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Vendredi, 16 octobre 2020
Hier soir, à la télé, j'ai entendu quelque chose de surprenant. Enfin, surprenant pour quelqu'un comme moi, un professionnel de la réflexion sur les modèles d'affaires. La parole était donnée à un grand cuisinier, multi-étoilé, qui réagissait à la décision française d'imposer un couvre-feu dans les grandes villes, qui le coupe des services du soir. Il évoquait les difficultés auxquelles il allait devoir maintenant faire face, en plus de tous les efforts déjà consentis par la corporation. Et il a eu cette affirmation étonnante: "Pour faire face à cette situation, nous avons été créatifs. Nous avons décidé d'ouvrir le samedi et le dimanche..."
Je ne doute pas que cette décision, d'ouvrir le WE, puisse être un challenge. Ce qui retient mon attention, dans cette tentative de pivot, c'est le manque de réflexion. Elle donne l'impression que ce cuisinier a sauté sur une des premières idées, une des plus évidentes. A priori. Un peu comme tous ces restaurateurs qui au début de la pandémie se sont lancés, sans trop de réflexion, ni de préparation, sur la livraison à domicile. Bien sûr, cette évolution de l'offre semble pertinente, réaliste, accessible à tous les acteurs. Mais à l'analyse, ou à l'expérience, il apparaît assez rapidement qu'une telle modification de la manière de travailler, même légère, peut entraîner des modifications profondes du modèle d'affaires. Et donc, rapidement, on a vu bon nombre de restaurants faire machine arrière et quitter le domaine du take-away.
Dans son récent article (Business Harvard Review - 7 juillet 2020 - How Businesses Have Successfully Pivoted During the Pandemic - https://tinyurl.com/y9hoztb4) Mauro F. Guillén nous parle justement de stratégies de pivotage mises en œuvre par des certaines entreprises. Il évoque d'ailleurs quelques pivots moins évidents pour les restaurateurs.
Pivoter, à priori, c'est bien. En première analyse, cela semble une excellente décision. Evidente. Mais malgré tout, la véritable question est celle de l'opportunité de ce pivot. Je n'ai bien sûr pas de réponse à cette question. Elle dépend de tant de paramètres, spécifiques à chaque acteurs. Par contre, ce que je peux dire, c'est que rares sont les entrepreneurs, surtout parmi les plus petits, qui ont le temps, l'énergie et les compétences pour mener cette réflexion en autonomie. A ceux-là, je recommande chaudement de se faire accompagner pour étudier leur situation et envisager les pistes qui s'ouvrent à eux, les plus évidentes comme les plus surprenantes. Les décisions n'en seront que plus rapides, plus pertinentes, plus rentables...
Mardi, 13 octobre 2020
C'est fort probablement de l'intelligence, mais je ne saurais dire si cette intelligence est économique, stratégique ou autre... En tout cas, une bonne compréhension et une bonne maîtrise des outils utilisés quotidiennemetn, plus spécifiquement des outils informatiques sont gages d'une d'une longue vie, paisible... pour les organisations.
Lors de mes premiers contacts avec les entreprises qui m'acceptent pour les accompagner pour un bout de chemin, dans une démarche d'intelligence stratégique, parmi les toutes premières questions, systématiquement, je leur pose deux questions. Qu'est-ce qui fait leur succès (ce qui explique qu'elles sont toujours-là) et qu'est-ce qui pourrait causer leur mort. La première donne des indications sur les différenciations qu'il serait sans doute utile de renforcer alors que la seconde permet de pointer des risques à éliminer. La surprise, mais avec le temps, ce n'en n'est plus vraiment une, réside dans la difficulté de mes interlocuteurs à répondre à ces deux questions...
La maîtrise des outils informatiques est rarement citée dans les risques importants auxquels l'organisation est confrontée. Fort probablement parce que du point de vue des dirigeants, tant que la terre tourne, il n'y a pas lieu de s'inquiéter. Même si, du côté du terrain, les utilisateurs souffrent plus ou moins fortement de l'inadéquation des outils aux besoins, ou plus simplement de mauvaises mises en œuvre ou utilisations.
La récente perte de 16.000 enregistrements de résultats positifs au covid-19 est pourtant là pour nous rappeler que, dans certains cas, ce risque existe et pourrait coûter la tête à certains (personnes ou organisations). Ainsi donc, PHE (Public Health England) a perdu 16.000 lignes dans une opération de transfert de données organisée autour de feuilles de calcul XLS. Cela laisse rêveur... (Covid: how Excel may have caused loss of 16,000 test results in England - https://tinyurl.com/y5wzt3wh) Il faut croire qu'il n'y a pas d'informaticien digne de ce nom dans leurs équipes. Ou qu'un manager, dans une logique de "management by excell" a cru bon pour son matricule de faire des économies de bout de chandelle.
Les limites d'Excell sont bien connues. Pourtant, de nombreuses organisations continuent, plus ou moins consciemment, à laisser certaines de leurs xls-based processes à flirter avec les limitations des feuilles de calcul de Microsoft (ou des autres aussi, d'ailleurs). Il faut sans doute en chercher les causes dans l'idée que "l'informatique" est considérée comme ne faisant pas partie du coeur de métier de l'organisation (!?!). Ce qui justifie l'outsourcing (l'éloignement) des principales compétences et responsabilités IT et pousse les équipes, pour assumer leurs tâches quotidiennes, à s'aider de logiciels inadaptés à leurs besoins/risques, et qu'ils ne connaissent pas vraiment. Notons d'ailleurs que cette méconnaissance de l'outil n'est pas propre à Excell. On peut très certainement considérer qu'il en va ainsi pour toutes les "suites office", traitements de textes en tête (il est sidérant de constater qu'en 2020, plus de 30 ans après l'apparition de cette classe de logiciels, une grande majorité des ses utilisateurs continuent à l'utiliser comme une machine à écrire... alors qu'elle a tellement plus à offrir...)
Cette réflexion renforce le message de mon dernier billet, qui engage les dirigeants d'entreprise à investir davantage dans les pratiques de gestion documentaire, leurs outils et formations pour développer les compétences de leurs personnels... (La gestion documentaire, une compétence de plus en plus indispensable... - https://tinyurl.com/y52gqql8).
Lundi, 24 février 2020
J'imagine que ce qu'il faut retenir de cet article de Leonard Fuld en décembre 2010 est qu'en matière de competitive intelligence (intelligence économique), les frontières de l'éthique sont à géométrie variable. Même au sein d'une organisation (How Competitive Intelligence Rules Encourage Cheating - https://tinyurl.com/yx3gtnpd).
L'auteur nous dit que selon que vous serez riches et puissants (proches de la tête de l'entreprise), ou pas, les conseillers juridiques et autres avocats seront plus ou moins stricts avec l'application des règles et de l'éthique. Les petits doivent être plus irréprochables que les grands... Il nous dit aussi que, quand bien même les organisations édictent des règles "éthiques" à ne pas enfreindre, leur application sur le terrain peut varier. Les besoins et urgences individuels, mais aussi d'autres raisons comme quelques carences en formation, peuvent engendrer des comportements différents au sein d'une organisation. Sans compter l'impact de la culture qui d'un pays à l'autre, d'une industrie à l'autre... positionne les frontières de l'éthique différemment.
J'en conclu deux choses. D'une part, il est utile, pour chaque organisation, de mettre en place un cadre éthique dans lequel elle va collecter de l'information sur ses concurrents et autres parties tierces. Et il est aussi important de prévoir un garde-frontière. D'autant que, d'autre part, rien ne dit que les autres agiront avec le même cadre éthique. Il est donc aussi pertinent de rester attentif aux pratiques concurrentes pour être en mesure de les détecter, de les contrer, voire de les dénoncer...
Vendredi, 7 février 2020
Jérome Gabriel tient, sur le site du journal Le Temps, un blog consacré à Sun Tzu et son oeuvre la plus connue, "l'art de la guerre" (https://tinyurl.com/qvurogk). Il y développe des analyses intéressantes des 13 chapitres de "L'art de la guerre" en se basant sur une nouvelle version de sa traduction.
Cet ouvrage, vieux de 2500 ans, est très souvent cité par les praticiens de l'IE/IS comme source d'inspiration. Pourquoi pas! Bien que je ne l'ayant pas lu, je reconnais que les citations régulièrement mises en avant, et commentées, semblent pertinentes. Toutefois, j'ai un peu peur que certains lecteurs et analystes avertis glissent dans l'exégèse, à l'instar de ceux qui expliquent la bible ou les prédictions de Nostradamus. Cela me semble être un peu le cas dans l'article "Précepte N° 3 : gouvernance et … “conformité”?" (https://tinyurl.com/w3pc7t2) dans lequel Jérome Gabriel va chercher "dans l’art de la guerre des exemples pouvant être assimilées à la notion de ‘conformité’".
On pourrait aussi développer la même crainte en parcourant "L’Art de la guerre : 20 citations clés pour mieux comprendre l’intelligence économique en affaire" (https://tinyurl.com/tw2ekpk) qui nous invite à actualiser 20 affirmations de Sun Tzu (ou pas). Si elles sont nombreuses à nous parler, sans doute parce qu'elles sont marquées au coin du bon sens, les élever au rang de préceptes me semble hasardeux... (ce dont Jérome Gabriel se défend puisqu'il termine sont billet sur "A méditer avec discernement..."
Mercredi, 29 janvier 2020
J'ouvre ce matin un billet de PMI-France (Project Management Institute - France - pmi-france.org) qui annonce le tenue prochaine d'une conférence qui présente l'intelligence économique comme un élément essentiel de la réussite d'une conduite de projet (L’intelligence économique: Nouvelle arme dans la gestion de projet. - https://tinyurl.com/uq9z38g). En fait, pourquoi pas!
L'intelligence économique ou stratégique peut être utilement mise en oeuvre dans de nombreuses situations. Bien sûr, l'IE en entreprise, la plus commentée, sans doute, mais aussi l'intelligence territoriale sans oublier son utilité pour les filiales et autres départements d'entreprises, qui doivent assurer leur pérennité dans leur environnement ou encore l'intelligence économique individuelle, qui doit aider à assurer l'employabilité des individus.
Plus précisément, lorsque comme moi, on considère que l'utilité de l'intelligence stratégique est de mettre l'information au service d'une stratégie et de ses objectifs, il n'y a aucun frein à envisager de l'IE dans un contexte de gestion de projet. Rappelons-nous qu'un projet est une activité/démarche non répétitive qui a un but à atteindre dans un cadre temporel défini et qui dispose pour y arriver de ressources. Fort de ces prémisses, le chef de projet est en charge de définir et appliquer une stratégie.
Alors, oui, on peut imaginer bien des situations dans lesquelles un chef de projet pourrait tirer parti de pratiques d'intelligence économiques. Par exemple, pour contrer d'éventuelles parties tierces qui seraient opposées au projet. Par exemple, encore, pour réduire quelques incertitudes liées à des choix ou des alternatives. Et pourquoi pas aussi pour protéger des aspects de confidentialité, secrets ou autre actifs immatériels.
Jeudi, 16 janvier 2020
C'est un article du journal des Entreprises, daté de mai 2019, au titre (volontairement?) quelque peu provocateur, qui me fait réagir ce matin: Les études servent-elles vraiment à quelquechose en entreprise? (https://tinyurl.com/yxxrfoxb). Plus particulièrement, c'est le ton un peu condescendant vis-à-vis des études qui m'interpelle. une lecture directe, rapide, laisse planer un doute sur la pertinence des études et des formations. Surtout lorsqu'on lit l'affirmation suivante, mise en gras pour lui donner plus d'impact: 55 % des travailleurs de 15 à 34 ans ne ressentent donc pas d'utilité à leurs études. Heureusement, la source des ces informations, une étude de l'INSEE (https://tinyurl.com/wuerwep).
A mon sens, l'étude de l'INSEE a surtout pour effet de mettre en évidence le hiatus bien connu sur les missions de l'école qui vont de l'éducation et des enseignements de base jusqu'à la préparation au monde du travail (et sans doute aussi à la notion de travail...) alors, oui, c'est vrai, plus on quitte l'école tôt, plus on risque de se trouver dans une situation dans laquelle l'enseignement reçu ne correspond pas aux besoins du poste. Mais ceci arrive aussi dans des métiers plus intellectuels ou techniques. Il m'est ainsi arrivé de croiser des vétérinaires occupant des postes d'analystes-programmeurs et des kinés pratiquant l'intelligence économique. Moi-même, je me suis longtemps amusé du fait que ma formation initiale, de type école de commerce, ne contribuant en rien à ma progression professionnelle... Quoique, à la réflexion, j'étais là parceque j'avais étudié, et j'aurais sans douté été plus ou moins à la même place si j'avais étudié d'autres matières... Et d'en conclure que oui, les études servent à quelquechose. Déjà rien qu'à avoir une tête bien faite, ce qui dans le monde professionnel est effectivement souvent plus utile qu'une tête bien pleine tant il est plus facile de remplir une tête vide que de remettre d'équerre une tête de guingois.
Je pense qu'il faudrait passer à tous les jeunes, et les moins jeunes, le message que les études, cela compte. Que les matières étudiées ne sont pas aussi importantes qu'on veut leur faire croire, parce que les études servent surtout à nous mettre en ordre de marche... et qu'il y a beaucoup de place dans les entreprises pour les têtes bien faites et qu'il est temps de découvrir les subtilités de l'une ou l'autre profession, de l'un ou l'autre métier... Et surtout, qu'une bonne éducation est le meilleur gage d'une vie dans laquelle on peut choisir son chemin.
Mercredi, 8 janvier 2020
Si cet article de la Harvard Business Review, The hard Truth About Innovative Cultures, par Gary Pisano en janvier 2019 (https://tinyurl.com/ycw2c9m8) a retenu mon attention, ce n'est pas tant pour les cinq contre-vérités que l'auteur met en avant. Mais je reconnais que cet aspect de l'article est intéressant et qu'il convient de garder à l'esprit ces cinq points lorsqu'on envisage des environnements créatifs:
- tolérance à l'échec n'est pas tolérance à l'incompétence
- propension à l'expérimentation,oui mais dans la discipline
- sécurité psychologique mais brutalité candide
- collaboration mais avec responsabilité individuelle
- hiérarchie plate mais forte
C'est l'évocation de la façon de travailler de l'entreprise Flagship Pioneering qui a retenu mon attention, entreprise dont le modèle d'affaires est centré autour de la création de nouvelles entreprises basées sur des avancées scientifiques. On apprend donc que dans leurs démarches de veilles, scientifiques et autres, la question de la véracité ni de la qualité de l'information trouvée n'est pas centrale. Ils accordent aux informations (et aux idées) la même attention et commencent par le même interrogation: et si c'était vrai, serait-ce intéressant, utile? Les expériences qui sont menées ensuite ne sont pas destinées à valider les idées initiales, mais bien à déceler leurs défauts.
En fait, j'aime bien cette idée de ne pas exclure (tout de suite) les informations (peut-être) fausses et de ne se focaliser que sur celles dont on a pu prouver qu'elles étaient solides. Il y a souvent quelque chose à retirer de ces informations à priori de moindre qualité. La vérité n'est-elle pas subjective? Et l'intérêt d'une information n'est-il pas dépendant de (la qualité de) l'éclairage auquel elle est soumise?
Lundi, 2 décembre 2019
Régulièrement, des entrepreneurs m'interrogent sur la valeur de leurs marques. Ces discussions suivent en générale une question sur leur stratégie et leur conscience de où se cristallise la richesse créée par l'activité de leur entreprise (en gros, s'ils devaient ventre leur activité, qu'est-ce que les nouveaux propriétaires achèteraient). Cette question, dont la réponse n'est pas toujours simple à formuler, a pour principal mérite une prise de conscience que l'affectation des bénéfices (revenus) n'est pas anodine et qu'elle mérite une véritable réflexion stratégique (parmi les options, on trouve la rémunération des propriétaires ou des salariés, le bien-être des employés, la recherche et développement, l'investissement dans des actifs immobilisés ou intellectuels, dont la marque...)
Pour beaucoup de ces entrepreneurs, la valeur d'une marque reste un concept peu palpable. Et leur perception est quelque peu altérée par les histoires lues dans la presse qui rapportent régulièrement des coûts faramineux mis sur la able par l'une ou l'autre organisation à 'occasion d'un changement de nom et de logo. Dans la foulée, certains consultants spécialisés de dire combien la recherche d'un nom est difficile, d'autant qu'il doit porter de nombreuses qualités, porter une histoire... Mais que s'il est bien choisi, il portera le succès de l'entreprise.
Je dois avouer que je ne suis pas sur cette longueur d'onde. Que je pense que la valeur d'une marque provient principalement de de l’énergie, des moyens et des ressources que l'on y met, sans oublier de la valeur des produits. Et que le mot lui-même, le nom attribué à la marque, a relativement peu d'importance. Cet article du New-York Times, traitant des impacts (négatifs) que peut avoir Amazon sur le monde, me l'a rappelé ce matin ( Prime Mover: How Amazon Wove Itself Into the Life of an American City - https://tinyurl.com/wjadt69). Selon cet article, le nom "Amazon" a été choisi par Jeff Bezos à l'aube de son aventure, en feuilletant le dictionnaire. Il aurait été conquis par l'allégorie du fleuve gigantesque charriant tant d'alluvions et d'objets... Comme tant d'autres marques phares, d'hier et d'aujourd'hui, il n'est pas le fruit d'un processus de créativité élaboré (Apple, IBM, Delvaux, Michelin...) Bien sûr, avant d'opter pour un nom de marque, il y a quelques vérifications à faire, comme les propriétés immatérielles déjà existantes, et la concurrence potentielle dans les moteurs de recherche, mais cela ne coûte pas des cents et des milles.
En gros, même si la question est éminemment stratégique, je reste persuadé qu'en la matière, le pragmatisme reste le meilleur conseiller...
Mercredi, 27 novembre 2019
Il y a des jours où je me félicite de ne pas baser ma veille sur des outils et autres agents automatisés. Outre le fait qu'ils regardent principalement vers le futur, ces outils ont une tendance à nous enfermer dans ce qu'on appelle aujourd'hui une " bulle de filtres" (en premier lieu en raison de nos choix de langues et de sources). Et ils ne m'auraient sans jamais menés vers ce document publié en 2012 par deux universitaires croates (Natasa Rupcic et Senka Borovac Zekan) parce que, oui, en Croatie aussi,on s'intéresse au choses de la veille et de l'intelligence économique ( Business Environment scanning: Prerequisite for Sustainable Learning Company - https://tinyurl.com/s52o8qp). Et incidemment, je n'aurais pas eu le plaisir de le faire rentrer dans les bulles de filtres de mes lecteurs ;-) Au-delà des multiples définitions de l'entreprise apprenante qui sont proposées aux lecteurs, parmi lesquelles j'ai retenu celle-ci: "That is why the conceptualization by Jensen (2005, p. 61) should be considered: a learning organization is an organization that is organized to scan for information in its environment, creating its own information, and encouraging individuals to transform information into knowledge and transfer it among individuals and teams. The most important source of information indicating novel entrepreneurial opportunities is business environment." ce que j'ai bien aimé dans ce document, ce sont les expressions sans filtre de faits qu'on a un peu tendance à oublier:
- Environmental scanning activities act as a provider of information for the individual learning process. Individuals learn by attributing meaning to information using existing knowledge and mental models that determine their interpretation, which creates new forms and patterns of knowledge and belief, ultimately influencing the way individuals and organization as a whole respond to environmental stimuli. - qui nous rappelle que l veille se doit d'être d'abord individuelle avant d'être mise au service de l'organisation
- The process of learning is determined by managerial and individual behavior, which can inhibit or disable learning. By actively working on improving the environmental scanning process, managers show learning stimulating behavior, which is then more easily translated into similar individual behavior followed by increased rate of learning and change. - qui nous rappelle le rôle du management et de la culture d'entreprise
- Behavior of a modern enterprise as a dynamic non-linear system strongly depends on the initial conditions (material, financial, human or informational input). - qui nous rappelle que toutes les entreprises ne sont pas égales face aux défis informationnels
- Environmental scanning is highly dependent on managerial or executive behavior - un autre rappel de l'importance des équipes de direction
- Aguilar (1967) found that personal sources of information were far more important than impersonal sources. Keegan (1974) observed that for multinational companies, sources outside the organization were more important than inside sources. Daft et al. (1988) found that chief executives reacted to perceived uncertainty with greater scanning activities using multiple, complementary sources to interpret an uncertain environment - qui nous donne quelques conseils opérationnels
Lundi, 25 novembre 2019
La protection des informations et des savoirs de l'entreprise est une pratique de bonne gestion et un des piliers de l'intelligence stratégique. D'ailleurs, lorsqu'avec un entrepreneur on met ce sujet sur la table, il a toujours des choses à dire et des actes à défendre. Mais, on doit bien constater qu'en fonction de la maturité des entreprises, et de leurs secteurs d'activités, l'étendue et la précision des réponses sont assez variables. Cela va de la simple gestion de documents (et données) opérationnels (documents légaux, contractuels et opérationnels) jusqu'aux données de monitoring de certaines activités (R&D, réalisations...). Alors, quelle est la bonne attitude à apporter.
Dans la foulée de l'émergence et de la consolidation des systèmes informatiques, le concept même d'archivage à évolué. Si, dans l'esprit du plus grand nombre, il s'agit encore de mettre des documents, des dossiers, dans une caisse à la cave, au cas où... l'évolution de notre monde moderne, de ses opportunités (conservation numérique) et de ses contraintes (mesures), a modifié considérablement la donne. Mais cette mutation n'est pas simplement le remplacement des caisses de papiers par des répertoires conservés dans des disques durs...
Le livre blanc publié en 2006 par le CIGREF et la FedISA ( L'archivage électronique à l'usage du dirigeant - https://tinyurl.com/u55zp3x), malgré son âge avancé, positionne encore correctement la problématique et servira utilement de base de travail pour tous ceux qui veulent progresser dans le traitement de leurs données, informations et documents, qu'ils soient vivants ou non. Parce que, finalement, la bonne gestion des informations (vivantes) dépend pour beaucoup des leurs utilités lorsqu'elles sont mortes. Pour commencer, on retiendra trois besoins distincts:
- le besoin de prouver ce que l'on a fait (ou pas)
- le besoin de réutilisation des données
- le besoin de préserver la mémoire et la culture
On retiendra aussi les enjeux mis en avant par les auteurs du document:
- juridique (produire des preuves pour défendre ses intérêts)
- logistique (accessibilité, conservation)
- sécuritaire (divulgation non souhaitée)
- technique (exploitabilité, lisibilité des données conservées)
- financier (coût de mise en oeuvre)
Dans ma pratique, je rencontre rarement des entreprises qui se sont interrogées sur les données qu'elles pourraient/devraient conserver. La plupart se donnent bonne conscience en réalisant des back-ups réguliers de leurs fichiers numériques, sans prendre en compte ni les documents papier sans copie numérique qui pourraient exister par ailleurs, ni l'intérêt de la mémoire (et du knowledge management), ni le besoin de capture de certaines méta-données (qu'a-t-on fait, quand...)
Bien sûr, il ne faut pas tout faire,mais lorsqu'on ne fait pas, il est bien de savoir pourquoi on ne fait pas. Et pour cela, il une prise de conscience et une analyse risque/coûts/bénéfices que beaucoup gagneraient à faire... La vie est plus facile lorsqu'on a une bonne mémoire...
Jeudi, 21 novembre 2019
Il me semble toujours intéressant de relire d'anciens documents, rédigés par soi-même ou sur un sujet que l'on maîtrise correctement. D'autant plus intéressant que ces documents proposent des analyses, des interprétations ou encore un des regards sur l'avenir. En effet, l'analyse des écarts entre les réalités au moment de cette relecture et les projections d'alors, sans volonté aucune de fustiger les inévitables imperfections, peut nous permettre d'améliorer la qualité de nos analyses et autres interprétations. c'est ce que j'ai éprouvé à la lecture de l'analyse des résultats/acquis du programme d'accompagnement à la découverte et mise en place de l'intelligence stratégique proposé aux PME wallonnes par (feu) l'ASE. Cette analyse, publiée en août 2015, dans un document titré " Aider les PME à prendre leur envol en matière d’Intelligence Économique: leçons des recherches sur l’attitude des dirigeants face aux politiques publiques" est de la plume de Sophie Larivet, qui a travaillé sur le sujet m'intéresse d'autant plus que c'est le programme dans le cadre duquel j'accompagne les PME liégeoises depuis 8 ans ( https://tinyurl.com/y6pg28o4). Un premier constat, qui est surtout une confirmation, est de bien choisir le niveau systémique de la réflexion. Difficulté persistante, du reste. Ainsi, les dimensions d'analyse proposées pour les Attitudes des PME Wallonnes, menaces et opportunités pour les programmes d'intelligence stratégique (tableau 1.), à savoir les menaces et opportunités liées aux dimensions cognitives, affectives et comportementales. Les menaces et opportunités proposées sont certes intéressantes et cette liste aurait aujourd'hui encore les même qualités. Sauf que l'expérience de terrain montre que ce ne sont que des éléments de "second niveau". Dans les faits, l'intérêt pour des pratiques comme l'intelligence stratégique ne naît que d'une insatisfaction, que de la difficulté à remplir les objectifs que les entrepreneurs se sont fixés. En d'autres termes, les entrepreneurs qui ont une oreille attentive aux discours liés à l'IS sont soit ceux qui ont des objectifs ambitieux, et qui se demandent comment y arriver, soit ceux qui rencontrent des difficultés opérationnelles auxquelles les solutions "classiques" n'ont pas apporté de solution.
Cette différence systémique explique, à mon sens, les piètres résultats des actions de communication mis en oeuvre. Elle explique également que "les 20% des dirigeants se disant intéressés par une formation diplômante en IS" ne se sont finalement pas inscrits aux formations proposées. Leurs ambitions, ou leurs difficultés, n'ont pas été de nature à faire naître des besoins/insatisfactions particuliers auxquels l'IS aurait pu répondre...
Un autre constat est relatif au danger d'analyser des situations dans d'autres référentiels culturels avec son schéma de pensée. C'est ce qui se cache derrière l'affirmation "... de façon surprenante au regard de la proximité géographique, économique et linguistique avec la France, la confusion avec l'espionnage économique n'y existe pas." Je peux rassurer Sophie Larivet, les ferments de la confusion sont bien là, mais il n'y a pas en Belgique la même urgence qu'en France, d'assurer un quelconque leadership mondial. L'IS wallonne n'a que très peu de vue territoriale et les responsables politiques wallons ne ressente que peu d'intérêt à défendre des grands leaders technologiques, pour le moins assez rares en Wallonie.
Ces quelques petits exemples pour rappeler à ceux qui s'expriment, qui publient, qu'il faut être conscient que la simplification des raisonnements et que certaines conclusions hâtives peuvent biaiser les compréhensions et les plans d'actions qui pourraient être mis en place. Pour rappeler aussi aux lecteurs qu'il ne faut pas prendre pour argent comptant les analyses proposées par ceux qui prennent la parole, quand bien même ils auraient tous les attributs de compétences...
Mardi, 12 novembre 2019
Oui, sans doute... la question est certainement un peu abusive. La bonne question devrait plutôt être de savoir si le succès est prévisible. Pourtant, tant de créateurs d'entreprises se lancent sur le chemin de l'innovation (technique ou autre), parfois la fleur au fusil, convaincus de la pertinence de leurs idées, à la recherche d'une rencontre avec leur marché. Et ils sont si nombreux à rater leurs rendez-vous car, au-delà de ceux qui jettent l'éponge, il y a aussi tous ceux qui ont dû pivoter et proposer de nouveaux rendez-vous à d'autres clients...
Jeroen Struben (EM Lyon) et Brandon H.Lee (Melbourne Business School) se sont interrogés sur les conditions de marché favorables aux succès et donc aussi défavorables. Dans un article récent publié sur le site The Conversation, ils nous donnent leur point de vue sur la question ( Pourquoi certaines innovations très prometteuses ne se diffusent jamais - 04.09.19 - https://tinyurl.com/uapay64). Et i faut bien admettre que leur analyse ne manque pas de pertinence et qu'elle pourrait guider bon nombre d'analyses préalables pour améliorer les ratios succès/échecs ou succès/investissements. Ce que l'on pourrait retenir de cette analyse, c'est la catégorisation de diverses situations de marchés:
- l'infrastructure de marché est existante, ce qui rend tout de suite les choses plus faciles, puisqu'il ne manque plus qu'un "petit déclic"
- l'infrastructure de marché n'est pas encore totalement présente, mais les efforts à consentir pour la compléter sont clairs; en gros, avec quelques investissements complémentaires, à la portée d'un acteur seul, on devrait pouvoir y arriver
- l'infrastructure de marché n'est pas encore totalement présente, mais les efforts à consentir pour la compléter ne sont pas clairs; d'importants investissements de la part de tous les acteurs doivent encore être consentis pour y arriver, mais les choix sont encore aléatoires
- le marché balbutiant, voire inexistant, et nécessitera de considérables investissements de la part des acteurs intéressés, qui devront se regrouper et se coordonner pour y arriver.
A la lecture de l'article, et de la présentation de ces catégories, on sent bien que:
- beaucoup d'innovateurs, start-ups ou autres, se lancent dans des marchés difficiles et on se dit qu'ils ont du sous-estimer les efforts nécessaires pour faire évoluer les marchés
- le besoin en lobby et influence est gigantesque et requiert des ressources considérables (moyens financiers, humains et temps) mais que la véritable économie est sans doute de les engager...
Jeudi, 7 novembre 2019
En ces moments où la chasse aux fakes news bat son plein, il est aussi intéressant de s'interroger sur les mécanismes de leur naissance. Et de notre responsabilité en la matière.
Le cas présent,qui tient sans doute plus de la mauvaise information (mis-information) que de la fake news, illustre quelques biais comportementaux, assez classiques, au demeurant, qui peuvent mener à la diffusion ou la confirmation de de fausses idées ou de sentiments négatifs.
Le site HBRFrance a publié récemment un article intitulé " Petit manuel de contre-espionnage à destination des entreprises" (05.11.2019 - https://tinyurl.com/yxw87oex). A en croire le titre de l'article, son auteure, présentée comme experte en stratégie, souhaite aider les entreprises à se défendre contre les effets néfastes d'actions d'espionnage menées à leur encontre. L'ambition est louable et les traditionnels contrôles de qualité du document donnent un feu vert (HBR France est une source réputée pour la qualité de ses articles, le CV de l'auteure semble de qualité et pertinent). Pourtant, cet article comporte quelques faiblesses qui, à mon sens, réduisent considérablement l'intérêt que mérite cet article:
- il est survendu, il parle davantage du problème (espionnage) que de solutions , sans doute dans le but de jouer sur la peur
- il est absolu, il parle "des entreprises", concept qui inclut à priori autant les grandes entreprises que les petites, alors que dans les faits, la plupart des informations et affirmations sont liées aux plus grandes entreprises; légitimement, les lecteurs issus du monde des PME se sentiront exclus et sentiront naître quelques sentiments négatifs
- il présente des posture dogmatiques, sans nuances et sans véritables liens avec l'inévitable pragmatisme de terrain
- quelques informations ont été altérées dans le processus de copier/coller, ainsi l'affirmation "The pharmaceutical industry accounts for 27% of companies that spend more than $2 million on competitive intelligence" est devenue "un quart des laboratoires pharmaceutiques espionnent la concurrence, dépensant pour ce faire pas moins de 2 millions de dollars par an", traduisant "competitive intelligence" par "espionnage"...
Je ne doute pas que dans la tête de l'auteure, ces biais n'existent pas et qu'ils ont été introduits durant la rédaction de l'article. A nous donc, lecteurs et rédacteurs, de rester attentifs et de ne pas se laisser prendre par ces biais:
- journalistes ou pas, nous devons vérifier les informations que nous utilisons et s'abstenir de véhiculer des informations dont nous ne sommes pas sûrs
- rédacteurs, curateurs... nous devons être attentifs à bien contextualiser nos propose et s'assurer que notre expression écrite ne soit pas réductrice...
Lundi, 28 octobre 2019
Certaines lectures matinales sont plus olé olé que d'autres... Ce matin, par exemple, au détour de lectures affligeantes sur l'espionnage industrielles pleines de confusions, de contre-vérités et autres yaka fokon, je suis tombé sur une mise en abîme à tout le moins amusante...
En l'occurrence, un article de KBCrawl qui traite de l'évaluation et de la validation des sources (Évaluer la pertinence des sources pour sa veille stratégique - https://tinyurl.com/yy8345gg). Après tout, c'est bien naturel, il s'agit pour eux de combattre le syndrome shit-in shit-out. La mise en abîme intervient lorsque, en fin de l'article, le cas des sites commerciaux est évoqué: "Pour être sûr d’être face à une source intègre et objective, il faut établir si les informations n’ont pas d’objectifs de vente et sont purement informatives." Et là, l'envie de relire l'article, avec cet éclairage, me prend... Je ne doute évidemment pas de la qualité des personnes derrière les articles de KBCrawl, ni de leurs compétences, mais je me retrouve face à un bel exemple des dangers de la validation des sources et de l'incohérence du propos...
Dans cet exemple, nous avons:
- une source, le site kbcrawl.com, qui bien que commercial a tous les attributs de la pertinence sur le sujet de la veille
- un document, l'article en question, certainement rédigé par un auteur compétent et dont le message est biaisé
- des informations, à moins que ce soient des recommandations, des avis, des lieux communs... égrenés au fil du texte, mais qui sont plus ou moins pertinents
Et pour le coup, la source, quand bien même elle est pertinente et intègre, elle n'est pas particulièrement objective. Le document, quant à lui, a bien des visées commerciales (renforcer la qualité de service du logiciel) et les informations sont de qualité variable.
En conclusion, je pourrais être tenté de surveiller la source, parce qu'elle pourrais me délivrer des informations intéressantes (marché, évolution de produits, aspects méthodologiques...) mais je devrais être attentif à valider toutes les informations, indépendamment des documents qui les portent, pour ne garder que les bonnes (les vraies? les plus significatives, même les fausses?...) Mais si je suivais les conseils de KBCrawl, je disqualifierais cette source...
Mardi, 15 octobre 2019
Un des problèmes de l'intelligence économique et de l'intelligence stratégique, c'est que ces disciplines ne savent pas dire non. Que leurs frontières ne sont pas claires et qu'elles incluent nombre de pratiques dont on peut discuter la pertinence en regard de leurs propositions de valeurs ou plus simplement de leurs définitions. Il apparaît que d'aucuns ont une grande propension à inclure dans leur périmètre d'action tout ce qui touche de près ou de loin à un des 3 piliers (pour rappel, collecte, protection, lobby et influence). D'où les questions légitimes sur la pertinence de cette attitude et sur les motivations qui donnent l'impression de tentatives plus ou moins désespérées d'exister dans un environnement pauvre en reconnaissance.
Ainsi, doit-on considérer que la "market intelligence", dans sa composante "social listening", parce qu'on l'appelle aussi "veille marketing" et qu'il s'agit de collecter et d'analyser des (gros) volumes d'informations, est forcément dans le ressort de l'intelligence économique/stratégique? Ne devrait-on pas considérer ces activités comme pourvoyeuses d'informations puisqu'elles traitent principalement des données?
Dans la même veine, la sécurisation des systèmes d'informations, domaine éminemment technique et spécialisée, doit-elle faire partie des pratiques estampillées IE? Dans ce cas, ne promeut-on pas l'IE comme une discipline à tiroirs dans laquelle on retrouve des praticiens qui ne partagent guère de préoccupations communes.
Et que dire du RGPD qui a été prestement glissé dans le giron de l'IE sous prétexte, sans doute, qu'il s'agit de collecte et de protection de données (personnelles). Mais la mise en oeuvre de prescrits légaux (obligatoires, donc) est-elle constitutive d'avantages compétitifs ou stratégiques comme se targue de l'être l'intelligence économique/stratégique?
Alors, oui, il faut certainement que nous en parlions à nos clients, que ces questions soient prises en compte comme des points d'attention. Mais de là à étirer le périmètre de nos interventions de plus en plus loin... On arrivera un jour à considérer que tous les aspects de la gestion des entreprises relèvent de l'intelligence économique puisque peu ou prou on peut trouver du lien avec la collecte et l'analyse d'information (big data et autres), la protection de l'information (et de tous les actifs matériels et immatériels) et de l'influence (commerciale, vente et marketing). Ce jour-là, peut-être même avant, notre discipline sera morte...
Je pense que les frontières de la competitive intelligence, de l'intelligence économique et de l'intelligence stratégique ne sont pas communes mais que comme leurs (différentes) propositions de valeur sont floues, elles se diluent l'une dans l'autre. Pour ma part, en praticien d'intelligence stratégique, je considère que mon rôle est de promouvoir/pratiquer une réflexion globale et des pratiques managériales et des méthodes qui mettent l'information au service des ambitions, objectifs et stratégies des entreprises. Et dans ce cadre-là, les interventions plus techniques comme le marketing, la sécurisation des systèmes, la mise en oeuvre de prescrits légaux ou contractuels relèvent davantage de métiers bien connus et spécialisés. En gros, l'IS est là pour identifier, hiérarchiser et organiser des besoins en matière d'information, de sécurité et d'influence pour ensuite impliquer les services et les hommes de terrain. On peut bien sûr challenger cette posture, mais il ne fait aucun doute pour moi que si les frontières de nos pratiques étaient claires et précises, notre vie à tous en serait grandement facilitée...
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