Réflexion

Ils sont nombreux ceux qui invitent les entreprises à collecter toujours plus d'informations sur base de l'idée que "plus c'est mieux". Est-ce bien pertinent?
Dans le domaine de l'intelligence économique, je n'ai pas encore vu beaucoup d'études qui s'intéressaient à la question. Par contre dans d'autres domaines, avec lesquels des analogies sont possibles, la question de l'impact du volume sur les choix a déjà été traitée. Et la conclusion est sans appel: trop de choix est contre-productif.
La principale étude sur la question, connue sous l’appellation de "l'expérience de la confiture", a été menée en 2000 par les psychologues Sheena Iyengar et Mark Lepper des université de Columbia et de Stanford. A deux groupes distincts, il ont présenté une fois un choix de 24 confitures et une autre fois un choix plus réduit de 6 confitures. Dans le premier cas, seuls 4% des ont choisi et acheté de la confiture, contre 30% dans le cas du choix réduit. Et d'autres études vont dans le même sens (La formule magique pour ne pas submerger vos clients - https://tinyurl.com/y2sfzxjf - The Jam Experiment?—?How Choice Overloads Makes Consumers Buy Less - https://tinyurl.com/y2cj7bug).
D'autres chercheurs ont mis en évidence quatre situations dans lesquelles la réduction du choix est appréciée par les consommateurs et a pour effet de réduire le stress et de pousser à l'action:

• lorsque le consommateur doit souhaite faire un choix facile et rapide


• lorsque le produit est complexe (moins de choix aide le consommateur dans son choix)


• lorsqu'il est difficile de comparer à d'autres exemples (alternatives)


• lorsque le consommateur n'a pas de préférence claire

Je ne sais pas pour vous, mais je trouve que si on remplace consommateur par chercheur et produit par information, les conclusions tiennent toujours la route. Plus d'informations disponibles c'est davantage de stress! Cela rend l'analyse plus longue, plus complexe, plus risquée (c'est d'ailleurs pour cela que des logiciels de Big-Data sont proposés au marché). Cela rend aussi la comparaison beaucoup plus délicate (plus l'analyse est fine, plus la comparaison est délicate, et plus il est difficile de trouver des exemples de référence).
Alors, pour moi, c'est assez clair, les décideurs sont des "clients" comme les autres et il est inutiles de les submerger d'informations en sur nombre. Par contre, il est de ma responsabilité de leur fournir des informations de qualité (utiles, pas simplement intéressantes)...

Continuer à lire "L'information, c'est comme la confiture: trop de choix tue le choix!"

Ainsi donc, le magazine Forbes, via la plume de Mickael Balondrade, nous propose une Nième complainte sur la non pratique de l'intelligence économique par les entreprises françaises (Pourquoi L’Intelligence Economique A Du Mal À Trouver Sa Place Dans Les Entreprises - https://tinyurl.com/yarb54j7). Et alors, ai-je envie de dire... L'intelligence économique n'est pas la panacée et, au demeurant, l'important n'est pas que les entreprises fassent de l'IE, mais bien qu'elles soient performantes. Et tant mieux si certaines renforcent leur performance par la pratique de l'IE.
Pour répondre à la question du titre de l'article, j'irais plutôt voir du côté du message et de la promotion. Pour ma part, même si je n'embarque pas toutes les entreprises que je rencontre dans l'aventure de l'intelligence stratégique, je suscite néanmoins toujours un grand intérêt par rapport à ces pratiques. Mais il est vrai que contrairement cet article, je ne parle pas de sécurité de l'information, qui donne l'impression aux entrepreneurs qu'ils doivent se retrancher derrière quelques remparts et qui fait naître un sentiment d'angoisse. Par contre, je leur parle de création de valeur, de proposition de valeur, de développement... Je leur propose de les soutenir et des les renforcer dans leurs objectifs et leurs stratégies. Dans ce contexte, les principales caractéristiques communes à ces entrepreneurs relèvent de l'ambition et de la prise en compte de leurs limites personnelles.
Les entrepreneurs sont des personnes compétentes et intelligentes. Les succès de leurs entreprises sont là pour en témoigner. Je pense qu'ils ont raison de ne pas succomber à la vision sécuritaire du monde que certains leur proposent. Bien sûr, les risques existent. Bien sûr, ils pourraient être mieux protégés. Certaines entreprises, d'ailleurs, se font prendre. Toutefois, les entrepreneurs peuvent gérer les risques de différentes manières, qu'ils choisissent sur base de leur perception des risques, de leurs conséquences, et des moyens nécessaires/disponibles pour s'en prémunir. Et pour beaucoup d'entre eux, les risques prioritaires sont ailleurs: ce sont des produits qui ne se vendent pas, une proposition de valeur inadéquate, du personnel manquant, des contrats à sécuriser... Autant d'éléments qui leur permettraient d'aller de l'avant et qui leur font penser qu'il leur est plus profitable d'apprendre à marcher plus vite plutôt que de cadenasser leur jardin.
Du côté du discours, je trouve regrettable, qu'après tant d'années d'insuccès dans la promotion de la sécurité, certains ne remettent pas en cause leur posture. D'autant qu'il est à la portée de n'importe qui de découvrir les trois piliers sur lesquels repose l'intelligence économique. Cet acharnement me semble confiner à la défense d'un dogme et les regrets sonnent comme l'expression du désespoir de voir un rêve ne pas se réaliser...
En l'occurrence, le problème ne me semble pas être dans les entreprises mais bien dans le dogme. 

Tous les acteurs de l'animation économique, dans tous les pays, rêvent de voir émerger davantage de PME innovantes, capables de grandir rapidement et de s'imposer comme des entreprises structurantes localement. Avec une préférence pour l'impact sur les emplois locaux, qu'ils soient directs ou indirects. Chacun y va donc avec ses stratégies ayant pour but de booster l'esprit d'innovation. Mais finalement, quels sont les facteurs favorisant l'innovation en PME?
Ce papier publié par des universitaires turcs en 2014, Ebru Beyza Bayarçelik, Fulya Tasel et Sinan Apak, nous donne un début de réponse (A Research on Determining Innovation Fators for SMEs - https://tinyurl.com/ya7lxckd). Dans son introduction, il pointe 11 facteurs:

• le facteur financier


• le facteur taille


• le facteur institutionnel


• les capacités technologiques


• les préférences des consommateurs


• le facteur économique


• le facteur culturel


• les compétences du management


• la capacité d'apprentissage


• les orientations du marché


• les avantages compétitifs

En conclusion, les auteurs nous rappellent que des études précédentes ont proposé, comme top 3 des facteurs influençant,

• les régulations, normes...


• la localisation de l'unité de production


• le niveau de développement du secteur industriel

Pour leur part, les auteurs nous proposent le top 4 suivant:

• les compétences managériales (y compris les ambitions? ndlr)


• les capacités techniques


• le facteur financier


• la taille de l'entreprise

Je dois avouer que cette dernière proposition est assez cohérente par rapport à mon expérience de terrain...

Au milieu de cette présentation de Claude Rochet, professeur des Universités, en 2012 à l'Université Aix-Marseille (Intelligence économique: L'information, le nerf de la guerre - https://tinyurl.com/yaapsxm4) se niche une question intéressante: Pourquoi la révolution industrielle n'a pas eu lieu en Chine, alors que de très nombreuses découvertes technologiques ont eu lieu en Chine? La réponse de l'orateur est simple: Les Chinois n'avaient pas fait le choix politique d'être une puissance mondiale (à la différence de l'Occident). La Chine a fait le choix d'une consolidation interne et a refusé les mutations sociales liées à l'expansion commerciale. Elle n'a pas eu de stratégie de création de richesses, a refusé le développement industriel et a cantonné le savoir au sein de la caste des mandarins.
Je trouve que ce propos illustre à merveille l'idée que l'intelligence économique n'a de sens que s'il y a un objectif, une volonté (politique). Ce n'est donc pas un hasard si on trouve les pratiques (performantes) d'IE principalement dans des entreprises leaders sur leurs marchés ou dans leurs technologies. Et qu'il est difficile, voire illusoire, d'avoir toutes les entreprises à pratiquer l'intelligence économique. Ce n'est pas l'intelligence économique/stratégique qui fait la croissance et le succès, c'est la volonté de croissance et de succès qui fait le lit de l'IE/IS.
Dans ma pratique, les accompagnements d'entreprises les plus gais, intéressants, valorisants, performants sont ceux d'entreprises ambitieuses, qui veulent se dépasser et conquérir de nouvelles positions sur les marchés. Avec les autres entreprises, par exemple celles qui restent spectatrices de leurs succès ou qui rêvent d'une vie pépère, on ne parle pas de la même magie, tout est plus poussif... Il faut commencer par les intéresser, les (r)éveiller et les mobiliser autour d'un objectif ambitieux. Ce qui n'est pas une mince affaire.
Le sentiment d'échec ressenti par tous ceux qui, dans nos contrées, portent la promotion de l'IE/IS à bout de bras trouve sans doute son origine dans cet aspect culturel. Les entreprises anglo-saxones, plus enclines à vouloir conquérir le monde, font naturellement appel aux méthodes et outils relevant de l'intelligence économique. Chez nous, on fait comme si la pratique de ces outils et méthodes donnera des ailes à nos acteurs économiques... Ne faudrait-il pas changer de posture?

Il y a quelques jours, IBM a annoncé sa décision de mettre fin à 25 années de politique de télétravail et d'inviter son personnel à revenir travailler au bureau (et ceux qui ne seraient pas d’accord sont invités à démissionner...). Pourtant, plus de 40% du personnel de Big Blue télétravaille, ce qui a permis à l'entreprise d'économiser plus de 100 millions de dollars annuellement. Et il  n'est pas contestable, non plus, que le home working mène à des gains de productivité, comme ceux qui ont été calculés par l'entreprise Best Buy en 2006 (+ 35% de productivité - http://tinyurl.com/kqndk27).
IBM n'est pas une entreprise particulièrement en difficultés. Elle génère tout de même près de 200.000 usd de valeur ajoutée annuelle par employé. Excusez du peu! (à titre de comparaison, en Belgique, on considère qu'un emploi est de qualité s'il génère une valeur ajoutée de plus de 50.000 eur). Dans un contexte de baisse continuelle du chiffre d'affaires (19 trimestres consécutifs), cette performance n'est possible que grâce à une drastique politique de contrôle et de réduction des coûts et de gains de productivité (à laquelle le télétravail a largement contribué). La récente décision d'IBM démontre certaines limites des politiques de "cost cutting".
En fait, Les patrons (et actionnaires) d'IBM jalousent les entreprises de la nouvelle économie (GAFA -Google, Amazon, Facebook, Apple- et consorts) capable de générer entre un et deux millions de dollars  par emploi. Et qui ne sont pas engagés dans des politiques de réduction des coûts. Que du contraire, ils n'hésitent pas à dépenser (beaucoup) plus pour garder leurs employés dans les bureaux, tout comme ils se battent pour garder les internautes sur leurs pages. Et dans ces entreprises, le télétravail est réduit au minimum. Finalement, la raison est simple: la découverte de nouveaux océans bleus, fruit de l'innovation, produit largement plus de valeur que ceux d'une politique de réduction des coûts (qui souvent n'est que de l'argent économisé, pas gagné).
Alors, quels sont les arguments d'IBM? (http://tinyurl.com/kf8fb64)

• le télétravail génère des délais qui tuent l'excitation


• les télétravailleurs sont moins enclins à proposer de nouvelles idées


• la participation aux réunions des télétravailleurs est problématique


• les télétravailleurs ont une moins grande propension à la réflexion et à la génération d'idées

A contrario, il y a d'autres arguments en faveur du travail en proximité:

• les interactions fréquentes ont un effet de sérendipité sur la génération de solutions


• les probables interactions fréquentes forcent les employés à rester au top


• les réunions de crise peuvent être convoquées rapidement


• il y a davantage d'opportunités d'interaction durant les pauses


• les effets inspirants des leaders sont plus importants


• l'innovation doit venir de partout dans l'entreprise

Début juillet, Kjell A. Nordstrom, économiste suédois, nous a livré un courte réflexion sur le site de Jaguar Land Rover. Court, certes, mais dense dans sa réflexion à propos de la réorganisation du chaos et sur la connaissance dans les entreprises (http://tinyurl.com/jokgq64).
En quelques mots, il nous raconte l'histoire des marchés économiques, partant du troc pour arriver au big data. Il constate que petit à petit, le prix est devenu vecteur d'information à un tel point que les hommes et les organisations ont créé des hiérarchies et qu'après avoir intégré toutes les étapes de fabrication de leurs produits, les entreprises fabriquent de moins en moins en interne, préférant acquérir des éléments tout faits auprès du marché. Il constate également que "les sociétés ne sont rien d’autre que des économies planifiées, mais privées. Plutôt que l’argent, c’est l’homme qui les coordonne. Elles sont régies selon des plans et des budgets, et non par les prix..."
Pour lui, il en résulte qu'aujourd'hui l'infostructure des entreprises est devenue plus importante que leur infrastructure.

Je trouve également intéressante la réflexion sur l'importance de l'information, et le mouvement de balancier que Kjell Nordstrom évoque. La distance des acheteurs avec l'information est en évolution permanente. Après un mouvement d'éloignement, l'information se rapproche maintenant des acheteurs, avec les concepts de big data. On ne revient toutefois pas au point de départ, j'ai plutôt le sentiment que le paysage économique a été profondémment modifié. Avant, les consommateurs utilisaient l'information sur les produits pour les acheter auprès des entreprises. Aujourd'hui, ce sont les produits qui ont besoin d'information pour acheter les consommateurs...

Soyons clairs tout de suite, je ne crache pas dans la soupe! Je considère le Business Model Canvas d'Alexander Osterwalder et Yves Pigneur comme un formidable outil. A telle enseigne qu'il occupe une place enviable dans ma boite à outils d'accompagnateur d'entreprise (IS). Qui plus est, il n'aurait pas fédéré autant d'utilisateurs en moins de 10 ans s'il n'avait pas rencontré des grandes et nombreuses attentes. Il n'en reste pas moins que le BMC a quelque chose de captivant dans sa propension à susciter la réflexion et à amener ses utilisateurs à s'investir dans l'outil.

Le trouble vient de ce que je ne connais pas d'autre outil de management, ni "classique", ni récent qui ait engendré autant de commentaires, d'avatars, d'évolutions et de contre-propositions. Les canevas inspirés du BMC foisonnent sur le Web. Là ou certains se contentent de revisiter le design initial, comme les propositions de Idea Monopoly (http://tinyurl.com/ju75vy6) ou celle de la SPI (http://tinyurl.com/ja7jxpj), d'autres vont plus loin et dévient un peu de l'idée initiale comme le Lean Canvas (http://tinyurl.com/zypocsn), le Digital Marketing Canvas (http://tinyurl.com/godaltz) ou même le Team Canvas (http://tinyurl.com/ht9zjqd). Même le Proposition Value Canvas des mêmes Osterwalder et Pigneur, qui a tout de la démarche accessoire, fait l'objet de proposition alternative, par exemple avec la proposition de Digital Heart (http://tinyurl.com/hp6nul9).

Je constate aussi que mon utilisation et mon approche de l'outil ne sont pas largement partagées par les autres praticiens. La raison est sans doute à trouver dans les postures respectives (IS >< création d'entreprises) qui projettent des attentes différentes de l'utilisation du BMC.   

La question que je me pose donc, et je n'ai pas encore la réponse, est de savoir si le BMC est tellement simple, tellement génial, qu'il est devenu un socle incontournable des réflexions autour des entreprises et de leur fonctionnement ou si, au contraire, on a plutôt affaire avec une idée inaboutie qui mérite un travail complémentaire... Somme toute, peu importe! Profitons de ce que l'outil nous donne déjà et réjouissons-nous à l'idée qu'il pourrait nous donner encore davantage dans le futur...

Je ne sais pourquoi, lors de cette conférence-ci (ICI 2016 - http://tinyurl.com/nlmbyqy), plus que lors des précédentes, j'ai ressenti l'immensité de l'écart qui sépare les pratiques de ceux qui font notre métier dans les grandes entreprises et des miennes. Pour le coup, je me suis senti bien seul, même si de nombreux participants m'ont fait part de leur intérêt pour le point de vue et les méthodes que je défends.
Peut-être est-ce parce qu'ici, on parlait ouvertement et simplement de Competitive Intelligence et, subsidièrement de Market intelligence. L'objectif étant de mieux connaître l'environnement concurrentiel pour anticiper les mouvements des autres acteurs, pour améliorer les performances des équipes commerciales et pour soutenir les réflexions stratégiques des comités de direction. Bien sûr, les entreprises françaises engagées dans une démarche d'intelligence économique font la même chose que les entreprises actives en Competitive Intelligence, sauf que les discours de ces dernières n'est pas pollué par le concept des 3 piliers ni par quelque considération de patriotisme économique et d'intelligence territoriale. C'est plutôt le règne du pragmatisme qui se traduit par la concentration des efforts sur leur mission, considérant que le reste, la sécurité de l'information et du patrimoine immatériel, l'influence ou la puissance économique de leur pays hôte n'est pas dans leur ressort.
Peut-être aussi parce que, outre le fait que mon terrain d'activité est celui des PME et des TPE, ces derniers temps mon intérêt s'est focalisé sur l'identification des besoins des dirigeants et sur les moyens de transformer les informations disponibles en connaissances et en décisions (sans regard particulier sur les moyens d'acquisition de nouvelles informations). Ce faisant, je m'écarte un peu de courant dominant dans les grandes entreprises qui se doivent d'envisager l'entièreté du cycle et fournir de l'information à l'ensemble du personnel.
Et puis m'est venu à l'esprit le mot "frugal" et la question suivante: et si je pratiquais l'intelligence économique/stratégique frugale? Celle-ci pourrait être définie à partir de l'idée d'innovation frugale qui, selon Wikipedia (http://tinyurl.com/gm6bdhw), est une démarche consistant à répondre à un besoin de la manière la plus simple et efficace possible en utilisant un minimum de moyens et qui est souvent résumée par le fait de fournir des solutions de qualité à bas coût ou d'innover mieux avec moins. L'intelligence économique frugale pourrait donc être une démarche consistant à répondre aux besoins d'informations (concurrents / marchés / stratégiques) des dirigeants d'entreprises en combinant les informations disponibles ou facilement accessibles avec des outils simples et efficaces.
Et là, je ne sais pas vraiment pourquoi, je me sens un peu mieux, un peu plus léger...

Hier, à l'occasion de la préparation du billet du jour, je me suis arrêté sur un article du portail de l'IE, rédigé par Denis Deschamps (La diffusion de l'IE dans les entreprises pourrait être plus soutenue - http://tinyurl.com/ju5l7sv). Le sujet traité, la faible diffusion de l'intelligence économique dans les entreprises a d'autant plus retenu mon attention qu'il pouvait apporter de l'eau à mon moulin et apporter quelques éclaircissements sur le phénomène que je souhaitais mettre en avant (Les chiffres peuvent être cruels... - http://tinyurl.com/h55hras).
Ce qui me frappe, dans cet article, c'est qu'alors que le constat est pertinent (Une moitié des entreprises (55,3%) déclare avoir mis en place une démarche de veille, mais sans en faire pour autant un réel levier pour le développement. Par manque de temps ou de compétence, les PME/PMI ne savent en effet pas comment analyser/traiter l’information qu’elles ont rassemblée) le remède proposé démontre un certain aveuglement qui pousse à renforcer des choix dont on doit bien constater l'inefficience (...la mise en œuvre opérationnelle de l’IE par les PME/PMI ne peut être accentuée que si elle est régulièrement promue sur le terrain par des acteurs qui fédèrent et accompagnent les entreprises, comme les chambres consulaires et les syndicats professionnels; et ce autant que possible avec le soutien des pouvoirs publics (Etat, agences spécialisées et collectivités territoriales) dans le cadre de programmes "collectifs").
Le fait est que l'action publique construit sa politique et sa stratégie sur des considérations macro-économiques (globalement, une meilleure information, une meilleure sécurité de l'information, un lobby plus efficace sont de nature à renforcer l'économie nationale/régionale) alors que les entreprises sont surtout sensibles à des considérations pragmatiques, mico-économiques (comment augmenter ses bénéfices et la pérennité de l'entreprise, comment gérer au mieux les risques encourus, comment exploiter les informations dont elles disposent (déjà)...) Objectivement, les dirigeants d'entreprise n'ont pas d"appétence particulière pour l'intelligence économique (théorique). Par contre, ils sont demandeurs de méthodes, d'outils, de conseils qui peuvent les aider à réaliser leurs objectifs.
Mes activités de terrain (conseiller en intelligence stratégique, accompagnateur de PME) m'ont amené à mieux comprendre les besoins, les intérêts et les modes de fonctionnement des patrons de PME. Et je me permets d'en partager trois:

• en matière d'information, le souci du chef d'entreprise n'est pas d'en avoir plus, mais de pouvoir exploiter celle dont il dispose pour prendre des décisions mieux éclairées; il est donc demandeur d'outils et de méthodes d'analyse qu'il va pouvoir utiliser en cas de besoin; les démarches pour obtenir davantage d'informations viennent après


• en matière de protection de l'information, il y a bien d'autres choses à faire avant de s'intéresser à d'éventuelles barbouzeries; il s'agit surtout de mettre en place une démarche de gestion des risques (identification, évaluation, anticipation de la crise...), en d'autres termes, de bien décrypter son environnement


• en matière de lobby et d'influence, il y a ceux qui ont de l'ambition et qui veulent faire bouger les lignes, et il y a les autres qui développent leurs affaires dans le cadre qui leur est imposé, sans oublier ceux qui n'ont pas (plus) l'énergie pour se battre contre les changements...

La conclusion générale que je tire de mon expérience est que le développement de pratiques IS dans les entreprises est surtout dépendante de l'état d'esprit et de l'ambition des dirigeants. Plus ils sont ambitieux, plus ils veulent conquérir le monde, plus ils sont demandeurs. En d'autres termes, celui qui veut faire progresser les pratiques d'intelligence stratégique devrait probablement susciter ou redonner de l'ambition aux entrepreneurs...  

C'est en substance le message qui passe à travers la présentation de la stratégie de Marc Dorcel, telle que présentée sur le site de lareclame.fr (Les bons coups de com de Marc Dorcel - http://tinyurl.com/zrv5mrj).
Somme toute, il y a, je pense, deux choses à retenir de cette présentation. D'une part, la politique d'innovation qui s'est installée, dès le début, dans l'ADN de l'entreprise. Bien sûr, on ne parle pas d'innovations technologiques, de celles qui font fantasmer tous les décideurs politiques, mais bien d'innovations d'usages. Ainsi, Marc Dorcel reste à l'affut de l'évolution des média et n'hésite pas à explorer les possibilités des nouveaux outiils de l'image. Il fut pionnier (dans son secteur d'activités) dans la prise de vue vidéo, dans l'exploitation des DVD mulit-linguismes, mais aussi, plus récemment, dans le recours au crowdfunding. Aujourd'hui, il explore les domaines de la réalité virtuelle, de la 3D aux hologrammes en passant par les objets connectés. De quoi, certainement, assurer sa place au soleil...
D'autre part, cette petite entreprise doit également faire preuve de beaucoup de créativité et de jugeote en matière de promotion. Il n'aura échappé à personne que même si les produits de Marc Dorcel sont de plus en plus appréciés dans les chambres à coucher, il devient tous les jours plus délicat d'en parler en public et dans les médias. Dans ce contexte, la politique, on pourrait aussi dire la gageure, de l'entreprise est de créer une marque forte et de communiquer sans budget et sans créer de remous (négatifs). L'article de lareclame.fr nous laisse croire que c'est possible en nous révélant quelques recettes appliquées:

• communication uniquement sur Internet


• proximité avec les clients (le marché)


• pas de délégation en dehors de l'entreprise, pour bien maîtriser les codes (décalage, humour, déculpabilisation, réactivité...) et éviter les faux pas
  


• ne pas rejetter les bonnes idées qui viennent de l'extérieur...

Je ne serais pas étonné que cette manière de faire puisse aussi s'avérer pertinente dans d'autres contextes...

Je me suis déjà élevé contre certains discours qui prétendent promouvoir et défendre l'intelligence économique, discours tellement empreints d'absolu (il faut tout savoir, tout de suite, tout le temps...) qu'ils repoussent plus qu'ils n'attirent (http://tinyurl.com/jjudb9g). Ce matin, à la lecture de l'article publié début 2005 sur le site www.entreprendre.fr "Intelligence économique: les PME et les grands groupes sont concernés" (http://tinyurl.com/zfsbkur - pas de chance pour cet article, le sort l'a désigné...), je ne peux réprimer le besoin de pousser un nouveau coup de gueule contre l'expression bien pensante d'une vision de l'intelligence économique livresque et déconnectée des réalités des entreprises.
Parmi les grands poncifs, ce genre d'affirmations: "Pour obtenir un avantage compétitif décisif, il est indispensable de savoir délivrer l’information stratégique et utile au bon moment, à la bonne personne et dans le bon contexte. Pourtant, rares sont les entreprises qui pratiquent avec succès l’intelligence économique." Au-delà de la dernière phrase, qui semble sortie de nulle part et qui n'exprime que le regret de celui qui n'est pas suivi dans ses croyances, la définition de l'IE proposée est difficile à défendre auprès de nombreux chefs d'entreprises. Avez-vous déjà essayé d'expliquer à un patron, qui mène son entreprise avec succès depuis un certain temps, parfois long, qu'il a besoin d'aide pour prendre des bonnes décisions? Vous avez bien de la chance s'il ne vous sort pas de son bureau à coups de pied au derrière.
Que penser de cette autre affirmation péremptoire: "(l'IE) est un facteur déterminant de la performance durable de l’entreprise et de son insertion dans son environnement." Alors que l'auteur de l'article finit de nous dire que "rares sont les entreprises qui pratiquent avec succès l'intelligence économique" doit-on en conclure que les entreprises performantes et durables sont rares? Vraiment?
Je comprend les lecteurs qui, à ce stade, passent à autre chose en se demandant comment il est possible d'être ainsi pétri de certitudes déconnectées de la réalité. J'en suis.
Les discours de l'intelligence économique me semblent mériter beaucoup plus d'humilité. Le succès d'une entreprise n'est jamais le fruit direct d'une action d'intelligence économique. Tout au plus cette dernière réduit les risques et augmente les probabilités de réussite. Non, les succès des entreprises sont le fait des hommes qui les composent, de leurs intuitions, de leurs facultés à prendre des risques et des décisions. Et lorsque le succès n'est pas au rendez-vous de leur aventure, c'est peut-être aussi parce que leurs difficultés sont d'un autre ordre. Certes, dans une démarche intellectualisante, il est possible de tout ramener à un problème de gestion d'information, mais il ne faut pas pour autant présenter l'IE comme le remède universel.
L'expérience de terrain montre que lorsqu'on met l'intelligence économique au service des décideurs, parce qu'il le valent bien, s'ils le veulent, l'écoute est beaucoup plus attentive. Ils sont aussi beaucoup plus enclins à tester et à s'approprier de nouveaux outils, dont ils perçoivent les bénéfices.

L'activité de veille propose parfois des raccourcis étonnants. Ainsi, ce matin, je me retrouve confronté à deux articles que tout oppose, ou presque. D'un côté, un article de marketing-professionnel.fr qui combat l'infobésité (L'infobésité ou l'aveuglement stratégique - http://tinyurl.com/jupwor8), de l'autre, dans culture-rp.com, une réflexion sur les bienfaits du big data (Le data scientist est-il l'avenir de l'intelligence conomique? - http://tinyurl.com/o2mokmj).
D'un côté, on dénonce la datadictature. de l'autre on affirme que l'IE sans les masses de données perdra son âme. Que faut-il en penser? D'abord, comme l'évoque le deuxième article, garder à l'esprit que les deux concepts (intelligence économique - traitement des données) ne sont pas sur le même plan. L'IE poursuit une finalité, l'augmentation de la performance globale de l'entreprise, alors que l'autre est un outil qui peut contribuer, ou pas, à cette finalité. Ensuite, se dire que l'information sert à alimenter les processus de décision et que les décisions stratégiques dépendent aussi de la dimension "intuition". Beaucoup plus, en tout cas, que les décisions plus tactiques qui nécessitent des informations beaucoup plus précises et opérationnelles.
Je crois que l'IE aurait grand tort à se laisser subjuguer par les promesses du big data et d'une industrialisation de ses prestations, elle y perdrait son âme et probablement aussi sa propension à proposer des nouvelles pistes, pas encore inscrites dans les statistiques. Quant à l'absorption du nombre croissant de consultants formés, ce n'est pas là non plus sa mission.

La question de l'éthique dans la ptique de l'intelligence économique est presqu'aussi vieille que l'IE. ET aujourd'hui, la question est loin d'être tranchée. A la lecture de cet article de Ludovic François, "La question éthique dans la pratique de l'intelligence économique" publié dans le n° hors-série de juin 2010 de la revue Sécurité et Stratégie (http://tinyurl.com/og3xz9v) on comprend que la notion d'éthique est à géométrie variable et contextuelle. D'autant que les frontières de l'IE ne sont pas clairement posées dans ce document.
Me référant à mes pratiques de IE et IS, qui ont pour objectif d'aider les chefs d'entreprise à identifier leurs besoins en information et à engager des sous-traitants pour leur fournir, je retiens les éléments suivants:

• éthique et morale ne sont pas synonymes; l'éthique vise une vie accomplie sous le signe d'actions estimées bonnes alors que la morale est dans le normatif


• l'éthique est liée au usages et aux habitudes (Socrate) et  l'intelligence économique n'est pas encore considérée comme un usage dans le jeu normal des affaires


• ne pas être éthique serait de ne pas se conformer aux usages et aux habitudes de son milieu professionnel


• une posture est de se demander si on peu assumer publiquement les actions menées


• une autre posture est de se laisser guider par son instinct


• une troisième posture est de ne pas faire aux autres ce que l'on ne souhaite pas que l'on nous fasse

J'en conclus, qu'à défaut de cadre bien défini, le mieux que l'on puisse faire est de se positionner et proposer (discuter) cette position à ses clients et la faire valider par ces derniers.

Les objets connectés ont maintenant plus de 10 ans. Rappelez-vous le lapin communicant Nabaztag lancé en juin 2005 (http://tinyurl.com/znod3os). Aujourd'hui, ils se comptent par milliards. Pour autant, le concept ne nous est pas encore familier et toutes les opportunités ne sont pas encore exploitées, loin s'en faut. Le livre blanc rendu public au milieu de l'année, "Internet des Objets - 30 projets concrets" (http://tinyurl.com/p8deh7h) a pour objectif de nous rendre le concept d'objets connectés plus tangible, plus réel.
Ce livre blanc devrait intéresser tous ceux qui souhaitent regarder vers le futur, plus particulièrement, sans doute, ceux qui sont à la recherche d'opportunités de développement de nouveaux produits et services. Contrairement à certains discours, les objets connectés ne sont pas présentés ici comme une révolution, mais comme une évolution, résultat d'une muliplication (mutation des technologies mutation des mentalités mutation des usages). La dernière partie de ce document, qui traite des limites et des évolutions du concept, est sans doute la plus intéressante. On y découvre les 7 défis pointés par Microsoft:

• le passage à l'échelle (impact du nombre d'objets)


• la redistribution des cartes (entre les acteurs économiques)


• les compétences (difficiles à recruter)


• la sécurité (et les risques de piratage)


• la vie pricée (et son respect)


• l'interopérabilité (entre les objets présents localement)


• la collaboration entre l'informatique et les objets physiques

La conclusion vaut également le détour, notamment lorsqu'elle évoque les impacts sur nos modes de vies et nos valeurs: "Aujourd’hui, les objets connectés peuvent aider l’individu à modifier ses comportements, pour réduire ses risques santé. Mais que se passera t-il si, demain, l’individu est tenu de modifier ses comportements pour continuer à bénéficier d’une assurance?" Gardons à l'esprit que ce demain est déjà là, avec les boitiers électroniques à intégrer dans les voitures qui sont proposés par les assureurs auto contre une réduction des primes...  

L'information stratégique, pour une entreprise, est celle qui lui est nécessaire (indispensable) à la réalisation de ses objectifs stratégiques. Une certaine dose de connaissances en fait partie et ce constat est valable pour toutes les entreprises, petites ou grandes. La gestion de l'information est fondamentale pour de nombreuses entreprises pour plusieurs raisons dont notamment la capacité à investir mais aussi la valorisation de l'entreprise. Et les PME n'y échappent pas. Une bonne gestion des connaissances, de la capture (connaissance tacite -> connaissance explicite) au partage en passant par le sens de son évolution, est un facteur de réduction des risques.
Dans un cas extrême, imaginez une entreprise qui se construit sur le savoir faire de son fondateur. Si ce dernier ne transfère pas ses connaissances utiles à ses collaborateurs et dans la structure même de l'entreprise, cette entreprise restera très dépendante de son fondateur. En conséquence, les risques encourus en cas de disparition de la personne clé seront très importants et cette situation affectera grandement les possibilités de transmission de l'entreprise.
L'étude "Knowledge Management Strategy Employed In A SME: The Case Of A Building Materials Supplier" publiée en 2009 dans le Journal of Knowledge Management Practice nous donne quelques indications sur les bonnes pratiques en matière de Knowledge Management (http://tinyurl.com/nnu8l6a). On pourra en retenir que:

• les hommes de première ligne partagent les connaissances principalement par des actions de terrain (apprentissage "on the job" et travail d'équipe)


• le management acquièrent des connaissances plutôt par la formation formelle


• de nombreux outils dédiés à la gestion des connaissances ne réalisent pas leurs objectifs et se révèlent des investissements peu pertinents; les intranets en sont l'exemple le plus emblématique


• a contrario, certains outils basiques sont d'excellents vecteurs de partage de connaissances