Réflexion

En matière d'innovation, la parole est quasiment monopolisée par les tenants de l'innovation technologique, situation qui laisse penser que c'est la seule qui existe...
Bien sûr, l'innovation technologique est importante. C'est elle qui fait évoluer notre monde. Mais elle n'intéresse finalement que peu d'acteurs économiques, surtout dans des sociétés qui se veulent "sociétés de la conniassance". Dans ces dernières, d'ailleurs, il n'y a presque plus de place pour la technologie, hormis celles de l'information et de la connaissance. Pourtant, il y a bien d'autres domaines dans lesquels on enregistre des progrès et des innovations. Mais elles ne sont pas valorisées de la même manière. Une entreprise (un entrepreneur) qui met en oeuvre des drônes sera présentée comme innovante, au contraire de celle qui utilise le Business Model Canvas ou la Stratégie Océan Bleu. Et que dire de celles qui réinventent leurs processus internes, administratifs ou productifs. Alors, quand un article est consacré aux innovations dans le domaine du management, ne boudons pas notre plaisir.
Je vous invite donc à ne pas résister à l'invitation de Francis Boyer, sur le site du Journal du Net, de partir à la découverte "des pratiques managériales les plus innovantes" (http://tinyurl.com/mo2cda7  - 7.10.2014). Au-delà du plaidoyer pour davantage d'innovations dans le champ du management, dont les pratiques ont peine à évoluer et à sortir des recettes imaginées après guerre pour gérer l'évolution d'un contexte économique dominé par une production de masse toujours croissante, il nous distille quelques exemples inspirants.
Il ressort bien, de cet article, que l'exercice n'est pas facile (sinon, ce serait déjà fait) et que la difficulté tient au fait qu'en matière de management, il faut composer avec les hommes, pas seulement avec les machines. On peut, certes, imaginer remplacer les hommes, mais ce n'est pas forcément plus facile que de les faire évoluer. Et, petites touches par petites touches, il est possible de faire évoluer les lignes et de mettre en place des pratiques innovantes pour le bénéfice de tous, employés, cadres, actionnaires...

Lorsqu'on tente d'apporter une réponse, une analyse à une question complexe, le premier réflexe, la première démarche consiste à interroger un moteur de recherche (Google, le plus souvent) et à lui soumettre une requête. Selon la stratégie adoptée, requête simple, requête complexe, on obtient alors plus ou moins d'informations, plus ou moins précises dont une des caratéristiques communes est d'être verbalisée. Le travail du chercheur consiste alors à compiler ces informations explicites et à les analyser pour le donneur d'ordre.
Une qualité du chercheur est d'aussi porter de l'attention aux éléments tacites qui donnent également des clés de compréhension et d'analyse. Ce sont des petits constats, rarement mis en évidence par les outils de recherche, qui par leur accumulation, dessinent les contours d'un comportement, d'une stratégie... Pour vous permettre de mieux visualise ma pensée, et donner quelques idées, voici l'un ou l'autre exemple typique de données tacites qui m'ont déjà aidé dans le cadre de missions de recherches:

• le choix des mots utilisés par une entreprise pour communiquer, qui est révélateur de la philosophie de l'entreprise et du public auquel elle s'adresse (les ingénieurs ne parlent pas de la même manière que les commerciaux, l'entreprise tournée vers ses clients n'exprime pas les mêmes préoccupations que celle qui est focalisée sur ses produits ou sa technologie)


• la présence ou l'absence dans les réseaux et les médias sociaux, qui donne des indications sur l'ouverture au monde, de la même manière que l'identité des titulaires des comptes et leurs connexions (amis, followers...)


• la présence ou non dans des bases de données institutionnelles, commerciales, professionnelles, locales, internationnales..., la validité et la pertinence des informations qui y sont conservées...

Au cours d'une mission de recherche, tout chercheur est confronté à de telles informations tacites. Et, en fonction de son expérience, de sa connaissance du Web, du monde l'entreprise... il est plus ou moins capable de les interpréter. Toutefois, la plupart des rapports de veille que j'ai pu consulter se focalisent sur les informations verbalisée, plus simples à capter et manipuler, et font l'impasse sur l'information tacite.
Pourtant, n'est-ce pas là une valeur ajoutée importante apportée par le professionnel? N'est-ce pas aussi dans cette dimension que le professionnel peut se différencier du petit cousin, ou de la secrétaire, que d'aucuns pensent capables de collecter de l'information avec le même bonheur? Certains rétorqueront que cet aspect ne fait pas partie de la demande de leurs donneurs d'ordres. La question est alors de savoir si c'est volontairement ou par ignorance. Mon expérience montre que les chefs d'entreprise sont friands de ces opinions de chercheurs, mêmes s'ils sont incomplets, hypothétiques. A tout le moins, ils donnent un éclairage inédit au sujet étudié.
Mon conseil, donc, à tous ceux qui prestent des missions de veille et de collecte d'information: soyez attentifs à l'information tacite, décodez-là dans la mesure du possible et enrichossez vos rapports de vos conclusions, aussi imparfaites soient-elles.     

C'est par cette question que Seith Godin concluait, il ya trois ans, un billet consacré à l'identificatio des clients (Who is your customer - http://tinyurl.com/6wgx63d). Son point de départ est l'idée qu'une entreprise se construit autour du service au client. Il est donc important d'dentifier son client, ce qui, d'après lui, n'est pas une mince affaire. A titre d'exempel, il nous donne quelques exemples imagés:

• les clients de Zappos sont ceux qui achètent leurs chaussures


• les clients de Nike sont les athlètes


• les clients de columbia Records sont les musiciens


• le client d'Apple était Steve Job...

Dans un billet plus récent (Who are your customers - http://tinyurl.com/k7kxmlq), Seith Godin nous révèle également ce qu'il faut savoir de ses clients:

• en quoi croient-ils?


• à qui font-ils confiance?


• de quoi ont-ils peur?


• de quoi parlent-ils?...

L'intuition est "une connaissance directe et immédiate qui ne nécessite pas le recours au raisonnement". C'est donc un facteur de rapidité, de réactivité et de performance. Pourtant, l'intuition n'a guère sa place dans les entreprises, en tout cas dans nos contrées.
"Bien utilisée, la méthode intuitive marche mieux que la méthode rationnelle" est une citation tirée de cet article "Intuition en entreprise : une révolution en marche?" publié sur le site Histoire d'Intuition il y a quelques jours (http://tinyurl.com/myfvkh8). On y apprend aussi que, d'après une étude de la Harvard Business Review, 80% des managers US (interrogés) attribuent leurs succès à l'intuition, maisils ne seraient pas vraiment prêts à en parler ouvertement.
Pour cotoyer régulièrement des chefs d'entreprise, je suis certain que l'intuition fait partie de leurs outils de base. Mais je constate aussi que la fréquence de leurs intuitions, comme la qualité, du reste, est liée à leur culture générale et aux informations qu'ils ont personnellement intégrées. Au bour du compte, la difficulté est de choisir la bonne information à s'approprier. c'est là qu'une démarche d'intelligence économique peut intervenir. Elle peut vous aider à identifier le type d'information les plus à même de nourrir vos intuitions les plus utiles à la conduite de votre entreprise.

La récente lecture de deux billets consacrés à l'art de la délégation en PME par Sénamé Agbossou, alias Effi-Man, sur son blog http://www.blog-effiman.com (http://tinyurl.com/qb8cygo - http://tinyurl.com/nzcg2wr) a alimenté ma permanente réflexion sur les différences entre intelligence économique et intelligence stratégique et, en corollaire, sur les frontières de l'intelligence stratégique.
A une extrémité, celle où l'IS et l'IE se rejoignent, l'intelligence stratégique peut se définir par rapport aux outils et aux actions à mettre en oeuvre dans le cadre des 3 piliers  (collecte, protection et lobby). A une autre extrémité, on peut envisager l'IS comme l'ensemble des outils et méthodes de gestion de l'information (et des connaissances - collecte, partage, protection, exploitation...) qui viennent en support des stratégies qui visent à l'amélioration des performances (compétitivité) de l'entreprise. Et là, on touche à d'autres métiers de conseil. Cette vision ouvre largement la porte à de nouveaux outils et de nouvelles pratiques et permet d'envisager la délégation de tâches et responsabilités comme outil et méthode d'intelligence stratégique.
Les billets de Effi-Man, publiés sous le titre commun "Pourquoi est-il si difficile de déléguer pour un dirigeant de PME?", nous montrent effectivement que la délégation est un vecteur de compétitivité, d'innovation, de gestion des connaissances. Par exemple:

• la difficulté à déléguer est souvent guidée par la peur et, souvent, cette peur rogne également les ailes de tous les collaborateurs;  à contrario, la délégation va booster la performance de ceux en qui on investit de la confiance


• la délégation permet de raccourcir les chaînes de décisions, ce qui est de nature à favoriser la compétitivité de l'entreprise en réduisant certains surcoûts administratifs, en augmentant l'agilité de l'entreprise, en facilitant l'innovation (permanente)...


• une bonne délégation doit aller au-delà du simple transfert de tâches et de responsabilités en s'inscrivant dans une dynamique de partage de savoirs, de connaissances et de compétences (pour rendre les délégataires vraiment autonomes)

Cette dernière vision de l'intelligence stratégique me plait et c'est celle dans laquelle j'essaie de développer mes activités. Jusqu'au prochaines évolutions de ma compréhension et mon point de vue.

• commencer par le début, en impliquant les "design thinkers" tout de suite


• mettre l'humain au centre de la réflexion, pour bien iedntifier ce dont les consommateurs ont besoin


• tester rapidement et fréquemment, en mettant en place une politique de prototypage simple et rapide


• demander de l'aide à l'extérieur, en d'autres termes, faites de la co-création

Il est probablement inutile de vous présenter l'impression 3D. Tout le monde en parle, tout le monde y va de son exemple de pièces ou de produits imprimés en 3D. Par exemple, cet article qui évoque l'impression de pâtes alimentaires à la demande, juste avant votre commande et leur cuisson (http://tinyurl.com/owk484g). On peut donc commencer à rêver arriver dans un restaurant (italien) et commander un plat de pâtes ayant la forme d'un objet photographié dans la journée dont les cotes seront transmises au restaurateur directement par wifi ou bluetooth.
Comme la plupart des articles se focalisent sur la production d'objets, nombreux sont les entrepreneurs qui ne se sentent pas encore influençables par cette nouvelle "technologie". Pourtant... Le nom générique "impression 3D" n'est probablement plus tout à fait adapté. Les technologies et les matériaux mis en oeuvre sont assez divers. Le point commun étant la création à partir d'accumulaton de matière à partir d'applications 3D. Et en partant de ce point de vue, on peut reconstruire toute une série de nouvelles chaînes de valeurs qui vont bousculer les chaînes de valeurs existantes.
Je laisse donc à la réflexion des entrepreneurs et à leur sagacité la tâche de prendre conscience de l'impact de l'impression 3D sur les sujets qui les intéressent. En aval de l'impression, des nouveaux canaux de distribution des produits finis, mais rien de très révolutionnaire, même si cela concernera tous les types d'objets, plus ou moins grands, décoratifs, utilitaires ou même alimentaires. C'est en amont, par contre, que l'on peut imaginer le plus de changements:

• toutes les technologies et tous les métiers de modélisation en 3D


• toutes les idées de mises en oeuvre des technologies et tous types d'imprimantes (machines personnelles ou industrielles, fixes ou mobiles, de petites ou de grandes tailles...)


• la production et la logistique des consommables, le retraitement et la réutilisation des déchets


• les relations commerciales...

De nombreuses feuilles sont encore blanches et beaucoup reste à inventer. Mais il ne faut sans doute plus tarder...

Les concepts de vision et de mission d'entreprise sont assez présents dans le monde des grandes entreprises, mais plutôt rare au sein des PME. Cet article de Coesia (http://tinyurl.com/ntdrtmt) nous rappelle que la vision est la capacité d'avoir une image de l'entreprise sur le long terme et qu'elle est à la base de l'idée de création de l'entreprise, du modèle d'affaires, de la stratégie et des objectifs de l'entreprise. Les dirigeants des grandes entreprises consacrent souvent une énergie non négligeable à travailler l'expression de leur vision et de leur mission, de façon à les clarifier pour leurs clients et leur personnel.
Dans la pratique, on constate régulièrement que la formulation de la vision a un impact fort sur la capacité de l'entreprise à innover. C'est effectivement la vision qui exprime  le programme de l'entreprise et la direction dans laquelle se développer. Une vision mal exprimée ou défaillante peut donc emmener l'entreprise dans le mur. Dans l'histoire des entreprises, les exemples d'aventures s'étant arrêtées en raison d'une vision en décalage sont légion. A titre d'illustration, pensons à toutes ces grandes entreprises qui ont raté un tournant technologique non pris en compte dans leur vision:

• ces géants de la photographie, dont la vision était de faire de la photographie (traditionnelle) et n'a donc pas cru en la photographie numérique


• les entreprises postales qui avaient la vision du transport des lettres plutôt que celle du partage de de messages ou d'information, qui ont des difficultés avec les messages dématérilisés


• les premiers producteurs de glaçons qui se sont développés comme des exploitants de mines de glace et qui n'ont pas su se transformer en producteurs de glace au moment de l'apparition des premiers congélateurs

Les mêmes phénomènes se passent dans le monde de PME. Je pense plus particulièrement à certaines entreprises que j'ai cotoyées. Leur principale caractéristique commune est de se focaliser sur leur produit, sans développer de vision. La conséquence peut alors être cruelle dans le cas où le produit ne s'impose pas ou plus. Il leur est alors quasi impossible d'évoluer et de rebondir. Imaginez la différence entre développer et vendre le produit X qui consomme moins d'énergie et participer à la création d'un monde durable notamment en diffusant des produits qui consomment moins d'énergie. Ce deuxième article du site dynamique-mag.com (http://tinyurl.com/q6c98tz) nous donne un autre point de vue sur la question.
Le travail sur la vision et la mission de l'entreprise, même (surtout) pour les PME, est le début de la démarche en intelligence stratégique puisque c'est d'elles que va découler la réflexion sur la stratégie future, et donc des besoins en information, en protection et en lobby et influence.

Je ne vous le cache pas, concernant la définition de l'intelligence stratégique, ou économique, c'est selon, j'ai un problème. Pour rappel, on définit ce courant de pratiques managériales par ses trois piliers qui sont la collecte d'information (ou veille), la protection de l'information et du capital immatériel de l'entreprise et le lobby et l'influence. Fort bien, c'est à la fois pertinent et utile mais insuffisant. Cette définition me renvoie une image et des pratiques très orientées "techniques" et défenses qui, dans mon analyse, expliquent ces quêtes un peu effrénées, vaines et aléatoires (en tout cas s'agissant de PME) menées par de nombreux praticiens et promoteurs de l'IE à la recherche d'exemples de projets mettant en œuvre des démarches structurées et permanentes de veille ayant donné lieu à des (grandes) victoires sur la concurrence.
Je préfère le concept d'intelligence stratégique à celui d'intelligence économique. Ce dernier me donne parfois l'impression d'être un manuel de survie dans l'océan rouge alors que l'IS m'invite à mettre la boite à outils des 3 piliers au service de la stratégie de l'entreprise. Le bénéfice de cette posture est de ne pas initier un projet de veille parce que la veille est la base de l'intelligence économique, mais de d'abord s'interroger sur ses objectifs et les conditions à mettre en place pour se donner un maximum de chances de les atteindre, en tenant compte des ressources limitées (contraintes) de l'entreprise. Dans cette démarche, la veille et les autres outils traditionnels de l'IE sont rarement les premiers à sortir de la boite.
Finalement, il me semble qu'une entreprise démontre son intelligence lorsqu'elle atteint des objectifs, si possible ambitieux, de manière rentable et durable. Et l'intelligence stratégique serait alors caractéristique de la manière dont le chef d'entreprise exploite les outils à sa disposition pour réussir son projet. Et le rôle des intermédiaires en intelligence stratégique serait d'aider à la mise en œuvre des (nouveaux) outils et surtout d'expliquer comment organiser les interactions entre les outils managériaux et techniques.
Sur le terrain des PME (TPE), on rencontre souvent des entrepreneurs qui ont atteint un équilibre entre une (bonne) qualité de produits et des ressources limitées. Cet équilibre, souvent basé sur une maîtrise technique artisanale et quelques avantages concurrentiels locaux voire communautaires, s'avère régulièrement précaire et pas suffisamment stable pour résister aux attaques de concurrents de tous poils. Le rôle de l'intelligence stratégique est alors d'aider les entrepreneurs à prendre de l'assurance, développer de l'ambition et adopter une posture plus ouverte et agressive (dans le bon sens du terme) sans lesquels l'équilibre sera irrémédiablement rompu (ce qui signifiera, en conséquence, la fin de leur aventure). Et cet accompagnement me semble devoir commencer par les bases, à savoir:

• la définition des mission, vision et valeurs de l'entreprise


• la prise d'une posture d'ouverture et pas de replis sur soi


• la définition d'objectifs ambitieux et de stratégies pour y arriver

de l'empathie pour le client (puisqu'aujourd'hui la seule qualité du produit n'est plus un gage de réussite commerciale)
Dans ma pratique, je défend donc une intelligence stratégique qui met les théories de management et la boite à outils des 3 piliers au service des chefs d'entreprise pour les aider à définir et réaliser des objectifs ambitieux en tenant compte des clients, des concurrents et de manière générale des parties prenantes. 

Vous connaissez tous la veille, qu'elle soit économique, stratégique, technologique, juridique... peu  importe. Il s'agit de cette activité qui consiste à activer et à "surveiller" des sources d'informations (on-line ou off-line) à l'affut d'informations sur les sujets qui vous intéressent. Vous la pratiquez d'ailleurs probablement d'une manière ou d'une autre, pour vous ou pour un tiers (donneur d'ordre).
Le processus de veille est souvent présenté comme une succession d'activités (sélection des sources, collecte, diffusion, analyse...) assez froidement décrites. A défaut d'attirer l'attention sur les biais qui peuvent affecter ces activités, on peut laisser croire qu'elles sont incolores et inodores. Pourtant, une activité de veille, quelle qu'elle soit, est tout sauf objective, puisqu'elle repose sur un chapelet de choix. Les veilleurs choisissent, en effet:

• les sources


• les mots clés


• les documents qu'ils retiennent et prennent en compte


• les grilles de lectures et d'analyses


• les informations et les analyses qu'ils partagent...

On peut croire que dans une grande majortité des cas, ces choix sont honnêtes et que les veilleurs se mettent vraiment au service de leurs donneurs d'ordre. Mais même dans ces situations, ces derniers doivent être attentifs aux biais involontaires et inévitables qui vont affecter les informations qui leur seront transmises. Ces biais vont trouver leurs origines dans la formation et l'expérience des veilleurs, mais aussi dans les contraintes auxquelles ils doivent s'adapter (choix des sources, moyens opératinnels disponibles...) Et puis, il y a le risque de se reposer sur le travail d'un intermédiaire plutôt militant dont l'objectif serait de valider ou d'encourager un point de vue. Notons que la plupart des bloggueurs et autres curateurs,dans leurs démarches plus ou moins altruistes, sont dans ce cas.
Il est important d'attirer plus particulièrement l'attention des patrons de PME, et autres petites structures, sur cet aspect dans la mesure où le risque de biais évolue en raison inverse des moyens investis dans la démarche de veille. Alors, le meilleur conseil qu'on peut donner à tous ceux qui délèguent leurs activités de veille est d'évaluer ce biais, ses origines et l'impact qu'il peut avoir sur les décisions qui seront prises par la suite. Comment faire? Voici quelques idées:

• interroger les veilleurs sur les critères et motivations de leurs choix


• se réserver l'accès aux informations et documents collectés et faire quelques coups de sonde


• organiser de temps à autre des "collectes témoins" et benchmarker les résultats


• participer de temps à autres aux processus d''analyse


• s'assurer du dynamisme des processus de veille et éviter qu'un acteur ne s'installe trop


• ne pas se reposer sur un seul processus de veille


• ...

Le blog Farnam Street a commencé l'année par une réflexion intéressante sur la recherche d'information en just in time (Just in Time Information Gathering - http://tinyurl.com/oa7jdnk). Shane Parrish y partage l'idée que si la recherche ad-hoc peut sembler efficiente, elle n'en présente pas moins quelques risques. Notamment, celui de l'effet de myopie qui vous empêchera d'envisager l'ensemble de la problématique (on se focalise alors sur le peu qu'on sait, en négligeant les informations contextuelles ou historiques).
Toutefois, la portée de cette réflexion est mitigée par le contenu d'un autre billet du même blog qui traite des cercles de compétences (Mental Model: Circle of Competence - http://tinyurl.com/ol7yl73). L'idée derrière ce concept est qu'on est plus performant lorsqu'on reste dans ses domaines de compétences et qu'il vaut donc mieux ne pas s'engager sur des sentiers inconnus.
Mettant les deux billets ensemble, on serait alors tenté de conclure qu'il est effectivement dangereux de pratiquer le just in time informationnel  lorsqu'on est en dehors de ses cercles de compétence et que lorsqu'on souhaite sortir de son cercle de compétence l'alternative est:

• acquérir de l'information et de la compétence pour déplacer les frontières de son cercle de compétence, pour ne pas en sortir
• louer les services, et les gérer, de quelqu'un dont le cercle de compétence recouvre celui qu'on vise 
  
  

Simon Sinek s'est interrogé sur ce qui fait la différence entre les entreprises d'un même secteur, entre une entreprise qui réussi et celles qui sont plus en retrait alors qu'à priori elles disposent des mêmes éléments de base. Il s'interroge ainsi sur ce qui explique la différence entre la société Apple et les autres entreprises qui créent des ordinateurs, ce qui explique que tant de personnes ont choisi de suivre Martin Luther King et pas les autres pasteurs ou pourquoi les frères Wright ont été les premiers à voler alors qu'ils n'avaient ni les meilleurs ingénieurs, ni des moyens considérables. En gros, il a essayé d'identifier les origines des avantages concurrentiels forts, sur ce qui rend certaines entreprises "plus intelligentes" que d'autres.
A l'occasion d'un récent TEDxTalks, il a partagé avec nous les résultats de ses réflexions. Il a identifié un point commun entre tous les leaders qui sortent du lot: ils réfléchissent, agissent et communiquent de la même manière mais en opposition forte avec les pratiques des autres. Les leaders inspirants sont dans une logique Why, How, What alors que les autres déclinent plutôt What, How, Why. En d'autres termes, les grands leaders s'expriment d'abord en termes de passion et de vision (Why) alors que les autres parlent davantage de ce qu'ils font (What). En fait, il pointe que si toutes les organisations savent ce qu'elles font, il y en a déjà moins qui sont conscientes du comment elles le font et finalement, et très peu qui savent pourquoi elles le font, pourquoi elles existent.
Cette réflexion rejoint celles que nous faisons régulièrement lorsque nous rencontrons des PME wallonnes et que nous les amenons sur le chemin de l'intelligence stratégiques: très souvent, elles parlent de ce qu'elles font, de leurs maîtrises techniques, bref, elles parlent d'elles et pas de leurs clients. Une grande partie de notre travail consiste alors à les faire changer de posture...  

Lorsqu'on réalise une analyse concurrentielle, donc lorsqu'on essaie de mieux connaître et comprendre des concurrents, une des premières informations que l'on cherche concerne le chiffre d'affaires. Celui-ci donne effectivement quelques indications sur la taille des entreprises et sur leur position sur le marché.
Quand il s'agit d'évaluer le chiffre d'affaires d'une entreprise cotée en bourse, le challenge n'est pas particulièrement difficile. Il s'agit d'une donnée publique qu'on retrouvera dans les rapports annuels. Après, pour les entreprises plus petites, en fonction de leur nationalité, on peut compter soit sur les services nationaux de collecte et de diffusion des comptes annuels, soit acheter des données et autres rapport de solvabilité auprès  d'entreprises spécialisées. Mais toutes ces données disponibles ne sont pas toujours présentes ou complètes, certaines entreprises préférant taire certaines informations (par exemple par souci de protéger des informations qu'elles considèrent comme confidentielles).
Reste alors la solution du Web, avec l'espoir un peu fou que l'information recherchée y aura été dévoilée. Malheureusement, c'est rarement le cas. Pourtant, avec un peu de temps, de réflexion, de créativité, de connaissance métier... il est possible d'estimer voire de reconstruire le chiffre d'affaires d'une entreprise à partir des données disponibles sur internet. C'est ce que nous prouve cet article récent du journal Le Monde qui nous relate comment la société VRDCI a évalué le CA de Google France en exploitant des données publiques relatives aux AdWords (volumes et prix moyens) (18.12.13 - Les revenus de Google en France seraient nettement supérieurs à ce qu'il déclare - http://tinyurl.com/pyudat8).
On est bien d'accord que toutes les entreprises ne laissent pas aytant de traces sur le net et que nous ne sommes pas tous capables de les exploiter. Pourtant, tout n'est pas perdu et il est quand même régulièrement possible de trouver (reconstruire) des informations que Google ne nous donnent pas. Le tout est collecter suffisamment de pièces de puzzle pour évaluer les informations recherchées, ce qui passe par la mise en œuvre de stratégies de recherche un peu alternatives. Alors, que faut-il chercher? Principalement des déclarations des dirigeants d'entreprise qui parfois se laissent aller à des confidences en matière de chiffres d'affaires, rentabilité et croissance du business. Mais aussi, en complément, des informations relatives à des facteurs secondairement en lien avec le chiffre d'affaires, comme par exemple le nombre d'employés, des informations sur les parts de marchés à l'export, des informations sur les concurrents...
Ainsi, imaginons que vous ayez trouvé le chiffre d'affaires d'une entreprise en 2009 et aussi le nombre d'employés pour la même année, à partir du moment où vous connaissez le nombre d'employés pour 2013, une simple règle de trois vous permet d'évaluer le chiffre d'affaires de 2013. Bien sûr, on reste dans le domaine de l'approximation, mais il n'est pas toujours important de connaître les valeurs dernier carat. Et gardons en tête qu'il est certainement possible d'affiner les résultats (par exemple en s'assurant que le lien entre CA et emploi est linéaire ou pas) mais que cet effort demandera des efforts, parfois importants. Il est alors nécessaire de faire la balance entre les ressources nécessaires et la valeur stratégique de l'information que l'on cherche à reconstituer.

Il y a quelques jours, Xavier Bartholome a partagé avec les lecteurs de son blog (http://c2o2.be/blog/) une intéressante réflexion sur les r&alités de la stratégie en TPE/PME (http://tinyurl.com/l4vhj4k). On y sent la prise directe avec le terrain, loin des points de vue théoriques. Il met en avant, dans le cas de nombreuses TPE, la confusion fréquente entre les objectifs personnels de l'entrepreneur et les objectifs de l'entreprise. Il évoque aussi quelques nécessités pour l'entreprise:

• identifier en quoi l'entreprise est différente des autres
• formaliser et exprimer un objectif
• expliquer comment on espère atteindre l'objectif (chemin)

Dans sa réflexion, Xavier Bartholome identifie, sans les nommer, trois situations d'entreprises classiques que l'on rencontre sur le terrain et qui ont un impact sur la manière quelles ont d'appréhender leur stratégie:

• l'entreprise est au service de l'entrepreneur - c'est le cas du travailleur indépendant (TPE) qui crée son entreprise comme un véhicule juridique pour lui faciliter l'exercice de sa profession et qui lui permet également d'optimiser certains aspects liés à sa vie personnelle, principalement sa rémunération
• l'entrepreneur est au service de l'entreprise - c'est le cas de la petite entreprise, qui emploie un nombre limité de collaborateurs (TPE/PME) dans laquelle l'entrepreneur s’investit tellement (personnellement) qu'en cas de difficulté, c'est lui qui sert de première variable d'ajustement, pas exemple en réduisant sa rémunération en cas de difficulté); c'est une situation classique des entreprises familiales
• l'entreprise est au service des actionnaires - dans cette configuration, l'entreprise a pour objectif principal de rapporter de l'argent aux actionnaires et n'est en général plus gérée par des actionnaires majoritaires, la gestion étant confiée à "des managers professionnels"

On pourra remarquer qu'il y a un lien positif entre ces 3 catégories et l'évolution des entreprises. En termes d'objectifs et de stratégies, on remarquera également des tendances fortes:

• lorsque l'entreprise est au service de l’entrepreneur, ce sont les objectifs et stratégies personnels qui priment
• lorsque l'entrepreneur est au service de l'entreprise (entreprise familiale), un des objectifs principaux réside dans la pérennité de l'entreprise qui devrait assurer l'avenir (financier - matériel) de la famille et de ses membres
• lorsque l'entreprise est au service des actionnaires, l'objectif est davantage la croissance de l'entreprise, laquelle croissance doit assurer de la création de valeur pour les actionnaires

Après, il reste au conseil en stratégie de bien analyser la situation pour identifier les objectifs et stratégies non exprimés et aider les entrepreneurs dans le choix et l'expression d'objectifs et stratégies adaptés à leur situation.

Les discours ambiants autour de l'intelligence stratégique ou économique, ne cessent de répéter que l'IS (IE) est importante pour les PME. Mais qu'en est-il vraiment? Mon expérience de terrain m'amène à exprimer une opinion mitigée sur la question.
Certes, il est indéniable que certains outils d'intelligence stratégique apportent des changemements aux PME qui rendent leur vie plus confortable. Mais est-ce pour autant stratégique?
Il y a un an (15.11.2012) Josh Patrick s'exprimait dans le New-York Times en partageant son expérience de patron de PME dans un article intitulé "The Big Decision: Stay Small or Try to Grow" (http://tinyurl.com/nwu7tl6). Quelques réflexions de cet entrepreneur méritent notre attention car elles laissent supposer que l'IS ou l'IE ne sont pas des facteurs stratégiques dans l'évolution des TPE/PME:

• pour développer sa petite entreprise, il faut du capital pour pouvoir redimensionner vos modes de fonctionnement
• pour grandir, il faut prendre des nouveaux clients à la concurrence, laquelle a souvent les poches plus profondes que celles de votre entreprise; il est très difficile et dangereux de mener une guerre des prix et il est préférable de se positionner sur la qualité du service
• il est souvent plus profitable de se focaliser sur un marché de niche dans lequel il y aura davantage de clients que vous ne pourrez servir que de tenter de répondre à toutes les demandes
• le danger des petits business, mis en avant par Josh Patrick, est l'ennui qui grandit avec le temps chez les patrons

Sur le terrain, on se rend compte assez rapidement que plusieurs profils d'entrepreneurs (à la tête d'une TPE) cohabitent. Il y a ceux qui sont bien installés dans leur business et qui n'ont pas vraiment envie de quitter leur zone de confort, d'autres qui sont plutôt en difficultés et qui cherchent à se stabiliser, d'autres encore qui cherchent à grandir.
En raison de leurs tailles, ces entreprises peuvent souvent se contenter d'actions de "intelligence stratégique" intuitives et en général bien maîtrisées par les dirigeants d'entreprise. Et dans cette perspective, la mise en oeuvre consciente d'une politique d'IS et de ses outils n'apporte pas grand chose aux entrepreneurs qui n'ont pas envie de grandir et qui préfèrent rester dans leur zone de confort et de rentabilité (et il y en a un certain nombre). Une des difficultés des programmes publics d'aide à l'implémentation de l'IS en PME est alors de bien définir leurs objectifs et stratégies et de bien choisir les entrepreneurs qui utiliseront vraiment l'IS nouvellement acquise comme levier de croissance ou de pérennité de leur entreprise.