EURESIS

Le combat pour plus d'intelligence dans nos métiers, qui pour moi passe par les concepts développés dans l'idée d'intelligence stratégique frugale, et l'utilisation de canevas pour mettre en scène les informations, ne date pas d'hier (L'intelligence économique/stratégique frugale, pour décomplexer les (petites) entreprises - http://tinyurl.com/yaza44wy).  Il ne date même pas de décembre 2014, moment auquel j'ai fait allusion aux pensées de Ben Gilad, personnalité bien connue du monde de la competitive intelligence (Différence entre information et intelligence -http://tinyurl.com/y7bkdfrz). Nous partageons les mêmes préoccupations sur ce plan-là (en tout cas).
Dans sa publication LinkedIn du 6 octobre 2014 (HP-the difference between information and intelligence - http://tinyurl.com/ybl9z299) Ben Gilad fait le différence entre

• data - not fully verified


• information - verified


• competitive intelligence - specific perspective on “facts” and information

J'ajouterais que les documents sont les porteurs les plus fréquents des data et des informations, mais qu'ils ne sont pas les seuls. J'ajouterais aussi que la transformation de l'information en renseignement (intelligence) par l'analyse est signe d'intelligence (capacité de saisir une chose par la pensée). Mais que c'est une activité difficile et qu'elle mériterait bien qu'on lui dédie et développe quelques outils. Les toujours plus nombreux canevas devraient en faire partie...

Pour faire court, l'information intéressante est celle qui peut nous faire briller en société, celle qu'on est content d'apprendre et qu'on oubliera sans remords ni regrets. L'information utile est celle qui nous permet d'agir, qui nous aide à prendre des décisions. Bien sûr, de temps en temps, une information intéressante devient utile a posteriori, mais ce n'est pas le cas de la grande majorité des informations. Pour valoriser correctement notre gestion de l'information, plutôt que d'accumuler de l'information intéressante dans l'espoir qu'elle devienne utile, ne conviendrait-il pas de se focaliser sur l'information utile a priori? Ce qui suppose que l'on sache ce que l'on veut faire, que l'on ait des projets, des objectifs, des stratégies...
C'est le propos de Marie-Luce Muller que je partageais avec vous en novembre 2014 (L'intelligence économique doit être capable de faire la différence entre le nice to have et le need to have - http://tinyurl.com/m8twxgf).
La conclusion de ce point de vue est que l'activité de base d'une démarche d'intelligence économique/stratégique est de donner de l'utilité (de la valeur) aux informations que l'on va chercher. C'est-à-dire de se poser des questions et de déterminer à l'avance ce que l'on va faire avec l'information si on la trouve... (et lorsqu'on adopte une telle posture, on se rend compte que la discussion sur le ROI de la veille et de l'intelligence économique n'est plus tout à fait pareille
Et en adoptant un regard caricatural pour regarder les efforts de veille permanente que font de nombreux acteurs, on ne peut s'empêcher de se dire qu'il s'agit de tentatives de constructions de nouveaux "google" à la dimension de l'organisation... 

Continuant ma relecture de mes anciens billets, ce matin je m'arrête sur quelques billets de août et septembre 2014 qui retiennent plus particulièrement mon attention. Sans vraiment traiter des mêmes sujets, ils proposent une certaine cohérence dans la compréhension de l'intelligence économique et stratégique. Et surtout, ils m'ont aidé à construire ma posture actuelle en la matière.
A quoi doit s'intéresser l'intelligence économique? Aux soucis qui gardent le manager éveillé toute la nuit, nous dit Marie-Luce Miller (Les définitions les plus simples sont souvent les meilleures... - http://tinyurl.com/ybz2jmy6)
Bertrand Bellon, pour sa part, nous rappelait que ce n'est pas l'existence de l'information qui crée de la valeur, mais bien son utilisation (L'information stratégique n'est jamais stratégique par essence - http://tinyurl.com/yadzxh3z).
Alain Juillet bien évolué dans sa compréhension du monde économique! Il a enfin compris que les PME n'étaient pas des grandes entreprises en petit et que on ne peut pas expliquer l'intérêt de l'IE au boulanger du coin en lui expliquant qu'on a perdu un contrat au Brésil parce que les gars de la NSA étaient en train de nous écouter... (Intelligence économique et PME - Alain Juillet reconnaît s'être trompé! - http://tinyurl.com/ybawxbxf).
Pascal Frion clame encore que la pratique de l'intelligence économique est desservie par les excès et les outrances du discours. Et que vouloir toute l'information est une preuve de non intelligence (Intelligence économique et information: Haro sur le tout! - http://tinyurl.com/yc3h6c5o).
Babette Bensoussan se demande où se cache l'intelligence. Et parmi d'autres constats, elle note notre grande propension à travailler (analyser) des données (informations) qu'on a plutôt que celles qu'on devrait avoir... (Competitive Intelligence: où est l'intelligence? - http://tinyurl.com/y9u8p4ap).

L'histoire du classement de Shangaï, qui propose un classement des "meilleures" universités illustre bien la problématique du lobby et de l'influence. Pour ceux qui veulent davantage d'informations sur ce classement et le lien avec l'influence, il y a toujours mon billet de août 2104 (L'influence, finalement, ce n'est pas si difficile - http://tinyurl.com/ybo84zxe). Il y a aussi Google qui les mènera vers de nombreux articles à ce sujet, comme par exemple "Le classement de Shanghai. Histoire, analyse et critique" (http://tinyurl.com/y9ttgnfm) ou "Dans les coulisses du classement de Shanghai" (http://tinyurl.com/jpgnpwr).
On peut retenir deux grandes idées de cet exemple. D'une part, il ne faut pas forcément grand chose pour influencer fortement et durablement un marché ou une situation. Dans ce cas-ci, un classement "bricolé" sur base de données numériques faciles à collecter a été présenté dans un contexte favorable (il a rencontré un manque). D'autre part, une fois que la première proposition est faite, il est très difficile (et coûteux) de la faire évoluer et les réponses peuvent être diverses. Ainsi, on peut observer plusieurs réactions à la publication du classement de Shangaï:

• ceux qui y voient une influence positive soutiennent et promeuvent l'initiative


• certains décident de d'accompagner l'initiative et opèrent des changements pour "coller" aux critères (au risque de perdre leur âme)


• d'autres s'engagent dans un combat contre, en essayant soit de disqualifier l'initiative originelle, soit en proposant des initiatives alternatives


• certains essaient de justifier leur position


• les derniers décident de "vivre avec"...

Notons que derrières ces stratégies, il peut y avoir des alliances objectives ou de circonstances entre différents acteurs.
A l'analyse, on ne peut que s'étonner de la disproportion entre les sommes et les efforts déployés pour créer le classement de Shangaï et ceux nécessaires à chaque université pour se positionner face à ce dernier. Malheureusement, l'histoire ne dit pas si une réaction rapide de l'un ou l'autre acteur (en conséquence d'une veille et d'une décision d'intelligence stratégique) aurait pu étouffer ce classement dans l’œuf. Il y a peut-être quelques institutions qui regrettent aujourd'hui de n'avoir pas été plus attentifs...
Ce que l'on peut rajouter, c'est que des situations comme celles-là , il y en a d'autres. Certes moins connues et moins médiatisées... Le domaines des normes et règlements est propice à ces mécanismes d'influence. Les entreprises qui participent aux travaux préparatoires des normes et règlements ont tout loisir de proposer leur vision du monde et de donner des impulsions derrière lesquelles les concurrents devront courir (parfois très longtemps). Alors oui, c'est parfois coûteux et fastidieux de participer aux réunions préparatoire, mais lorsque la norme et le règlement sont édictés, la vie devient plus belle...

Un grand nombre des documents (théoriques) qui présentent l'intelligence économique (ou stratégique, ou la competitive intelligence) proposent le "cycle de l'information" comme schéma organisationnel de base. Pour rappel, celui-ci est composée de 4 ou 5 étapes, parfois 6 (identification des besoins, définition des sources et planification, collecte et organisation de l'information, traitement et analyse, utilisation et diffusion) qui se répètent, un nouveau besoin étant identifié à la fin du cycle.
La vérité du terrain est que cela ne marche pas toujours comme cela. Souvent, la fin d'un mission d'IE n'est pas début d'une autre. Certes, une nouvelle mission peut débuter à la suite de la précédente (pas forcément tout de suite après) mais régulièrement elle concernera une autre question. En tout cas, c'est ce que certains articles nous apprennent, tout comme le contact avec les entreprises. Par exemple, le document "Actionable Insights and Strategic Impact global - 2012 market research and competitive intelligence priorities survey results" de Frost & Sullivan pour SCIP auquel je faisais référence dans un billet de août 2014 (Non, les pratiques de competitive intelligence ne sont pas permanentes - http://tinyurl.com/yadezou2) nous apprend que près de 50% des entreprises sondées font de l'IE de manière ad-hoc (alors que l'idée même du cycle suggère une certaine permanence).
Sur le terrain, on rencontre (très) souvent des entreprises dans lesquelles les départements de CI ou market intelligence sont bombardés de questions, différentes et sans liens entre-elles. Quant aux plus petites entreprises que je côtoie, régulièrement elles mettent en suspend les activités de IS, le temps pour elles de procéder à l'implantation des conclusions et des recommandations.
Au final, ce que les entrepreneurs doivent comprendre et intégrer c'est les activités d'intelligence économique ne sont pas un puits sans fond, que l'on peut en faire tout en gardant les budgets sous contrôle. Et que même s'il n'y a pas de culture IS spécifique dans leur organisation, si un besoin ponctuel émerge, il est possible d'y répondre efficacement avec des actions d'intelligence économique.

Cela fait un certain temps que je pense que l'intelligence stratégique a pour objectif important de nourrir l'intuition des décideurs. Cette idée s'est construite au fil de l'expérience et a été renforcée par l'intérêt que je porte aux processus de prises de décisions. Pour mémoire, j'ai commencé à m'intéresser à ces processus lorsque j'ai voulu challenger la définition de la competitive intelligence qu'on attribue à Porter: la bonne information à la bonne personne au bon moment pour prendre la bonne décision. Si dans cette définition on parle souvent du qui, du quoi et du quand, c'est moins le cas du comment qui a plutôt l'air de s'imposer comme une évidence...
Les articles consacrés aux mécanismes de prises de décisions sont assez rares. C'est pourquoi lorqu'on en tient un... Par exemple, cet article de 2013 dont j'ai fait écho en juillet 2014 (Et si le challenge de l'intelligence économique était surtout d'alimenter les intuitions de décideurs? - http://tinyurl.com/yat8ch6t). Il nous apprend que

• 10% des décideurs se fieraient à leur intuition


• 90% (les autres) utiliseraient des chiffres et des données


• seuls 10% de ces autres font confiance aux chiffres et données


• 90% des autres vont challenger ces données dans l'espoir de trouver une bonne raison de les écarter et de ne pas contredire leurs intuitions...

Un autre billet de cette époque (juin 2014 - Vous mettriez bien un peu d'intelligence économique dans votre intuition? - http://tinyurl.com/y92n5cn5) va dan se même sens. Il nous apprend d'ailleurs qu'une étude sur 13.000 cadres US révèle que 80% d'entre-eux attribuent leurs succès à leur intuition, mais que seuls 50% d'entre-eux sont prêts à l'admettre publiquement. On peut imaginer qu'il fassent alors appel à l'intelligence économique pour justifier leurs décisions...
En fait, l'expérience et l'intuition montrent que les décideurs prennent une (grande) majorité de bonnes décisions (sinon, comment pourraient-ils mener leurs entreprises au succès ou simplement les maintenir en vie). Venir leur dire que l'on va améliorer leurs prises de décisions me semble donc quelque peu prétentieux... Par contre il me semble plus légitime de travailler la qualité des questions et des sujets auxquels les chefs d'entreprises pourraient consacrer de l'attention... Et là, pour le coup, on quitte le domaine de l'intelligence économique pour celui de l'intelligence stratégique.

Les changements à la tête des entreprises sont toujours des moments cruciaux. Plus encore lorsqu'ils sont accompagnés d'un changement d'actionnariat, comme c'est le cas lors de la transmission d'une entreprise familiale (Intelligence stratégique et transmission d'entreprise - http://tinyurl.com/yay8bn4m).
Lorsqu'on parle transmission d'entreprise avec les propriétaires-dirigeants, même si l'horizon envisagé est assez lointain, une des questions les plus importantes reste la valorisation de l'entreprise. De manière assez étonnante, c'est un aspect de la gestion d'entreprise qui est rarement anticipé. La plupart des entrepreneurs développent et font évoluer leur projet, en se focalisant sur les réalités fonctionnelles, ce qui est bien, mais oublient totalement de collecter et capitaliser de la valeur. Avec pour conséquence qu'ils se retrouvent déforcés dans les négociations de revente de leur société.
D'une manière un peu simpliste, on peut voir la valeur d'une entreprise comme la valorisation de ce qui reste lorsque les hommes sont partis, comme ce qui est attaché à la structure. Bien sûr, il y a des éléments assez évidents comme les actifs matériels et immobiliers et les actifs immatériels associés aux opérations courantes comme les contrats, les fichiers clients et fournisseurs, les autorisations et permis... Par contre, ce qui est régulièrement omis, ce sont des éléments plutôt intangibles et tacites. On peut penser à:

• les marques, leurs images et réputation


• la connaissance du marché


• les données statistiques (big data?) alimentant les tableaux de bord prévisionnels


• les bonnes pratiques et les expériences individuelles, qu'on n'a pas pris la peine d'expliciter (par manque de temps, parce que cela coûte cher...)


• ...

Parler de transmission d'entreprise sur base d'un modèle d'affaire (BMC) facilite le dialogue sur ce point. Lorsqu'on évalue la proposition de valeur (et sa réalité) le propriétaire cédant se rend rapidement compte qu'il y manque des éléments qui ont été essentiels à la réussite de son projet. Il est alors prêt à mettre en œuvre des actions (urgentes) pour expliciter et matérialiser les valeurs informelles qui sont présentes dans son organisation (dans sa tête) et qu'il ne souhaite pas "donner" au repreneur. Le mieux, évidemment, c'est d'avoir cette discussion très tôt dans la vie du projet (du nouvel actionnaire). On verra ainsi apparaître, dans la case revenus du BMC, un ou plusieurs revenus futurs comme des marques, des bases de données, des secrets et procédés, de l'expérience explicite... qui seront constitués de manière consciente au fil de la vie de l'entreprise. Les probables surcoûts directs sur les opérations quotidiennes seront, dans les faits, compensés par les revenus futurs.
A propos, savez-vous que le 23 octobre commence la semaine de la transmission d'entreprises? Pour tous les détails et le programmes des manifestations, rendez-vous sur http://www.semainedelatransmission.be/programme.

Il me semble intéressant de revenir sur un billet de début mai 2014, qui mettait en avant 6 lois pour construire un projet d'intelligence économique réussi (Comment réussir son projet d'intelligence économique? - "Six Laws for Building a Successful Competitive Intelligence Process" - http://tinyurl.com/y9qr5ujr). La relecture de celui-ci a fait rentrer en résonance l'une ou l'autre expérience récente...
Dans une entreprise de belle taille, suffisante pour avoir une équipe dédiée à la competitive intelligence et au market intelligence (4 personnes), je suis intervenu pour les aider à reformuler leur valeur ajoutée. Il faut dire qu'ils avaient été challengés par leur organisation qui leur demandait de "prouver" leur raison d'être. Si on reprend la liste des 6 lois de Tim Rhodes, on doit bien constater que l'exercice a permis de s'aligner sur plusieurs d'entre-elles:

• définissez ce qu'est l'intelligence économique pour vous: à défaut, le risque est de recevoir d'innombrables demandes et de ne plus être en mesure de réaliser le métier de base; il s'agit aussi de définir les actions et les prestations qui seront effectuées


• définissez des critères de succès: certes, c'est un exercice difficile, mais au combien important qui repose grandement sur la qualité de ces critères (et dans cette perspective, pas sûr que le nombre de lectures/like d'un rapport soit vraiment pertinent au contraire d'une aide évidente à une prise de décision, mais il faut alors du dialogue en amont)


• mettez en place des processus capables d'évoluer: les processus doivent exister, mais il faut aussi qu'ils soient connus et opposables aux utilisateurs et il me semble qu'une des principales qualité de ces processus doit être le pragmatisme, par exemple limité le temps consacré à une demande, quitte à l'allonger après une débriefing - cela permet d'atteindre un meilleur mix entre qualité des actions et nombre des actions réalisées (application de la loi de Pareto)

Concernant les plus petites entreprises ces lois restent globalement pertinentes, surtout la première (définition de l'intelligence économique). J'attirerais simplement l'attention sur la définition que l'on donne au concept "projet". Si pour les plus grandes entreprises on peut comprendre ce terme comme la mise en place d'une équipe "support" chargée de fournir des informations et des analyses aux autres départements, il me semble que dans le cas des PME il vaut mieux partir sur l'idée de actions de collecte d'informations et d'analyses en support à la mise en œuvre d'un projet de l'entreprise. En effet, dans la plupart des PME des actions permanentes d'intelligence économique ne se justifient pas ou peu, au contraire d'une démarche d'IS par projet.

Bon, nous sommes bien d'accord, ce genre de question ne fait frétiller que ceux qui "savent" (ce qu'est l'intelligence stratégique ou économique). Et dans ce contexte mon rôle, et celui de mes collègues, est d'amener les entrepreneurs à un niveau de connaissances qui les fera aussi frétiller. Par exemple, en révélant des témoignages qui illustrent les bénéfices de l'intelligence stratégique ou, dans le cas qui nous préoccupe ici, les conséquences d'une absence de réflexion IS.
Ainsi, en mai 2014, l'émission "Images à l'appui" (RTL-TVI) évoquait les mésaventure d'un entrepreneur qui se voyait interdire le déploiement de son activité économique, quand bien même elle surfait sur des grands thèmes liés au tourisme nature durable et respectueux (Exemple de PME en manque d'intelligence stratégique, et le coût qui en découle! - http://tinyurl.com/y8jy2287). En l'espèce, il s'est vu opposé un refus de faire circuler des gyropodes (segways) sur les chemins forestiers en raison d'un règlement qui interdit les engins motorisés dans les forêts wallonnes (pour les détails, je vous renvoie à mon billet de l'époque).
Cet entrepreneur a construit son projet sur l'intuition (la croyance?) qu'un engin non polluant, proche de la mobilité douce, avait naturellement droit de cité dans les espaces naturels. Il s'est finalement rendu compte qu'une idée, un concept, dans l'air du temps n'ont pas forcément leur place dans le paysage. L'air du temps évolue plus rapidement que les lois et règlements...
Certes, je suis un fervent défenseur de l'intuition comme moteur de la prise de décision. Je ne blâme donc pas trop cet entrepreneur. Par contre, je prend l'occasion pour rappeler certaines vérités:

• la prise de décision se fait toujours dans un environnement incertain, et donc il est naturel de prendre des mauvaises décisions (ou en tout cas des décisions qui ne permettent pas la réalisation des objectifs)


• les intuitions ne sont pas toujours bonnes, elle ne contribuent donc pas toujours aux décisions de manière positive


• l'intelligence stratégique est là pour apporter informations et connaissances de nature à réduite l'incertitude et à renforcer les intuitions
  


• le début de la démarche IS consiste à se demander si le niveau d'incertitude est acceptable et si on peut valider ses intuitions; dans un deuxième temps, on se doit se demander comment atteindre des niveaux acceptables (ressources et actions)


• il y a des domaines dans lesquels l'incertitude et l'intuition ne devraient pas être tolérées, c'est le cas des lois et des règlements pour lesquels les certitudes sont faciles à acquérir et pour pas cher

La leçon de cette histoire malheureuse est qu'une analyse des risques (tous les risques - cfr PESTEL) devrait toujours être entreprise avant de se lancer dans un projet. Et pour certains types de projets (les plus petits?), c'est sans doute plus important qu'un plan financier... 

En quelques années, l'outil de management Business Model Canvas, proposé par Alexander Oosterwalder et Yves Pigneur s'est imposé dans le paysage des entreprises et des conseillers qui gravitent autour, comme un incontournable. Et, sans surprise, on peut trouver sur le Web, et ailleurs, de nombreux articles proposant et décrivant des méthodes d'utilisation.
Pour ma part, voilà près de 5 ans que j'utilise le BMC comme outil de projection (travail sur les futurs modèles d'affaires des entreprises) ainsi que comme outil d'analyse concurrentielle (quel est le modèle d’affaires d'un concurrent?, comment celui-ci peut-il impacter mes activités?). Je vous en ai déjà parlé (mai 2014 - http://tinyurl.com/yaqndfcc). Au-delà de coller des post-its sur un canevas, ce qui m'intéresse dans l'outil, c'est qu'il permet de

• mettre en scène l'information disponible


• trouver de nouvelles informations en racontant l'histoire du modèle

Et finalement, il apparaît qu'une bonne utilisation de cet outil permet d'exploiter bien davantage les informations dont on dispose, à telle enseigne que l'on peut envisager de dévoiler rapidement le modèle d'affaires d'une entreprise (et sa stratégie), même à partir d'un nombre limité d'informations. Je viens d'ailleurs d'en faire l'expérience et la preuve à l'occasion de l'atelier que j'ai animé, la semaine dernière, dans le cadre de la journée de 360 Possibles organisée par l'AEI. En moins de 2 heures, les participants ont décrit de manière tout à fait honorable le modèle d'affaires de l'entreprise (feue) Take Eat Easy sur base de 4 informations que je leur ai distillée. Le secret? Des discussions animées, et la narration de l'histoire, qui ont eu pour effet bénéfique de raviver des souvenirs et de valoriser les informations et connaissances tacites des participants.
A côté de ces bénéfices opérationnels, ce qui est remarquable dans le BMC, c'est l'effet d’entraînement qu'il a produit et l'inspiration qu'il a insufflée à telle enseigne que nous disposons aujourd'hui d'un nombre incroyable d'avatars et d'autres canevas. Ce billet n'est pas le lieu pour tous les citer, ils sont trop nombreux. Quelques-uns, toutefois: Lean Canvas, Digital Marketing Canvas, Event Canvas... Ceux qui en veulent plus n'auront pas à chercher loin dans Google (images).
J'en ai déjà testé quelques-uns. Ma conclusion est que les plus utiles, les plus efficaces sont ceux qui aident à la narration de l'histoire. Malheureusement, ils n'ont pas tous cette qualité...

Je reviens sur deux billets de mars 2014 qui chacun traitait de l'art (difficile) du questionnement. Ce qui me permet d'évoquer ma vision de l'intelligence stratégique.
Bien que (parce que) je me sois reposé longtemps sur la définition attribuée à M. Porter (Donner la bonne information à la bonne personne, au bon moment, pour prendre la bonne décision...), j'ai quelques difficultés avec elle. Être face à un chef d'entreprise qui dirige son (des) entreprises depuis de nombreuses années et lui dire que je vais l'aider à prendre la bonne décision me semble tellement illégitime et prétentieux. N'a-t-il pas déjà accumulé une vaste expérience dans l'art de prendre des bonnes décisions?
Les chefs d'entreprises passent leur temps à faire face à des questions et à y apporter des réponses. La plupart du temps bonnes voire excellentes. Mais on peut aussi constater que la très grande majorité des questions s'imposent à eux et qu'ils ne sont, bien souvent, maître ni du jeu, ni du temps. C'est sur ce point-là qu'il me semble donc pertinent de leur proposer de l'aide: reprendre l'initiative et faire émerger des questions importantes (stratégiques) auxquelles ils n'auront pas (trop) de mal à répondre. C'est le message des deux billets évoqués en introduction (Les PME n'ont pas besoin d'information, elles ont besoin de (bonnes) questions! - http://tinyurl.com/y854kddg & Quel est le bénéfice de poser des bonnes questions? - http://tinyurl.com/ya42t9qv).
Et ne nous y trompons pas, il ne s'agit pas ici d'évoquer l'art du questionnement. Il ne s'agit pas de poser des bonnes aux chefs d'entreprises, il s'agit de les amener à ses poser des bonnes questions. Et dans cette optique, la meilleure méthode que j'ai trouvée, à ce jour, est d'inviter mes interlocuteurs à me raconter "l'histoire de leurs soucis/difficultés" en mettant en scène les informations dont ils disposent (pas besoin, dans un premier temps, de partir à la cueillette de nouvelles informations...).  

La veille technologique (et produit) est principalement tournée vers le futur et l'innovation. Mais surveiller la fin de vie des produits et des technologies est aussi pertinent, comme je l'évoquais dans ce billet de mars 2014 (Veille technologique: il n'y a pas que l'innovation qui compte! - http://tinyurl.com/ya2957lp).
Effectivement, connaître et anticiper les aléas de la vie des produits peut, selon les stratégies, générer des économies ou être source d'opportunités. Dans le premier cas, anticiper la fin de vie naturelle ou l'obsolescence, programmée ou non, d'un produit, permet de ne pas être le dernier à le vendre notamment en limitant les stocks et les risques qui y sont liés. Dans l'autre cas, certains se spécialisent dans le rachat et la revente de vieux stocks ou dans la gestion de produits devenus rares, et dans ce cas, il est souvent important d'être parmi les premiers.
Vous êtes-vous déjà interrogé sur l'intérêt de surveiller vos arrières?

Voilà un sujet qui n'a pas perdu grand chose de son acuité, même si depuis longtemps, il est focalisé sur le brevet. Il est vrai que d'aucuns idolâtrent l'innovation technologique et en ont fait un graal (qui au final ne concerne que très peu d'entreprises). Pourtant, en matière de protection du capital intellectuel et immatériel des entreprises, il y a bien d'autres sujets, qui intéressent toutes les entreprises et dont la non prise en compte peut être particulièrement dommageable. J'ai notamment déjà traité de ce sujet en février 2014 (Les patrons de PME sont parfois (trop) bavards et naïfs - http://tinyurl.com/ybypr2fu & La défense du patrimoine intellectuel de l'entreprise, une démarche nécessaire - http://tinyurl.com/yc4mkr9h).
Dans cette démarche, le premier écueil est celui de la prise de conscience de l'existence de ces éléments intellectuels et immatériels. Le deuxième est écueil réside dans l'évaluation de leur importance stratégique. Pour prendre l'exemple de la présence en ligne (noms de domaines, comptes en lignes...), rares sont les chefs d'entreprises que j'ai rencontrés qui ont mis en place des mécanismes de contrôles et de protection. Entre ceux qui n'ont rien réservé ni bloqué et ceux qui, par le sacro saint principe de précaution, ont réservé une collection de noms de domaines (mais aucun identifiant dans les réseaux sociaux), il y a ceux qui se sont délesté du problème (et bien souvent du contrôle et de la "propriété") en déléguant à des tierces personnes, un employé dans le meilleur des cas, des sous-traitants le plus souvent.
Il n'est pas inutile de rappeler, entre autres choses, que le droit d'auteur n'est pas un droit anodin et que ne pas en tenir compte peut mener à des difficultés diverses, parfois bien handicapantes. A titre d'exemple:

• les créations des employés dans le cadre de leurs activités professionnelles (programmes, textes, photos, vidéos...), dans la plupart des cas, appartiennent aux employés, sauf à mettre en place une convention de cession entre les parties; les employés ont donc le droit d'en interdire l'utilisation ou de la monnayer (http://tinyurl.com/y8m282en)


•  les comptes des réseaux sociaux appartiennent aux réseaux sociaux qui en autorisent l'utilisation; les contenus publiés sur les réseaux sociaux (textes, photos, videos...) appartiennent également à ces derniers par héritage contractuel, il n'y a rien à faire contre cette situation si ce n'est s'abstenir de publier dans ces environnements http://tinyurl.com/ybtkwk3s)


• le titulaire d'un compte de réseau social, fut-il dénommé du nom d'une société, en reste maître même s'il arrête la collaboration avec la-dite société...

Le principal conseil qu'on peut prodiguer aux chefs d'entreprises qui ne maîtrisent pas totalement ces aspects et concepts et de prendre le temps de s'investir dans la question et de demander conseil... Mon expérience montre qu'il y a, dans la plupart des entreprises, de vastes zones d'ombres (liées à de l'ignorance) qu'il est au demeurant souvent assez facile supprimer.

De mon analyse, la stratégie Océan Bleu et sa boite à outils (surtout) mériteraient une plus grande notoriété et une utilisation plus fréquente. De temps en temps, des entrepreneurs acceptent la proposition que je leur fait de réaliser un canevas stratégique. Et si quasi à chaque fois les conclusions de l'exercice sont de qualité et jugées en phase avec les ressources consommées, le principal frein à l'utilisation de ces outils est dans la difficulté de convaincre les entrepreneurs à tenter l'expérience et à pratiquer un exercice dont ils n'ont pour ainsi dire jamais entendu parler et qui impose un investissement en temps assez conséquent.
Parler plus largement de la stratégie Océan Bleu, en favorisant les (vrais) retours d'expérience et de terrain, plutôt qu'en se focalisant sur les aspects théoriques en paraphrasant le livre éponyme, est certainement une voie à suivre pour développer son utilisation. C'est d'ailleurs la raison pour laquelle je reste à l'affût de témoignage d'entreprises expliquant comment elles ont utilisé cette boite à outils pour mettre en place une nouvelle offre et se créer un océan bleu. Malheureusement, de tels témoignages sont rares. C'est la raison pour laquelle je vous ressers aujourd'hui celui des l'aire d'autoroute des trois Bras, à côté du viaduc de Millau. Et je le fais d'autant plus volontiers qu'il est de qualité (janvier 2014 - Stratégie Océan Bleu: cas pratique d'utilisation en PME - http://tinyurl.com/ybrlwxz2).
On notera aussi que, pour le coup, il faut aussi mettre le pouvoir adjudicateur qui a eu l'audace de e la vision classique des aires d'autoroutes qui est surtout "basée sur le service pratique aux voyageurs et sur l'escale technique". La demande ici concernait une "invitation à prendre du temps et du plaisir" et prévoyait "la vente sous emballage et conditionnement spécifiques, représentatifs de l'excellence des productions aveyronnaises, une offre de restauration légère privilégiant une approche gustative". En fait, la démarche Oc"an Bleu était déjà dans la demande...
Je profite également de l'occasion pour mettre en avant les "Blue Ocean Awards" qui visent à valoriser les PME innovantes (https://blue-ocean-awards.com/).

Mof001 1 from Cyril Durand

Cette semaine vous offre deux opportunités de découvrir l'intelligence économique en action.
La première, à l'occasion de la journée des 360 Possibles organisée par l'AEI à l'intention des PME wallonnes (http://www.360possibles.be). L'idée de la journée est de proposer des partages d'expérience et des discussions concrètes autours de méthodologies et d'outils utiles aux dirigeants de PME, pour changer des conférences habituelles dans lesquelles des consultants viennent dire ce qu'il faudrait faire, en ne montrant que les beaux côtés (théoriques) et en occultant les points noirs et autres échecs. Bien entendu, l'intelligence stratégique sera au programme et c'est dans ce contexte que je proposerai, avec une collègue de la SPI, un atelier ludique sur l'information tacite et so exploitation.
Une première partie, sous la forme d'un jeu, démontrera que même lorsqu'il n'y a pas d'information préexistante, la palabre (discussion) permet de faire émerger des éléments d'information qui vont permettre des prises de décisions pertinentes. Dans un deuxième temps, des exercices pratiques inviteront les participants à décrire le modèle d'affaires d'une entreprise à partir d'un nombre très limité d'informations.
360 Possibles, le 5 octobre à Herstal, près de Liège. Participation gratuite sur inscription. Plus d'info et inscription sur https://360possibles.be/programme/. Si vous n'êtes pas encore inscrits, n'attendez plus, c'est d'ores et déjà un succès de foule...
La deuxième occasion est un webinar organisé par le Institute for Competitive Intelligence (https://www.institute-for-competitive-intelligence.com). Dans le cadre de mon intervention (en anglais), titrée "Competitive Intelligence in Small Organizations" je reviendrai sur le concept d'intelligence économique frugale. Je monterai comment il peut s'inscrire dans une démarche plus globale de CI et comment tirer le meilleur d'un petit nombre d'informations.
Le sujet de ce Webinar s'inscrit dans la lignée de mon intervention lors de la conférence ICI 2017 organisée en mai 2017 à Amsterdam. Si vous êtes intéressés, n'hésitez pas à (re)voir la vidée de mon intervention (A little about Frugal Competitive Intelligence #ici2017 - http://tinyurl.com/ybkpyzem).
Ce webinar se tiendra le 6 octobre dans l'après-midi. Plus d'information et inscription sur http://tinyurl.com/y8cvxfpk.