EURESIS

Le travail que Kurt April (Ashridge Management College) et Julian Bessa (RSM Erasmus University) ont publié en 2006 sous le titre "A Critique of the Strategic Competitive Intelligence Process within a Global Energy Multinational" présente la caractéristique rare de comparer deux organisations différentes d'efforts competitive intelligence opérées au sein de la même entreprise (https://tinyurl.com/wry6bfq). La première est plutôt pyramidale, la deuxième plutôt linéaire.

Le meilleur résumé de cet article est sans doute sur les deux dernières feuilles, sous la forme d'un tableau comparant les freins et les bénéfices respectifs. Ce qui frappe, de prime abord, à la lecture de ce tableau, c'est la prédominance des freins, au demeurant assez attendus (sur base de nos connaissances et expériences de 2019), même si ils ne sont pas de même ordre...

Ce document mérite une lecture attentive et probablement quelques recherches complémentaires.

"L'efficacité est le caractère de ce qui est efficace. C'est la capacité d'obtenir le résultat souhaité ou attendu, d'atteindre l'objectif fixé. ... L'efficacité ne doit pas être confondue avec l'efficience qui est la capacité de parvenir à un maximum de résultats avec un minimum de ressources." (https://tinyurl.com/ry2rq3x)

Efficacité ou efficience? C'est sans doute là que se cristallise mon trouble relatif aux discours prégnants autour des matières liées à l'intelligence économique. Ils prônent l'efficacité et oublient l'efficience. Le caractère absolu, voire excessif de certains discours (tout savoir tout le temps tout de suite pour prendre la bonne décision), qui invite au cycle de l'information, et son mouvement perpétuel, est largement teinté d'efficacité. Il est clair que celui qui  collecte toutes les informations et les analyse correctement, à telle enseigne qu'il  supprime toutes les incertitudes et tous les risques, sera diablement efficace. Mais à quel coût (ressources, temps)? 

De l'autre côté du spectre, celui qui a pris une bonne décision sur base d'une information aura été efficient. Mais de celui-là, les discours théoriques de l'intelligence économique en parlent beaucoup plus rarement. Pourtant, il est sans doute plus intelligent que nombre de ceux qui poursuivent le rêve de l'efficacité...

Cela me fait furieusement penser à un biais comme celui du survivant, que j'ai déjà évoqué ici (Fake News ou Mute News? Qu'est-ce qui est le plus dangereux? - https://tinyurl.com/s4ruqbo). D'autres sites le définissent également, par exemple Wikipedia (https://tinyurl.com/sx56kde). Et je rêve de travaux théoriques et universitaires qui s'en libèrent.

Après, on pourra aussi parler de pertinence et de pragmatisme.

Intuitivement, on le savait! Les différences de points de vue et de pratiques en matière d'intelligence économique et pratiques associées, entre les différents pays, sont pour beaucoup, de nature culturelle. Dans leur article "Les déterminants culturels des pratiques de veille stratégique" Ali SMIDA et Emna BEN ROMDHANE nous le disaient déjà en 2004, avec quelques arguments de poids (https://tinyurl.com/qtyot36). 

Les auteurs nous proposent une analyse comparative de 4 cultures  d'intelligence économique (Japon, Etats-unis, France et Allemagne, fortement basée sur les travaux de Geert Hofstede (dont je vous ai déjà parlé - De l'impact de la culture sur les pratiques d'intelligence économique - https://tinyurl.com/qp8xljj). Et leur conclusion est intéressante. Ils considèrent que les difficultés rencontrées par l'IE française trouve (une partie de) ses origines dans un copier/coller de pratiques anglo-saxones (principalement) sur un socle culturel différent (et pas vraiment adapté)...

Notons aussi cette référence aux 5 types de veilleurs de Rouach que j'évoquais dans un récent billet (Veilles et veilleurs, deux catégorisations intéressantes - https://tinyurl.com/tnpzdy9).

Régulièrement, des entrepreneurs m'interrogent sur la valeur de leurs marques. Ces discussions suivent en générale une question sur leur stratégie et leur conscience de où se cristallise la richesse créée par l'activité de leur entreprise (en gros, s'ils devaient ventre leur activité, qu'est-ce que les nouveaux propriétaires achèteraient). Cette question, dont la réponse n'est pas toujours simple à formuler, a pour principal mérite une prise de conscience que l'affectation des bénéfices (revenus) n'est pas anodine et qu'elle mérite une véritable réflexion stratégique (parmi les options, on trouve la rémunération des propriétaires ou des salariés, le bien-être des employés, la recherche et développement, l'investissement dans des actifs immobilisés ou intellectuels, dont la marque...)

Pour beaucoup de ces entrepreneurs, la valeur d'une marque reste un concept peu palpable. Et leur perception est quelque peu altérée par les histoires lues dans la presse qui rapportent régulièrement des coûts faramineux mis sur la able par l'une ou l'autre organisation à 'occasion d'un changement de nom et de logo. Dans la foulée, certains consultants spécialisés de dire combien la recherche d'un nom est difficile, d'autant qu'il doit porter de nombreuses qualités, porter une histoire... Mais que s'il est bien choisi, il portera le succès de l'entreprise.

Je dois avouer que je ne suis pas sur cette longueur d'onde. Que je pense que la valeur d'une marque provient principalement de de l’énergie, des moyens et des ressources que l'on y met, sans oublier de la valeur des produits. Et que le mot lui-même, le nom attribué à la marque, a relativement peu d'importance. Cet article du New-York Times, traitant des impacts (négatifs) que peut avoir Amazon sur le monde, me l'a rappelé ce matin (Prime Mover: How Amazon Wove Itself Into the Life of an American City - https://tinyurl.com/wjadt69). 

Selon cet article, le nom "Amazon" a été choisi par Jeff Bezos à l'aube de son aventure, en feuilletant le dictionnaire. Il aurait été conquis par l'allégorie du fleuve gigantesque charriant tant d'alluvions et d'objets... Comme tant d'autres marques phares, d'hier et d'aujourd'hui, il n'est pas le fruit d'un processus de créativité élaboré (Apple, IBM, Delvaux, Michelin...) Bien sûr, avant d'opter pour un nom de marque, il y a quelques vérifications à faire, comme les propriétés immatérielles déjà existantes, et la concurrence potentielle dans les moteurs de recherche, mais cela ne coûte pas des cents et des milles.

En gros, même si la question est éminemment stratégique, je reste persuadé qu'en la matière, le pragmatisme reste le meilleur conseiller... 

Ce document de Franck Bulinge, qui fait suite à une intervention à la conférence Doc'Moment en avril 2015, se termine par une conclusion intéressante: il nous propose une liste de caractéristiques portées par une mission de veille réussie (MANAGEMENT DE L’INFORMATION STRATÉGIQUE - Une approche centrée projet - 04.03.15 - https://tinyurl.com/qngwe34).

En l'espèce, selon lui les qualités d'une mission réussie sont:

• la pertinence: apporte-t-elle une réponse à un besoin exprimé ou non du décideur (donneur d'ordre)?


• la ponctualité: parvient-elle au bon moment (dans le processus décisionnel)? 


• la transférabilité: son appropriation par le décideur (client) est-elle possible?


• l'intégrabilité: la connaissance produite est-elle "soluble "dans le processus de décision?


• l'utilité: apporte-t-elle une valeur ajoutée au processus de décision?


• l'efficacité : son apport est-il décisif?

Je suis globalement en phase avec ce point de vue, si ce n'est que j'aurais plutôt tendance à considérer l'efficacité comme la conclusion ou le résumé des premières qualités.

Au passage, je profite de l'occasion pour remarquer l'analyse comparative des profils des décideurs et des analystes. Elle permet une prise de conscience des différences de postures et de besoins ainsi su'en conclusion, la nécessité du dialogue pour créer des ponts entre les deux fonctions.

Il y a des jours où je me félicite de ne pas baser ma veille sur des outils et autres agents automatisés. Outre le fait qu'ils regardent principalement vers le futur, ces outils ont une tendance à nous enfermer dans ce qu'on appelle aujourd'hui une "bulle de filtres" (en premier lieu en raison de nos choix de langues et de sources). Et ils ne m'auraient sans jamais menés vers ce document publié en 2012 par deux universitaires croates (Natasa Rupcic et Senka Borovac Zekan) parce que, oui, en Croatie aussi,on s'intéresse au choses de la veille et de l'intelligence économique (Business Environment scanning: Prerequisite for Sustainable Learning Company - https://tinyurl.com/s52o8qp). Et incidemment, je n'aurais pas eu le plaisir de le faire rentrer dans les bulles de filtres de mes lecteurs ;-) 

Au-delà des multiples définitions de l'entreprise apprenante qui sont proposées aux lecteurs, parmi lesquelles j'ai retenu celle-ci: "That  is why the  conceptualization  by Jensen (2005,  p. 61) should be  considered: a learning  organization  is  an  organization  that  is  organized  to  scan  for  information  in  its environment,  creating  its  own  information,  and  encouraging  individuals  to  transform information into knowledge and transfer it among individuals and teams. The most important source of information indicating novel entrepreneurial opportunities is business environment." ce que j'ai bien aimé dans ce document, ce sont les expressions sans filtre de faits qu'on a un peu tendance à oublier:

• Environmental scanning activities act as a provider of information for the individual learning process. Individuals learn by attributing meaning to information using existing knowledge and mental  models  that  determine  their  interpretation,  which  creates  new  forms and  patterns  of knowledge and belief, ultimately influencing the way individuals and organization as a whole respond to  environmental stimuli.  - qui nous rappelle que l veille se doit d'être d'abord individuelle avant d'être mise au service de l'organisation


• The  process  of learning is  determined  by  managerial  and individual behavior, which can inhibit or disable learning. By actively working on improving the environmental scanning process,  managers show learning stimulating behavior,  which is then  more  easily  translated  into  similar  individual  behavior  followed  by  increased rate  of learning and change. - qui nous rappelle le rôle du management et de la culture d'entreprise


• Behavior of a modern enterprise as a dynamic non-linear system strongly depends on the initial conditions (material, financial, human or informational input). - qui nous rappelle que toutes les entreprises ne sont pas égales face aux défis informationnels


• Environmental scanning is highly dependent on managerial or executive behavior - un autre rappel de l'importance des équipes de direction


• Aguilar  (1967)  found  that personal  sources  of information were  far more important  than impersonal sources.  Keegan  (1974) observed  that for  multinational  companies,  sources  outside  the  organization  were  more  important  than inside sources. Daft et al. (1988) found that chief executives reacted to perceived uncertainty with  greater  scanning  activities  using  multiple,  complementary  sources  to  interpret  an uncertain  environment - qui nous donne quelques conseils opérationnels

• les différentes catégories de veilleurs




• les guerriers, proactifs et qui n'hésitent pas à investir dans des outils


• les offensifs, proactifs et qui s'intéressent aux domaines concurrentiels


• les actifs, qui utilisent des sources et des moyens traditionnels au sein d'une organisation non structurée


• les réactifs, qui ne réagissent que lorsque la concurrence se montre hostile


• les dormeurs, qui ne pratiquent pas la veille




• les catégories de veille




• passive


• semi-active


• active

Pour ce qui est des catégories de veille, on constatera l'évolution vers une spécialisation:

• en terme d'acteurs, on passe de tous à quelques spécialistes en passant par les veilleurs


• en terme de périodicité, on passe de permanente à ponctuelle en passant par fréquente


• en terme de méthodologie, on passe de cueillette à recherche d'informations critiques en passant par la collecte

La protection des informations et des savoirs de l'entreprise est une pratique de bonne gestion et un des piliers de l'intelligence stratégique. D'ailleurs, lorsqu'avec un entrepreneur on met ce sujet sur la table, il a toujours des choses à dire et des actes à défendre. Mais, on doit bien constater qu'en fonction de la maturité des entreprises, et de leurs secteurs d'activités, l'étendue et la précision des réponses sont assez variables. Cela va de la simple gestion de documents (et données) opérationnels (documents légaux, contractuels et opérationnels) jusqu'aux données de monitoring de certaines activités (R&D, réalisations...). Alors, quelle est la bonne attitude à apporter.

Dans la foulée de l'émergence et de la consolidation des systèmes informatiques, le concept même d'archivage à évolué. Si, dans l'esprit du plus grand nombre, il s'agit encore de mettre des documents, des dossiers, dans une caisse à la cave, au cas où... l'évolution de notre monde moderne, de ses opportunités (conservation numérique) et de ses contraintes (mesures), a modifié considérablement la donne. Mais cette mutation n'est pas simplement le remplacement des caisses de papiers par des répertoires conservés dans des disques durs...

Le livre blanc publié en 2006 par le CIGREF et la FedISA (L'archivage électronique à l'usage du dirigeant - https://tinyurl.com/u55zp3x), malgré son âge avancé, positionne encore correctement la problématique et servira utilement de base de travail pour tous ceux qui veulent progresser dans le traitement de leurs données, informations et documents, qu'ils soient vivants ou non. Parce que, finalement, la bonne gestion des informations (vivantes) dépend pour beaucoup des leurs utilités lorsqu'elles sont mortes.

Pour commencer, on retiendra trois besoins distincts:

• le besoin de prouver ce que l'on a fait (ou pas)


• le besoin de réutilisation des données


• le besoin de préserver la mémoire et la culture

On retiendra aussi les enjeux mis en avant par les auteurs du document:

• juridique (produire des preuves pour défendre ses intérêts)


• logistique (accessibilité, conservation)


• sécuritaire (divulgation non souhaitée)


• technique (exploitabilité, lisibilité des données conservées)


• financier (coût de mise en oeuvre)

Dans ma pratique, je rencontre rarement des entreprises qui se sont interrogées sur les données qu'elles pourraient/devraient conserver. La plupart se donnent bonne conscience en réalisant des back-ups réguliers de leurs fichiers numériques, sans prendre en compte ni les documents papier sans copie numérique qui pourraient exister par ailleurs, ni l'intérêt de la mémoire (et du knowledge management), ni le besoin de capture de certaines méta-données (qu'a-t-on fait, quand...)

Bien sûr, il ne faut pas tout faire,mais lorsqu'on ne fait pas, il est bien de savoir pourquoi on ne fait pas. Et pour cela, il une prise de conscience et une analyse risque/coûts/bénéfices que beaucoup gagneraient à faire... La vie est plus facile lorsqu'on a une bonne mémoire...

Alors, le livre collectif "Mythes et légendes TIC" proposé par le Forum Atena est pour vous (https://tinyurl.com/rdftvu5). Certes, ce livre date d'avril 2011, mais ce n'est pas grave. Les mythes et légendes qu'il combat sont plus anciennes et persistantes. Ils méritent presque toutes d'être encore combattus aujourd'hui.

L'intérêt de cet ouvrage collectif réside dans la pluralité des points de vues, et la qualité (spécialisation) des rédacteurs. Ensemble, ils couvrent de très nombreux mythes, allant des plus génériques (la neutralité du web) aux plus spécifiques (mythes et légendes des imprimantes), le tout en 6 chapitres:

• Aspects informations et systèmes d'information


• Aspects sécurité


• Aspects matériels


• Aspects normes et standards


• Aspects juridiques


• Aspects métiers

Bref, un livre à mettre entre toutes les mains, en commençant par les jeunes (étudiants). C'est une question de salubrité numérique publique.

Il me semble toujours intéressant de relire d'anciens documents, rédigés par soi-même ou sur un sujet que l'on maîtrise correctement. D'autant plus intéressant que ces documents proposent des analyses, des interprétations ou encore un des regards sur l'avenir. En effet, l'analyse des écarts entre les réalités au moment de cette relecture et les projections d'alors, sans volonté aucune de fustiger les inévitables imperfections, peut nous permettre d'améliorer la qualité de nos analyses et autres interprétations. c'est ce que j'ai éprouvé à la lecture de l'analyse des résultats/acquis du programme d'accompagnement à la découverte et mise en place de l'intelligence stratégique proposé aux PME wallonnes par (feu) l'ASE. Cette analyse, publiée en août 2015, dans un document titré "Aider les PME à prendre leur envol en matière d’Intelligence Économique: leçons des recherches sur l’attitude des dirigeants face aux politiques publiques" est de la plume de Sophie Larivet, qui a travaillé sur le sujet m'intéresse d'autant plus que c'est le programme dans le cadre duquel j'accompagne les PME liégeoises depuis 8 ans (https://tinyurl.com/y6pg28o4).

Un premier constat, qui est surtout une confirmation, est de bien choisir le niveau systémique de la réflexion. Difficulté persistante, du reste. Ainsi, les dimensions d'analyse proposées pour les Attitudes des PME Wallonnes, menaces et opportunités pour les programmes d'intelligence stratégique (tableau 1.), à savoir les menaces et opportunités liées aux dimensions cognitives, affectives et comportementales. Les menaces et opportunités proposées sont certes intéressantes et cette liste aurait aujourd'hui encore les même qualités. Sauf que l'expérience de terrain montre que ce ne sont que des éléments de "second niveau". Dans les faits, l'intérêt pour des pratiques comme l'intelligence stratégique ne naît que d'une insatisfaction, que de la difficulté à  remplir les objectifs que les entrepreneurs se sont fixés. En d'autres termes, les entrepreneurs qui ont une oreille attentive aux discours liés à l'IS sont soit ceux qui ont des objectifs ambitieux, et qui se demandent comment y arriver, soit ceux qui rencontrent des difficultés opérationnelles auxquelles les solutions "classiques" n'ont pas apporté de solution. 

Cette différence systémique explique, à mon sens, les piètres résultats des actions de communication  mis en oeuvre. Elle explique également que "les 20% des dirigeants se disant intéressés par une formation diplômante en IS" ne se sont finalement pas inscrits aux formations proposées. Leurs ambitions, ou leurs difficultés, n'ont pas été de nature à faire naître des besoins/insatisfactions particuliers auxquels l'IS aurait pu répondre...

Un autre constat est relatif au danger d'analyser des situations dans d'autres référentiels culturels avec son schéma de pensée.  C'est ce qui se cache derrière l'affirmation "... de façon surprenante au regard de la proximité géographique, économique et linguistique avec la France, la confusion avec l'espionnage économique n'y existe pas." Je peux rassurer Sophie Larivet, les ferments de la confusion sont bien là, mais il n'y a pas en Belgique la même urgence qu'en France, d'assurer un quelconque leadership mondial. L'IS wallonne n'a que très peu de vue territoriale et les responsables politiques wallons ne ressente que peu d'intérêt à défendre des grands leaders technologiques, pour le moins assez rares en Wallonie.

Ces quelques petits exemples pour rappeler à ceux qui s'expriment, qui publient, qu'il faut être conscient que la simplification des raisonnements et que certaines conclusions hâtives peuvent biaiser les compréhensions et les plans d'actions qui pourraient être mis en place. Pour rappeler aussi aux lecteurs qu'il ne faut pas prendre pour argent comptant les analyses proposées par ceux qui prennent la parole, quand bien même ils auraient tous les attributs de compétences...

Il y a quelques jours, j'évoquais la norme ISO 27001 et le rôle qu'elle pouvait jouer dans une démarche d'intelligence stratégique visant à la protection du patrimoine informationnel (et immatériel) des entreprises (Entrer dans l'univers de la norme 27001 pour en découvrir les bénéfices - https://tinyurl.com/qrqeapm). Mais il faut aussi reconnaître que cette norme n'est pas la seule qui se soit intéressée à la question. Et aussi qu'entrer dans ces univers n'est pas, pour de nombreux entrepreneurs, une sinécure.

La thèse de Arnaud Garrigues, en 2009, dans le cadre de son Master en management des systèmes d'information, nous apporte un éclairage intéressant sur le sujet (Optimiser la sécurité de l'information - «Entre normes, standards et approches humaines» - https://tinyurl.com/r4mgf7r). Il nous y parle, outre des normes ISO 2700X, des normes et méthodes ITIL , COBIT, MEHARI, EBIOS qu'il pourrait être intéressant d'incorporer dans une réflexion plus globale en matière de protection de l'information et des systèmes d'information.

• ITIL («Information Technology Infrastructure Library» pour «Bibliothèque pour l'infrastructure des technologies de l'information») est un ensemble d'ouvrages recensant les bonnes pratiques («best practices») du management du système d'information (https://tinyurl.com/onn5s8q)


• COBIT («Control Objectives for Information and related Technology», ou «objectifs de contrôle de l'information et des technologies associées») est un référentiel de bonnes pratiques d'audit informatique et de gouvernance des systèmes d'information d'origine américaine (https://tinyurl.com/s83pfu9).


• La méthode harmonisée d'analyse des risques (MEHARI) est une méthode de gestion de risque associée à la sécurité de l'information d'une entreprise ou d'un organisme ... MEHARI répond aux lignes directrices édictées par la norme ISO 27005 (https://tinyurl.com/u92boax).


• La méthode EBIOS (Expression des Besoins et Identification des Objectifs de Sécurité) est un outil complet de gestion des risques SSI conforme au RGS et aux dernières normes ISO 27001, 27005 et 31000. ... Elle permet d'apprécier et de traiter les risques relatifs à la sécurité des systèmes d'information (SSI) (https://tinyurl.com/hw2n7ll).

FirstDraft est une ONG qui s'est donné comme but de combattre la désinformation en proposant des formations et des guides pratiques  tous ceux qui sont en première ligne sur le front de l'information (https://firstdraftnews.org/). Le site propose donc des ressources, cours en ligne et brochures, dans lesquels des professionnels aguérris partagent leurs pratiques et leurs outils.

J'ai découvert leur guide "Verifying online Information" (https://tinyurl.com/s2moyjm), publié en octobre 2019 et je l'ai trouvé de bonne facture. Il présente leurs cinq piliers de la vérification de l'information qui sont utiles à tous, même aux non professionnels de l'information. Donc, si vous devez valider une news, n'hésitez pas à vous reposer dessus et à tenter de répondre à ces cinq grandes questions:

• quelle est la provenance de l'information (ou du document)


• quelle est la source de l’information (ou du document)


• quelle est la date de l'événement (ou de la publication de l'information)


• où cela s'est-il passé


• quelles sont les motivations (de la source ou de ceux qui ont relayé l’information)

Les auteurs nous invitent aussi (et surtout) à garder à l'esprit que les recommandations, les conseils et les outils qu'ils recommandent ne sont pas "bullet proof". Il n'y a aucune certitude de trouver toutes les bonnes réponses aux questions, et encore moins de certitudes lorsque le temps consacré est limité. Mais finalement, l'essentiel n'est pas là. Il s'agit surtout de réduire au maximum (sous contrainte) les risques de se laisser abuser par une fausse/mauvaise information et de la relayer en lui transférant une partie de notre crédibilité.

"Intelligence is not a sustainable source of competitive". Cette affirmation est tirée d'un article du site Fortune.com qui nous présente cinq moyens, pour les entreprises, de rester sur le sommet de la vague (5 Ways Your Company Can Keep Its Competitive Edge - 23.6.217 -  https://tinyurl.com/t2km229p). On conviendra sans surprise que l'intelligence, ici évoquée, est de celle pointée par Leonard Fuld dans cette défnition: “Competitive intelligence is gathering information, which is analyzed to the point where you can make a decision” (How the biz world took a page from the CIA - https://tinyurl.com/ryn699b). Morgan Housel, l'auteur de l'article de nous expliquer alors qu'il y a sur le marché tellement d'esprits brillants capables et que, par ailleurs, ce qui relève de l'intelligence est de plus en plus confié à de l'intelligence artificielle.

Il nous énumère alors cinq moyens pour rester au top:

• la capacité d'apprendre plus vite que les autres, en notant que de nombreux dirigeants décident sur base de connaissances acquises dans un temps différent


• la capacité de se mettre en empathie avec ses clients, par exemple en devenant un véritable client de ses propres produits et services


• la capacité à communiquer efficacement, et de construire de la confiance


• la propension à davantage accepter l'échec, et s'en donner les moyens sans courir à la ruine


• la capacité à attendre plus longtemps que les autres...

Ce point de vue me semble d'autant plus intéressant qu'il entre en résonance avec quelques autres lectures récentes comme celles que j'évoquais hier sur ce blog (L'échec d'une innovation est-il prévisible? Non, peut-être... - https://tinyurl.com/v24rlyx) ou encore cette intervention video de Simon Sinek (Most leaders don't even know the game they are in - https://tinyurl.com/vumgcu9).

Oui, sans doute... la question est certainement un peu abusive. La bonne question devrait plutôt être de savoir si le succès est prévisible. Pourtant, tant de créateurs d'entreprises se lancent sur le chemin de l'innovation (technique ou autre), parfois la fleur au fusil, convaincus de la pertinence de leurs idées, à la recherche d'une rencontre avec leur marché. Et ils sont si nombreux à rater leurs rendez-vous car, au-delà de ceux qui jettent l'éponge, il y a aussi tous ceux qui ont dû pivoter et proposer de nouveaux rendez-vous à d'autres clients...

Jeroen Struben (EM Lyon) et Brandon H.Lee (Melbourne Business School) se sont interrogés sur les conditions de marché favorables aux succès et donc aussi défavorables. Dans un article récent publié sur le site The Conversation, ils nous donnent leur point de vue sur la question (Pourquoi certaines innovations très prometteuses ne se diffusent jamais - 04.09.19 - https://tinyurl.com/uapay64). Et i faut bien admettre que leur analyse ne manque pas de pertinence et qu'elle pourrait guider bon nombre d'analyses préalables pour améliorer les ratios succès/échecs ou succès/investissements.

Ce que l'on pourrait retenir de cette analyse, c'est la catégorisation de diverses situations de marchés:

• l'infrastructure de marché est existante, ce qui rend tout de suite les choses plus faciles, puisqu'il ne manque plus qu'un "petit déclic"


• l'infrastructure de marché n'est pas encore totalement présente, mais les efforts à consentir pour la compléter sont clairs; en gros, avec quelques investissements complémentaires, à la portée d'un acteur seul, on devrait pouvoir y arriver


• l'infrastructure de marché n'est pas encore totalement présente, mais les efforts à consentir pour la compléter ne sont pas clairs; d'importants investissements de la part de tous les acteurs doivent encore être consentis pour y arriver, mais les choix sont encore aléatoires


• le marché balbutiant, voire inexistant, et nécessitera de considérables investissements de la part des acteurs intéressés, qui devront se regrouper et se coordonner pour y arriver.

A la lecture de l'article, et de la présentation de ces catégories, on sent bien que:

• beaucoup d'innovateurs, start-ups ou autres, se lancent dans des marchés difficiles et on se dit qu'ils ont du sous-estimer les efforts nécessaires pour faire évoluer les marchés


• le besoin en lobby et influence est gigantesque et requiert des ressources considérables (moyens financiers, humains et temps) mais que la véritable économie est sans doute de les engager...

L'univers des normes ISO, et de leur mise en oeuvre, fait peur à beaucoup de chefs d'entreprises. Il est vrai qu'il se présente comme très procédurier et que le chemin est jalonné de contrôles (audits) et de sanctions (certifications). On a donc, a priori, un cumul de peurs qui vont de nos souvenirs d'écoliers jusqu'à l’impression que cela coûte cher en passant par la peur de l'échec. Qui plus est, tout le monde connait des entreprises qui ont été forcées, par des partenaires plus puissants qu'elles, de se lancer dans l'aventure.

Une des meilleures façons d'aborder les normes, et d'en faire un atout concurrentiel, est d'adopter une posture positive et l'envie de saisir l'opportunité de préciser, améliorer et sécuriser ses modes de fonctionnement. Le point de départ est alors de se documenter pour objectiver les raisons des peurs et autres angoisses.

Un point inévitable est l'acquisition des textes de normes, dans un premier temps la norme 27001 et la 27002 (principes de mise en oeuvre). Notons que ces textes sont mis à disposition (payante) sous la forme d'une licence d’utilisation individuelle et personnelle. Sans oublier, dans un second temps, les autres normes associées.

On peut aussi utilement se référer à la littérature professionnelle, comme par exemple le livre publié chez Eyrolles "Management de la sécurité de l'information" (isbn 9782212138146) qui constitue un excellent point de départ.

Le Web nous propose également de bons documents de référence, mais il faudra peut-être un peu chercher. On peut toutefois noter le "Guide de mise en oeuvre de la norme de gestion de la sécurité des informations ISO/CEI 27001 à l'intention des PME" (https://tinyurl.com/yyt5nloe).

Enfin, on peut aussi faire appel à des spécialistes du domaine...

Je vous souhaite donc un intéressant parcours de découverte...