EURESIS

Ben Gilad, professeur à l'Académie pour l'intelligence économique, à Boston (http://www.academyci.com), a récemment partagé avec nous son regard sur l'évolution professionnelle de la competitive intelligence. Il met en évidence 8 tendances qu'il a eu l'occasion d'observer (http://tinyurl.com/ycp8zgyf):

• La CI est de plus en plus intégrée à la stratégie des entreprises


• Les professions de l'information et du renseignement (intelligence) se différencient de plus en plus


• Les jobs d'analystes et de spécialistes de l'information se différencient aussi (en termes de compétences attendues)


• On rêve de moins en moins de Big Data et Big Analysis


• L'émergence de l'intelligence artificielle est réelle, mais pour qui?


• L'analyse (stratégique) s'impose de plus en plus


• Les besoins d'anticipation et d'adaptation aux marchés influencent les pratiques de CI


• La prise en compte des signaux faibles stratégiques est de plus en plus fréquente

Ben Gilad conclut son inventaire en remarquant que pour la première fois en 18 ans, un CI Manager lui a rapporté qu'il lui avait été demandé d'inclure dans le scope de ses activités la question "et que devrions-nous faire...?" Evolution intéressante...

Comme nous le rappelait déjà (encore) Enrico Codogno en 1999 dans un article publié dans la revue "Competitive intelligence Magazine" (Getting CI from internal Sources - http://tinyurl.com/yaoxjf5m) de nombreuses informations utiles au management sont déjà dans l'entreprise et il n'est nul besoin d'aller la chercher à l'extérieur ni en interviewant des concurrents, ni en allant sur le Web, ni en engageant des consultants... Par contre, il convient de mettre en place les moyens d'ouvrit les tiroirs et les mémoires.
Selon l'auteur, et je le rejoins certainement sur ce point, une présentation IS ne devrait jamais excéder une page. Les directeurs ont déjà bien assez d'informations à traiter et s'ils ont besoin de plus d'information, ils peuvent toujours demander des précisions voire un rapport complémentaire. Cette position fait aussi un bel écho au constat que les informations ne circulent pas dans les entreprises en raison souvent de l'idée bien ancrée que l'information n'intéresse personne (pas la direction) puisque tant d'informations partagées par le passé n'ont pas eu l'honneur d'une réaction... Pourtant, on ne peut nier que, non seulement les directions sont friandes d'informations, mais aussi que les employés sont globalement près à partager ce qu'ils savent. Alors, où le bât blesse-t-il?
Je pense qu'une grande partie du problème provient d'une absence de synchronisation! Les décisionnaires, par essence, s'intéressent aux décisions qu'ils doivent prendre. Ils seront onc réceptifs aux informations liées, mais beaucoup moins aux autres informations. ce qui explique qu'une information jugée intéressante par le terrain n'ait pas d'écho du côté de la direction (qui est en attente d'informations utiles). Et lorsque la direction se penche sur une problématique particulière, l'information utile n'est plus dans le viseur des hommes de terrain, ce qui mène sans doute à de la frustration.
De ce point de vue, le rôle de l'équipe IS devient de synchroniser les préoccupations de la direction et celles du terrain. Il s'agit de créer des moments durant lesquels tous se focalisent sur les mêmes préoccupations et activent, qui les informations disponibles, qui les conditions pou les exploiter. Inévitablement, cette démarche génèrera du feedback positif et redorera le blason de la discipline... 

La clé pour mettre en place et maintenir une entreprise viable et pérènne réside dans l'art de la gestion des avantages compétitifs. Et c'est le rôle des activités d'intelligence stratégique de supporter les managers dans cette tâche.
Les théoriciens du fonctionnement de l'entreprise, à la suite de Porter, se sont intéressés aux mécanismes de création d'avantages concurrentiels, comme nous le rappelle ce travail universitaire publié en juillet 2010 (Competitive Advantages and Strategic Information Systems -http://tinyurl.com/y84mj5hk). Son auteur, Mahmood Hemmatfar, nous y propose une liste de 11 stratégies pour créer des avantages compétitifs:

• Stratégie de leadership par les prix


• Stratégie de différenciation pour proposer quelque chose de différent aux clients


• Stratégie de niche pour se concentrer sur une niche de marché


• Stratégie de croissance pour acquérir de nouvelles part de marchés, de nouveaux clients, de nouveaux produits


• Stratégie d'alliance pour créer des synergies qui apportent un plus aux clients


• Stratégie d'innovation pour être capable de proposer de nouveaux produits aux clients


• Stratégie d'efficience opérationnelle pour rendre les activités internes moins coûteuses que celles de la concurrence (et donc avoir unn avantage sur le prix de vente)


• Stratégie d'orientation client qui se concentre sur l'objectif de rendre le client heureux/satisfait


• Stratégie de temps pour apporter au client les produits au moment où il en a besoin


• Stratégie de capture des clients/fournisseurs, pour encourager le client à ne pas aller à la concurrence


• Stratégie des coûts de changement, pour rendre plus coûteux le passage à un autre produit

Et dans votre entreprise, quelle stratégie suivez-vous?

Le concept de "unfair advantage" ne couvre pas l'idée d'un avantage injuste, c'est-à-dire obtenu et conservé par des moyens illégaux, retors ou autres... Il s'agit plutôt d'avantages qui sont difficiles à copier et à égaler en raison d'une protection particulière (brevet, secret...) ou d'autres barrières à l'entrée importantes (investissements, connaissances, marché, distance, marché...)
Le billet publié le 5 mai 2015 sur www.mddionline.com, "How to Gain an Unfair Innovation Advantage" nous propose quelques conditions préalables à la création d'un "unfair advantage" (http://tinyurl.com/yckyfwql). Et même s'ils se positionnent dans l'environnement de l'industrie médicale, il y a sans doute des idées à prendre pour les autres secteurs industriels et les plus petites entreprises. Selon l'auteur, les conditions préalables à la création d'un avantage "unfair" sont:

• une culture d'entreprise orientée (réellement) innovation


• une recherche bien documentée et orientée "client"


• une veille technologique (surtout une proximité forte avec les technologies émergentes)


• des partenariats stratégiques

Finalement, cette idée va bien dans le sens du billet publié hier, qui présentait deux stratégies différentes en matière d'innovation (http://tinyurl.com/y865mtpw). Celle de Lucent, basée sur un département R&D fort, et celle Cisco, plutôt dans la recherche et l'intégration des meilleures innovations développées à l'extérieur de l'entreprise.

En matière de recherches, innovations et créations d'avantages concurrentiels, l'intelligence, qu'elle soit économique ou stratégique, peut aider. Même si les efforts consentis ne sont pas regroupés sous cette étiquette fédératrice. On est d'ailleurs bien d'accord sur le fait que ce ne sont pas les pratiques d'IE/IS qui dictent la stratégie, mais plutôt l'inverse.
L'exemple proposé par le site www.inova-software.com mérite qu'on s'y arrête (http://tinyurl.com/y9ormjl5). Il nous parle de la compétition entre Lucent Technologies et Cisco. Les deux entreprises ont des besoins permanents en innovations, c'est le coeur même de leur activité. Mais les stratégies ne sont pas les mêmes, loin s'en faut. Du côté de Lucent, qui a hérité du département R&D de Bell Labs, une sorte de machine de guerre dans le domaine, on se repose sur les innovations et le développement internes. Cette posture est intenable pour Cisco qui a donc dû mettre en oeuvre une autre stratégie, en l'espèce une surveillance de l'environement, chasse à l'affut de nouvelles technologies (entreprises) à acquérir.
Selon cet article, ce programme poursuit 3 buts:

• la détection précoce de nouvelles technologies et tendances


• l'information des décideurs


• la stimuation de l'innovation

Ce qui est surtout intéressant, c'est l'idée que cette surveillance de l'environnement est potentiellement l'affaire de tous et que chaque employé de Cisco doit pouvoir activer ses expertises et ses réseaux de relations pour alimenter le panel d'experts qui analysera et validera les informations remontées. De cette démarche, Cisco met aussi en avant 3 bonnes pratiques:

• l'alignement avec la stratégie de l'entreprise, qui nécessite une communication forte et régulière vis à vis du personnel


• la synchronisation des équipes, qui permet à tous les contributeurs de garder le même niveau d'information/connaissance/attention... pour éviter les efforts redondants


• l'analyse du contexte, qui vise à fournir aux décideurs non seulement des informations sur les technologies, mais également sur l'ensemble du contexte...

Finalement, il y a bien là quelques bonnes idées à prendre et à mettre en pratique dans nos PME...

L'évaluation du Retour sur investissement des activités d'intelligence économique a toujours été un caillou dans la chaussure des praticiens. Même si les observateurs avisés de la récente conférence ICI2017 organisée à Amsterdam en mai dernier par l'Institute for Competitive Intelligence ont noté que pour une fois, le sujet n'a pas été évoqué par les orateurs.
SCIP s'est bien sûr déjà penché sur la question. Depuis un certain temps, déjà, comme le prouve ce document publié dans leur magazine début 2012 (ROCI: A Framework for Determining the Value of Competitive Intelligence - http://tinyurl.com/hco8gac). Il traite en détail des moyens et des outils à mettre en oeuvre pour valoriser les activités CI et éviter de se voir évincer en cas de bourrasque économique.
De ce travail, je retiens plus particulièrement 3 idées, particulièrement applicables en TPE et PME:

• faire le lien avec les les objectifs des donneurs d'ordres et leurs cadres de mesure (ce qui fait aussi le lien avec des bonnes pratiques en matière de présentations, qui devraient nous inciter à se demander en quoi ce qu'on  présente est intéressant pour notre public)


• déterminer le valeur de l'action IS avant le début du projet; il convient alors d'allouer des ressources compatibles avec les espoirs de bénéfices


• communiquer régulièrement sur les apports et les bénéfices des activités IS (pour autant que celles-ci soient également régulières

En contre-balançant le dicton "loin des yeux, loin du coeur", ces pratiques devraient évacuer, dans une grande mesure, les interrogations sur le ROI de l'intelligence économique ainsi que certains nuages plutôt gris/noirs...

Cette affirmation, un peu bateau, on peut le dire, est évoquée par François Jakobiak, un des pères de l'intelligence économique de terrain en france, dans un de ses articles (EVALUATION QUALITATIVE DE L'INTELLIGENCE ECONOMIQUE - 2 juin 2016 - http://tinyurl.com/yae6b2kx).
Heureusement, il dissipe rapidement l'idée que tous, dans l'entreprise, devraient se livrer à des action d'IE formelle. Non! Le message est plutôt de rappeler combien il est nécessaire que tout le monde, dans l'entreprise, soit au courant de l'importance stratégique acordée à l'information et de l'existence de personnes de référence avec qui communiquer. Cette publicité, bien comprise, rendra les employés plus enclins à noter des informations "fortuites" et à les porter à la connaissance des responsables. A charge pour eux d'en faire bon usage (et de le faire savoir).
Une autre manière d'iimpliquer son personnel dans une démarche d'intelligence économique est de le solliciter de manière plus régulière et formelle sur des questions précises, liées à l'une ou l'autre problématique ou décision à prendre. Cette démarche s'avère beaucoup plus efficace, en matière d'instructions et d'attentes, que le voeux plus traditionnel que les employés remontent toute l'information qu'ils connaissent, tout de suite, tout le temps. En effet, par cette mise à contribution plus organisée, qui est une reconnaissance en soi, au cours de laquelle il devrait y avoir un échange d'informations et de savoirs, l'employé comprend, non seulement que l'information (et son avis) comptent, mais surtout quelles sont les informations utiles pour la bonne évolution de l'entreprise.

Chers lecteurs, je pense que vous aurez bien besoin du WE, et de plages de réflexion, au soleil devant une bonne bière, un pastis ou un petit blanc, pour bien prendre la mesure du message que François-Bernard Huyghe nous passe dans son billet du 8 avril 2012 qu'il consacre à la valeur de l'information (http://www.huyghe.fr/actu_381.htm). Je connaissais toute la difficulté qu'il y a à définir le concept d'information, mais je n'imaginais pas que FB Huyghe m'emmenerait jusque là. Je n'ai d'ailleurs pas tout compris, loin s'en faut.
La lecture de ce billet n'en n'est pas moins intéressante. De temps à autre, au fil des lignes, il ouvre quelques portes et fenêtres qui suscitent des réflexions intéressantes sur la valeur de l'information et sur l'impact qu'elle peut avoir sur nous et nos environnements. Parmi elles, deux citations que je souhaite partager avec vous:

• (La valeur de l'information) dépend de sa capacité de limiter la complexité des choix au profit de la décision.


• L’avantage informationnel dépend de l’opportunité juste et donc du temps (éventuellement de la capacité de faire perdre du temps à l’adversaire et d’accroître son incertitude).

Pour le reste, chacun prendra dans cet article ce qui l'intéresse ou le surprend...(on ne ressort pas tout à fait indemne de cette lecture...)

Le récent article que Moran Housel a partagé avec nous sur le blog Collaborativefund est une sorte de plaidoyer pour les livres et l'information et la connaissance qu'ils portent et partagent (Expiring vs. Long-Term Knowledge - http://tinyurl.com/y882dn9w). Il met le doigt sur le fait que nous sommes entourés d'un nombre considérable d'informations d'intérêt éphémère ("de court terme"), dont la futilité croit en fonction du recul qu'on prend, et que trop souvent elles nous distraient d'informations et de connaissances "de long terme".
Cet article a aussi retenu mon attention car il fait écho à la distinction entre question simple et question complexe. Les exemples qu'il donne d'informations à courte durée de vie sont de celles qui répondent à des questions précises, que j'appelle questions simples. Par contre, les informations et connaissances de long terme, qui aident à la compréhension du monde et à l'anticipation des événements sont plutôt de celles qui répondent à des questions complexes.
En d'autres termes, cet article pourrait ouvrir un débat intéressant sur les objectifs de la veille et de l'intelligence, et des différences qui devraient exister selon qu'elles soient tactiques, économiques ou stratégiques.

il y a quelques jours, le 11 mai, je participais à la conférence ICI 2017 organisée à Amsterdam par l'Institute for Competitive Intelligence de Rainer Michaeli. J'y étais invité pour parler d'intelligence économique frugale, pour expliquer le concept et les raisons pour lesquelles les entreprises, petites et grandes, ont à tirer des bénéfices de cette pratique (http://tinyurl.com/yc46qjza - http://tinyurl.com/yc49xhot). Et j'ai le plaisir de vous proposer, ci-après, la vidéo de mon intervention (http://tinyurl.com/ycjm3ygm).
Pour rappel, l'idée d'intelligence économque frugale a pour objectif de mettre l'information au service de la stratégie de l'entreprise/organisation tout en gardant en tête l'objectif d'obtenir le maximum des ressources consacrées. Comme sa grande soeur, l'intelligence économique traditionnelle, l'IE frugale repose sur trois piliers. Mais il ne s'agit plus de la collecte (d'information), de la protection (de l'information), ni du lobby ou de l'influence. Il s'agit plutôt de:

• une démarche par projet; lorsqu'on lance une activité d'IE, on définit préalablement les bénéfices escomptés, les ressources disponibles et le calendrier


• exploiter tant l'information explicite (collectée dans des documents ou sur le Web) que tacite (informelle, détenue par des collègues ou d'autres personnes)


• mettre en scène les informations disponibles et de raconter l'histoire du projet sur lequel on travaille

Intéressé? N'hésitez pas à me contacter pour plus de détails...



ici2017_frugal_ci par Brainsfeed

En 2015, Frédéric Mariotte, Directeur Adjoint au CEA (Commissariat à l'Energie Atomique - www.cea.fr), a présenté la gestion des risques et les pratiques d'intelligence économique au CEA (http://tinyurl.com/y82d2h9c).
Je retiens, de cette présentation, deux dias:

• la première, la n°12, fait la part des choses entre l'IE défensive et l'IE offensive; même si cette catégorisation n'a finalement rien de révolutionnaire et est en ligne avec ce que l'on attend d'u organisme public de recherche, on notera quand même que l'influence est considérée comme une activité "offensive"


• la deuxième, la n°14, donne une idée de la hiérarchie des activités d'IE; la sécurité vient en tête, suivie de la connaissance de l'environnement et finalement l'influence

Tout ceci est révélateur d'une activité d'intelligence économique bien conscientisée et qui a une véritable place dans la gestion stratégique du CEA. On aimerait tant que les entreprises développent le même type de vision, ce qui leur permettrait de regrouper et de donner une autre dimension à des activités qu'elles pratiquent déjà partiellement.

Quelques éléments de réponse nous sont donnés dans cet article éponyme publié sur le blog Talkwalker qui présente 5 courts témoingnages d'entreprises (http://tinyurl.com/yan4ycdx - 22.11.2016).
En bref, les arguments sont les suivants:

• une meilleure compréhension des clients et de leurs attentes


• une meilleure réactivité qui permet de désamorcer de possibles crises


• une réduction du délai de commercialisation des produits par intégration des avis des consommateurs dans le processus


• une mise en place d'un service client plus réactif


• un renforcement d'unsentiment d'appartenance

On peut aussi noter que les exemples proposés

• sont majoritairement le fait d'entreprises européennes


• sont le fait de grandes entreprises


• sont orientés "connaissance des clients"

Il y a quelques jours, j'intervenais dans le cadre du Club des Veilleurs de Lille, à l'invitation de son promotteur, Jérome Bondu (http://www.inter-ligere.fr). Sans surprise, j'y ai parlé de recherche et de mise en scène de l'information. J'ai toutefois été interrogé sur l'évolution de Google et de sa politique en matière de recherche d'information, et de l'impact que cela pouvait avoir sur nos activités de veilleurs et de spécialistes en intelligence économique.
En tant qu'utilisateur, et observateur, du moteur de recherche Google, j'ai comme tout le monde constaté des changements dans la politique de Google. Il est loin le temps du slogan "don't be evil" et ce n'est pas un scoop, on distingue trois grandes périodes:

• au début, Google promettait de nous donner les meilleurs documents, sur une base plutôt objective, les contenus et les méta-données


• vint ensuite la période où Google s'est mis à exploiter les comportements des internautes et s'est dit que la popularité d'un document, d'une page devait être un gage de qualité; Google a donc commencé à insufler quelque subjectivité dans ses résultats et à  favoriser les documents les plus populaires


• à ce jour, Google essaie de coller de plus en plus au profil de chaque internaute, sur base des innombrables informations qu'il collecte à propos de nous; les résultats sont donc influencés à partir de nos habitudes personnelles, de notre géolocalisation, éventuellement aussi des habitudes de nos réseaux

Cette évolution vers toujours plus d'individualisation des résultats, est la marque de pivots importants dans le modèle d'affaires de Google. De moteur de recherche, il est devenu régie publicitaire et le focus n'est plus mis sur la performance technique, mais sur la quantité et le taux de clics. Dont acte.
Il n'en reste pas moins que le fonctionnement des moteurs de recherche est stable et repose sur deux étapes:

• la fonction recherche, qui sélectionne dans la base de documents ceux qui répondent au mieux à la requête de l'utilisateur


• la fonction ranking, qui a pour but de donner un ordre aux (très nombreux) résultats de la "hits list"

En d'autres termes, l'évolution de Google porte surtout sur la deuxième étape, l'ordonnancement des résultats, et quasi pas sur la fonction de recherche, si ce n'est dans certaines démarches d'extension de le requête, par exemple en ajoutant des synonymes plus ou moins pertinents.
Dans le cadre de mon exposé, je rappelais le "slogan" suivant, qui guide mes sessions de recherche d'information et les stratégies appliquées: "Question simple, requête complexe - Question complexe, requête simple". Dans cette perspective, les évolutions de Google n'ont que peu d'impact sur mon travail et ses résultats. En effet:

• quand je dois répondre à une question simple, dont la réponse s'exprime par un concept bien déterminé et en quelques mots, je construit une requête complexe qui donne peu de résultats; en conséquence, les algorithmes de ranking de Google n'ont que peu de prises et d'impact et les informations intéressantes sont inévitablement en tête de listes de résultats


• quand je dois répondre à une question complexe, et qu'il faut construire la réponse, la requête va être simple et toute l'intelligence de l'exercice va se reporter sur le dépouillement de la liste de résultats en s'attachant à reconnaître, à collecter et à exploiter toutes les informations intéressantes; dans ce cas-ci, peu importe l'ordre dans lequel les résultats sont présentés puisqu'on est dans une démarche d'exploration profonde de la hits list (parfois au-delà du 500ème résultat), 

Ali Laïdi est surtout connu pour l'émission sur l'intelligence économique qu'il anime sur France 24. C'est aussi un chercheur en intelligence économique et relations internationales. L'interview qu'il a donnée en septembre 2016 au journal L'Express-L'Expansion est intéressante à plus d'un titre (http://tinyurl.com/ycqn549g - 13.09.2016).
Non seulement, il donne sa compréhension des difficultés qu'éprouve l'intelligence économique à s'imposer dans le paysage des PME françaises. S'il note que la France a été un des premiers pays se pencher sur le nouveau contexte géo-économique post-guerre froide, il note aussi et surtout que les français ont réagi de façon plus intellectuelle que pragmatique (et nous payons toujours ce péché originel - ndlr). Mais il nous brosse également u nrapide tableau de ce qu'il est convenu d'appeler la guerre économique, avec ses stratégiqes, ses tactiques, ses coups tordus...
Intéressant pour tous ceux qui veulent mieux comprendre l'environnement dans lequel ils doivent évoluer, ou pour ce qui ne veulent pas mourir totalement idiots...

La récente interview de Nicolas Vanderbiest, chercheur à l'UCL et animateur du blog Reputatio Lab (http://www.reputatiolab.com/), sur le site INAglobal, nous donne quelques informations sur la portée réelle d'une veille sur les réseaux sociaux. Tout l'article Si une rumeur politique se trouve sur le web, je la démens sur le web est intéressant, et même s'il est orienté sur la politique et plus particulièrement sur les récentes élections présidentielles françaises, il me semble assez facilement transposable au monde économique (http://tinyurl.com/k3ztpkc). Toutefois, de cet article je retiendrai ici que:

• il n'est pas possible de prédire les résultats d'une élection sur base des activités sur les réseaux sociaux (on peut en conclure que l'activité sur les réseaux sociaux ne donne pas une image fidèle de l'opinion des consommateurs)


• les outils de veille sur les réseaux sociaux n'ont pas accès à beaucoup d'informations; typiquement, ce qu'ils récupèrent serait composé à 90% de (méta-)informations en provenance de Twitter et 7% d'informations de Facebook et d'autres sources


• les populations des réseaux sociaux ne sont pas représentatives et le système ne fonctionne pas sur le principe une personne une voix; certaines personnes rediffusent parfois la même information de (très) nombreuses fois, biaisant totalement les conclusions


• les comptes de réseaux sociaux peuvent-être facilement créés et ne représentent pas forcément une personne; l'usage de (nombreux) faux comptes peut totalement biaiser les perceptions


• une analyse fine de ces aspects demande des compétences pointues que ne sont pas largement répandues


• ...

A garder en tête lorsqu'on souhaite exploiter les résultats d'une veille sur les réseaux sociaux...