Réflexion

Il y a quelques jours, IBM a annoncé sa décision de mettre fin à 25 années de politique de télétravail et d'inviter son personnel à revenir travailler au bureau (et ceux qui ne seraient pas d’accord sont invités à démissionner...). Pourtant, plus de 40% du personnel de Big Blue télétravaille, ce qui a permis à l'entreprise d'économiser plus de 100 millions de dollars annuellement. Et il  n'est pas contestable, non plus, que le home working mène à des gains de productivité, comme ceux qui ont été calculés par l'entreprise Best Buy en 2006 (+ 35% de productivité - http://tinyurl.com/kqndk27).
IBM n'est pas une entreprise particulièrement en difficultés. Elle génère tout de même près de 200.000 usd de valeur ajoutée annuelle par employé. Excusez du peu! (à titre de comparaison, en Belgique, on considère qu'un emploi est de qualité s'il génère une valeur ajoutée de plus de 50.000 eur). Dans un contexte de baisse continuelle du chiffre d'affaires (19 trimestres consécutifs), cette performance n'est possible que grâce à une drastique politique de contrôle et de réduction des coûts et de gains de productivité (à laquelle le télétravail a largement contribué). La récente décision d'IBM démontre certaines limites des politiques de "cost cutting".
En fait, Les patrons (et actionnaires) d'IBM jalousent les entreprises de la nouvelle économie (GAFA -Google, Amazon, Facebook, Apple- et consorts) capable de générer entre un et deux millions de dollars  par emploi. Et qui ne sont pas engagés dans des politiques de réduction des coûts. Que du contraire, ils n'hésitent pas à dépenser (beaucoup) plus pour garder leurs employés dans les bureaux, tout comme ils se battent pour garder les internautes sur leurs pages. Et dans ces entreprises, le télétravail est réduit au minimum. Finalement, la raison est simple: la découverte de nouveaux océans bleus, fruit de l'innovation, produit largement plus de valeur que ceux d'une politique de réduction des coûts (qui souvent n'est que de l'argent économisé, pas gagné).
Alors, quels sont les arguments d'IBM? (http://tinyurl.com/kf8fb64)

• le télétravail génère des délais qui tuent l'excitation


• les télétravailleurs sont moins enclins à proposer de nouvelles idées


• la participation aux réunions des télétravailleurs est problématique


• les télétravailleurs ont une moins grande propension à la réflexion et à la génération d'idées

A contrario, il y a d'autres arguments en faveur du travail en proximité:

• les interactions fréquentes ont un effet de sérendipité sur la génération de solutions


• les probables interactions fréquentes forcent les employés à rester au top


• les réunions de crise peuvent être convoquées rapidement


• il y a davantage d'opportunités d'interaction durant les pauses


• les effets inspirants des leaders sont plus importants


• l'innovation doit venir de partout dans l'entreprise

Début juillet, Kjell A. Nordstrom, économiste suédois, nous a livré un courte réflexion sur le site de Jaguar Land Rover. Court, certes, mais dense dans sa réflexion à propos de la réorganisation du chaos et sur la connaissance dans les entreprises (http://tinyurl.com/jokgq64).
En quelques mots, il nous raconte l'histoire des marchés économiques, partant du troc pour arriver au big data. Il constate que petit à petit, le prix est devenu vecteur d'information à un tel point que les hommes et les organisations ont créé des hiérarchies et qu'après avoir intégré toutes les étapes de fabrication de leurs produits, les entreprises fabriquent de moins en moins en interne, préférant acquérir des éléments tout faits auprès du marché. Il constate également que "les sociétés ne sont rien d’autre que des économies planifiées, mais privées. Plutôt que l’argent, c’est l’homme qui les coordonne. Elles sont régies selon des plans et des budgets, et non par les prix..."
Pour lui, il en résulte qu'aujourd'hui l'infostructure des entreprises est devenue plus importante que leur infrastructure.

Je trouve également intéressante la réflexion sur l'importance de l'information, et le mouvement de balancier que Kjell Nordstrom évoque. La distance des acheteurs avec l'information est en évolution permanente. Après un mouvement d'éloignement, l'information se rapproche maintenant des acheteurs, avec les concepts de big data. On ne revient toutefois pas au point de départ, j'ai plutôt le sentiment que le paysage économique a été profondémment modifié. Avant, les consommateurs utilisaient l'information sur les produits pour les acheter auprès des entreprises. Aujourd'hui, ce sont les produits qui ont besoin d'information pour acheter les consommateurs...

Soyons clairs tout de suite, je ne crache pas dans la soupe! Je considère le Business Model Canvas d'Alexander Osterwalder et Yves Pigneur comme un formidable outil. A telle enseigne qu'il occupe une place enviable dans ma boite à outils d'accompagnateur d'entreprise (IS). Qui plus est, il n'aurait pas fédéré autant d'utilisateurs en moins de 10 ans s'il n'avait pas rencontré des grandes et nombreuses attentes. Il n'en reste pas moins que le BMC a quelque chose de captivant dans sa propension à susciter la réflexion et à amener ses utilisateurs à s'investir dans l'outil.

Le trouble vient de ce que je ne connais pas d'autre outil de management, ni "classique", ni récent qui ait engendré autant de commentaires, d'avatars, d'évolutions et de contre-propositions. Les canevas inspirés du BMC foisonnent sur le Web. Là ou certains se contentent de revisiter le design initial, comme les propositions de Idea Monopoly (http://tinyurl.com/ju75vy6) ou celle de la SPI (http://tinyurl.com/ja7jxpj), d'autres vont plus loin et dévient un peu de l'idée initiale comme le Lean Canvas (http://tinyurl.com/zypocsn), le Digital Marketing Canvas (http://tinyurl.com/godaltz) ou même le Team Canvas (http://tinyurl.com/ht9zjqd). Même le Proposition Value Canvas des mêmes Osterwalder et Pigneur, qui a tout de la démarche accessoire, fait l'objet de proposition alternative, par exemple avec la proposition de Digital Heart (http://tinyurl.com/hp6nul9).

Je constate aussi que mon utilisation et mon approche de l'outil ne sont pas largement partagées par les autres praticiens. La raison est sans doute à trouver dans les postures respectives (IS >< création d'entreprises) qui projettent des attentes différentes de l'utilisation du BMC.   

La question que je me pose donc, et je n'ai pas encore la réponse, est de savoir si le BMC est tellement simple, tellement génial, qu'il est devenu un socle incontournable des réflexions autour des entreprises et de leur fonctionnement ou si, au contraire, on a plutôt affaire avec une idée inaboutie qui mérite un travail complémentaire... Somme toute, peu importe! Profitons de ce que l'outil nous donne déjà et réjouissons-nous à l'idée qu'il pourrait nous donner encore davantage dans le futur...

Je ne sais pourquoi, lors de cette conférence-ci (ICI 2016 - http://tinyurl.com/nlmbyqy), plus que lors des précédentes, j'ai ressenti l'immensité de l'écart qui sépare les pratiques de ceux qui font notre métier dans les grandes entreprises et des miennes. Pour le coup, je me suis senti bien seul, même si de nombreux participants m'ont fait part de leur intérêt pour le point de vue et les méthodes que je défends.
Peut-être est-ce parce qu'ici, on parlait ouvertement et simplement de Competitive Intelligence et, subsidièrement de Market intelligence. L'objectif étant de mieux connaître l'environnement concurrentiel pour anticiper les mouvements des autres acteurs, pour améliorer les performances des équipes commerciales et pour soutenir les réflexions stratégiques des comités de direction. Bien sûr, les entreprises françaises engagées dans une démarche d'intelligence économique font la même chose que les entreprises actives en Competitive Intelligence, sauf que les discours de ces dernières n'est pas pollué par le concept des 3 piliers ni par quelque considération de patriotisme économique et d'intelligence territoriale. C'est plutôt le règne du pragmatisme qui se traduit par la concentration des efforts sur leur mission, considérant que le reste, la sécurité de l'information et du patrimoine immatériel, l'influence ou la puissance économique de leur pays hôte n'est pas dans leur ressort.
Peut-être aussi parce que, outre le fait que mon terrain d'activité est celui des PME et des TPE, ces derniers temps mon intérêt s'est focalisé sur l'identification des besoins des dirigeants et sur les moyens de transformer les informations disponibles en connaissances et en décisions (sans regard particulier sur les moyens d'acquisition de nouvelles informations). Ce faisant, je m'écarte un peu de courant dominant dans les grandes entreprises qui se doivent d'envisager l'entièreté du cycle et fournir de l'information à l'ensemble du personnel.
Et puis m'est venu à l'esprit le mot "frugal" et la question suivante: et si je pratiquais l'intelligence économique/stratégique frugale? Celle-ci pourrait être définie à partir de l'idée d'innovation frugale qui, selon Wikipedia (http://tinyurl.com/gm6bdhw), est une démarche consistant à répondre à un besoin de la manière la plus simple et efficace possible en utilisant un minimum de moyens et qui est souvent résumée par le fait de fournir des solutions de qualité à bas coût ou d'innover mieux avec moins. L'intelligence économique frugale pourrait donc être une démarche consistant à répondre aux besoins d'informations (concurrents / marchés / stratégiques) des dirigeants d'entreprises en combinant les informations disponibles ou facilement accessibles avec des outils simples et efficaces.
Et là, je ne sais pas vraiment pourquoi, je me sens un peu mieux, un peu plus léger...

Hier, à l'occasion de la préparation du billet du jour, je me suis arrêté sur un article du portail de l'IE, rédigé par Denis Deschamps (La diffusion de l'IE dans les entreprises pourrait être plus soutenue - http://tinyurl.com/ju5l7sv). Le sujet traité, la faible diffusion de l'intelligence économique dans les entreprises a d'autant plus retenu mon attention qu'il pouvait apporter de l'eau à mon moulin et apporter quelques éclaircissements sur le phénomène que je souhaitais mettre en avant (Les chiffres peuvent être cruels... - http://tinyurl.com/h55hras).
Ce qui me frappe, dans cet article, c'est qu'alors que le constat est pertinent (Une moitié des entreprises (55,3%) déclare avoir mis en place une démarche de veille, mais sans en faire pour autant un réel levier pour le développement. Par manque de temps ou de compétence, les PME/PMI ne savent en effet pas comment analyser/traiter l’information qu’elles ont rassemblée) le remède proposé démontre un certain aveuglement qui pousse à renforcer des choix dont on doit bien constater l'inefficience (...la mise en œuvre opérationnelle de l’IE par les PME/PMI ne peut être accentuée que si elle est régulièrement promue sur le terrain par des acteurs qui fédèrent et accompagnent les entreprises, comme les chambres consulaires et les syndicats professionnels; et ce autant que possible avec le soutien des pouvoirs publics (Etat, agences spécialisées et collectivités territoriales) dans le cadre de programmes "collectifs").
Le fait est que l'action publique construit sa politique et sa stratégie sur des considérations macro-économiques (globalement, une meilleure information, une meilleure sécurité de l'information, un lobby plus efficace sont de nature à renforcer l'économie nationale/régionale) alors que les entreprises sont surtout sensibles à des considérations pragmatiques, mico-économiques (comment augmenter ses bénéfices et la pérennité de l'entreprise, comment gérer au mieux les risques encourus, comment exploiter les informations dont elles disposent (déjà)...) Objectivement, les dirigeants d'entreprise n'ont pas d"appétence particulière pour l'intelligence économique (théorique). Par contre, ils sont demandeurs de méthodes, d'outils, de conseils qui peuvent les aider à réaliser leurs objectifs.
Mes activités de terrain (conseiller en intelligence stratégique, accompagnateur de PME) m'ont amené à mieux comprendre les besoins, les intérêts et les modes de fonctionnement des patrons de PME. Et je me permets d'en partager trois:

• en matière d'information, le souci du chef d'entreprise n'est pas d'en avoir plus, mais de pouvoir exploiter celle dont il dispose pour prendre des décisions mieux éclairées; il est donc demandeur d'outils et de méthodes d'analyse qu'il va pouvoir utiliser en cas de besoin; les démarches pour obtenir davantage d'informations viennent après


• en matière de protection de l'information, il y a bien d'autres choses à faire avant de s'intéresser à d'éventuelles barbouzeries; il s'agit surtout de mettre en place une démarche de gestion des risques (identification, évaluation, anticipation de la crise...), en d'autres termes, de bien décrypter son environnement


• en matière de lobby et d'influence, il y a ceux qui ont de l'ambition et qui veulent faire bouger les lignes, et il y a les autres qui développent leurs affaires dans le cadre qui leur est imposé, sans oublier ceux qui n'ont pas (plus) l'énergie pour se battre contre les changements...

La conclusion générale que je tire de mon expérience est que le développement de pratiques IS dans les entreprises est surtout dépendante de l'état d'esprit et de l'ambition des dirigeants. Plus ils sont ambitieux, plus ils veulent conquérir le monde, plus ils sont demandeurs. En d'autres termes, celui qui veut faire progresser les pratiques d'intelligence stratégique devrait probablement susciter ou redonner de l'ambition aux entrepreneurs...  

C'est en substance le message qui passe à travers la présentation de la stratégie de Marc Dorcel, telle que présentée sur le site de lareclame.fr (Les bons coups de com de Marc Dorcel - http://tinyurl.com/zrv5mrj).
Somme toute, il y a, je pense, deux choses à retenir de cette présentation. D'une part, la politique d'innovation qui s'est installée, dès le début, dans l'ADN de l'entreprise. Bien sûr, on ne parle pas d'innovations technologiques, de celles qui font fantasmer tous les décideurs politiques, mais bien d'innovations d'usages. Ainsi, Marc Dorcel reste à l'affut de l'évolution des média et n'hésite pas à explorer les possibilités des nouveaux outiils de l'image. Il fut pionnier (dans son secteur d'activités) dans la prise de vue vidéo, dans l'exploitation des DVD mulit-linguismes, mais aussi, plus récemment, dans le recours au crowdfunding. Aujourd'hui, il explore les domaines de la réalité virtuelle, de la 3D aux hologrammes en passant par les objets connectés. De quoi, certainement, assurer sa place au soleil...
D'autre part, cette petite entreprise doit également faire preuve de beaucoup de créativité et de jugeote en matière de promotion. Il n'aura échappé à personne que même si les produits de Marc Dorcel sont de plus en plus appréciés dans les chambres à coucher, il devient tous les jours plus délicat d'en parler en public et dans les médias. Dans ce contexte, la politique, on pourrait aussi dire la gageure, de l'entreprise est de créer une marque forte et de communiquer sans budget et sans créer de remous (négatifs). L'article de lareclame.fr nous laisse croire que c'est possible en nous révélant quelques recettes appliquées:

• communication uniquement sur Internet


• proximité avec les clients (le marché)


• pas de délégation en dehors de l'entreprise, pour bien maîtriser les codes (décalage, humour, déculpabilisation, réactivité...) et éviter les faux pas
  


• ne pas rejetter les bonnes idées qui viennent de l'extérieur...

Je ne serais pas étonné que cette manière de faire puisse aussi s'avérer pertinente dans d'autres contextes...

Je me suis déjà élevé contre certains discours qui prétendent promouvoir et défendre l'intelligence économique, discours tellement empreints d'absolu (il faut tout savoir, tout de suite, tout le temps...) qu'ils repoussent plus qu'ils n'attirent (http://tinyurl.com/jjudb9g). Ce matin, à la lecture de l'article publié début 2005 sur le site www.entreprendre.fr "Intelligence économique: les PME et les grands groupes sont concernés" (http://tinyurl.com/zfsbkur - pas de chance pour cet article, le sort l'a désigné...), je ne peux réprimer le besoin de pousser un nouveau coup de gueule contre l'expression bien pensante d'une vision de l'intelligence économique livresque et déconnectée des réalités des entreprises.
Parmi les grands poncifs, ce genre d'affirmations: "Pour obtenir un avantage compétitif décisif, il est indispensable de savoir délivrer l’information stratégique et utile au bon moment, à la bonne personne et dans le bon contexte. Pourtant, rares sont les entreprises qui pratiquent avec succès l’intelligence économique." Au-delà de la dernière phrase, qui semble sortie de nulle part et qui n'exprime que le regret de celui qui n'est pas suivi dans ses croyances, la définition de l'IE proposée est difficile à défendre auprès de nombreux chefs d'entreprises. Avez-vous déjà essayé d'expliquer à un patron, qui mène son entreprise avec succès depuis un certain temps, parfois long, qu'il a besoin d'aide pour prendre des bonnes décisions? Vous avez bien de la chance s'il ne vous sort pas de son bureau à coups de pied au derrière.
Que penser de cette autre affirmation péremptoire: "(l'IE) est un facteur déterminant de la performance durable de l’entreprise et de son insertion dans son environnement." Alors que l'auteur de l'article finit de nous dire que "rares sont les entreprises qui pratiquent avec succès l'intelligence économique" doit-on en conclure que les entreprises performantes et durables sont rares? Vraiment?
Je comprend les lecteurs qui, à ce stade, passent à autre chose en se demandant comment il est possible d'être ainsi pétri de certitudes déconnectées de la réalité. J'en suis.
Les discours de l'intelligence économique me semblent mériter beaucoup plus d'humilité. Le succès d'une entreprise n'est jamais le fruit direct d'une action d'intelligence économique. Tout au plus cette dernière réduit les risques et augmente les probabilités de réussite. Non, les succès des entreprises sont le fait des hommes qui les composent, de leurs intuitions, de leurs facultés à prendre des risques et des décisions. Et lorsque le succès n'est pas au rendez-vous de leur aventure, c'est peut-être aussi parce que leurs difficultés sont d'un autre ordre. Certes, dans une démarche intellectualisante, il est possible de tout ramener à un problème de gestion d'information, mais il ne faut pas pour autant présenter l'IE comme le remède universel.
L'expérience de terrain montre que lorsqu'on met l'intelligence économique au service des décideurs, parce qu'il le valent bien, s'ils le veulent, l'écoute est beaucoup plus attentive. Ils sont aussi beaucoup plus enclins à tester et à s'approprier de nouveaux outils, dont ils perçoivent les bénéfices.

L'activité de veille propose parfois des raccourcis étonnants. Ainsi, ce matin, je me retrouve confronté à deux articles que tout oppose, ou presque. D'un côté, un article de marketing-professionnel.fr qui combat l'infobésité (L'infobésité ou l'aveuglement stratégique - http://tinyurl.com/jupwor8), de l'autre, dans culture-rp.com, une réflexion sur les bienfaits du big data (Le data scientist est-il l'avenir de l'intelligence conomique? - http://tinyurl.com/o2mokmj).
D'un côté, on dénonce la datadictature. de l'autre on affirme que l'IE sans les masses de données perdra son âme. Que faut-il en penser? D'abord, comme l'évoque le deuxième article, garder à l'esprit que les deux concepts (intelligence économique - traitement des données) ne sont pas sur le même plan. L'IE poursuit une finalité, l'augmentation de la performance globale de l'entreprise, alors que l'autre est un outil qui peut contribuer, ou pas, à cette finalité. Ensuite, se dire que l'information sert à alimenter les processus de décision et que les décisions stratégiques dépendent aussi de la dimension "intuition". Beaucoup plus, en tout cas, que les décisions plus tactiques qui nécessitent des informations beaucoup plus précises et opérationnelles.
Je crois que l'IE aurait grand tort à se laisser subjuguer par les promesses du big data et d'une industrialisation de ses prestations, elle y perdrait son âme et probablement aussi sa propension à proposer des nouvelles pistes, pas encore inscrites dans les statistiques. Quant à l'absorption du nombre croissant de consultants formés, ce n'est pas là non plus sa mission.

La question de l'éthique dans la ptique de l'intelligence économique est presqu'aussi vieille que l'IE. ET aujourd'hui, la question est loin d'être tranchée. A la lecture de cet article de Ludovic François, "La question éthique dans la pratique de l'intelligence économique" publié dans le n° hors-série de juin 2010 de la revue Sécurité et Stratégie (http://tinyurl.com/og3xz9v) on comprend que la notion d'éthique est à géométrie variable et contextuelle. D'autant que les frontières de l'IE ne sont pas clairement posées dans ce document.
Me référant à mes pratiques de IE et IS, qui ont pour objectif d'aider les chefs d'entreprise à identifier leurs besoins en information et à engager des sous-traitants pour leur fournir, je retiens les éléments suivants:

• éthique et morale ne sont pas synonymes; l'éthique vise une vie accomplie sous le signe d'actions estimées bonnes alors que la morale est dans le normatif


• l'éthique est liée au usages et aux habitudes (Socrate) et  l'intelligence économique n'est pas encore considérée comme un usage dans le jeu normal des affaires


• ne pas être éthique serait de ne pas se conformer aux usages et aux habitudes de son milieu professionnel


• une posture est de se demander si on peu assumer publiquement les actions menées


• une autre posture est de se laisser guider par son instinct


• une troisième posture est de ne pas faire aux autres ce que l'on ne souhaite pas que l'on nous fasse

J'en conclus, qu'à défaut de cadre bien défini, le mieux que l'on puisse faire est de se positionner et proposer (discuter) cette position à ses clients et la faire valider par ces derniers.

Les objets connectés ont maintenant plus de 10 ans. Rappelez-vous le lapin communicant Nabaztag lancé en juin 2005 (http://tinyurl.com/znod3os). Aujourd'hui, ils se comptent par milliards. Pour autant, le concept ne nous est pas encore familier et toutes les opportunités ne sont pas encore exploitées, loin s'en faut. Le livre blanc rendu public au milieu de l'année, "Internet des Objets - 30 projets concrets" (http://tinyurl.com/p8deh7h) a pour objectif de nous rendre le concept d'objets connectés plus tangible, plus réel.
Ce livre blanc devrait intéresser tous ceux qui souhaitent regarder vers le futur, plus particulièrement, sans doute, ceux qui sont à la recherche d'opportunités de développement de nouveaux produits et services. Contrairement à certains discours, les objets connectés ne sont pas présentés ici comme une révolution, mais comme une évolution, résultat d'une muliplication (mutation des technologies mutation des mentalités mutation des usages). La dernière partie de ce document, qui traite des limites et des évolutions du concept, est sans doute la plus intéressante. On y découvre les 7 défis pointés par Microsoft:

• le passage à l'échelle (impact du nombre d'objets)


• la redistribution des cartes (entre les acteurs économiques)


• les compétences (difficiles à recruter)


• la sécurité (et les risques de piratage)


• la vie pricée (et son respect)


• l'interopérabilité (entre les objets présents localement)


• la collaboration entre l'informatique et les objets physiques

La conclusion vaut également le détour, notamment lorsqu'elle évoque les impacts sur nos modes de vies et nos valeurs: "Aujourd’hui, les objets connectés peuvent aider l’individu à modifier ses comportements, pour réduire ses risques santé. Mais que se passera t-il si, demain, l’individu est tenu de modifier ses comportements pour continuer à bénéficier d’une assurance?" Gardons à l'esprit que ce demain est déjà là, avec les boitiers électroniques à intégrer dans les voitures qui sont proposés par les assureurs auto contre une réduction des primes...  

L'information stratégique, pour une entreprise, est celle qui lui est nécessaire (indispensable) à la réalisation de ses objectifs stratégiques. Une certaine dose de connaissances en fait partie et ce constat est valable pour toutes les entreprises, petites ou grandes. La gestion de l'information est fondamentale pour de nombreuses entreprises pour plusieurs raisons dont notamment la capacité à investir mais aussi la valorisation de l'entreprise. Et les PME n'y échappent pas. Une bonne gestion des connaissances, de la capture (connaissance tacite -> connaissance explicite) au partage en passant par le sens de son évolution, est un facteur de réduction des risques.
Dans un cas extrême, imaginez une entreprise qui se construit sur le savoir faire de son fondateur. Si ce dernier ne transfère pas ses connaissances utiles à ses collaborateurs et dans la structure même de l'entreprise, cette entreprise restera très dépendante de son fondateur. En conséquence, les risques encourus en cas de disparition de la personne clé seront très importants et cette situation affectera grandement les possibilités de transmission de l'entreprise.
L'étude "Knowledge Management Strategy Employed In A SME: The Case Of A Building Materials Supplier" publiée en 2009 dans le Journal of Knowledge Management Practice nous donne quelques indications sur les bonnes pratiques en matière de Knowledge Management (http://tinyurl.com/nnu8l6a). On pourra en retenir que:

• les hommes de première ligne partagent les connaissances principalement par des actions de terrain (apprentissage "on the job" et travail d'équipe)


• le management acquièrent des connaissances plutôt par la formation formelle


• de nombreux outils dédiés à la gestion des connaissances ne réalisent pas leurs objectifs et se révèlent des investissements peu pertinents; les intranets en sont l'exemple le plus emblématique


• a contrario, certains outils basiques sont d'excellents vecteurs de partage de connaissances

Quel que soit l'objectif du système d'information (CRM, veille...), il ne peut être considéré comme un succès que si l'information collectée est bien utilisée, pas si elle est bien collectée... Pourtant, on rencontre encore bien des situations dans lesquelles les efforts sont principalement consacrés à la collecte d'information, beaucoup moins à son exploitation. On demande donc à une série d'acteurs de collecter toujours davantage d'informations. Mais, à quoi cela sert?
C'est un peu l'histoire qui nous est contée dans le billet "L'entreprise, la veille, l'intelligence économique...  et Evernote" publié par Grégory Maubon le 23 jenvier 2014 sur son blog (http://tinyurl.com/nqd3msu). On y découvre une entreprise, à priori bien organisée, qui collecte de nombresuses informations sur ses clients et concurrents, dans autant de systèmes, mais sans les exploiter. Jusqu'au jour où le directeur imagine l'utilisation d'Evernote pour remplacer les autres systèmes. Ce qui a pour effet de faciliter les processus de collecte et l'utilisation de l'information collectée. Le succès n'est donc pas directement lié au montant de l'investissement.
On pourrait attirer notre attention sur le fait que l'utilisation d'Evernote distrait les informations du système global de l'entreprise, ce qui n'est sans doute pas totalement faux. Mais la véritable question n'est-elle pas de savoir ce que l'on fait réellement avec l'information? Si on la stocke pour la stocker, quel intérêt? Une morale de cette histoire est que si vous souhaitez que vos collaborateurs contribuent efficacement à des processus de collecte (et de stockage) d'information, dites leur à quoi cela sert et donnez-en leur aussi des bénéfices...

En matière d'innovation, la parole est quasiment monopolisée par les tenants de l'innovation technologique, situation qui laisse penser que c'est la seule qui existe...
Bien sûr, l'innovation technologique est importante. C'est elle qui fait évoluer notre monde. Mais elle n'intéresse finalement que peu d'acteurs économiques, surtout dans des sociétés qui se veulent "sociétés de la conniassance". Dans ces dernières, d'ailleurs, il n'y a presque plus de place pour la technologie, hormis celles de l'information et de la connaissance. Pourtant, il y a bien d'autres domaines dans lesquels on enregistre des progrès et des innovations. Mais elles ne sont pas valorisées de la même manière. Une entreprise (un entrepreneur) qui met en oeuvre des drônes sera présentée comme innovante, au contraire de celle qui utilise le Business Model Canvas ou la Stratégie Océan Bleu. Et que dire de celles qui réinventent leurs processus internes, administratifs ou productifs. Alors, quand un article est consacré aux innovations dans le domaine du management, ne boudons pas notre plaisir.
Je vous invite donc à ne pas résister à l'invitation de Francis Boyer, sur le site du Journal du Net, de partir à la découverte "des pratiques managériales les plus innovantes" (http://tinyurl.com/mo2cda7  - 7.10.2014). Au-delà du plaidoyer pour davantage d'innovations dans le champ du management, dont les pratiques ont peine à évoluer et à sortir des recettes imaginées après guerre pour gérer l'évolution d'un contexte économique dominé par une production de masse toujours croissante, il nous distille quelques exemples inspirants.
Il ressort bien, de cet article, que l'exercice n'est pas facile (sinon, ce serait déjà fait) et que la difficulté tient au fait qu'en matière de management, il faut composer avec les hommes, pas seulement avec les machines. On peut, certes, imaginer remplacer les hommes, mais ce n'est pas forcément plus facile que de les faire évoluer. Et, petites touches par petites touches, il est possible de faire évoluer les lignes et de mettre en place des pratiques innovantes pour le bénéfice de tous, employés, cadres, actionnaires...

Lorsqu'on tente d'apporter une réponse, une analyse à une question complexe, le premier réflexe, la première démarche consiste à interroger un moteur de recherche (Google, le plus souvent) et à lui soumettre une requête. Selon la stratégie adoptée, requête simple, requête complexe, on obtient alors plus ou moins d'informations, plus ou moins précises dont une des caratéristiques communes est d'être verbalisée. Le travail du chercheur consiste alors à compiler ces informations explicites et à les analyser pour le donneur d'ordre.
Une qualité du chercheur est d'aussi porter de l'attention aux éléments tacites qui donnent également des clés de compréhension et d'analyse. Ce sont des petits constats, rarement mis en évidence par les outils de recherche, qui par leur accumulation, dessinent les contours d'un comportement, d'une stratégie... Pour vous permettre de mieux visualise ma pensée, et donner quelques idées, voici l'un ou l'autre exemple typique de données tacites qui m'ont déjà aidé dans le cadre de missions de recherches:

• le choix des mots utilisés par une entreprise pour communiquer, qui est révélateur de la philosophie de l'entreprise et du public auquel elle s'adresse (les ingénieurs ne parlent pas de la même manière que les commerciaux, l'entreprise tournée vers ses clients n'exprime pas les mêmes préoccupations que celle qui est focalisée sur ses produits ou sa technologie)


• la présence ou l'absence dans les réseaux et les médias sociaux, qui donne des indications sur l'ouverture au monde, de la même manière que l'identité des titulaires des comptes et leurs connexions (amis, followers...)


• la présence ou non dans des bases de données institutionnelles, commerciales, professionnelles, locales, internationnales..., la validité et la pertinence des informations qui y sont conservées...

Au cours d'une mission de recherche, tout chercheur est confronté à de telles informations tacites. Et, en fonction de son expérience, de sa connaissance du Web, du monde l'entreprise... il est plus ou moins capable de les interpréter. Toutefois, la plupart des rapports de veille que j'ai pu consulter se focalisent sur les informations verbalisée, plus simples à capter et manipuler, et font l'impasse sur l'information tacite.
Pourtant, n'est-ce pas là une valeur ajoutée importante apportée par le professionnel? N'est-ce pas aussi dans cette dimension que le professionnel peut se différencier du petit cousin, ou de la secrétaire, que d'aucuns pensent capables de collecter de l'information avec le même bonheur? Certains rétorqueront que cet aspect ne fait pas partie de la demande de leurs donneurs d'ordres. La question est alors de savoir si c'est volontairement ou par ignorance. Mon expérience montre que les chefs d'entreprise sont friands de ces opinions de chercheurs, mêmes s'ils sont incomplets, hypothétiques. A tout le moins, ils donnent un éclairage inédit au sujet étudié.
Mon conseil, donc, à tous ceux qui prestent des missions de veille et de collecte d'information: soyez attentifs à l'information tacite, décodez-là dans la mesure du possible et enrichossez vos rapports de vos conclusions, aussi imparfaites soient-elles.     

C'est par cette question que Seith Godin concluait, il ya trois ans, un billet consacré à l'identificatio des clients (Who is your customer - http://tinyurl.com/6wgx63d). Son point de départ est l'idée qu'une entreprise se construit autour du service au client. Il est donc important d'dentifier son client, ce qui, d'après lui, n'est pas une mince affaire. A titre d'exempel, il nous donne quelques exemples imagés:

• les clients de Zappos sont ceux qui achètent leurs chaussures


• les clients de Nike sont les athlètes


• les clients de columbia Records sont les musiciens


• le client d'Apple était Steve Job...

Dans un billet plus récent (Who are your customers - http://tinyurl.com/k7kxmlq), Seith Godin nous révèle également ce qu'il faut savoir de ses clients:

• en quoi croient-ils?


• à qui font-ils confiance?


• de quoi ont-ils peur?


• de quoi parlent-ils?...