Régulièrement, des entrepreneurs m'interrogent sur la valeur de leurs marques. Ces discussions suivent en générale une question sur leur stratégie et leur conscience de où se cristallise la richesse créée par l'activité de leur entreprise (en gros, s'ils devaient ventre leur activité, qu'est-ce que les nouveaux propriétaires achèteraient). Cette question, dont la réponse n'est pas toujours simple à formuler, a pour principal mérite une prise de conscience que l'affectation des bénéfices (revenus) n'est pas anodine et qu'elle mérite une véritable réflexion stratégique (parmi les options, on trouve la rémunération des propriétaires ou des salariés, le bien-être des employés, la recherche et développement, l'investissement dans des actifs immobilisés ou intellectuels, dont la marque...)
Pour beaucoup de ces entrepreneurs, la valeur d'une marque reste un concept peu palpable. Et leur perception est quelque peu altérée par les histoires lues dans la presse qui rapportent régulièrement des coûts faramineux mis sur la able par l'une ou l'autre organisation à 'occasion d'un changement de nom et de logo. Dans la foulée, certains consultants spécialisés de dire combien la recherche d'un nom est difficile, d'autant qu'il doit porter de nombreuses qualités, porter une histoire... Mais que s'il est bien choisi, il portera le succès de l'entreprise.
Je dois avouer que je ne suis pas sur cette longueur d'onde. Que je pense que la valeur d'une marque provient principalement de de l’énergie, des moyens et des ressources que l'on y met, sans oublier de la valeur des produits. Et que le mot lui-même, le nom attribué à la marque, a relativement peu d'importance. Cet article du New-York Times, traitant des impacts (négatifs) que peut avoir Amazon sur le monde, me l'a rappelé ce matin (Prime Mover: How Amazon Wove Itself Into the Life of an American City - https://tinyurl.com/wjadt69).
Selon cet article, le nom "Amazon" a été choisi par Jeff Bezos à l'aube de son aventure, en feuilletant le dictionnaire. Il aurait été conquis par l'allégorie du fleuve gigantesque charriant tant d'alluvions et d'objets... Comme tant d'autres marques phares, d'hier et d'aujourd'hui, il n'est pas le fruit d'un processus de créativité élaboré (Apple, IBM, Delvaux, Michelin...) Bien sûr, avant d'opter pour un nom de marque, il y a quelques vérifications à faire, comme les propriétés immatérielles déjà existantes, et la concurrence potentielle dans les moteurs de recherche, mais cela ne coûte pas des cents et des milles.
En gros, même si la question est éminemment stratégique, je reste persuadé qu'en la matière, le pragmatisme reste le meilleur conseiller...
Il y a des jours où je me félicite de ne pas baser ma veille sur des outils et autres agents automatisés. Outre le fait qu'ils regardent principalement vers le futur, ces outils ont une tendance à nous enfermer dans ce qu'on appelle aujourd'hui une "bulle de filtres" (en premier lieu en raison de nos choix de langues et de sources). Et ils ne m'auraient sans jamais menés vers ce document publié en 2012 par deux universitaires croates (Natasa Rupcic et Senka Borovac Zekan) parce que, oui, en Croatie aussi,on s'intéresse au choses de la veille et de l'intelligence économique (Business Environment scanning: Prerequisite for Sustainable Learning Company - https://tinyurl.com/s52o8qp). Et incidemment, je n'aurais pas eu le plaisir de le faire rentrer dans les bulles de filtres de mes lecteurs ;-)
Au-delà des multiples définitions de l'entreprise apprenante qui sont proposées aux lecteurs, parmi lesquelles j'ai retenu celle-ci: "That is why the conceptualization by Jensen (2005, p. 61) should be considered: a learning organization is an organization that is organized to scan for information in its environment, creating its own information, and encouraging individuals to transform information into knowledge and transfer it among individuals and teams. The most important source of information indicating novel entrepreneurial opportunities is business environment." ce que j'ai bien aimé dans ce document, ce sont les expressions sans filtre de faits qu'on a un peu tendance à oublier:
Environmental scanning activities act as a provider of information for the individual learning process. Individuals learn by attributing meaning to information using existing knowledge and mental models that determine their interpretation, which creates new forms and patterns of knowledge and belief, ultimately influencing the way individuals and organization as a whole respond to environmental stimuli. - qui nous rappelle que l veille se doit d'être d'abord individuelle avant d'être mise au service de l'organisation
The process of learning is determined by managerial and individual behavior, which can inhibit or disable learning. By actively working on improving the environmental scanning process, managers show learning stimulating behavior, which is then more easily translated into similar individual behavior followed by increased rate of learning and change. - qui nous rappelle le rôle du management et de la culture d'entreprise
Behavior of a modern enterprise as a dynamic non-linear system strongly depends on the initial conditions (material, financial, human or informational input). - qui nous rappelle que toutes les entreprises ne sont pas égales face aux défis informationnels
Environmental scanning is highly dependent on managerial or executive behavior - un autre rappel de l'importance des équipes de direction
Aguilar (1967) found that personal sources of information were far more important than impersonal sources. Keegan (1974) observed that for multinational companies, sources outside the organization were more important than inside sources. Daft et al. (1988) found that chief executives reacted to perceived uncertainty with greater scanning activities using multiple, complementary sources to interpret an uncertain environment - qui nous donne quelques conseils opérationnels
La protection des informations et des savoirs de l'entreprise est une pratique de bonne gestion et un des piliers de l'intelligence stratégique. D'ailleurs, lorsqu'avec un entrepreneur on met ce sujet sur la table, il a toujours des choses à dire et des actes à défendre. Mais, on doit bien constater qu'en fonction de la maturité des entreprises, et de leurs secteurs d'activités, l'étendue et la précision des réponses sont assez variables. Cela va de la simple gestion de documents (et données) opérationnels (documents légaux, contractuels et opérationnels) jusqu'aux données de monitoring de certaines activités (R&D, réalisations...). Alors, quelle est la bonne attitude à apporter.
Dans la foulée de l'émergence et de la consolidation des systèmes informatiques, le concept même d'archivage à évolué. Si, dans l'esprit du plus grand nombre, il s'agit encore de mettre des documents, des dossiers, dans une caisse à la cave, au cas où... l'évolution de notre monde moderne, de ses opportunités (conservation numérique) et de ses contraintes (mesures), a modifié considérablement la donne. Mais cette mutation n'est pas simplement le remplacement des caisses de papiers par des répertoires conservés dans des disques durs...
Le livre blanc publié en 2006 par le CIGREF et la FedISA (L'archivage électronique à l'usage du dirigeant - https://tinyurl.com/u55zp3x), malgré son âge avancé, positionne encore correctement la problématique et servira utilement de base de travail pour tous ceux qui veulent progresser dans le traitement de leurs données, informations et documents, qu'ils soient vivants ou non. Parce que, finalement, la bonne gestion des informations (vivantes) dépend pour beaucoup des leurs utilités lorsqu'elles sont mortes.
Pour commencer, on retiendra trois besoins distincts:
le besoin de prouver ce que l'on a fait (ou pas)
le besoin de réutilisation des données
le besoin de préserver la mémoire et la culture
On retiendra aussi les enjeux mis en avant par les auteurs du document:
juridique (produire des preuves pour défendre ses intérêts)
logistique (accessibilité, conservation)
sécuritaire (divulgation non souhaitée)
technique (exploitabilité, lisibilité des données conservées)
financier (coût de mise en oeuvre)
Dans ma pratique, je rencontre rarement des entreprises qui se sont interrogées sur les données qu'elles pourraient/devraient conserver. La plupart se donnent bonne conscience en réalisant des back-ups réguliers de leurs fichiers numériques, sans prendre en compte ni les documents papier sans copie numérique qui pourraient exister par ailleurs, ni l'intérêt de la mémoire (et du knowledge management), ni le besoin de capture de certaines méta-données (qu'a-t-on fait, quand...)
Bien sûr, il ne faut pas tout faire,mais lorsqu'on ne fait pas, il est bien de savoir pourquoi on ne fait pas. Et pour cela, il une prise de conscience et une analyse risque/coûts/bénéfices que beaucoup gagneraient à faire... La vie est plus facile lorsqu'on a une bonne mémoire...
Il me semble toujours intéressant de relire d'anciens documents, rédigés par soi-même ou sur un sujet que l'on maîtrise correctement. D'autant plus intéressant que ces documents proposent des analyses, des interprétations ou encore un des regards sur l'avenir. En effet, l'analyse des écarts entre les réalités au moment de cette relecture et les projections d'alors, sans volonté aucune de fustiger les inévitables imperfections, peut nous permettre d'améliorer la qualité de nos analyses et autres interprétations. c'est ce que j'ai éprouvé à la lecture de l'analyse des résultats/acquis du programme d'accompagnement à la découverte et mise en place de l'intelligence stratégique proposé aux PME wallonnes par (feu) l'ASE. Cette analyse, publiée en août 2015, dans un document titré "Aider les PME à prendre leur envol en matière d’Intelligence Économique: leçons des recherches sur l’attitude des dirigeants face aux politiques publiques" est de la plume de Sophie Larivet, qui a travaillé sur le sujet m'intéresse d'autant plus que c'est le programme dans le cadre duquel j'accompagne les PME liégeoises depuis 8 ans (https://tinyurl.com/y6pg28o4).
Un premier constat, qui est surtout une confirmation, est de bien choisir le niveau systémique de la réflexion. Difficulté persistante, du reste. Ainsi, les dimensions d'analyse proposées pour les Attitudes des PME Wallonnes, menaces et opportunités pour les programmes d'intelligence stratégique (tableau 1.), à savoir les menaces et opportunités liées aux dimensions cognitives, affectives et comportementales. Les menaces et opportunités proposées sont certes intéressantes et cette liste aurait aujourd'hui encore les même qualités. Sauf que l'expérience de terrain montre que ce ne sont que des éléments de "second niveau". Dans les faits, l'intérêt pour des pratiques comme l'intelligence stratégique ne naît que d'une insatisfaction, que de la difficulté à remplir les objectifs que les entrepreneurs se sont fixés. En d'autres termes, les entrepreneurs qui ont une oreille attentive aux discours liés à l'IS sont soit ceux qui ont des objectifs ambitieux, et qui se demandent comment y arriver, soit ceux qui rencontrent des difficultés opérationnelles auxquelles les solutions "classiques" n'ont pas apporté de solution.
Cette différence systémique explique, à mon sens, les piètres résultats des actions de communication mis en oeuvre. Elle explique également que "les 20% des dirigeants se disant intéressés par une formation diplômante en IS" ne se sont finalement pas inscrits aux formations proposées. Leurs ambitions, ou leurs difficultés, n'ont pas été de nature à faire naître des besoins/insatisfactions particuliers auxquels l'IS aurait pu répondre...
Un autre constat est relatif au danger d'analyser des situations dans d'autres référentiels culturels avec son schéma de pensée. C'est ce qui se cache derrière l'affirmation "... de façon surprenante au regard de la proximité géographique, économique et linguistique avec la France, la confusion avec l'espionnage économique n'y existe pas." Je peux rassurer Sophie Larivet, les ferments de la confusion sont bien là, mais il n'y a pas en Belgique la même urgence qu'en France, d'assurer un quelconque leadership mondial. L'IS wallonne n'a que très peu de vue territoriale et les responsables politiques wallons ne ressente que peu d'intérêt à défendre des grands leaders technologiques, pour le moins assez rares en Wallonie.
Ces quelques petits exemples pour rappeler à ceux qui s'expriment, qui publient, qu'il faut être conscient que la simplification des raisonnements et que certaines conclusions hâtives peuvent biaiser les compréhensions et les plans d'actions qui pourraient être mis en place. Pour rappeler aussi aux lecteurs qu'il ne faut pas prendre pour argent comptant les analyses proposées par ceux qui prennent la parole, quand bien même ils auraient tous les attributs de compétences...
Oui, sans doute... la question est certainement un peu abusive. La bonne question devrait plutôt être de savoir si le succès est prévisible. Pourtant, tant de créateurs d'entreprises se lancent sur le chemin de l'innovation (technique ou autre), parfois la fleur au fusil, convaincus de la pertinence de leurs idées, à la recherche d'une rencontre avec leur marché. Et ils sont si nombreux à rater leurs rendez-vous car, au-delà de ceux qui jettent l'éponge, il y a aussi tous ceux qui ont dû pivoter et proposer de nouveaux rendez-vous à d'autres clients...
Jeroen Struben (EM Lyon) et Brandon H.Lee (Melbourne Business School) se sont interrogés sur les conditions de marché favorables aux succès et donc aussi défavorables. Dans un article récent publié sur le site The Conversation, ils nous donnent leur point de vue sur la question (Pourquoi certaines innovations très prometteuses ne se diffusent jamais - 04.09.19 - https://tinyurl.com/uapay64). Et i faut bien admettre que leur analyse ne manque pas de pertinence et qu'elle pourrait guider bon nombre d'analyses préalables pour améliorer les ratios succès/échecs ou succès/investissements.
Ce que l'on pourrait retenir de cette analyse, c'est la catégorisation de diverses situations de marchés:
l'infrastructure de marché est existante, ce qui rend tout de suite les choses plus faciles, puisqu'il ne manque plus qu'un "petit déclic"
l'infrastructure de marché n'est pas encore totalement présente, mais les efforts à consentir pour la compléter sont clairs; en gros, avec quelques investissements complémentaires, à la portée d'un acteur seul, on devrait pouvoir y arriver
l'infrastructure de marché n'est pas encore totalement présente, mais les efforts à consentir pour la compléter ne sont pas clairs; d'importants investissements de la part de tous les acteurs doivent encore être consentis pour y arriver, mais les choix sont encore aléatoires
le marché balbutiant, voire inexistant, et nécessitera de considérables investissements de la part des acteurs intéressés, qui devront se regrouper et se coordonner pour y arriver.
A la lecture de l'article, et de la présentation de ces catégories, on sent bien que:
beaucoup d'innovateurs, start-ups ou autres, se lancent dans des marchés difficiles et on se dit qu'ils ont du sous-estimer les efforts nécessaires pour faire évoluer les marchés
le besoin en lobby et influence est gigantesque et requiert des ressources considérables (moyens financiers, humains et temps) mais que la véritable économie est sans doute de les engager...
En ces moments où la chasse aux fakes news bat son plein, il est aussi intéressant de s'interroger sur les mécanismes de leur naissance. Et de notre responsabilité en la matière.
Le cas présent,qui tient sans doute plus de la mauvaise information (mis-information) que de la fake news, illustre quelques biais comportementaux, assez classiques, au demeurant, qui peuvent mener à la diffusion ou la confirmation de de fausses idées ou de sentiments négatifs.
Le site HBRFrance a publié récemment un article intitulé "Petit manuel de contre-espionnage à destination des entreprises" (05.11.2019 - https://tinyurl.com/yxw87oex). A en croire le titre de l'article, son auteure, présentée comme experte en stratégie, souhaite aider les entreprises à se défendre contre les effets néfastes d'actions d'espionnage menées à leur encontre. L'ambition est louable et les traditionnels contrôles de qualité du document donnent un feu vert (HBR France est une source réputée pour la qualité de ses articles, le CV de l'auteure semble de qualité et pertinent).
Pourtant, cet article comporte quelques faiblesses qui, à mon sens, réduisent considérablement l'intérêt que mérite cet article:
il est survendu, il parle davantage du problème (espionnage) que de solutions , sans doute dans le but de jouer sur la peur
il est absolu, il parle "des entreprises", concept qui inclut à priori autant les grandes entreprises que les petites, alors que dans les faits, la plupart des informations et affirmations sont liées aux plus grandes entreprises; légitimement, les lecteurs issus du monde des PME se sentiront exclus et sentiront naître quelques sentiments négatifs
il présente des posture dogmatiques, sans nuances et sans véritables liens avec l'inévitable pragmatisme de terrain
quelques informations ont été altérées dans le processus de copier/coller, ainsi l'affirmation "The pharmaceutical industry accounts for 27% of companies that spend more than $2 million on competitive intelligence" est devenue "un quart des laboratoires pharmaceutiques espionnent la concurrence, dépensant pour ce faire pas moins de 2 millions de dollars par an", traduisant "competitive intelligence" par "espionnage"...
Je ne doute pas que dans la tête de l'auteure, ces biais n'existent pas et qu'ils ont été introduits durant la rédaction de l'article. A nous donc, lecteurs et rédacteurs, de rester attentifs et de ne pas se laisser prendre par ces biais:
journalistes ou pas, nous devons vérifier les informations que nous utilisons et s'abstenir de véhiculer des informations dont nous ne sommes pas sûrs
rédacteurs, curateurs... nous devons être attentifs à bien contextualiser nos propose et s'assurer que notre expression écrite ne soit pas réductrice...
Certaines lectures matinales sont plus olé olé que d'autres... Ce matin, par exemple, au détour de lectures affligeantes sur l'espionnage industrielles pleines de confusions, de contre-vérités et autres yaka fokon, je suis tombé sur une mise en abîme à tout le moins amusante...
En l'occurrence, un article de KBCrawl qui traite de l'évaluation et de la validation des sources (Évaluer la pertinence des sources pour sa veille stratégique - https://tinyurl.com/yy8345gg). Après tout, c'est bien naturel, il s'agit pour eux de combattre le syndrome shit-in shit-out. La mise en abîme intervient lorsque, en fin de l'article, le cas des sites commerciaux est évoqué: "Pour être sûr d’être face à une source intègre et objective, il faut établir si les informations n’ont pas d’objectifs de vente et sont purement informatives." Et là, l'envie de relire l'article, avec cet éclairage, me prend... Je ne doute évidemment pas de la qualité des personnes derrière les articles de KBCrawl, ni de leurs compétences, mais je me retrouve face à un bel exemple des dangers de la validation des sources et de l'incohérence du propos...
Dans cet exemple, nous avons:
une source, le site kbcrawl.com, qui bien que commercial a tous les attributs de la pertinence sur le sujet de la veille
un document, l'article en question, certainement rédigé par un auteur compétent et dont le message est biaisé
des informations, à moins que ce soient des recommandations, des avis, des lieux communs... égrenés au fil du texte, mais qui sont plus ou moins pertinents
Et pour le coup, la source, quand bien même elle est pertinente et intègre, elle n'est pas particulièrement objective. Le document, quant à lui, a bien des visées commerciales (renforcer la qualité de service du logiciel) et les informations sont de qualité variable.
En conclusion, je pourrais être tenté de surveiller la source, parce qu'elle pourrais me délivrer des informations intéressantes (marché, évolution de produits, aspects méthodologiques...) mais je devrais être attentif à valider toutes les informations, indépendamment des documents qui les portent, pour ne garder que les bonnes (les vraies? les plus significatives, même les fausses?...) Mais si je suivais les conseils de KBCrawl, je disqualifierais cette source...
Un des problèmes de l'intelligence économique et de l'intelligence stratégique, c'est que ces disciplines ne savent pas dire non. Que leurs frontières ne sont pas claires et qu'elles incluent nombre de pratiques dont on peut discuter la pertinence en regard de leurs propositions de valeurs ou plus simplement de leurs définitions. Il apparaît que d'aucuns ont une grande propension à inclure dans leur périmètre d'action tout ce qui touche de près ou de loin à un des 3 piliers (pour rappel, collecte, protection, lobby et influence). D'où les questions légitimes sur la pertinence de cette attitude et sur les motivations qui donnent l'impression de tentatives plus ou moins désespérées d'exister dans un environnement pauvre en reconnaissance.
Ainsi, doit-on considérer que la "market intelligence", dans sa composante "social listening", parce qu'on l'appelle aussi "veille marketing" et qu'il s'agit de collecter et d'analyser des (gros) volumes d'informations, est forcément dans le ressort de l'intelligence économique/stratégique? Ne devrait-on pas considérer ces activités comme pourvoyeuses d'informations puisqu'elles traitent principalement des données?
Dans la même veine, la sécurisation des systèmes d'informations, domaine éminemment technique et spécialisée, doit-elle faire partie des pratiques estampillées IE? Dans ce cas, ne promeut-on pas l'IE comme une discipline à tiroirs dans laquelle on retrouve des praticiens qui ne partagent guère de préoccupations communes.
Et que dire du RGPD qui a été prestement glissé dans le giron de l'IE sous prétexte, sans doute, qu'il s'agit de collecte et de protection de données (personnelles). Mais la mise en oeuvre de prescrits légaux (obligatoires, donc) est-elle constitutive d'avantages compétitifs ou stratégiques comme se targue de l'être l'intelligence économique/stratégique?
Alors, oui, il faut certainement que nous en parlions à nos clients, que ces questions soient prises en compte comme des points d'attention. Mais de là à étirer le périmètre de nos interventions de plus en plus loin... On arrivera un jour à considérer que tous les aspects de la gestion des entreprises relèvent de l'intelligence économique puisque peu ou prou on peut trouver du lien avec la collecte et l'analyse d'information (big data et autres), la protection de l'information (et de tous les actifs matériels et immatériels) et de l'influence (commerciale, vente et marketing). Ce jour-là, peut-être même avant, notre discipline sera morte...
Je pense que les frontières de la competitive intelligence, de l'intelligence économique et de l'intelligence stratégique ne sont pas communes mais que comme leurs (différentes) propositions de valeur sont floues, elles se diluent l'une dans l'autre. Pour ma part, en praticien d'intelligence stratégique, je considère que mon rôle est de promouvoir/pratiquer une réflexion globale et des pratiques managériales et des méthodes qui mettent l'information au service des ambitions, objectifs et stratégies des entreprises. Et dans ce cadre-là, les interventions plus techniques comme le marketing, la sécurisation des systèmes, la mise en oeuvre de prescrits légaux ou contractuels relèvent davantage de métiers bien connus et spécialisés. En gros, l'IS est là pour identifier, hiérarchiser et organiser des besoins en matière d'information, de sécurité et d'influence pour ensuite impliquer les services et les hommes de terrain. On peut bien sûr challenger cette posture, mais il ne fait aucun doute pour moi que si les frontières de nos pratiques étaient claires et précises, notre vie à tous en serait grandement facilitée...
Dans l'idée d'associer mes pratiques d'intelligence stratégique avec la notion d'agilité, je suis récemment tombé sur un article de Nicolas Moinet publié en son temps dans le magazine Vie & Sciences de l'entreprise (2007/1-2 (N° 174 - 175) - https://tinyurl.com/y4ebp2qj). Sous le titre "L'agilité stratégique: une question de dispositif intelligent", l'auteur confronte le couple agilité/paralysie à la boucle OODA (Observation – Orientation – Décision – Action) souvent présentée comme à la base du cycle du renseignement, socle de nombreuses théories d'intelligence économique.
Pour le coup, même si je trouve la réflexion sur le fond assez intéressante, je dois à la vérité que cet article ne m'a pas vraiment réconcilié avec la boucle du cycle du renseignement, et plus particulièrement cette notion de cycle, cette idée que la fin d'une itération est forcément le début d'une autre. Ce qui me gêne, ce sont des affirmations péremptoires comme celle-ci: "Pour espérer atteindre une certaine maîtrise de l’information stratégique, c’est-à-dire pour que l’information utile soit obtenue dans les meilleures conditions de délai, de qualité et de coût, il est nécessaire que les actions de recherche, de traitement et de diffusion, au sein d’une organisation, s’ordonnent en un cycle ininterrompu." Outre que cette affirmation me semble ignorer la loi de Nolan (de l'impossibilité de toucher trois cibles -les meilleures conditions de délai, de qualité et de coût - avec deux flèches - Pour éviter le syndrome de syllogomanie (l'autre nom de l'infobésité?) - https://tinyurl.com/y3jfkdgf), l'idée d'un cycle un cycle ininterrompu me semble contraire aux réalités de terrain. Alors, oui, bien sûr les résultats d'une itération OODA peuvent en alimenter une nouvelle, mais cette occurrence ne peut se répéter à l'infini. On me rétorquera alors que cela dépend du niveau systémique de réflexion. Sans doute, mais quand même...
Dans mon esprit, les missions d'intelligence économiques devraient plutôt s'envisager comme des projets, avec un objectif (une décision à prendre), des ressources disponibles et un cadre temporel (un début et une fin). On a alors trois cibles (la meilleure qualité, le plus vite, le moins cher) mais on ne peut activer que deux leviers (il n'est pas possible de trouver la meilleure information très vite pour un coût dérisoire...) Et l'activité "IE" d'une organisation va donc prendre la forme d'une succession de projets avec des degrés d'indépendance divers, pouvant parcourir chacun plusieurs boucles OODA, peut-être jusqu'à en avoir plusieurs simultanément en parallèle. Ce qui pourrait justifier de la mise en place d'une cellule dédiée...
Pour reprendre un des exemples de Nicolas Moinet, celui des attentats du 11 septembre, on pourrait aussi arguer qu'une des erreurs de la CIA a été la gestion d'un cycle OODA permanent sans remise en question des hypothèses de base, mais peut-être biaisé par la pratique que François Jeanne-Bélot se plaît à fustiger (chercher des informations sous un réverbère parce que là, au moins, c'est éclairé...) Une telle interrogation aurait alors été une rupture du cycle par la proposition d'une nouvelle question, un nouvel objectif... Mais tout ceci n'est que conjecture.
Analyser et étudier une entreprise, un concurrent, un client, un partenaire... uniquement à l'aune des informations "directes" et autres data collectées sur le Web ou ailleurs est réducteur. Même si, reconnaissons-le, cette démarche peut apporter son lot d'informations et d'éléments de compréhension, voire de décisions. Eu final, les meilleurs analystes sont ceux qui se révèlent capables de relier les points (les informations ponctuelles collectées) et de lire entre les lignes. Pour cela, il faut une tête bien faite et bien pleine aussi (ce qui est plus synonyme de bonnes connaissances que de beaucoup de connaissances).
Dans ma pratique, je constate régulièrement que la mise en scène de l'information et le storytelling sont des éléments qui mènent aux têtes bien faites. C'est la raison pour laquelle j'utilise les canevas disponibles sur le marché (Business Model Canvas, Event Canvas, carte d'empathie... et tant d'autres). A propos de la tête bien pleine, je ne suis pas convaincu, et de loin, que plus d'information est mieux. Je n'encourage donc guère les démarches et les efforts visant le volume d'informations ou de sujets à traiter. Par contre, je suis un adepte de la culture économique, ou autre. C'est elle qui, par comparaison, par analogie, par intuition... permet de comprendre une situation, de lire entre les lignes, de relier des points, parfois assez éloignés (ce qui ne dispense néanmoins pas de vérifier a posteriori certaines hypothèses).
Dans cette posture, les articles comme celui de Hubert Guillaud, le 24 septembre dernier sur InterneActu, me semble particulièrement intéressant (Pourquoi le travail est-il devenu absurde? - https://tinyurl.com/yyac5hj5). Il nous y explique, et critique, les principes de fonctionnement des entreprises de "la nouvelle économie" influencées par les pensées et pratiques des entrepreneurs de la Silicon Valley. La question n'est pas ici de croire, de promouvoir... ni de prendre pour argent comptant tout ce qui est dit dans l'article, mais bien de saisir des éléments de compréhension de modes de fonctionnement, qu'il sera plus tard pertinent d'intégrer dans une analyse d'entreprise... En l'occurrence, on sent bien que pour les entreprises qui se rêvent en licornes, ou plutôt que leurs investisseurs idéalisent en licornes, il y a au moins deux niveaux de lecture à envisager et donc deux modèles d'affaires à décrire (celui de l'entreprise, et surtout celui des actionnaires...). Et ce raisonnement pourra ensuite être appliqué à d'autres entreprises, plus modestes, mais dont les dirigeants et actionnaires auront été influencés par les pensées et dogmes de la Silicon Valley...
La lecture, sur le site Harvard Business Review du papier intitulé "How Artificial Intelligence Will Redefine Management" que l'on doit à trois "grosses têtes" d'Accenture m'a laissé dubitatif... (02.11.2016 - https://tinyurl.com/gnlpt9w) Il se focalise sur l'impact que l'IA pourra avoir (aura) sur les tâches (administratives) des managers. Et les auteurs nous disent, en conclusion, que les managers ne doivent pas voir l'IA comme un concurrent, mais comme un collaborateur, et que ceux qui se prépareront correctement y verront de nombreuses opportunités. Peut-on vraiment contredire une pareille évidence...
Le problème de cet article, selon moi, réside dans la posture technophile des auteurs. Après le constat du malaise des managers (intermédiaires?), ils avancent l'intelligence artificielle, certains de ses axes de développement, comme solution miracle (pour ceux qui sauront la garder du bon côté de la force...) Et ils proposent quatre bonnes pratiques:
déléguer les tâches administratives à l'IA
favoriser les tâches requérant du jugement
considérer les "machines intelligentes" comme des collègues
travailler comme un designer
Ce sont assurément d'excellentes pratiques. Je m'étonne juste qu'elles n'aient pas encore été mises en pratique. Et je me demande comment, et pourquoi, des organisations qui considèrent depuis toujours les managers comme des maillons d'optimisation des budgets et de contrôle, avec Excel comme principale outil, vont-elles, par la magie de l'intelligence artificielle, subitement se réinventer? Parce que, pour reprendre l'exemple proposé dans l'article, il y a déjà pas mal de possibilités pour les managers de déléguer la gestion des plannings, ainsi que bien d'autres tâches qui leur permettraient de consacrer leur temps aux véritables tâches de management (people management, collaborations, innovation...)
Alors, oui, l'IA a (aura) le pouvoir d'augmenter les managers, c'est le bon côté de la force. Mais peut-on imaginer que les entreprises qui n'accordent pas confiance et autonomie à leurs personnels, managers inclus, puissent vraiment échapper au côté obscur de la force? Avant l'IA, ce qui sauvera les managers, ce sera la confiance et l'autonomie dont on les investira...
La publication récente dans la presse de l'information relative à ce trader de la Deutsche Bank (et de ses collègues) qui avait conservé l'accès à sa messagerie bien après son licenciement, et qui a ainsi pu envoyer 450 mails, a réveillé en moi une question qui me taraude depuis bien longtemps: quelles sont les limites de l'intelligence économique? (Licenciés, ils avaient toujours accès aux serveurs de la Deutsche Bank - https://tinyurl.com/y4nwtuq9). Je me demande donc si, "la faille de sécurité" qui a permis cette situation procède, ou non, d'un manquement dans les pratiques d'intelligence économique (notons que dans les articles que j'ai pu lire, aucun auteur ne fait de rapprochement avec l'IE).
On le sait, l'intelligence économique "à la française" est surtout définie par les trois piliers que sont la collecte de l'information, la protection et l'influence/lobby. Mais ces trois notions restent vagues et leurs frontières (volontairement?) floues. S'il paraît acquis qu'en matière de collecte d'information une limite est marquée par les textes légaux qui marquent les frontières de de la propriété intellectuelle, des secrets d'affaires et de l'espionnage, la situation est nettement moins claire pour les deux autres piliers. Le deuxième pilier, celui de la protection, voit régulièrement sa base élargie, par exemple, pour inclure la sécurité informatique y compris tous ses aspects techniques. Le troisième, quant à lui, flitre régulièrement avec le big data (business intelligence) et le marketing (stratégique?).
Pour ma part, je considère que la limite se trouve quelque part entre la réflexion stratégique, les motivations, et les mises en pratique des décisions, sur le terrain. Je ne crois pas que mes collègues doivent être des spécialistes de l'infiltration et du social engineering, de la sécurisation des systèmes d'information ou du social listening, toutes pratiques éminemment techniques qui, par ailleurs, peuvent exister en dehors d'un contexte d'intelligence économique. Par contre, il est de notre responsabilité d'amener les dirigeants d'entreprises à considérer le recours à ces outils et de décider, ou non, leur mise en action en fonction de leur pertinence et de leur rentabilité. Il faut bien constater que ce point de vue n'est pas partagé par tout le monde. Et il est probable que certaines évolutions marquées vers des activités très techniques trouvent leurs origines dans un besoin de donner du corps et de la lisibilité aux activités d'IE (par exemple l'évolution de la veille vers la surveillance des réseaux sociaux à des fins de marketing).
Ceci dit, je ne suis pas le seul à m'interroger à ce sujet. J'en veux pour preuve cet article de Francis Beau, le 27 novembre 2006 qui, faisant référence à un écrit de Francis Bulinge, nous dit notamment: "...la sécurité est l’œuvre de tous, mais elle correspond en même temps à un ensemble de métiers spécifiques exercés par des professionnels. Englober les métiers de la sécurité (sûreté, investigation) dans la même enveloppe que les métiers du renseignement (maîtrise des sources et exploitation de l’information), au prétexte qu’ils ont tous deux une finalité stratégique, revient à gommer tout ce qui fait la spécificité de chacune de ces deux activités fondamentalement différentes, et à nier le professionnalisme de ceux qui les pratiquent. Une telle assimilation conduit immanquablement le public et, plus grave encore, l’ensemble des acteurs du jeu économique, à un amalgame néfaste" (le triple paradoxe de l'intelligence économique - https://tinyurl.com/y5tkdenh).
Pour conclure, je dirais que pour moi, l'incident de la Deutsche Bank relève davantage de manquements procéduriaux de type "regulatory" (imposés par des normes et règlements) que d'intelligence économique. de la même manière, dans cette idée que l'IE doit passer la main aux "techniciens" pour la mise en oeuvre de recommandations, la surveillance des réseaux sociaux tient davantage de marketing que d'IE. Et je pense qu'un exercice de clarification des frontières de l'intelligence économique serait bénéfique pour tout le monde, tant les praticiens que les utilisateurs...
Thomas Durand, Directeur scientifique de l'Association pour la Science et la Transmission de l'Esprit Critique, aussi connu pour sa chaine youtube, la tronche en biais (https://tinyurl.com/y2ccmzpu - https://tinyurl.com/yyopoz9k), a donné une conférence TEDx volontairement provocante en nous recommandant de nous méfier des conférences TED. C'était il y a quelques semaines (fin mars) dans le cadre de TEDx Beauvoisine, en Normandie.
Dans un premier temps, Il nous invite à ne pas oublier le biais du survivant qui "consiste à oublier les données invisibles et à ne considérer que ce qu'on voit". Et il attire notre attention sur le fait que c'est peut-être cela le problème des conférences TED... Et il pose sur la table le concept des "mute news" (informations muettes), "ces choses vraies, que nous ne savons pas, que nous n'entendons pas et même que nous ne cherchons pas". Ce sont des choses auxquelles nous n'avons aucune chance de croire...
En filigrane, la question de savoir si tout ce qu'on nous raconte, qui est vrai et intéressant, est utile ou pertinent...
Beau sujet de réflexion pour celui qui cherche et collecte de l'information. Faut-il transmettre tout ce qu'on trouve? Comment faire pour trouver ce qui n'est pas exprimé?
Nous vivons une drôle de période! Le RGPD, d'application depuis un peu plus d'un an maintenant, est globalement une bonne chose mais a aussi des impacts que d'aucun n'imaginait pas. On ne remerciera sans doute jamais assez ceux qui s'évertuent à tester les droits que les consommateurs peuvent maintenant plus facilement activer. Ils servent de révélateurs de quelques incohérences du règlement, mais aussi, surtout, de pratiques commerciales si pas douteuses, à tout le moins critiquables.
Remercions donc Perrine Signoret qui dans deux billets nous conte ses aventures pour savoir pourquoi et comment un annonceur avec lequel elle n'a jamais eu de contact (elle n'en n'a même jamais entendu parler) lui adresse des emails publicitaires (J’ai voulu savoir qui avait vendu mes données personnelles et je suis tombée dans un puits sans fond - https://tinyurl.com/yyvxkwsy - J’ai (enfin) découvert pourquoi des marques inconnues me ciblaient sur Facebook - https://tinyurl.com/yybulvet).
On y découvre l'incurie de certaines entreprises qui préfèrent fermer les yeux et qui doivent estimer que les risques pris en valent la peine. Elles semblent bien en peine de tracer les données personnelles dont elles disposent et les conditions de collecte (et certainement aussi celles de leurs destruction...). Et elles accordent une confiance aveugle en leurs fournisseurs de données, qui semblent éprouver les mêmes difficultés. Plus dérangeante est la discussion sur les "titres de propriété" des données personnelles. Il semble que la seule entrée vers des données personnelles soit le nom. Mais on sait tous combien cette entrée est aléatoire...
La question qui en dérive est donc celle de la preuve de la "propriété" d'une donnée personnelle numérique (adresse email, alias dans un réseau social.... Comment est-on supposé l'établir? La preuve de l'usage? une copie de l'écran d'inscription? la connaissance du mot de passe?...
La question m'apparaît d'autant plus pertinente qu'au même moment, on apprend que certains états, les Etats-unis, pour ne pas les citer, s'arrogent le droit de nous demander tous nos n° de téléphones, toutes nos adresses email, tous nos comptes de réseaux sociaux... avant de nous octroyer un visa d'entrée (Demande de visa aux USA: les visiteurs devront bientôt fournir leurs réseaux sociaux pour "garantir la sécurité intérieure" - https://tinyurl.com/yx93jujp). On peut juger cette posture inepte, ou penser que ce n'est pas grave puisqu'on n'a rien à se reprocher... toujours est-il que c'est une porte ouverte à un arbitraire paranoïaque, voir liberticide. Car il y aura bien des contrôles et des réactions administratives voire policières si les résultats de ces contrôles ne sont pas en ligne avec les attentes de l'immigration US. Les embûches sont potentiellement nombreuses pour l'internaute moyen:
comment ne pas oublier l'un ou l'autre compte ouvert à des fins de test (ou de protection de la vie privée)?
comment prouver qu'un compte est inactif depuis plus de 5 ans?
comment établir l'absence de lien avec un compte lié à un homonyme?
...
Bref, la situation actuelle n'est facile pour personne, mais n'est pas dénuée de risques non plus... Espérons toutefois qu'on assiste à un prochain assainissement d'un certains nombre de pratiques. Mais, pour paraphraser un ancien président US et son administration, je crois que nous vivons dans un monde meilleur...
Cette présentation, "Movebot ENGR245 Lean LaunchPad Stanford 2018" (http://tinyurl.com/y28gd2mz) nous raconte les dix premières semaines de la vie d'un projet de start-up, dont l'idée initiale consistait à développer un logiciel pour piloter un bras-robot capable de saisir et déplacer tous types d'objets. Et à la fin, l'équipe parle de MoveBot comme d'une solution logistique automatisée développée autour d'une solution d'intelligence artificielle.
Un des constats mis en évidence dans la présentation par l'équipe du projet est le volume de l'apprentissage. Ils l'estiment à "ce que des entreprises similaires apprennent en 1 à 2 ans". Bon, c'est une belle expérience qui nous est présentée là, mais cela fleure quand même bon le slogan marketing ou la satisfaction de débutants. Parcque, apparemment, ce qui explique les différences d'apprentissages n'a rien d'extraordinaire. L'équipe de MoveBot n'avait aucune baguette magique dans sa boite à outils. Elle s'est "simplement" dédicacés full-time à son projet, au contraire de ce qui se passe souvent dans les entreprises auxquelles elle se compare. Les projets de développement sont régulièrement menés entre la poire et le fromage... Sans oublier que les niveaux de départ ne sont pas comparables, pas plus que les besoins en nouvelles informations.
Les leçons que l'on peut en tirer, mais c'est quand même enfoncer quelques portes entre-ouvertes, c'est que les débutants apprennent beaucoup et vite (merci Pareto) et que si vous dédicacez une équipe, votre projet avancera plus vite et mieux...
Le dernier slide me paraît particulièrement intéressant, surtout pour ceux qui ne sont pas familiers avec les modes de fonctionnement du monde des start-ups. Il nous montre le plan de financement prévisionnel, et les levées de fonds associées, sur 8 ans. Plus de 125 millions de dollars, quand même, en 7 levées de fonds successives. Avec, en gros, un coefficient de 10 à chaque nouvelle phase (1. développement de l'idée et du marché - 2. mise en place du modèle répétable/prêt à grandir/profitable - 3. développement et croissance).
