EURESIS

C'est le message que nous passe cet article de Competitive Futures (https://tinyurl.com/y7zalgqp). Et il va même plus loin en nous disant que même la collecte non éthique d'informations est une mauvaise idée...
Il nous dit surtout, dans un premier temps, qu'il faut vraiment être fortiche pour être reconnu coupable d'espionnage. Bien sûr, cet article se fonde sur les lois US, mais le fond de la réflexion reste pertinente pour les activités d'IS dans nos régions.
Rappelant ensuite qu'un certain nombre de pratiques qui risquent d'être jugées non éthiques ne sont pas illégales pour la cause, il donne quelques bonnes raisons pour rester du bon côté de la ligne:

• lorsqu'une entreprise prend une initiative vraiment intéressante, elle laisse toujours des traces...


• l'information obtenue de manière non éthique n'est pas si bonne que cela...


• finalement, c'est surtout la qualité de l'analyse, plus que la quantité d'information qui fait le bénéfice d'une action d'IS
  
  

Continuer à lire "Dans une démarche d'intelligence stratégique, l'espionnage n'a guère d'intérêt..."

Je viens de découvrir le site www.cap-immateriel.fr, issu de "un groupe de travail composé de différents experts a été mis en place en 2014 par la Direction Générale des Entreprises (DGE) du Ministère de l’Économie et des Finances et a conduit en Juillet 2015 à l’élaboration d’une grille synthétique de 26 indicateurs relevant de 10 classes d’actifs immatériels." Je dois avouer que je ne sais pas trop quoi en penser, tellement leur notion d'actifs immatériels est éloignée de la mienne...
En raison de lenteurs dans l'affichage des pages du site, j'ai commencé par le quizz, supposé évaluer mes connaissances en la matière. Les deux premières questions donnent le ton! (Combien de grandes catégories de ressources immatérielles? - Combien de thématiques de ressources immatrielles?) Il est clair qu'on ne peut y répondre qu'après avoir étudié le site...
En grattant un peu, on arrive à la liste des ressources immatérielles, et aussi à leur définition. Le site nous présente les ressources imatérielles comme "intangibles, dans le sens où elles ne peuvent pas être directement appréhendées." Et, surprise, dans les 10 catégories du référentiel des ressources immatérielles ont en trouve 5 qui sont des individus (dirigeant, collaborateur, client, partenaire, actionnaire). Je ne suis pas sûr qu'ils soient intangibles et qu'ils ne peuvent pas être appréhendés...
Bien sûr qu'il ne faut pas négliger les actifs immatériels des entreprises. Ils sont diantrement importants et méritent beaucoup plus d'attentions que ce que la moyenne des entreprises leur accorde. Par contre, je ne suis pas certain que le point de vue proposé par l'équipe de cap-immatériel va s'imposer et servir l'objectif dans la mesure espérée...


Continuer à lire "Ressources immatérielles de l'entreprise? Oui, mais c'est quoi une ressource immatérielle?"

Lorsqu'on pose un regard (trop) théorique sur l'intelligence stratégique on a tendance à se focaliser sur les traditionnels trois piliers (la collecte de l'information, la protection de l'information, le lobby et l'influence). Par contre, lorsqu'on envisage l'IS de manière plus large, comme par exemple la démarche de mettre l'information au service des objectifs et de la stratégie de l'entreprise, on est plus ouvert à l'inclusion de pratiques complémentaires voire stratégiques. Je pense plus particulièrement à l'expression des mission, vision et valeurs de l'entreprise, qui ne me semble pas relèver du premier regard, mais bien du second...
Mission, vision, valeurs... voilà bien des concepts qui, s'ils sont bien connus dans les grandes entreprises font (un peu) peur aux dirigeants des PME, au point d'être souvent délaissés. Pourtant, l'expérience montre que, bien intégrés dans la culture et la gestion de l'entreprise, ils apportent un véritable plus à ses résultats. Une des difficultés liées à ces concepts réside dans leurs définitions et leur diffusion. Bien sûr, ceux qui sont passés par les écoles de commerce en ont quelques idées, ce qui n'est pas forcément le cas de ceux qui ont lancé leur entreprise au départ d'une pratique de terrain. Et lorsque ces derniers font l'effort de s'y intéresser, le Web leur propose une foison d'articles susr le sujet, qui ne sont pas toujours très clairs et qui au final donnent une image particulièrement floue et peu opérationnelle. Parmi ces articles, je retiens aujourd'hui celui du site systemic.ch qui me semble assez clair tant dans les réalités que les bénéfices (https://tinyurl.com/y8nu96c3).
Quand je dois résumer ces concepts aux entrepreneurs que j'accompagne je leur dit simplement que la mission de leur entreprise est sa raison d'être (en quoi elle a envie de changer le monde) alors que sa vision tient plutôt du comment elle va changer le monde. Je rajoute naturellement qu'il n'y a de bonnes et de mauvaises missions que dans leur adéquation au fonctionnement réel de l'organisation. Et que lorsque les vision et mission de l'entreprise ne sont pas formalisée, publiées et partagées, et il y en a néanmoins l'une ou l'auter qui va s'imposer en "sous-marin" et perturber la bonne marche des affaires...
Dans les accompagnements d'entreprises, il n'est pas rare que je sois confronté à des difficultés en lien avec cette problématique. Souvent, c'est l'absence de formulation qui induit des difficultés. C'était le cas pour ces deux artisans du monde de l'automobile qui jalousaient un peu le développement rapide d'un concurrent et qui ne savaient trop sur quel pied danser. Fallait-il les imiter et les suivre dans cette voie? Et si oui, comment? en travaillant plus? En faisant appel à des investisseurs...? Dans leur cas, un alignement de la vision de leur entreprise sur leurs propres vision et mission, leur envie de garder "les mains dans le cambouis" les a amenés à faire baisser la pression et à se concentrer sur leur plaisir du métier.
Un autre entrepreneur, après 20 années de croissance et de succès, rencontrait de plus en plus de difficultés à mobiliser ses équipes. Il avait l'impression d'un délitement de son activité et de son entreprise, mais sans trop savoir l'expliquer... La raison d'être de son entreprise s'est avérée être de jouer "l'ascenceur social". En d'autres termes, de lui permettre de s'élever socialement. Non seulement,  cette mission n'avait plus trop de raison d'être (il y était arrivé), mais en plus elle était difficilement partageable avec ses employés... Et que penser de l'impact sur les équipes d'une mission qui tient de l'exploitation d'un terrain?
Dans tous ces cas, un travail de redéfinition et de reformulation des vision, mission et valeurs de l'entreprise permet de dénouer des situations difficiles et de redonner un boost, souvent salutaire.


Continuer à lire "De l'importance des missions, visions et valeurs des entreprises et de leur intégration dans les pratiques d'intelligence stratégique"

Le site Economie Matin a publié, début septembre, un article de la main de Christelle Urvoy, consacré à l'intelligence économique et ses pratiques en entreprise (L'intelligence économique, une pratique utile pour les entreprises - https://tinyurl.com/yc96t9rv). Je dois avouer qu'il est réconfortant de lire un article de qualité construit sur une bonne connaissance des réalités des PME. A la lecture de celui-ci, on comprend plus clairement les enjeux et les conditions de l'IE. En tout cas davantage que dans les articles (trop) théoriques de la plume de rédacteurs sans expérience ou avec une expérience trop marquée grande entreprise.
Je retiens plus particulièrement l'affirmation "Pour définir son besoin informationnel réel, il «suffit» de répondre à cette équation: toute l’information dont j’ai besoin, moins celles dont je dispose déjà (collaborateurs, mémoire de l’entreprise, étude de marché précédente…). Les entreprises l’ignorent souvent mais 70% des questions que le dirigeant se pose pour asseoir et développer sa stratégie se trouve dans l’entreprise." Même si l'évocation des "70% des questions" ma fait sourire. Je pense qu'il s'agit d'une coquille et qu'il faudrait lire "70% des réponses". Toutefois, cette affirmation pose la question du traitement de ces informations déjà présentes dans l'entreprise et des moyens nécessaires à leur exploitation. Cela relève-t-il de l'IE, de la gestion des connaissances, de l'intelligence collective, de la documentation ou du reporting et de la communication...? D'un peu de tout, sans doute, avec un certaine hiérarchie, dans l'ordre de ma liste...
L'auteure nous rappelle avec raison un double piège auquel les chefs d'entreprise sont confrontés: l'envie (le mirage) de tout suivre et le risque de perte de leur capacité de jugement et de vérification de l'information. Elle évoque le besoin de croiser et valider l'information à l'aune de minimum 2 sources, en rappelant que BFM et i-Tele ne sont pas deux sources différentes. Elle rajoute que BFM et votre commercial sont deux sources, mais je rajouterais que ce n'est vrai que si le commercial n'est pas un auditeur de BFM (ce qui doit remettre au centre du jeu les difficultés de la qualification des informations, exercice auquel se livrent trop peu d'utilisateurs de l'information.
Enfin, je regrette que l'article s'arrête aux besoins en informations et ne nous emmène pas plus loin, notamment vers l'étape promordiale de l'analyse et de l'activation de l'information...


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Creately a beau être un service de créations et de représentations visuelles de processus et autres compilations d'informations son blog a publié début septembre 2018 un billet qui a retenu mon attention. Il propose, en effet, un regard sur le processus de lancement d'un nouveau produit. Sans trop de surprise, leur point de vue consiste en une succession d'outils visuels (The Visual Guide to Launching a New Product - https://tinyurl.com/y9at23as). Et même si il n'y a pas de révolution ou de grandes découvertes dans la sélection qu'ils ont opérée, l'intérêt réside dans la succession. Ils nous montrent ainsi que ces outils ne se concurrencent pas vraiment, mais qu'ils se supportent les uns les autres. Ils nous présentent donc:

• la Perceptual Map pour se positinner sur le marché


• l'organigramme organisationnel (ou aussi les cartes mentales) pour segmenter le marché


• le Persona pour mieux comprendre les clients


• le Value Proposition Canvas pour aider à l'expression de la proposition de valeur


• la carte mentale pour préparer la road map, qui sera ensuite transformée en fiagramme de Gantt


• le workflow pour l'organisation et l'ordonnancement des actions concrètes


• un organigramme organisationnel pour l'assignation des participations aux tâches


• la carte mentale pour la plannification du lancement, et ensuite une ligne du temps

Ce qui est aussi intéressant, c'est que ces outils peuvent s'articuler de manières très proches dans d'autres circonstances, plus proches de l'intelligence stratégique, comme par exemple le lobby et l'influence...


Continuer à lire "Quelques outils visuels pour gérer le lancement d'un nouveau produit... ou, pourquoi pas, une action de lobby et influence..."

A l'occasion de son passage sur la scène de TEDxFutian (que je n'ai pas encore regardé - https://tinyurl.com/ybf4jl2j), Brian Sun, le créateur et toujours dirigeant de XMind, logiciel bien connu de cartes mentales, nous livre une intéressante réflexion sur le monde des affaires (https://tinyurl.com/yahhdjxf). Et j'en recommande la lecture à tous ceux qui croient que les seuls objectifs valables sont la quête de la première place ou celle de l'argent.
Brian Sun est boudiste. Il ne s'en cache pas et revendique cette influence dans la manière de mener sa vie et son projet d'entreprise. Quand il a décidé de se lancer dans la création d'un logiciel de mind mapping, il l'a fait dans l'idée d'y travailler pour le reste de sa vie. Parce qu'il croit que lorsqu'on envisage chaque petit événement de la vie dans l'idée que l'on y portera attention pour le reste de sa vie, on vivra en paix et en liberté pour le reste de sa vie. Et c'est ce qu'il fait avec XMind.
C'est la raison pour laquelle lorsqu'il est approché par des investisseurs qui rêvent de donner plus d'envergure à son projet (avec de l'engrais, des hormones ou même par génie génétique), et d'en cueillir de nombreux fruits (dollars), il répond qu'il n'a pas besoin d'argent. C'est la raison pour laquelle ses équipes de développement passent la majeure partie de leur temps à développer des fonctionnalité qui ne sont pas facturées. Mais cela n'empêche pas l'entreprise d'être rentable (les fonctionnalités payantes ne représentent que 20% des usages de 20% des utilisateurs...).
Surtout, c'est la raison profonde pour laquelle la société XMind ne serait jamais en retard sur ses prévisions de développement et que ses équipes ne seraient jamais en sur-régime. L'idée principale est qu'ils ne font que ce qu'ils croient bon de faire, pas de vouloir égaler ou surpasser ce que les autres font. Dans leur cas, ils peuvent prendre le temps de bien faire les choses, et de les peaufiner. Dans le deuxième cas, il leur faudrait faire plus tôt, plus vite et même plus que les autres. Ce qui représente finalement un grand gaspillage pour des résultats produits que pas grand monde n'attend...
On dit souvent que les aspects culturels sont importants dans le développement des entreprises et dans la manière de conduire le business. On en a ici un bel exemple, qui nous permet de comprendre les différences entre la culture protestante (la course à l'argent), la culture catholique (la recherche du bien pour autrui, et c'est encore mieux si c'est difficile) et la culture boudiste (la recherche de la paix personnelle). La culture musulmane est encore différente, mais je ne la connais pas assez pour tenter de la caractériser...

Continuer à lire "XMind, réussite de la sagesse boudiste? - de l'influence de la culture sur la gestion des entreprises"

Je ne peux m'empêcher d'épingler cette sympathique initiative de @Adelinelsach, documentaliste à Toulouse. Elle nous propose un calendrier de l'Avent qui, à la place de chocolats ou autres douceurs, nous propose chaque jour une idée, une réflexion, un outil... autour de la veille et de la recherche d'information (https://tinyurl.com/ybckfxfz).
Même s'il n'est pas possible de déjà découvrir tous ses bons plans (à chaque jour suffit sa peine on ne peut pas tricher...), les quelques cases déjà accessibles sont de bonnes augures. Surtout la deuxième qui m'adresse un petit clin d'oeil (que j'apprécie...).
Profitez bien de cette dernière ligne droite avant Noël... 



Continuer à lire "Calendrier de l'Avent, pour les (apprentis) veilleurs aussi, mais sans chocolat ;-) @Adelinelsach"

Les décisions (médicales) devraient être basées sur les dernières et les meilleures connaissances (scientifiques) disponibles. C'est le point de vue défendu par Jeffrey Pfeffer et Bob Sutton depuis le début des années 2000 et la publication de leurs travaux sur l’evidence-based management (la gestion basée sur des preuves - https://tinyurl.com/yat484nd). A l'instar de ce qu'ils ont observé dans le domaine médical, où de nombreuses décisions ne sont pas étayées par des preuves et autres éléments factuels, ils pensent que la gestion des entreprises gagnerait en qualité et en efficacité si les décisions reposaient davantage sur des informations et connaissances prouvées. L'auteur de l'article publié début septembre 2018 sur le site theconversation.com avance d'ailleurs assez malicieusement que toutefois, dans le management, la tâche ne sera, selon eux, pas facile, tant il est commun de voir des personnes se déclarer expertes sur la base d’histoires bien racontées et de sources plus ou moins fumeuses.
Les raisons misent en avant pour expliquer la situation peuvent être vues comme des difficultés récurrentes à collecteur et utiliser correctement les informations disponibles en raison de:

• l'abondance de preuves "auto-proclamées"


• l'inadéquation des "preuves" aux situations que l'on vit


• le développement du marché des preuves


• le pouvoir du storytelling

Pfeffer et Sutton nous proposent néanmoins quelques bonnes pratiques:

• exiger des preuves


• examiner de manière critique les logiques d'implémentation


• tolérer les erreurs et encourager l'expérimentation


• devenir sage...  

Finalement, ce point de vue milite tant pour le développement dans les organisations de politiques de knowledge management (acquisition et partage de nouvelles connaissances) que d'intelligence économique (collecte de d'informations utiles).
Vous en lirez plus dans l'article publié dans la Harvard Business Review en 2006, sous le titre Evidence-Based Management  (https://tinyurl.com/yc34zerd).


Continuer à lire "Les décisions devraient être basées sur les dernières et les meilleures connaissances disponibles "

Dans le monde de l'intelligence économique, les références aux techniques militaires, et aux grands penseurs des armes, Sun Tzu en tête, sont nombreuses. Sans aller au bout de l'analogie militaire, reconnaissons que les recommandations et conseils de ces anciens théoriciens des champs de bataille sont globalement pertinents.
En octobre 2013, Charles Cohen, sur le site chefdentreprise.com, a partagé une réflexion sur "l'art de la guerre appkiqué à la conquête des entreprises" (https://tinyurl.com/y8jlys68). Il nous y rappelle quelques principaux principes-clés qu'il emprunte à Maurice Plumé:

• Brandir la "cause morale"


• Prendre l'avantage en développant sa connaissance de terrain


• Faire des plans d'action


• Cultiver son leadership

Même s'ils ne relèvent pas stricto sensu de la vision théorique de l'intelligence économique/stratégique, parce qu'ils ne sont directement ni du domaine du renseignement, ni de la protection ou de l'influence, je retiens les premier et quatrième principes comme étant clés dans les actifs intangibles des entreprises et donc d'une démarche d'intelligence stratégique. Il est vrai que je rencontre régulièrement des chefs d'entreprises qui, bien que leurs entreprises soient toujours sur une trajectoire positive,  ressentent un malaise qu'ils interprètent comme annonciateur de difficultés futures. Souvent, cela se marque par des difficultés croissantes à mobiliser les équipes ainsi que des interrogations sur leur place dans leurs organisations.
Il ne faut jamais gratter bien loin pour comprendre que la (véritable) vision de l'entreprise n'est (plus) guère mobilisatrice. Et c'est là qu'on se rend compte que les visions d'entreprises ne partagent pas toutes les mêmes niveaux philosophiques. Non, toutes les entreprises ne veulent pas changer le monde. Parfois, elles n'ont que l'ambition simple de changement l'environnement local, de changer la vie de son fondateur, ou d'exploiter un actif. Si dans un premier temps, ces motivations peuvent convaincre et renforcer le leadership, elles s'usent avec le temps et la croissance de l'entreprise. Il devient alors nécessaire de réinventer la vision de l'entreprise.
Cette optimisation du fonctionnement de l'entreprise renforce inévitablement sa compétitivité et mérite donc sa place dans l'ensemble des pratiques d'intelligence stratégique.


Continuer à lire "La vision d'entreprise, élément important d'intelligence stratégique, même (surtout) pour les PME "

Les weaks signals (signaux faibles) prouvés sont depuis l'aube des temps un des graals de l'intelligence économique. Tout le monde en rêve et d'aucuns n'hésitent pas à les promettre. Pourtant, l'expérience et la littérature ne laissent planer aucun doute, dans la plupart des cas, la bonne interprétation des signaux faibles, et surtout leur utilisation effective, tient davantage de l'intuition ou du coup de chance que de l'analyse efficace. C'est un peu le point de départ de cet ancien article de sloanreview.mit.edu "How to Make Sense of Weak Signals" qui néanmoins essaie de nous guider dans une meilleure prise en compte des signaux faibles (Paul J.H. Schoemaker & Georges S.Day - 01.04.2009 - https://tinyurl.com/yahbfpfu).
Bien sûr, les auteurs nous donnent 8 pistes pour mieux exploiter les signaux faibles lorsqu'on y est confrontés:

• exploiter l'intelligence locale (facilement disponible)


• exploiter son réseau étendu


• mobiliser des groupes de recherche


• tester de multiples hypothèses


• solliciter l'opinion de la foule


• développer divers scénarios


• chercher de nouvelles informations et les confronter à "la réalité"


• encourager les conflits (constructifs)


• faire confiance à ses intuitions (précoces)

Ceci dit, ce qui a surtout retenu mon attention, à l'occasion de cette première lecture, ce sont quelques idées partagées dans l'introduction. Par exemple,

• les organisations sont aveugles, non pas de ne pas voir les signaux, mais de conclure rapidement et facilement


• peu importe que les évidences aillent dans une autre direction, nos esprits ont une tendance naturelle à adapter la réalité à nos idées préconçues


• par "égoïsme" on tombe souvent dans le travers d'accorder à nos actions un rôle beaucoup plus important qu'elles ne le méritent

Enfin, ce constat que l'on pourrait faire dans de nombreuses organisations qui ont investi dans d'ambitieux programmes de veille et d'intelligence économique: "These reports, from the CIA, FBI and U.S. State Department, were streaming into various parts of the government bureaucracy, which did not have the necessary means to make sense of it all. Some signals were dismissed at the local level and simply not transmitted; some were shared as fragments that remained unconnected to other pieces of the puzzle. The end result was that the full magnitude of the terrorist threat facing the United States was not seen in time, even when the signals were there."  
Plutôt que de se focaliser sur le volume d'informations transmises à de nombreux destinataires (infobésité?) ne devrait-on pas se focaliser sur moins d'informations à destination de ceux qui peuvent en retirer de la valeur? Mais cela demande sans doute un important travail humain...


Continuer à lire "Quelques idées pour mieux exploiter et valoriser les signaux faibles"

C'est ce que nous annonce un acteur majeur du monde du conseil, après la publication de leur enquête annuelle. Et dans leur page web de teasing, il nous disent que les entreprises (interrogées) semblent toutes sur la même longueur d'onde, adoptant une approche progressive et claire, qui amène le déploiement d'une vraie culture de la sûreté: le modèle à trois lignes de défense:

• la première ligne de défense


• la deuxième ligne de défense


• la troisième ligne de défense

Et d'enfoncer le clou par une citation d'un Directeur Sûreté d'un leader du secteur pharmaceutique: "L'adoption d'une approche articulée autour de trois lignes de défenses a été réalisée il y a deux ans. Malgré certaines difficultés rencontrées, je considère que cette approche est un modèle à suivre."
LOL! Avec ça, c'est sûr, nos entreprises seront en sûreté!
Oui, je sais, ce n'est que du teasing, et l'objectif est de nous faire télécharger un rapport. Mais pour le coup, je m'interroge, ces consultants cherchent-ils vraiment à nous faire croire qu'ils sont plus malins que les autres...? Continuer à lire "Dormez bien, bonnes gens, la sureté des entreprises est de mieux en mieux assurée..."

Je veux bien croire que la surveillance des réseaux sociaux est porteuse d'informations, qui peuvent se révéler utiles aux entreprises. Je suis par contre plus mitigé quant à la pertinence de la substitution totale de l'intelligence stratégique à l'ancienne par des processus automatisés qui surveillent, aspirent, agrègent et dépouillent les réseaux sociaux. Oui, je sais, les analystes traditionnels passeraient 80% de leur temps à la recherche de informations/documents, ce qui semblent inacceptable dans notre monde courant derrière la chimère de l'hyper-productivité permanente.
Des consultants de McKinsey (MArtin Harryson, Estelle Métayer, Hugo Sarrazin) ont publié un article en novembre 2012  dans lequel ils expliquent tout l'intérêt de remplacer les analystes "à l'ancienne" par des outils de "social intelligence", de surveillance, de collecte et de data-mining (How ‘social intelligence’ can guide decisions - https://tinyurl.com/ybhbzozo). Je dois avouer que je ne suis pas vraiment en ligne avec leur point de vue. Et cette opposition est bien résumée dans leur réinterprétation du cycle de l'information (même si je ne suis pas un grand adepte de ce cycle) qui propose les transitions suivantes suivante:

• l'identification des sources devient l'identification des personnes et des conversations


• la collecte de données devient l'engagement et le suivi (sur base de métriques)


• la synthèse et l'analyse deviennent la structuration des données et le mining


• la communication devient l'intégration dans des processus stratégiques et la curation

Je note, et c'est sans doute là une de mes principales critiques, la disparition de l'analyse au profit de processus automatiques (boites noires? dont la pertinence n'est pas encore avérée). Au-delà, je ressens une opposition de styles de management, entre les écoles anglo-saxones et latines(française) que j'avais déjà identifiées dans ma jeunesse, à l'époque où j'étais actif dans le domaine de l'archivage électronique et du record management. Les applications de ces deux disciplines s'affrontaient sur le marché sous des étiquettes communes, quand bien même les concepts de bases différaient. Dans notre culture, les décisions se prennent sur base de rapports préparés par les subalternes et mis à la disposition des décideurs. On fait globalement confiance au travail de collecte d'analyse et de synthèse et on conserve et on protège les documents finaux. Dans la culture anglo-saxonne, les décisions sont déléguées aux niveaux inférieurs, à charge pour eux de collecter et de conserver les éléments qui ont servis à leurs analyses (les records) et de les mettre à le disposition des responsables qui pourront ainsi challenger les prises de décisions sur base de leurs interprétations des-dits records. Avec ces lunettes, l'intelligence économique "à l'ancienne" est plutôt dans la culture latine alors que la "social intelligence" est plutôt américaine.
Il est fort probable que la "social intelligence" utilisée dans des approches marketing ou tactiques donne des informations intéressantes qui permettent des décisions pertinentes. Par contre, dans des démarches stratégiques, je reste sceptique quant à sa supériorité face à de l'intelligence stratégique (bien menée). L'accès à beaucoup (trop) de données, l’utilisation de boites noires, les risque de corrélations douteuses et l'absence d'analyse (ou plutôt le report des activités d'analyses plus en proximité des décideurs finaux) me font craindre un éloignement de la vision stratégique... Et ce ne sont pas les exemples, proposés par les auteurs, qui me semblent devoir beaucoup à des justifications à posteriori qui me feront changer d'avis...
Quen pensez-vous? 


Continuer à lire "Intelligence économique vs social intelligence - laquelle préférer?"

La production de margarine permettrait de prévoir l'évolution de l'indice SP500 avec un taux d'exactitude de 75%. C'est le site contrepoints.org qui nous rapportait cette étrange affirmation, car bien évidemment notre esprit critique tire la sonnette d'alarme! ("Big data: attention à l’interprétation des données" - 15.01.2017 - Olivier Sibony - https://tinyurl.com/y8wehtkb) Pourtant, cette corrélation n'est pas sortie de nulle part. Elle est le fruit du travail d'un statisticien compétent sur des données réelles. Ce dernier souhaitait mettre en avant les dangers des dérives des recherches à tous crins de corrélations dans des big-datas de plus en plus énormes...
Big data et intelligence artificielle partagent les mêmes écueils. Normal, l'IA est basée sur l'exploitation de grands volumes d'informations. Le souci est que avec l'évolution des quantités de data disponibles, des puissances de calculs et de la complexité des algorithmes les décideurs sont maintenant face à des boites noires qui leur proposent des idées ou des insights que, telles des augures, plus personne n'est en mesure de (ou n'ose) critiquer. il est d'ailleurs piquant de se souvenir qu'initialement, le terme data-mining était plutôt péjoratif, puisqu'il nommait l'action de chercher et de triturer les données jusqu'à trouver une justification à l'hypothèse qu'on voulait démontrer... (On ira aussi avec intérêt l'article du même Olivier Sibony, le lendemain "Big data: des données pas si transparentes" - https://tinyurl.com/yajxafjq).
Qu'en penser dans nos activités de d'intelligence stratégique? Que pour des utilisations tactiques, ces corrélations pourraient bien être efficientes. Jusqu'au dérapage, sans avertissement... Dans une démarche stratégique, sans l'appui d'un data scientist maîtrisant parfaitement les données et les modèles mathématiques ou statistiques, il vaut sans doute mieux s'abstenir... et se rappeler d'un bon vieux principe de marketing qui nous dit que trop de choix tue le choix. De la même manière qu'il est contre-productif de confronter un acheteur à un trop grand nombre d'options et de choix, il est probablement tout aussi peu indiqué de submerger analystes et décideurs sous un déluge de données...  


Continuer à lire "Big data et intelligence artificielle - ces boites noires sont-elles utiles à l'intelligence stratégique?"

Dans leur article "Strategic management model with lens of knowledge management and competitive intelligence", publié dans la seconde moitié de 2016, les auteurs présentent les disciplines de knowledge management (gestion des connaissances) et de competitive intelligence comme imbriquées (https://tinyurl.com/y7pnqlky). Même si l'une s'intéresse prioritairement aux informations externes à l'entreprise et que l'autre se focalise sur l'interne, l'une ne pourrait exister sans l'autre, et vice et versa. On ne peut leur donner tort. Ils nous disent également que la connaissance est souvent considérée comme une source d'avantages concurrentiels et nous rappellent que selon Peter Drucker, ce qui fait la différence entre les entreprises, ce n'est pas tant les capitaux, ni les personnes, ni non plus les ressources naturelles que les connaissances.
En suivant cette idée, on doit se dire que le succès d'une entreprise, lorsqu'elle démarre, est le résultat de la bonne utilisation de la connaissance accumulée par ses initiateurs. Et que le secret des entreprises qui durent, réside dans une capacité (permanente) d'acquisition de nouvelles connaissances.
Dans cette optique, les activités de créations de connaissances (knowledge management) sont clés dans le vie des entreprises. Et la présence de processus formels de créations de connaissances dans une organisation devient alors un marqueur important des objectifs et des stratégies à long terme de celle-ci. Une entreprise qui ne consacrerait pas de ressources notables à l'acquisition de nouvelles connaissances (R&D, fusions & acquisition...) donnerait un signal clair qu'elle suit une autre route que celle de la survie sur le long terme. Dans cette démarche, l'intelligence économique devient clé pour aider les décisions relatives aux connaissances à acquérir.
Notons quand même que le choix d'une entreprise de faire évoluer ses connaissances n'est en soi ni bon ni mauvais. Au pire pourrait-on critiquer les valeurs sous-jacentes aux objectifs de l'entreprise, à sa raison d'être (sa mission). Ceci dit, la bonne fin de ces objectifs dépend en grande partie de la posture adoptée, de la façon de se positionner sur le marché et de répondre aux attentes des consommateurs (vision de l'entreprise) et de la manière de rendre tout cela opérationnel (stratégie, planification et mise en oeuvre).   


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Il y a 50 ans, les Cycles Peugeot cherchaient à engager de jeunes cadres dynamiques. Gageons qu'aujourd'hui ils seraient plutôt à la recherche de cadres électriques...


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