certaines données et de la congruence avec certains de mes billets qui dénoncent les mêmes faits. Par exemple, c'est le cas de cet article des décodeurs du Monde qui démonte une affirmation pour le moins osée: "Covid-19: les chiffres de la mortalité de cet été prouvent-ils que «l’épidémie est terminée»?" (https://tinyurl.com/yxdlaqes). Pour ma part, un des mes derniers billets sur le sujet visait des propos alarmistes partagés par un médecin, à l'aube de la pandémie (coronavirus - 3 millions de belges touchés en 3 semaines - nous serons tous touchés! - https://tinyurl.com/y3b47j3y). Malheureusement, aucun domaine n'est épargné. Par contre, sans surprise, ce sont les messages à caractères (sous-entendus) commercial les plus touchés... Je ne peux donc qu'espérer que ces coups de projecteurs dénonçant ces biais d'interprétation (volontaires ou non), fassent taches d'huile en ayant un effet pédagogique plus large qui développera l'esprit critique des internautes. Et que nous serons de plus en plus nombreux à faire la différence entre les vessies et les lanternes.
C'est le message de Ash Maurya dans son livre "Running Lean" (Editions Diateino - 978-2354561239), qu'il a écrit en écho au livre "The Lean Startup" d'Eric Ries. Et après y avoir consacré pas mal de temps ces dernières semaines, jusqu'à tester certaines de ses idées en "live" dans quelques accompagnements, je dois avouer que ce point de vue est bien en ligne avec ma conception de l'intelligence stratégique. L'objet du livre est le début de la vie des startups, ce moment où les créateurs tâtonnent à la recherche de leur premier fit de marché (produit/client). Mais en fait, les réflexions sont aussi pertinentes pour toutes les initiatives menant à de nouveaux produits. Il nous dit que dans la phase de recherche du nouveau fit, l'objectif à poursuivre est d'acquérir de nouvelles connaissances sur ses clients et leurs attentes plutôt que de conclure des contrats de vente (mais qu'il faut bien sûr se réjouir en cas de vente . L'idée est de raccourcir le plus possible le "time to market" en réduisant au maximum les efforts inutiles, parmi lesquels surtout ceux consacrés à finaliser des produits (même prototypes) avant de savoir comment ils seront reçus par le marché. Ash Maurya nous suggère donc d'émettre et de tester des hypothèses sur base de MVP (Minimum Viable Product) même inexistants (il sera toujours temps de leur donner vie en cas d'intérêt). Ces hypothèses à tester seront choisies en fonction de leur impact probable sur le pérennité du projet, en commençant par celles, non pas qui pourraient contribuer au succès, mais bien qui marqueraient sûrement l'échec. Car l'idée est bien celle-là, il s'agit d'identifier le plus rapidement possible les impasses, pour ne pas s'y engager... Mes premiers constats de terrain sont que l'idée de tester des hypothèses probablement vouées à l'échec est contre-intuitive. Et qu'elles sont difficiles à formuler. Certainement autant que des MVP "virtuelles". Mais les informations et connaissances ainsi recueillies sont pertinentes, utiles et au final encourageantes...
Amis lecteurs, oui, cela fait près de 6 mois que j'ai levé le pied sur la publication de billets sur mon blog. J'en suis le premier désolé puisque cette mise en veille est, sans surprise, liée aux circonstances que nous vivons tous actuellement. Un peu les aspects sanitaries, mais pas trop, beaucoup plus le "nouveau monde" qui en a écoulé. Toujours est-il que pour de nombreuses raisons, mon organisation personnelle a été chamboulée. Confinement, déconfinement, reconfinement partiel, télétravail, temps-plein, un peu moins, un peu plus, vacances... Autant de raisons de se déconnecter... Sans oublier "l'état du marché". J'en ai profité pour consacrer du temps, de l'énergie et de la créativité à d'autres projets... Les choix politiques ont considérablement affecté l'ensemble de la société. Mes clients, ceux que j'accompagne dans une démarche d'intelligence stratégique n'ont naturellement pas été épargnés. A vrai dire, même s'ils ont connu des fortunes diverses, ils ont tous été considérablement impactés par les mesures de confinement. Et dans une belle quasi unanimité, ils ont suspendu les missions d'accompagnement en cours... Subitement, ils avaient le tête à autre chose... Six mois de crise. De nombreux constats et apprentissages, parmi lesquels cette question: l'intelligence stratégique a-t-elle sa place dans les situations de crise? La question n'est pas vite répondue Assurément, les premières séquences, celles qui ressemblent au "sauve qui peut", ne réservent que peu de place à l'IS. Pour la suite, c'est moins clair et sans doute intimement lié à la vitesse de résilience de chaque acteur, ses besoins d'analyser sa nouvelle situation, les impacts sur son marché et à sa probable évolution. De mon coté, notre politique est de proposer du temps long à nos entreprises. Dans ce contexte, nous avions peu de place dans les réactions. Mais c'est maintenant la rentrée et on peut considérer que la situation est globalement stabilisée. On va donc pouvoir progressivement revenir sur la scène...
C'est la question que certains se posent, se basant sur certaines définitions de l'intelligence économique/stratégique dont celle qui affirme qu'elle a pour vocation d'apporter la bonne information à la bonne personne au bon moment pour prendre des bonnes décisions. Et de construire un raisonnement qui conduit à un constat de carence, dans lequel la situation que l'on vit aujourd'hui est le résultat de mauvaises décisions qui auraient dû être évitées grâce à de la bonne information. C'est, en tout cas, l'opinion que je lis dans un récent article publié dans le journal Les Echos (L'intelligence économique doit faire sa transition numérique - Bertran Viala - Christophe Bisson - 22 juillet 2020 - https://tinyurl.com/y47u5ogq).
La conclusion de l'article, qui appelle au développement d'outils à base d'intelligence artificielle et de machine learning pour mieux traiter l'information et aider à la prise de bonnes décisions m'étonne un peu. Parce que, soyons de bon compte, dans le cas de la pandémie que nous vivons, et dont la question de la pertinence des décisions est à la base de l'article, le souci ne semble pas être du côté de l'information. D'une part, peu de pays ont pris les meilleures décisions, même dans le clan des champions en IE, et d'autre part, la crise ne s'est probablement pas jouée sur des informations particulièrement difficiles à obtenir et analyser. On ne peut même pas parler de défaut d'analyse de risques ni d'anticipation puisque le risque pandémique était pris en compte dans de nombreux plans de crises dans lesquels l'option "confinement généralisé" était largement refusée au profit de l'identification des personnes contaminées et de leur isolement temporaire.
En fait, comme souvent, de nombreuses décisions opérationnelles (prises durant la crise) sont la conséquence de décisions stratégiques prises bien en amont. Par exemple, dans le cas qui nous préoccupe, la politique de gestion des stocks de masques qui à un moment n'ont plus été regardés comme un actif mais comme un coût à réduire au maximum.
En fait, ma pratique et mes lectures me laissent penser que très souvent, les décideurs disposent de bien assez d'informations pour prendre leurs décisions. Mais que ce qui fait défaut, c'est plutôt les mécanismes de prises de décisions ainsi que les objectifs et les motivations (réduire les stocks de masques dans un objectif de réduction des coûts était sans doute une bonne décision...) Dans cette analyse,Rajouter une couche technologique pour "améliorer" le côté information de l'équation ne me paraît pas la démarche la plus utile...
Jean-Dominique Michel est anthropologue de la santé (https://tinyurl.com/y8y8gpvn). Il étudie depuis longtemps les pratiques de santé à travers le monde. Son métier consiste à comprendre les littératures médicales. Ces dernières semaines, il s'est intéressé, comme tant d'autres, à l'évolution de l'épidémie du corona virus, principalement à partir d'observations personnelles alimentées par l'étude de publications scientifiques sur la question (procédé qui est au cœur de son activité professionnelle). Il a rendu public ses travaux et son point de vue au travers de nombreux articles, notamment ceux publiés sur son blog (https://tinyurl.com/y9spx3b4). A le lire, il est évident que ses analyses et points de vue vont à l'encontre des discours officiels. Il a publié, il y a quelques semaines, un livre intitulé "Anatomie d'une crise sanitaire" qu'il aurait voulu titrer "Anatomie d'un désastre". A l'occasion de deux interviews réalisées fin avril et début mai par le site www.athle.ch. Ces deux interviews sont disponibles sur youtube (https://tinyurl.com/y7s48f6s - https://tinyurl.com/y77xo78b). Si elles ont retenu mon attention, c'est que le discours est mesuré et bien construit. Bien sûr, il m'est impossible de pointer d'éventuelles erreurs factuelles ou propos destinés à tromper le public, néanmoins les discours est marqué du sceau du bon sens, en tout cas, lorsqu'il s'exprime sur des sujets que je comprends et connais quelque peu. Même lorsqu'il pointe des erreurs ou des aberrations logiques et décisionnelles et qu'il déconstruit une partie des discours officiels. Par ailleurs, les propos qu'il tient sur les pratiques d'analyses documentaires me semblent très en phase avec les bonnes pratiques qu'on attend de professionnels de l'information, au rang desquels les praticiens de l'intelligence économique. Une de ses remarques, qui doit retenir notre attention est relative à la gestion de crise. Son analyse est que notre monde occidental vient de faire la démonstration de son incapacité à gérer une crise, surtout dans son entêtement à vouloir respecter ses cadres normatifs au détriment du pragmatisme requis par l'urgence. Il qualifie cet aspect "d'imbécilité technique", faiblesse de pensée, en ce que notre maîtrise technique nous aveugle et nous empêche de trouver des solutions simples mais appropriées. Il pointe ensuite nos difficultés à sortir de pensées et de croyances erronées. Les scientifiques un peu moins que les politiques. In fine, à l'aune de nos pratiques d'intelligence stratégique, que peut-on retenir? Notamment:
se méfier des relations de causalité et de corrélations
lorsqu'on a travaillé des scénarios de crise, ne pas les oublier et en tenir compte
être attentif au fait que l'intelligence collective peut mal tourner
veiller à la qualité des processus de décision (et celle des personnes impliquées)
C'est le point de vue développé par Christian du Jardin (http://www.kerawayconsulting.com/site/) dans son livre "Manager 3.0 - Sept principes pour accompagner le changement induit par l'intelligence artificielle" (isbn 978-2-37979-089-8).
Partant de l'idée que le développement de l'IA est déjà bien avancé et qu'il n'y aura pas de retour, il entend éveiller les managers, les décideurs de nos entreprises, à cette évolution inéluctable. Il s'adresse à tous, même (surtout) aux plus incultes d'entre-eux (dans le domaine de l'IA, bien sûr), en repartant des bases, pour leur expliquer qu'il n'y aura pas de salut en dehors d'une intelligence artificielle bien apprivoisée, ni pour leurs organisations, ni pour eux.
Ce livre, témoin à la fois d'une grande expérience pratique en management et d'une passion pour les robots modernes, affirme avec force que, face aux algorithmes numériques, le manager isolé, si bon soit-il, ne pourra s'en tirer seul. Une transmutation sera inévitable pour affronter les nouveaux challenges, qui passera par la mise en oeuvre des sept principes:
y aller pas à pas, sans précipitation, sans big bang
développer une feuille de route, pour ne pas se perdre en chemin
mettre le client au centre des solutions, car c'est lui qui fait le succès des projets
développer son intelligence émotionnelle, pour ne pas se perdre, ni ses équipes
s'entourer des bonnes compétences, parce que face aux machines, l'individu fait rarement le poids et qu'on va plus loin ensemble
travailler son équilibre personnel, pour rester performant sur la distance, et éviter tout burn out
rester lucide et clairvoyant, pour rester du bon côté de la force...
Bref, le manager 3.0 est celui qui collabore avec les robots en collaborant avec ses alter ego et qui amalgame intelligence stratégique et intelligence émotionnelle pour en faire de l'intelligence augmentée.
Nous venons de vivre 3 mois de confinement et de lockdown, 3 mois d'une situation quelque peu surréaliste à laquelle personne ne s'était préparé. A cette occasion, on a pu lire ça et là que les entreprises seraient bien inspirées d'en profiter pour initier une démarche d'intelligence économique/stratégique afin de de se positionner en vue de la reprise. Bien sûr, l'idée est loin d'être saugrenue. Pourtant, parmi les entreprises que je côtoie de près ou de loin, principalement des petites et micros entreprises, il semble que cela n'a pas encore été le cas.
Il faut bien constater que les premiers jours, dernière décade de mars ont été ceux de la sidération. Rapidement, dans la foulée de la surprise, c'est une certaine intelligence opérationnelle qui a pris le pouvoir. L'attention était focalisée sur le diagnostic et les mesures à prendre pour limiter les conséquences. Puis, dans l'ambiance "football panic" qui régnait alors, certains se sont lancés dans quelques innovations, soit par altruisme, soit par sentiment d'urgence... De ces derniers, nombreux sont ceux qui ont découvert, par la pratique, qu'un modèle d'affaires est un savant équilibre et qu'aucun pivot n'est instantané et que toute modification du modèle est une sorte de battement d'aile de papillon à New-York.
Je pense que ces 3 mois, qui sont heureusement derrière nous maintenant, n'étaient pas propices aux activités d'intelligence stratégique, voire même d'intelligence économique. Nous venons de vivre une situation de crise aiguë et majeure et nos pratiques (IE et IS) ne sont pas destinées à la gestion de crise. L'intelligence stratégique projette son regard sur le long terme, l'intelligence économique sur le moyen terme et la survie sur le très court terme. En mode "sauve qui peut", l'attention est naturellement consacrée à la survie. Et il n'y a guère de signaux faibles à traquer...
Les premiers pas de sortie de crise ne mèneront ostensiblement pas tout de suite vers le monde de demain auquel tant de gens aspirent. Ils seront surtout consacrés à panser les plaies et reconstruire les outils. Ou, pour certains, à une réflexion profonde sur le sens, la vision et la mission et donc sur le modèle d'affaires. Mais cette posture sera difficile à prendre et lourde de conséquences. Et il faudra avoir les reins encore assez solides.
Les stigmates de la crise vont sans doute perdurer longtemps, tant du côté de l'offre que de celui de la demande. Les cartes ont été rebattues et redistribuées. Dans cette nouvelle donne, les marchés vont présenter de nouveaux visages, de nouvelles dynamiques. Sans doute pas totalement différents, mais suffisamment pour invalider les habitudes et comportements "d'avant" et pour imposer de nouveaux cheminements d'apprentissages. Chaque entreprise gagnerait donc à mener une réflexion sur les cartes qu'elles ont maintenant en main, la manière de les jouer et les positions qu'elle souhaite occuper dans un futur plus ou moins proche. Et dans cette dynamique, sans surprise, il y aura une prime aux plus rapides et aux mieux informés.
En conclusion, les entreprises les plus ambitieuses déploieront sans nul doute des activités d'intelligence stratégique, pour définir de nouveaux objectifs et les moyens d'y arriver. Les entreprises les plus faibles continueront à se battre pour leur survie. Pour celles de l'entre-deux, il faudrait surveiller son environnement pour éviter, au minimum, d'intégrer le groupe des plus faibles ce qui, somme toute, est du domaine de l'IE et de l'IS. Et dans cette perspective, on ne peut que recommander aux entreprises de se faire accompagner par quelques professionnels qui leur permettront d'aller plus vite, plus haut, plus loin, tout en consommant moins de ressources.
Alors, n'attendez plus, il ne vous reste que quelques jours pour répondre à l'appel à communication dans le cadre de IES2020 organisé par l'A3F en novembre à Paris (https://www.ies2020.eu/2014/08/25/call-for-paper/).
Comme j'ai eu le plaisir, à plusieurs reprises ces dernières années, d'intervenir dans le cadre des conférences IES de l'A3F, je profites de l'occasion pour rappeler que les vidéos de certaines de ces interventions sont toujours disponibles sur mon compte Dailymotion, tout comme d'autres, du reste... (www.dialymotion.com/brainsfeed):
A l'invitation du Liège Science Park (https://tinyurl.com/y98awwdo) j'ai eu le plaisir d'intervenir dans le cadre de leurs séminaires et conférences "Le Point du Liège Science Park. Le sujet du jour parlait d'outils et de méthodes d'intelligence stratégique sous le titre, certes un peu long, de "Comment responsabiliser tous les niveaux de l'entreprise pour que chacun puisse s'approprier les enjeux et participer à la collecte d'informations stratégiques utiles à une prise de décisions pertinentes."
L'exposé reposait sur trois constats assez classiques:
l'information n'a pas de valeur (mais elle a un coût)
il n'y a pas d'information stratégique, il n'y a que des questions et des décisions stratégiques
un tas de briques n'a jamais fait une maison
L'idée développée est que l’information doit être mise au service de de la stratégie et des décisions stratégiques, avec le constat que les décisions sont en général prises sur base de connaissances, d'intuitions et de documents. En d'autres termes, de l'information tacite, de l'information implicite et de l'information explicite. et qu'il y a des interactions permanentes entre ces trois catégories d'informations. Dans ces conditions, on peut identifier les responsabilités suivantes:
les "décideurs" doivent exprimer leurs besoins, c'est-à-dire les informations utiles leur permettant de prendre les décisions stratégiques
les "informateurs" ne doivent pas colporter des informations fausses et doivent mettre les décideurs en mesure d'utiliser les informations pour ce qu'elles sont (pas ce qu'elles prétendent être (il y a donc un besoin de qualification de l'information)
En conclusion, j'invite ceux qui sont intéressés par le sujet à visionner l'enregistrement du webinaire et à se souvenir que:
il est nécessaire d'identifier les informations utiles (pas seulement intéressantes) aux prises de décisions stratégiques
l'information doit être qualifiée (est-ce un fait? - son positionnement dans le temps - son contexte) pour être utilisée correctement
mettre en scène l'information permet de lui donner du sens et fait effet de levier.
Dans cette vidéo récente, Dorothy Oger, poète et coach, nous parle de sa vision du processus créatif en l'illustrant de réflexions sur l'écriture d'un de ses derniers poèmes intitulé "si j'étais un virus". Elle envisage 4 étapes, qu'elle appelle les "4 C": caresser - chasser les idées (rêver) - composer - critiquer. Au-delà du souvenir de mes 4 C du Web (Connaître - Communiquer - Collaborer - Commercer - https://tinyurl.com/yccrjzmz) son propos me touche tant il est en phase avec l'expérience que j'ai vécue à l'occasion de ce confinement. J'ai effectivement travaillé à un projet photographique, une chronique de mon confinement, et pour chacune de mes photos, je peux retrouver un cheminement parmi les 4 C de Dorothy.
Mais j'y vois aussi un lien avec mes pratiques d'intelligence stratégique, d'utilisation de l'information plus précisément, lesquelles profitent aussi d'une certaine dose de créativité et surtout d'un processus créatif. Ainsi, pour revenir à ses 4 C
caresser l'auteur - la dose inévitable de confiance en soi, d'envie et de certitude d'être capable de mener la mission à bien, même si au départ les doutes sont nombreux et parfois paralysants, ne pas avoir peur de l'échec, ou plutôt d'une certaine vision personnelle de l'échec
chasser les idées - se mettre en condition, s'ouvrir au monde et à son environnement, se nourrir des idées et des informations des autres, collecter des informations
composer - mettre en forme les idées, les trier, éliminer les déchets, leur donner du sens, les mettre en scène, raconter des histoires...
critiquer - soumettre le résultat à la critique, critique focalisée sur le résultat (pas sur la personne) pour faire progresser le produit et les pratiques
Je n'ai donc qu'une recommandation: travaillons notre créativité, indépendamment du domaine...
Dans cette vidéo récente, Dorothy Oger, poète et coach, nous parle de sa vision du processus créatif en l'illustrant de réflexions sur l'écriture d'un de ses derniers poèmes intitulé "si j'étais un virus". Elle envisage 4 étapes, qu'elle appelle les "4 C": caresser - chasser les idées (rêver) - composer - critiquer. Au-delà du souvenir de mes 4 C du Web (Connaître - Communiquer - Collaborer - Commercer - https://tinyurl.com/yccrjzmz) son propos me touche tant il est en phase avec l'expérience que j'ai vécue à l'occasion de ce confinement. J'ai effectivement travaillé à un projet photographique, une chronique de mon confinement, et pour chacune de mes photos, je peux retrouver un cheminement parmi les 4 C de Dorothy.
Mais j'y vois aussi un lien avec mes pratiques d'intelligence stratégique, d'utilisation de l'information plus précisément, lesquelles profitent aussi d'une certaine dose de créativité et surtout d'un processus créatif. Ainsi, pour revenir à ses 4 C
caresser l'auteur - la dose inévitable de confiance en soi, d'envie et de certitude d'être capable de mener la mission à bien, même si au départ les doutes sont nombreux et parfois paralysants, ne pas avoir peur de l'échec, ou plutôt d'une certaine vision personnelle de l'échec
chasser les idées - se mettre en condition, s'ouvrir au monde et à son environnement, se nourrir des idées et des informations des autres, collecter des informations
composer - mettre en forme les idées, les trier, éliminer les déchets, leur donner du sens, les mettre en scène, raconter des histoires...
critiquer - soumettre le résultat à la critique, critique focalisée sur le résultat (pas sur la personne) pour faire progresser le produit et les pratiques
Je n'ai donc qu'une recommandation: travaillons notre créativité, indépendamment du domaine...
Coluche disait qu'avoir de la chance, c'est gagner un concours de circonstances. Philippe Gabillet, dans ses écrits et prises de paroles sur la chance ajoute qu'encore faut-il des circonstances...
Dans la vidéo "Pourquoi la chance sourit-elle aux audacieux?" il nous donne quatre conditions, pour avoir de la chance:
installer une intention
se tenir prêt à rencontrer l'inattendu
face à l'adversité: optimiser et recycler
quand le moment est venu, OSER!
Et il égrene son discours de nombreuses citations, par exemple:
Un événement ne devient favorable que par rapport à un univers intérieur.
L'audace réussit à ceux qui savent profiter des occasions.
Des choses peuvent arriver à ceux qui attendent, mais uniquement celles laissées par ceux qui ont foncé...
L'audace, c'est oser braver les convenances, en dépassant ses limites en dépit du risque et de ses peurs
Il doit être convaincant puisqu'au moment où il dit "En route pour la Fortune" quelques personnes du premier rang se lèvent et quittent...
Enfin, petite suggestion de la rédaction: remplacez l'idée de chance par celle d'information, vous aurez un discours tout aussi pertinent...
Il y a une bonne année, Serge Courrier a rendu public le webinair qu'il a donné dans le cadre de l'EEIE sur le sujet de "l'analyse d'image, GEOINT, IMINT" (https://www.eeie.fr/webinar-eeie-01-analyse-dimage-geoint-imint/). Il nous y présente de nombreux outils et méthodes pour débusquer les images qui ne sont pas ce que certains prétendent qu'elles seraient, et les faire parler. On ne peut que saluer la qualité de cette intervention qui devrait intéresser une audience bien plus large. On sort de ce webinair avec une meilleure compréhension des mécanismes de manipulation des images, mais aussi avec des méthodes et des outils qui nous permettent de se construire une opinion sur "l'authenticité" d'images auxquelles nous pourrions être confrontés.
Après, ce qui est frappant, c'est que rapidement, l'exercice de validation et d'analyse des images devient vite fastidieux, éminemment technique et coûteux en termes de ressources. A telle enseigne qu'à l’extrême, il requiert la participation d'équipes de spécialistes. La question qui vient rapidement à l'esprit est celle de l'opportunité de dépenser autant d'énergie à valider des photos.
Finalement, la première question à se poser n'est-elle pas celle de la relation entre le texte et l'image? Quoi de l'image ou du texte est au service de l'autre? Bien souvent, c'est l'image qui est accessoire. La quasi totalité des photos proposées dans la presse sont de cette catégorie, celle des photos d'illustration. Avec, comme caricature ultime, ce fait divers sordide qui a récemment été illustré de la photo d'une fraise pour la raison qu'il s'était déroulé à Wépion (patelin namurois connu pour sa production de fraises... et il n'était même pas sûr que la fraise était de Wépion) Dans ce cas-là, on peut oublier l'image tout de suite.
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