Un des problèmes de l'intelligence économique et de l'intelligence stratégique, c'est que ces disciplines ne savent pas dire non. Que leurs frontières ne sont pas claires et qu'elles incluent nombre de pratiques dont on peut discuter la pertinence en regard de leurs propositions de valeurs ou plus simplement de leurs définitions. Il apparaît que d'aucuns ont une grande propension à inclure dans leur périmètre d'action tout ce qui touche de près ou de loin à un des 3 piliers (pour rappel, collecte, protection, lobby et influence). D'où les questions légitimes sur la pertinence de cette attitude et sur les motivations qui donnent l'impression de tentatives plus ou moins désespérées d'exister dans un environnement pauvre en reconnaissance.
Ainsi, doit-on considérer que la "market intelligence", dans sa composante "social listening", parce qu'on l'appelle aussi "veille marketing" et qu'il s'agit de collecter et d'analyser des (gros) volumes d'informations, est forcément dans le ressort de l'intelligence économique/stratégique? Ne devrait-on pas considérer ces activités comme pourvoyeuses d'informations puisqu'elles traitent principalement des données?
Dans la même veine, la sécurisation des systèmes d'informations, domaine éminemment technique et spécialisée, doit-elle faire partie des pratiques estampillées IE? Dans ce cas, ne promeut-on pas l'IE comme une discipline à tiroirs dans laquelle on retrouve des praticiens qui ne partagent guère de préoccupations communes.
Et que dire du RGPD qui a été prestement glissé dans le giron de l'IE sous prétexte, sans doute, qu'il s'agit de collecte et de protection de données (personnelles). Mais la mise en oeuvre de prescrits légaux (obligatoires, donc) est-elle constitutive d'avantages compétitifs ou stratégiques comme se targue de l'être l'intelligence économique/stratégique?
Alors, oui, il faut certainement que nous en parlions à nos clients, que ces questions soient prises en compte comme des points d'attention. Mais de là à étirer le périmètre de nos interventions de plus en plus loin... On arrivera un jour à considérer que tous les aspects de la gestion des entreprises relèvent de l'intelligence économique puisque peu ou prou on peut trouver du lien avec la collecte et l'analyse d'information (big data et autres), la protection de l'information (et de tous les actifs matériels et immatériels) et de l'influence (commerciale, vente et marketing). Ce jour-là, peut-être même avant, notre discipline sera morte...
Je pense que les frontières de la competitive intelligence, de l'intelligence économique et de l'intelligence stratégique ne sont pas communes mais que comme leurs (différentes) propositions de valeur sont floues, elles se diluent l'une dans l'autre. Pour ma part, en praticien d'intelligence stratégique, je considère que mon rôle est de promouvoir/pratiquer une réflexion globale et des pratiques managériales et des méthodes qui mettent l'information au service des ambitions, objectifs et stratégies des entreprises. Et dans ce cadre-là, les interventions plus techniques comme le marketing, la sécurisation des systèmes, la mise en oeuvre de prescrits légaux ou contractuels relèvent davantage de métiers bien connus et spécialisés. En gros, l'IS est là pour identifier, hiérarchiser et organiser des besoins en matière d'information, de sécurité et d'influence pour ensuite impliquer les services et les hommes de terrain. On peut bien sûr challenger cette posture, mais il ne fait aucun doute pour moi que si les frontières de nos pratiques étaient claires et précises, notre vie à tous en serait grandement facilitée...
Dans l'idée d'associer mes pratiques d'intelligence stratégique avec la notion d'agilité, je suis récemment tombé sur un article de Nicolas Moinet publié en son temps dans le magazine Vie & Sciences de l'entreprise (2007/1-2 (N° 174 - 175) - https://tinyurl.com/y4ebp2qj). Sous le titre "L'agilité stratégique: une question de dispositif intelligent", l'auteur confronte le couple agilité/paralysie à la boucle OODA (Observation – Orientation – Décision – Action) souvent présentée comme à la base du cycle du renseignement, socle de nombreuses théories d'intelligence économique.
Pour le coup, même si je trouve la réflexion sur le fond assez intéressante, je dois à la vérité que cet article ne m'a pas vraiment réconcilié avec la boucle du cycle du renseignement, et plus particulièrement cette notion de cycle, cette idée que la fin d'une itération est forcément le début d'une autre. Ce qui me gêne, ce sont des affirmations péremptoires comme celle-ci: "Pour espérer atteindre une certaine maîtrise de l’information stratégique, c’est-à-dire pour que l’information utile soit obtenue dans les meilleures conditions de délai, de qualité et de coût, il est nécessaire que les actions de recherche, de traitement et de diffusion, au sein d’une organisation, s’ordonnent en un cycle ininterrompu." Outre que cette affirmation me semble ignorer la loi de Nolan (de l'impossibilité de toucher trois cibles -les meilleures conditions de délai, de qualité et de coût - avec deux flèches - Pour éviter le syndrome de syllogomanie (l'autre nom de l'infobésité?) - https://tinyurl.com/y3jfkdgf), l'idée d'un cycle un cycle ininterrompu me semble contraire aux réalités de terrain. Alors, oui, bien sûr les résultats d'une itération OODA peuvent en alimenter une nouvelle, mais cette occurrence ne peut se répéter à l'infini. On me rétorquera alors que cela dépend du niveau systémique de réflexion. Sans doute, mais quand même...
Dans mon esprit, les missions d'intelligence économiques devraient plutôt s'envisager comme des projets, avec un objectif (une décision à prendre), des ressources disponibles et un cadre temporel (un début et une fin). On a alors trois cibles (la meilleure qualité, le plus vite, le moins cher) mais on ne peut activer que deux leviers (il n'est pas possible de trouver la meilleure information très vite pour un coût dérisoire...) Et l'activité "IE" d'une organisation va donc prendre la forme d'une succession de projets avec des degrés d'indépendance divers, pouvant parcourir chacun plusieurs boucles OODA, peut-être jusqu'à en avoir plusieurs simultanément en parallèle. Ce qui pourrait justifier de la mise en place d'une cellule dédiée...
Pour reprendre un des exemples de Nicolas Moinet, celui des attentats du 11 septembre, on pourrait aussi arguer qu'une des erreurs de la CIA a été la gestion d'un cycle OODA permanent sans remise en question des hypothèses de base, mais peut-être biaisé par la pratique que François Jeanne-Bélot se plaît à fustiger (chercher des informations sous un réverbère parce que là, au moins, c'est éclairé...) Une telle interrogation aurait alors été une rupture du cycle par la proposition d'une nouvelle question, un nouvel objectif... Mais tout ceci n'est que conjecture.
Analyser et étudier une entreprise, un concurrent, un client, un partenaire... uniquement à l'aune des informations "directes" et autres data collectées sur le Web ou ailleurs est réducteur. Même si, reconnaissons-le, cette démarche peut apporter son lot d'informations et d'éléments de compréhension, voire de décisions. Eu final, les meilleurs analystes sont ceux qui se révèlent capables de relier les points (les informations ponctuelles collectées) et de lire entre les lignes. Pour cela, il faut une tête bien faite et bien pleine aussi (ce qui est plus synonyme de bonnes connaissances que de beaucoup de connaissances).
Dans ma pratique, je constate régulièrement que la mise en scène de l'information et le storytelling sont des éléments qui mènent aux têtes bien faites. C'est la raison pour laquelle j'utilise les canevas disponibles sur le marché (Business Model Canvas, Event Canvas, carte d'empathie... et tant d'autres). A propos de la tête bien pleine, je ne suis pas convaincu, et de loin, que plus d'information est mieux. Je n'encourage donc guère les démarches et les efforts visant le volume d'informations ou de sujets à traiter. Par contre, je suis un adepte de la culture économique, ou autre. C'est elle qui, par comparaison, par analogie, par intuition... permet de comprendre une situation, de lire entre les lignes, de relier des points, parfois assez éloignés (ce qui ne dispense néanmoins pas de vérifier a posteriori certaines hypothèses).
Dans cette posture, les articles comme celui de Hubert Guillaud, le 24 septembre dernier sur InterneActu, me semble particulièrement intéressant (Pourquoi le travail est-il devenu absurde? - https://tinyurl.com/yyac5hj5). Il nous y explique, et critique, les principes de fonctionnement des entreprises de "la nouvelle économie" influencées par les pensées et pratiques des entrepreneurs de la Silicon Valley. La question n'est pas ici de croire, de promouvoir... ni de prendre pour argent comptant tout ce qui est dit dans l'article, mais bien de saisir des éléments de compréhension de modes de fonctionnement, qu'il sera plus tard pertinent d'intégrer dans une analyse d'entreprise... En l'occurrence, on sent bien que pour les entreprises qui se rêvent en licornes, ou plutôt que leurs investisseurs idéalisent en licornes, il y a au moins deux niveaux de lecture à envisager et donc deux modèles d'affaires à décrire (celui de l'entreprise, et surtout celui des actionnaires...). Et ce raisonnement pourra ensuite être appliqué à d'autres entreprises, plus modestes, mais dont les dirigeants et actionnaires auront été influencés par les pensées et dogmes de la Silicon Valley...
La lecture, sur le site Harvard Business Review du papier intitulé "How Artificial Intelligence Will Redefine Management" que l'on doit à trois "grosses têtes" d'Accenture m'a laissé dubitatif... (02.11.2016 - https://tinyurl.com/gnlpt9w) Il se focalise sur l'impact que l'IA pourra avoir (aura) sur les tâches (administratives) des managers. Et les auteurs nous disent, en conclusion, que les managers ne doivent pas voir l'IA comme un concurrent, mais comme un collaborateur, et que ceux qui se prépareront correctement y verront de nombreuses opportunités. Peut-on vraiment contredire une pareille évidence...
Le problème de cet article, selon moi, réside dans la posture technophile des auteurs. Après le constat du malaise des managers (intermédiaires?), ils avancent l'intelligence artificielle, certains de ses axes de développement, comme solution miracle (pour ceux qui sauront la garder du bon côté de la force...) Et ils proposent quatre bonnes pratiques:
déléguer les tâches administratives à l'IA
favoriser les tâches requérant du jugement
considérer les "machines intelligentes" comme des collègues
travailler comme un designer
Ce sont assurément d'excellentes pratiques. Je m'étonne juste qu'elles n'aient pas encore été mises en pratique. Et je me demande comment, et pourquoi, des organisations qui considèrent depuis toujours les managers comme des maillons d'optimisation des budgets et de contrôle, avec Excel comme principale outil, vont-elles, par la magie de l'intelligence artificielle, subitement se réinventer? Parce que, pour reprendre l'exemple proposé dans l'article, il y a déjà pas mal de possibilités pour les managers de déléguer la gestion des plannings, ainsi que bien d'autres tâches qui leur permettraient de consacrer leur temps aux véritables tâches de management (people management, collaborations, innovation...)
Alors, oui, l'IA a (aura) le pouvoir d'augmenter les managers, c'est le bon côté de la force. Mais peut-on imaginer que les entreprises qui n'accordent pas confiance et autonomie à leurs personnels, managers inclus, puissent vraiment échapper au côté obscur de la force? Avant l'IA, ce qui sauvera les managers, ce sera la confiance et l'autonomie dont on les investira...
La publication récente dans la presse de l'information relative à ce trader de la Deutsche Bank (et de ses collègues) qui avait conservé l'accès à sa messagerie bien après son licenciement, et qui a ainsi pu envoyer 450 mails, a réveillé en moi une question qui me taraude depuis bien longtemps: quelles sont les limites de l'intelligence économique? (Licenciés, ils avaient toujours accès aux serveurs de la Deutsche Bank - https://tinyurl.com/y4nwtuq9). Je me demande donc si, "la faille de sécurité" qui a permis cette situation procède, ou non, d'un manquement dans les pratiques d'intelligence économique (notons que dans les articles que j'ai pu lire, aucun auteur ne fait de rapprochement avec l'IE).
On le sait, l'intelligence économique "à la française" est surtout définie par les trois piliers que sont la collecte de l'information, la protection et l'influence/lobby. Mais ces trois notions restent vagues et leurs frontières (volontairement?) floues. S'il paraît acquis qu'en matière de collecte d'information une limite est marquée par les textes légaux qui marquent les frontières de de la propriété intellectuelle, des secrets d'affaires et de l'espionnage, la situation est nettement moins claire pour les deux autres piliers. Le deuxième pilier, celui de la protection, voit régulièrement sa base élargie, par exemple, pour inclure la sécurité informatique y compris tous ses aspects techniques. Le troisième, quant à lui, flitre régulièrement avec le big data (business intelligence) et le marketing (stratégique?).
Pour ma part, je considère que la limite se trouve quelque part entre la réflexion stratégique, les motivations, et les mises en pratique des décisions, sur le terrain. Je ne crois pas que mes collègues doivent être des spécialistes de l'infiltration et du social engineering, de la sécurisation des systèmes d'information ou du social listening, toutes pratiques éminemment techniques qui, par ailleurs, peuvent exister en dehors d'un contexte d'intelligence économique. Par contre, il est de notre responsabilité d'amener les dirigeants d'entreprises à considérer le recours à ces outils et de décider, ou non, leur mise en action en fonction de leur pertinence et de leur rentabilité. Il faut bien constater que ce point de vue n'est pas partagé par tout le monde. Et il est probable que certaines évolutions marquées vers des activités très techniques trouvent leurs origines dans un besoin de donner du corps et de la lisibilité aux activités d'IE (par exemple l'évolution de la veille vers la surveillance des réseaux sociaux à des fins de marketing).
Ceci dit, je ne suis pas le seul à m'interroger à ce sujet. J'en veux pour preuve cet article de Francis Beau, le 27 novembre 2006 qui, faisant référence à un écrit de Francis Bulinge, nous dit notamment: "...la sécurité est l’œuvre de tous, mais elle correspond en même temps à un ensemble de métiers spécifiques exercés par des professionnels. Englober les métiers de la sécurité (sûreté, investigation) dans la même enveloppe que les métiers du renseignement (maîtrise des sources et exploitation de l’information), au prétexte qu’ils ont tous deux une finalité stratégique, revient à gommer tout ce qui fait la spécificité de chacune de ces deux activités fondamentalement différentes, et à nier le professionnalisme de ceux qui les pratiquent. Une telle assimilation conduit immanquablement le public et, plus grave encore, l’ensemble des acteurs du jeu économique, à un amalgame néfaste" (le triple paradoxe de l'intelligence économique - https://tinyurl.com/y5tkdenh).
Pour conclure, je dirais que pour moi, l'incident de la Deutsche Bank relève davantage de manquements procéduriaux de type "regulatory" (imposés par des normes et règlements) que d'intelligence économique. de la même manière, dans cette idée que l'IE doit passer la main aux "techniciens" pour la mise en oeuvre de recommandations, la surveillance des réseaux sociaux tient davantage de marketing que d'IE. Et je pense qu'un exercice de clarification des frontières de l'intelligence économique serait bénéfique pour tout le monde, tant les praticiens que les utilisateurs...
Thomas Durand, Directeur scientifique de l'Association pour la Science et la Transmission de l'Esprit Critique, aussi connu pour sa chaine youtube, la tronche en biais (https://tinyurl.com/y2ccmzpu - https://tinyurl.com/yyopoz9k), a donné une conférence TEDx volontairement provocante en nous recommandant de nous méfier des conférences TED. C'était il y a quelques semaines (fin mars) dans le cadre de TEDx Beauvoisine, en Normandie.
Dans un premier temps, Il nous invite à ne pas oublier le biais du survivant qui "consiste à oublier les données invisibles et à ne considérer que ce qu'on voit". Et il attire notre attention sur le fait que c'est peut-être cela le problème des conférences TED... Et il pose sur la table le concept des "mute news" (informations muettes), "ces choses vraies, que nous ne savons pas, que nous n'entendons pas et même que nous ne cherchons pas". Ce sont des choses auxquelles nous n'avons aucune chance de croire...
En filigrane, la question de savoir si tout ce qu'on nous raconte, qui est vrai et intéressant, est utile ou pertinent...
Beau sujet de réflexion pour celui qui cherche et collecte de l'information. Faut-il transmettre tout ce qu'on trouve? Comment faire pour trouver ce qui n'est pas exprimé?
Nous vivons une drôle de période! Le RGPD, d'application depuis un peu plus d'un an maintenant, est globalement une bonne chose mais a aussi des impacts que d'aucun n'imaginait pas. On ne remerciera sans doute jamais assez ceux qui s'évertuent à tester les droits que les consommateurs peuvent maintenant plus facilement activer. Ils servent de révélateurs de quelques incohérences du règlement, mais aussi, surtout, de pratiques commerciales si pas douteuses, à tout le moins critiquables.
Remercions donc Perrine Signoret qui dans deux billets nous conte ses aventures pour savoir pourquoi et comment un annonceur avec lequel elle n'a jamais eu de contact (elle n'en n'a même jamais entendu parler) lui adresse des emails publicitaires (J’ai voulu savoir qui avait vendu mes données personnelles et je suis tombée dans un puits sans fond - https://tinyurl.com/yyvxkwsy - J’ai (enfin) découvert pourquoi des marques inconnues me ciblaient sur Facebook - https://tinyurl.com/yybulvet).
On y découvre l'incurie de certaines entreprises qui préfèrent fermer les yeux et qui doivent estimer que les risques pris en valent la peine. Elles semblent bien en peine de tracer les données personnelles dont elles disposent et les conditions de collecte (et certainement aussi celles de leurs destruction...). Et elles accordent une confiance aveugle en leurs fournisseurs de données, qui semblent éprouver les mêmes difficultés. Plus dérangeante est la discussion sur les "titres de propriété" des données personnelles. Il semble que la seule entrée vers des données personnelles soit le nom. Mais on sait tous combien cette entrée est aléatoire...
La question qui en dérive est donc celle de la preuve de la "propriété" d'une donnée personnelle numérique (adresse email, alias dans un réseau social.... Comment est-on supposé l'établir? La preuve de l'usage? une copie de l'écran d'inscription? la connaissance du mot de passe?...
La question m'apparaît d'autant plus pertinente qu'au même moment, on apprend que certains états, les Etats-unis, pour ne pas les citer, s'arrogent le droit de nous demander tous nos n° de téléphones, toutes nos adresses email, tous nos comptes de réseaux sociaux... avant de nous octroyer un visa d'entrée (Demande de visa aux USA: les visiteurs devront bientôt fournir leurs réseaux sociaux pour "garantir la sécurité intérieure" - https://tinyurl.com/yx93jujp). On peut juger cette posture inepte, ou penser que ce n'est pas grave puisqu'on n'a rien à se reprocher... toujours est-il que c'est une porte ouverte à un arbitraire paranoïaque, voir liberticide. Car il y aura bien des contrôles et des réactions administratives voire policières si les résultats de ces contrôles ne sont pas en ligne avec les attentes de l'immigration US. Les embûches sont potentiellement nombreuses pour l'internaute moyen:
comment ne pas oublier l'un ou l'autre compte ouvert à des fins de test (ou de protection de la vie privée)?
comment prouver qu'un compte est inactif depuis plus de 5 ans?
comment établir l'absence de lien avec un compte lié à un homonyme?
...
Bref, la situation actuelle n'est facile pour personne, mais n'est pas dénuée de risques non plus... Espérons toutefois qu'on assiste à un prochain assainissement d'un certains nombre de pratiques. Mais, pour paraphraser un ancien président US et son administration, je crois que nous vivons dans un monde meilleur...
Cette présentation, "Movebot ENGR245 Lean LaunchPad Stanford 2018" (http://tinyurl.com/y28gd2mz) nous raconte les dix premières semaines de la vie d'un projet de start-up, dont l'idée initiale consistait à développer un logiciel pour piloter un bras-robot capable de saisir et déplacer tous types d'objets. Et à la fin, l'équipe parle de MoveBot comme d'une solution logistique automatisée développée autour d'une solution d'intelligence artificielle.
Un des constats mis en évidence dans la présentation par l'équipe du projet est le volume de l'apprentissage. Ils l'estiment à "ce que des entreprises similaires apprennent en 1 à 2 ans". Bon, c'est une belle expérience qui nous est présentée là, mais cela fleure quand même bon le slogan marketing ou la satisfaction de débutants. Parcque, apparemment, ce qui explique les différences d'apprentissages n'a rien d'extraordinaire. L'équipe de MoveBot n'avait aucune baguette magique dans sa boite à outils. Elle s'est "simplement" dédicacés full-time à son projet, au contraire de ce qui se passe souvent dans les entreprises auxquelles elle se compare. Les projets de développement sont régulièrement menés entre la poire et le fromage... Sans oublier que les niveaux de départ ne sont pas comparables, pas plus que les besoins en nouvelles informations.
Les leçons que l'on peut en tirer, mais c'est quand même enfoncer quelques portes entre-ouvertes, c'est que les débutants apprennent beaucoup et vite (merci Pareto) et que si vous dédicacez une équipe, votre projet avancera plus vite et mieux...
Le dernier slide me paraît particulièrement intéressant, surtout pour ceux qui ne sont pas familiers avec les modes de fonctionnement du monde des start-ups. Il nous montre le plan de financement prévisionnel, et les levées de fonds associées, sur 8 ans. Plus de 125 millions de dollars, quand même, en 7 levées de fonds successives. Avec, en gros, un coefficient de 10 à chaque nouvelle phase (1. développement de l'idée et du marché - 2. mise en place du modèle répétable/prêt à grandir/profitable - 3. développement et croissance).
Ils sont nombreux ceux qui invitent les entreprises à collecter toujours plus d'informations sur base de l'idée que "plus c'est mieux". Est-ce bien pertinent? Dans le domaine de l'intelligence économique, je n'ai pas encore vu beaucoup d'études qui s'intéressaient à la question. Par contre dans d'autres domaines, avec lesquels des analogies sont possibles, la question de l'impact du volume sur les choix a déjà été traitée. Et la conclusion est sans appel: trop de choix est contre-productif. La principale étude sur la question, connue sous l’appellation de "l'expérience de la confiture", a été menée en 2000 par les psychologues Sheena Iyengar et Mark Lepper des université de Columbia et de Stanford. A deux groupes distincts, il ont présenté une fois un choix de 24 confitures et une autre fois un choix plus réduit de 6 confitures. Dans le premier cas, seuls 4% des ont choisi et acheté de la confiture, contre 30% dans le cas du choix réduit. Et d'autres études vont dans le même sens (La formule magique pour ne pas submerger vos clients - https://tinyurl.com/y2sfzxjf - The Jam Experiment?—?How Choice Overloads Makes Consumers Buy Less - https://tinyurl.com/y2cj7bug). D'autres chercheurs ont mis en évidence quatre situations dans lesquelles la réduction du choix est appréciée par les consommateurs et a pour effet de réduire le stress et de pousser à l'action:
lorsque le consommateur doit souhaite faire un choix facile et rapide
lorsque le produit est complexe (moins de choix aide le consommateur dans son choix)
lorsqu'il est difficile de comparer à d'autres exemples (alternatives)
lorsque le consommateur n'a pas de préférence claire
Je ne sais pas pour vous, mais je trouve que si on remplace consommateur par chercheur et produit par information, les conclusions tiennent toujours la route. Plus d'informations disponibles c'est davantage de stress! Cela rend l'analyse plus longue, plus complexe, plus risquée (c'est d'ailleurs pour cela que des logiciels de Big-Data sont proposés au marché). Cela rend aussi la comparaison beaucoup plus délicate (plus l'analyse est fine, plus la comparaison est délicate, et plus il est difficile de trouver des exemples de référence). Alors, pour moi, c'est assez clair, les décideurs sont des "clients" comme les autres et il est inutiles de les submerger d'informations en sur nombre. Par contre, il est de ma responsabilité de leur fournir des informations de qualité (utiles, pas simplement intéressantes)...
Ainsi donc, le magazine Forbes, via la plume de Mickael Balondrade, nous propose une Nième complainte sur la non pratique de l'intelligence économique par les entreprises françaises (Pourquoi L’Intelligence Economique A Du Mal À Trouver Sa Place Dans Les Entreprises - https://tinyurl.com/yarb54j7). Et alors, ai-je envie de dire... L'intelligence économique n'est pas la panacée et, au demeurant, l'important n'est pas que les entreprises fassent de l'IE, mais bien qu'elles soient performantes. Et tant mieux si certaines renforcent leur performance par la pratique de l'IE. Pour répondre à la question du titre de l'article, j'irais plutôt voir du côté du message et de la promotion. Pour ma part, même si je n'embarque pas toutes les entreprises que je rencontre dans l'aventure de l'intelligence stratégique, je suscite néanmoins toujours un grand intérêt par rapport à ces pratiques. Mais il est vrai que contrairement cet article, je ne parle pas de sécurité de l'information, qui donne l'impression aux entrepreneurs qu'ils doivent se retrancher derrière quelques remparts et qui fait naître un sentiment d'angoisse. Par contre, je leur parle de création de valeur, de proposition de valeur, de développement... Je leur propose de les soutenir et des les renforcer dans leurs objectifs et leurs stratégies. Dans ce contexte, les principales caractéristiques communes à ces entrepreneurs relèvent de l'ambition et de la prise en compte de leurs limites personnelles. Les entrepreneurs sont des personnes compétentes et intelligentes. Les succès de leurs entreprises sont là pour en témoigner. Je pense qu'ils ont raison de ne pas succomber à la vision sécuritaire du monde que certains leur proposent. Bien sûr, les risques existent. Bien sûr, ils pourraient être mieux protégés. Certaines entreprises, d'ailleurs, se font prendre. Toutefois, les entrepreneurs peuvent gérer les risques de différentes manières, qu'ils choisissent sur base de leur perception des risques, de leurs conséquences, et des moyens nécessaires/disponibles pour s'en prémunir. Et pour beaucoup d'entre eux, les risques prioritaires sont ailleurs: ce sont des produits qui ne se vendent pas, une proposition de valeur inadéquate, du personnel manquant, des contrats à sécuriser... Autant d'éléments qui leur permettraient d'aller de l'avant et qui leur font penser qu'il leur est plus profitable d'apprendre à marcher plus vite plutôt que de cadenasser leur jardin. Du côté du discours, je trouve regrettable, qu'après tant d'années d'insuccès dans la promotion de la sécurité, certains ne remettent pas en cause leur posture. D'autant qu'il est à la portée de n'importe qui de découvrir les trois piliers sur lesquels repose l'intelligence économique. Cet acharnement me semble confiner à la défense d'un dogme et les regrets sonnent comme l'expression du désespoir de voir un rêve ne pas se réaliser... En l'occurrence, le problème ne me semble pas être dans les entreprises mais bien dans le dogme.
Tous les acteurs de l'animation économique, dans tous les pays, rêvent de voir émerger davantage de PME innovantes, capables de grandir rapidement et de s'imposer comme des entreprises structurantes localement. Avec une préférence pour l'impact sur les emplois locaux, qu'ils soient directs ou indirects. Chacun y va donc avec ses stratégies ayant pour but de booster l'esprit d'innovation. Mais finalement, quels sont les facteurs favorisant l'innovation en PME? Ce papier publié par des universitaires turcs en 2014, Ebru Beyza Bayarçelik, Fulya Tasel et Sinan Apak, nous donne un début de réponse (A Research on Determining Innovation Fators for SMEs - https://tinyurl.com/ya7lxckd). Dans son introduction, il pointe 11 facteurs:
le facteur financier
le facteur taille
le facteur institutionnel
les capacités technologiques
les préférences des consommateurs
le facteur économique
le facteur culturel
les compétences du management
la capacité d'apprentissage
les orientations du marché
les avantages compétitifs
En conclusion, les auteurs nous rappellent que des études précédentes ont proposé, comme top 3 des facteurs influençant,
les régulations, normes...
la localisation de l'unité de production
le niveau de développement du secteur industriel
Pour leur part, les auteurs nous proposent le top 4 suivant:
les compétences managériales (y compris les ambitions? ndlr)
les capacités techniques
le facteur financier
la taille de l'entreprise
Je dois avouer que cette dernière proposition est assez cohérente par rapport à mon expérience de terrain...
Au milieu de cette présentation de Claude Rochet, professeur des Universités, en 2012 à l'Université Aix-Marseille (Intelligence économique: L'information, le nerf de la guerre - https://tinyurl.com/yaapsxm4) se niche une question intéressante: Pourquoi la révolution industrielle n'a pas eu lieu en Chine, alors que de très nombreuses découvertes technologiques ont eu lieu en Chine? La réponse de l'orateur est simple: Les Chinois n'avaient pas fait le choix politique d'être une puissance mondiale (à la différence de l'Occident). La Chine a fait le choix d'une consolidation interne et a refusé les mutations sociales liées à l'expansion commerciale. Elle n'a pas eu de stratégie de création de richesses, a refusé le développement industriel et a cantonné le savoir au sein de la caste des mandarins. Je trouve que ce propos illustre à merveille l'idée que l'intelligence économique n'a de sens que s'il y a un objectif, une volonté (politique). Ce n'est donc pas un hasard si on trouve les pratiques (performantes) d'IE principalement dans des entreprises leaders sur leurs marchés ou dans leurs technologies. Et qu'il est difficile, voire illusoire, d'avoir toutes les entreprises à pratiquer l'intelligence économique. Ce n'est pas l'intelligence économique/stratégique qui fait la croissance et le succès, c'est la volonté de croissance et de succès qui fait le lit de l'IE/IS. Dans ma pratique, les accompagnements d'entreprises les plus gais, intéressants, valorisants, performants sont ceux d'entreprises ambitieuses, qui veulent se dépasser et conquérir de nouvelles positions sur les marchés. Avec les autres entreprises, par exemple celles qui restent spectatrices de leurs succès ou qui rêvent d'une vie pépère, on ne parle pas de la même magie, tout est plus poussif... Il faut commencer par les intéresser, les (r)éveiller et les mobiliser autour d'un objectif ambitieux. Ce qui n'est pas une mince affaire. Le sentiment d'échec ressenti par tous ceux qui, dans nos contrées, portent la promotion de l'IE/IS à bout de bras trouve sans doute son origine dans cet aspect culturel. Les entreprises anglo-saxones, plus enclines à vouloir conquérir le monde, font naturellement appel aux méthodes et outils relevant de l'intelligence économique. Chez nous, on fait comme si la pratique de ces outils et méthodes donnera des ailes à nos acteurs économiques... Ne faudrait-il pas changer de posture?
Il y a quelques jours, IBM a annoncé sa décision de mettre fin à 25 années de politique de télétravail et d'inviter son personnel à revenir travailler au bureau (et ceux qui ne seraient pas d’accord sont invités à démissionner...). Pourtant, plus de 40% du personnel de Big Blue télétravaille, ce qui a permis à l'entreprise d'économiser plus de 100 millions de dollars annuellement. Et il n'est pas contestable, non plus, que le home working mène à des gains de productivité, comme ceux qui ont été calculés par l'entreprise Best Buy en 2006 (+ 35% de productivité - http://tinyurl.com/kqndk27). IBM n'est pas une entreprise particulièrement en difficultés. Elle génère tout de même près de 200.000 usd de valeur ajoutée annuelle par employé. Excusez du peu! (à titre de comparaison, en Belgique, on considère qu'un emploi est de qualité s'il génère une valeur ajoutée de plus de 50.000 eur). Dans un contexte de baisse continuelle du chiffre d'affaires (19 trimestres consécutifs), cette performance n'est possible que grâce à une drastique politique de contrôle et de réduction des coûts et de gains de productivité (à laquelle le télétravail a largement contribué). La récente décision d'IBM démontre certaines limites des politiques de "cost cutting". En fait, Les patrons (et actionnaires) d'IBM jalousent les entreprises de la nouvelle économie (GAFA -Google, Amazon, Facebook, Apple- et consorts) capable de générer entre un et deux millions de dollars par emploi. Et qui ne sont pas engagés dans des politiques de réduction des coûts. Que du contraire, ils n'hésitent pas à dépenser (beaucoup) plus pour garder leurs employés dans les bureaux, tout comme ils se battent pour garder les internautes sur leurs pages. Et dans ces entreprises, le télétravail est réduit au minimum. Finalement, la raison est simple: la découverte de nouveaux océans bleus, fruit de l'innovation, produit largement plus de valeur que ceux d'une politique de réduction des coûts (qui souvent n'est que de l'argent économisé, pas gagné). Alors, quels sont les arguments d'IBM? (http://tinyurl.com/kf8fb64)
le télétravail génère des délais qui tuent l'excitation
les télétravailleurs sont moins enclins à proposer de nouvelles idées
la participation aux réunions des télétravailleurs est problématique
les télétravailleurs ont une moins grande propension à la réflexion et à la génération d'idées
A contrario, il y a d'autres arguments en faveur du travail en proximité:
les interactions fréquentes ont un effet de sérendipité sur la génération de solutions
les probables interactions fréquentes forcent les employés à rester au top
les réunions de crise peuvent être convoquées rapidement
il y a davantage d'opportunités d'interaction durant les pauses
les effets inspirants des leaders sont plus importants
l'innovation doit venir de partout dans l'entreprise
Début juillet, Kjell A. Nordstrom, économiste suédois, nous a livré un courte réflexion sur le site de Jaguar Land Rover. Court, certes, mais dense dans sa réflexion à propos de la réorganisation du chaos et sur la connaissance dans les entreprises (http://tinyurl.com/jokgq64).
En quelques mots, il nous raconte l'histoire des marchés économiques, partant du troc pour arriver au big data. Il constate que petit à petit, le prix est devenu vecteur d'information à un tel point que les hommes et les organisations ont créé des hiérarchies et qu'après avoir intégré toutes les étapes de fabrication de leurs produits, les entreprises fabriquent de moins en moins en interne, préférant acquérir des éléments tout faits auprès du marché. Il constate également que "les sociétés ne sont rien d’autre que des économies planifiées, mais privées. Plutôt que l’argent, c’est l’homme qui les coordonne. Elles sont régies selon des plans et des budgets, et non par les prix..."
Pour lui, il en résulte qu'aujourd'hui l'infostructure des entreprises est devenue plus importante que leur infrastructure.
Je trouve également intéressante la réflexion sur l'importance de l'information, et le mouvement de balancier que Kjell Nordstrom évoque. La distance des acheteurs avec l'information est en évolution permanente. Après un mouvement d'éloignement, l'information se rapproche maintenant des acheteurs, avec les concepts de big data. On ne revient toutefois pas au point de départ, j'ai plutôt le sentiment que le paysage économique a été profondémment modifié. Avant, les consommateurs utilisaient l'information sur les produits pour les acheter auprès des entreprises. Aujourd'hui, ce sont les produits qui ont besoin d'information pour acheter les consommateurs...
Soyons clairs tout de suite, je ne crache pas dans la soupe! Je considère le Business Model Canvas d'Alexander Osterwalder et Yves Pigneur comme un formidable outil. A telle enseigne qu'il occupe une place enviable dans ma boite à outils d'accompagnateur d'entreprise (IS). Qui plus est, il n'aurait pas fédéré autant d'utilisateurs en moins de 10 ans s'il n'avait pas rencontré des grandes et nombreuses attentes. Il n'en reste pas moins que le BMC a quelque chose de captivant dans sa propension à susciter la réflexion et à amener ses utilisateurs à s'investir dans l'outil.
Le trouble vient de ce que je ne connais pas d'autre outil de management, ni "classique", ni récent qui ait engendré autant de commentaires, d'avatars, d'évolutions et de contre-propositions. Les canevas inspirés du BMC foisonnent sur le Web. Là ou certains se contentent de revisiter le design initial, comme les propositions de Idea Monopoly (http://tinyurl.com/ju75vy6) ou celle de la SPI (http://tinyurl.com/ja7jxpj), d'autres vont plus loin et dévient un peu de l'idée initiale comme le Lean Canvas (http://tinyurl.com/zypocsn), le Digital Marketing Canvas (http://tinyurl.com/godaltz) ou même le Team Canvas (http://tinyurl.com/ht9zjqd). Même le Proposition Value Canvas des mêmes Osterwalder et Pigneur, qui a tout de la démarche accessoire, fait l'objet de proposition alternative, par exemple avec la proposition de Digital Heart (http://tinyurl.com/hp6nul9).
Je constate aussi que mon utilisation et mon approche de l'outil ne sont pas largement partagées par les autres praticiens. La raison est sans doute à trouver dans les postures respectives (IS >< création d'entreprises) qui projettent des attentes différentes de l'utilisation du BMC.
La question que je me pose donc, et je n'ai pas encore la réponse, est de savoir si le BMC est tellement simple, tellement génial, qu'il est devenu un socle incontournable des réflexions autour des entreprises et de leur fonctionnement ou si, au contraire, on a plutôt affaire avec une idée inaboutie qui mérite un travail complémentaire... Somme toute, peu importe! Profitons de ce que l'outil nous donne déjà et réjouissons-nous à l'idée qu'il pourrait nous donner encore davantage dans le futur...
Soyons clairs tout de suite, je ne crache pas dans la soupe! Je considère le Business Model Canvas d'Alexander Osterwalder et Yves Pigneur comme un formidable outil. A telle enseigne qu'il occupe une place enviable dans ma boite à outils d'accompagnateur d'entreprise (IS). Qui plus est, il n'aurait pas fédéré autant d'utilisateurs en moins de 10 ans s'il n'avait pas rencontré des grandes et nombreuses attentes. Il n'en reste pas moins que le BMC a quelque chose de captivant dans sa propension à susciter la réflexion et à amener ses utilisateurs à s'investir dans l'outil.
