Profession

Au début de l'année, l'Academy of Competitive Intelligence, l'école de Léonard Fuld, spécialisée dans le domaine de l'intelligence économique, à Boston (US), a publié les résultats d'une enquête auprès de ses anciens élèves (My Whole CI Life - An ACI 2015 Alumni Survey - http://tinyurl.com/hwe8xly). On y apprend des faits intéressants sur l'évolution de la profession outre-atlantique, mais aussi sans doute en Europe.
Pour bien comprendre la portée des résultats proposés, il convient de garder à l'esprit que, pour une bonne partie, les répondants évoluent dans entreprises affichant des chiffres d'affaires supérieurs au milliard de dollars. Cela étant, les conclusions que les auteurs mettent en avant:

• les salaires sont à la hausse (même si les professinnels européens gagnent significativement moins que leurs homologues US)


• les professionnels CI évoluent à proximité du top des entreprises


• les équipes CI les plus performantes restent petites


• les professionnels CI les plus ambitieux visent un poste de type c-level


• le niveau de diplôme n'apparaît pas vraiment discriminant


• le travail sur les réseaux interne et externe est un facteur de réussite

Cette étude donne également une liste d'affirmations. Il ne faut pas forcément y rechercher des vérités absolues. Ce sont surtout des points de vue relevant du bon sens commun, desquels j'en retiens deux:

• le succès n'est pas directement dépendant du budget, mais bien davantage des capacités de communication et d'analyse


• les réseaux sociaux ne contribuent que faiblement aux analyses

Au final, ceux qui pensent que ce qui se passe de l'autre côté de l'Atlantique arrive tôt ou tard en Europe y verront les augures d'une évolution positive et prometteuse.

L'apparition explicite du concept d'intelligence économique dans les normes ISO 9001 et ISO 14001 (versions 2015) va-t-elle contribuer au développement des pratiques d'IE et plus largement à la notoriété de cette pratique managériale? C'est en tout cas une partie du propos tenu par Damien Lefur dans ce billet récent publié sur le blog www.qualiblog.fr (L’Intelligence Économique fait son apparition dans les normes ISO 9001 et 14001! - http://tinyurl.com/gmokmx5).
Cette intégration de l'IE comme moyen d'assurer la qualité des services est certainement une bonne nouvelle pour le rayonnement de nos activités. Plus particulièrement, en première analyse, ce seront surtout des outils comme le PESTEL, le SWOT, la cartographie, les cartes mentales qui tireront leur épingle du jeu...

Je me souviens qu'il y a quelques années d'ici, avec quelques collègues, alors quer les pratiques de veille et d'intelligence économique balbutiaient, on observait l'évolution des praticiens de l'IE dans leur entreprise. Typiquement, ils étaient issus (ou proche) du service en charge de la documenation. Au fil de leurs activités, de l'accumulation de petits (ou plus grands) succès, et de leur maîtrise croissante des attentes et besoins de leurs "clients" et d'outils et méthodes (innobants), on pouvait assister à leur ascension dans l'entreprise. Cette ascension s'exprimait en une proximité de plus en plus grande des décideurs, à la fois en termes d'influence, mais aussi en termes physiques. Petit à petit, leurs bureaux se rapprochaient de celui du directeur-général, jusqu'à être localisé tout près, parfois juste à côté...
En mai 2015, Joost Drieman s'interrogeait sur le futur des responsables d'intelligence économique dans les entreprises. Il se demandait si, dans un futur proche, ils n'intégreraient pas les conseils des directeurs, avec le titre de directeur (Will Competitive Intelligence Managers Join the C-Suite One Day? - http://tinyurl.com/hymux7x). Il imaginait cette éventualité raisonnable se réaliser à l'horizon 2020 pour autant que:

• ils maîtrisent (excellent) les concepts, méthodes et outils de l'intelligence (intelligence expertise)


• ils démontrent une expertise certaines dans les domaines d'activité de leurs donneurs d'ordres (Expertise in their stakeholders’ businesses)


• ils maîtrisent et activent les boucles de feedback (Informal feedback loops)

Le Dr Ben Gilad et Leonard Fuld, dans leur rôle de formateurs de l'Académie de la Competitive Intelligence, se sont interrogés sur ce qui faisait pêter les plombs les praticiens en IE. Ils nous livrent les résultats des ces réflexions dans l'article "What Bugs Intelligence Practitioners the Most?" (http://tinyurl.com/gn84ggq).
On y découvre un grand écart entre ceux qui sont frustrés de travailler "pour rien", qui ont l'impression que leurs efforts ne sont pas exploités, et ceux qui apprécient d'avoir un impact sur leur environnement. On apprend également que la solitude (non collaboration avec les autres fonctions) et l'absence de connexion avec la stratégie de l'entreprise les dépite aussi. Par contre, dans une très large majorité, les praticiens IE se disent satisfaits de leur boss.
Pourtant, les répondants constatent l'utiliation effective de l'intelligence économique, du moins la plupart du temps. Mais sur base de l'étude on peut conclure que les siyuations les moins frustrantes sont celles dans lesquelles:

• les praticiens connaissent bien le marché dans lequel ils travaillent


• les praticiens sont proches des décideurs 

En 2010, le bureau de conseil JTHawes a réalisé une petite enquête sur la competitive intelligence et les difficultés rencontrées par ses professionnels (http://tinyurl.com/ybe2kvc). Cinq questions ont été posées, et même si l'échantillon n'est pas bien grand, les réponses éclairent nos activités d'une lumière crue. Elles mettent notamment en évidence certaines difficultés que nous connaissons tous, à savoir celles à convaincre les clients ainsi que la mauvaise perception par les dirigeants d'entreprises, des apports de l'intelligence économique pour leurs organisations.
Les questions posées:

• comment évaluez-vous le degré de perception par vos clients la définition et la valeur de l'IE?


• quelle affirmation décrit le mieux vos succès auprès des prospects en matière de présentation de l'IE?


• quelle est la capacité de votre organisation à collecter et présenter des success stories?


• quels sont les actions que vous menez régulièrement dans le but d'améliorer vos compétences et vos pratiques?


• laquelle de vos compétences, si elle était améliorée, aurait le plus grand impact sur vos succès en IE?

Et vous, quelles sont vos réponses? 

Mon attention a été attirée par le titre de cette page Web: "Why I left a competitive intelligence leadership position in a large corporation to join a CI start-up" (http://tinyurl.com/q3qgyyg). Las, la montage a accouché d'une souris, Ed Allison n'y dit qu'une chose: il trouve que les pratiques d'intelligence économique dans les grandes entreprises ne sont pas optimales et qu'il souhaite insuffler des changements dans le secteur de l'IE. Pourquoi pas.
Sur le site de son nouvel employeur, Compelligence, on trouve un white paper qui semble appuyer la position de Mr Allison: 10 Steps to Starting a New CI Program (http://tinyurl.com/oq3yg5e). Ces 10 étapes sont:

• déterminer les besoins de l'entreprise


• définir les audiecnes (utilisateurs cibles)


• définir ses objectifs et ses valeurs


• standardiser les types de contenus et servcies


• définir les marchés, les concurrents et les tiers


• établir des sources d'information et des partenariats


• centraliser et organiser les informations et renseignements


• établir une méthode de communication


• déterminer la mesure de votre succès


• rendez vos processus répétables et améliorables

Pour ma part, je n'y trouve rien de véritablement révolutionnaire, même si je comprend bien l'intérêt de rassembler ces points en une liste et d'inviter les praticiens à les garder dans le viseur. Je vous laisse juge.

Il y a quelques jours, le Dr Ben Gilad, de l'Academy of Competitive Intelligence, s'est interrogé sur les talents qui font les bons praticiens en Competitive Intelligence. C'est le sujet de son billet "A Lack of CI talent" (http://tinyurl.com/qbcnxkl).
En substance, il nous dit qu'il est préférable de briller dans la compréhension du business plutôt que dans la capacité de trouver des informations. Il est vrai que ce n'est pas la quantité d'information qui fait la qualité de l'analyse. Effectivement, qui n'a pas déjà vécu des situations dans lesquelles des collaborateurs, sur base des mêmes informations, tirent des conclusions différentes. Et quel chercheur d'information n'a pas fait face à des donneurs d'ordres qui n'exploitent qu'une partie de l'information proposée, pas toujours la plus évidente d'ailleurs.
Prenant cette posture, Ben Gilad nous laisse entendre que l'intelligence concurrentielle va au-delà du renseignement et de sa collecte, pour se se rapprocher de l'acception française. Il l'exprime comme suit: "talent in CI comes from those who understand business, not information". Il continue en affirmant que la part des spécialistes en CI à l'aise avec l'analyse des données est trop faible et insuffisante pour modifier la perception qu'ont les dirigeants d'une CI éloignée de l'analyse des données.

Le cycle de l'information (identification des besoins, collecte des informations, traitements et analyses, diffusion, feedback) est une des bases largement admise des activités de veille et d'intelligence économique. Même si certains auteurs en remettent en cause la pertinence, le cycle de l'information est une bonne base de réflexion pour ceux qui veulent intégrer l'information dans leurs processus de prises de décisions.
Comme l'idée de cycle de l'information, et les représentations qui vont avec elle, sont omniprésentes dans la littérature, on peut avoir l'impression qu'elle a toujours existé. Pourtant, il y a bien dû y avoir un début... C'est la question que s'est posé récemment Caldgargan. Et il a partagé sa réponse avec nous sur son blog (Plan Do Check Act (PDCA): the First Competitive Intelligence Cycle - http://tinyurl.com/ozwdjbc).  
Selon Caldgargan il faut trouver l'origine dy cycle de l'information dans les travaux de Walter Shewhart, il y a près d'un siècle, popularisés par Edward Deming. A l'époque, on parlait surtout de Plan, Do, Study, Act. Qui n'est jamais que la formalisation de comprtements intuitivement mis en oeuvre par la plupart des ingénieurs.

Ce matin, je survolais le mémoire rédigé en 2010 par Jean-François Miaux en vue de l'obtention du titre de chef de Projet en Ingéniérie Documentaire (Institut National des Techniques de la Documentation - Conservatoire National des Arts et Métiers - http://tinyurl.com/p84lpgr). Ce qui avait surtout retenu mon attention est l'analyse des pratiques et de veilles dans l'entreprise RFF (Réseau Ferré de France). Pour le reste, ce travail était conforme à ce que l'on peut attendre du genre, à savoir un rappel théorique (le contexte, les définitions) et une présentation méthodologique du travail.
Ce que je retiens de la présentation de la veille chez RFF c'est, qu'à l'époque (2010) les activités de veille n'étaient pas une préoccupation d'entreprise et que chaque responsable surveillait son domaine d'activité et partageait le fruit de cette activité avec ses ouailles. Les sources et les outils étaient en phase avec le contexte (Web - sources et outils gratuits - infrastructure de l'entreprise, mail et intranet - peu de capitaliation...). Je suis également surpris par l'absence d'information sur les objectifs des activités de veille. Une observation me paraît résumer à elle seule l'intérêt du management pour la veille: "La juriste consacre environ quinze minutes à cette veille, le matin ou lorsqu'elle souhaite faire une pause dans un dossier".
Cette observation me pousse à rappeler que faire de la veille ce n'est pas forcément faire de l'intelligence stratégique et que l'on peut faire de l'intelligence stratégique sans faire de la veille. Dans le cas présent, les activités de veille relèvent plutôt d'initiatives individuelles, de bonnes pratiques du métier, non partagées, au niveau des départements de l'entreprise, pas au niveau global.
Il me semble que ces activités de veille resteront au niveau du département, sans pouvoir bénéficier de l'étiquette d'intelligence économique/stratégique tant que la direction générale n'aura pas intégré ces différentes pratiques dans une démarche intégrée, ce qui suppose:

• la détermination d'objectifs (stratégiques) clairs (quelle information, pour quoi faire?)


• la consolidation des informations en provenance des différentes veilles, pour servir les objectifs stratégiques


• la reconnaissance de la veille comme une activité importante par la présence dans le job description des veilleurs et par la fixation d'objectifs opérationnels

Pour ce qui concerne les aspects opérationnels de la démarche, ils découleront du niveau d'importance stratégique et de l'organisation, des moyens et de la culture de l'entreprise.

Dans mon billet d'hier, j'épinglais, à titre d'exemple, un article du journal Le Monde mettant en avant le discours que tient Claude Revel sur l'intelligence économique (http://tinyurl.com/mte8j8a). Comme tant de discours institutionnels, il exprime une quête d'absolu: il faut tout savoir tout de suite, il faut mobiliser toutes les connaissances de l'entreprise, il faut être actif tout à la fois dans les domaines de la collecte d'information, de la protection, de l'influence, de la R&D... Chacun comprend que si un tel dessein peut se justifier au niveau d'une politique nationale, il est tout à fait inadapté pour l'entreprise individuelle. Aucune quête d'absolu n'a jamais été vraiment intelligente.
On est bien d'accord sur l'objectif. On souhaite tous que les entreprises se développent sur nos territoires et qu'elles nous apportent prospérité et souveraineté. Mais à chacun ses responsabilités.
Les entreprises doivent-elles innover? Oui, c'est une évidence. Mais l'innovation, c'est beaucoup de choses. C'est surtout faire des choses qu'on ne faisait pas auparavant. Certaines entreprises innoveront donc dans les produits, les processus de fabrication, les manières de travailler, les portefeuilles produits, les marchés...
Les entreprises doivent-elles surveiller leurs concurrents? Oui, bien sûr, mais tout n'est pas intéressant pour autant. L'entreprise de négoce est intéressée à inclure des nouveaux produits dans son portefeuille. Elle va donc surveiller les offres des producteurs, les positions des concurrents et l'attitude des clients. L'entreprise de production qui vise à maximiser ses profits surveillera les moyens de produire plus à des coûts inférieurs, alors que l'entreprise "innovante", celle qui vise à mettre sur le marché des innonvations de rupture, capitalisera plutôt sur sa capacité à produire de nouveaux concepts.
Même si c'est intellectuellement tentant, vouloir rester au courant de tout n'est pas une bonne idée. c'est plutôt la porte ouverte à l'infobésité.  Il me semble qu'il est préférable de traiter les besoins d'information et d'intelligence économique comme des objectifs SMART:

• Spécifiques: ils doivent répondre à une question bien exprimée (il n'est pas utile de tout savoir sur un marché lorsqu'on doit résoudre un problème technique précis)


• Mesurables: on ne peut mesurer l'intérêt d'une information que lorsqu'elle est utilisée, il faut donc se préparer et envisager l'utilisation que l'on aura des informations trouvées


• Atteignables: il faut pouvoir imaginer le niveau des informations qu ipeuvent être trouvées; les rêves inaccessibles sont des sources de frustrations et de dépenses inutiles (si vous vos intéressez à un marché en création, il est fort probable que des études de marché quantitatives précises n'existent pas)  


• Réalistes: les résultats , en qualité et en quantités, seront directement liés aux efforts et aux ressources qui seront investis; il faut donc garder la cohérence (vous ne pouvez pas demander des analyses complètes et exhaustives d'une dizaine de concurrents si vous ne disposez que de quelques jours hommes)


• Temporels: l'effort doit être limité dans le temps (lorsque la question initiale est éteinte, décision prise ou changement d'environnement, il n'est sans doute plus utile de continuer l'exercice)

Finalement, il semble assez évident que plus le discours autour de l'IE gagnera en spécificité et fera la différence entre ses différentes cibles et leurs attentes, plus l'intelligence économique gagnera en popularité, plus ses bénéfices seront favorablement perçus par les acteurs et plus  le marché se développera. 

Il y a quelques jours, un jeune professionnel en intelligence économique m'a sollicité pour faire partie de mon réseau. Pourquoi pas, mais dans la mesure où j'ai pour habitude de construire ce réseau sur base de contacts inités dans la "vraie vie", il y a fort peu de chance que j'accède à cette demande. Toutefois, ce n'est pas cette démarche qui me fait réagir.
Ce qui a retenu mon attention se trouve dans le profil de ce professionnel, dans la phrase qui  semble décrire sa mission: "Faire de l'IE un pilier soutenant votre développement". Le souci, avec une telle proposition, n'est évidemment pas l'intention qui est louable, mais est qu'elle ne fait vibrer aucune corde sensible chez les dirigeants d'entreprises. Lesquels envisagent de baser leur développement sur des pratiques d'IE? Fort peu, probablement! Il faudrait d'abord qu'ils aient une excellente connaissance des vertus et des outils de l'intelligence économique. Leur développement, ils envisagent de le baser sur les ventes, l'innovation, le service... pas L'IE. S'ils font de l'IE, ce sera pour d'autres raisons, dans 'autres objectifs...

L'intelligence économique commence par une bonne compréhension de son environnement, y compris de ses clients. Découvrir les attentes de ses clients, et y répondre, est la base de l'intelligence stratégique, avant même les 3 piliers. Il est dommage que tant de praticiens ne l'aient pas encore compris (notre jeune professionnel n'est malheureusement pas le seul à tomber dans le panneau). Il est dommage qu'ils ne comprennent pas qu'un cordonnier est moins crédible et donne moins envie lorsqu'il est mal chaussé.
Mon conseil, donc, aux professionnels de tous poils qui souhaitent pratiquer l'intelligence économique, surtout ceux qui éprouvent des difficultés à intéresser les patrons de PME à leurs activités, est d'exercer leurs compétences sur leurs propres activités pour identifier leur proposition de valeur. Il peuvent, par exemple, utiliser le Business Model Canvas dans ce but, en comprenant bien que les 3 piliers de l'IE sont des ressources, pas une proposition de valeur.

Dans ce récent document intitulé "Advantages and Disavantage of the Strategic Management in the Current Economic Context", publié en 2012 sous l'égide de The Bucharest Academy of Economic Studies, les auteurs Svetlana BRADU?AN and Alexei SÂRBU décrivent par le détail ce qu'est le strategic management (http://tinyurl.com/oqe4wcm). Et, à mes yeux, ce qu'ils disent du strategic management pourrait être dit de l'intelligence économique que je pratique.
Quelques extraits choisis:

• Strategic management is a mean of modern management, focused on changes and amendments to be made in the organization and within its interactions with the environment in which it operates, in order to avoid situations in which goods and services provided by the organization, their production and sale, entire activity become outdated, inconsistent in relation with produced changes


• strategic management becomes a premise for the realization of the sustainable development of an organization, anf thus- of the economy and society as a whole


• Strategic management is the best adapted form of management for anticipating future problems which the company will have, opportunities and threats it will face, given that in many areas of business, speed of change is accelerating continuously


• the most important advantage of the strategic management is that it significantly improves economic and financial results of the company, quick development and strengthening its market position, appreciably increases its competitiveness


• strategic management is a process that will stimulate the creative side of people, skilled and knowledgeable in the organization


• It is vital to design, at the organizational level, a system of "strategic watch", which refers to the constant surveillance of the external environment and the internal one, in order to detect hazards, and developing the ability to quickly build models of future evolution, so that the organization will be able to intervene quickly

Il est vrai que dans la vision du Strategic management qui nous est présentée, l'information n'est pas au centre de l'attention. Mais à part cela, les différences semblent minimes. Notons aussi le regard des auteurs sur:

• les limites du strategic management


• quelques guidelines pour une pratique effective du strategic management

Alors strategic management et intelligence stratégique seraient-ils deux concepts identiques? Le premier serait-il la traduction du deuxième que tout le monde francophone attend? Si ce n'est pas le cas, les deux concepts sont néanmoins fort proches.

Le site onthemedia nous a proposé, il y a environ 15 mois, un petit manuel d'utilisation des "breaking news" qui circulent sur les réseaux sociaux (http://tinyurl.com/qjxu9g2). La posture qu'ils ont adoptée est à l'opposé de leurs positions traditionnelles. Plutôt que de prier pour que les grands organes de presse fassent mieux leur boulot et nous communiquent des informations fiables, ils ont essayé de nos donner les moyens de trier le bon grain de l'ivraie.
Leurs constats, traduits en indices de qualité douteuse, ne sont pas valables que pour la qualification des breakings news, mais peuvent aussi être appliqués avec un certain bonheur à toutes les informations. A vous de voir...
Onthemedia nous propose donc 9 recommandations:

• Dans les premiers moments, les organes de presse se trompent


• Ne faites pas confiance aux sources anonymes


• Ne faites pas confiance aux histoires qui se réfèrent à d'autres organes de presse comme sources d'information


• Il n'y a quasiment jamais de second tireur


• Soyez attentifs au langage utilisé, il traduit la faiblesse des certitudes


• Recherchez les sources proches de l'incident


• Comparez de multiples sources


• Méfiez-vous des inventeurs d'histoires et des photoshopeurs


• Ne relayez pas trop vite, vous pourriez participer à la mauvaise information

Sur ce, je vous laisse imaginer comment intégrer ces réflexions dans vos démarches de qualification des informations que vous collectez.

Dans nos métiers, comme dans de nombreux autres, il est important de bien maîtriser le vocabulaire, le sens des mots et de certains concepts. Je sais que certains me rétorqueront que ce n'est pas si important que cela, mais j'ai déjà vécu des situations dans lesquelles l'utilisation de mots inadaptés a conduit à des incompréhensions, voire des mauvaises décisions. Je pense donc qu'ils se trompent.
Parmi les confusions les plus fréquentes, celle entre information et document. Je ne compte pas les cas dans lesquels ces deux mots sont utilisés comme des synonymes. Pourtant, les deux concepts sont bien différents, à commencer par le fait que les documents sont des informations sur un support physique (ou électromécanique). Et j'ai d'ailleurs croisé de nombreux veilleurs qui auraient été plus efficaces et plus utiles à leurs organisations et clients s'ils avaient compris qu'on attendait d'eux davantage des informations organisées et prêtes à l'analyse plutôt que des collections de documents à lire.
Il y a quelques jours, Ben Gilad, fondateur de l'Académie de la Competitive Intelligence, nous a proposé un billet dans lequel il met en évidence la différence entre information et intelligence (http://tinyurl.com/nmexydt).  Il nous y rappelle que la competitive information ne devient competitive intelligence que lorsque l'analyste l'utilise pour identifier des opportunités stratégiques et influencer les prises de risques de son organisation.

Les images portent des informations et elles méritent donc l'attention des experts en intelligence stratégique. Je me souviens d'ailleurs d'une conversation avec un responsable de production d'une usine de pizzas et de lasagnes préparées qui me parlait de son intérêt pour les belles brochures en papier glacé de ses concurrents. Quand il avait la chance d'en avoir une, il en scrutait les photographies, surtout celles qui montraient le directeur, poser fier comme Artaban devant la toute nouvelle ligne de production. Ce qui intéressait mon interlocuteur, c'était les machines, fours en tête. S'il pouvait les reconnaître, il disposait de leurs caractéristiques techniques et il pouvait en déduire les capacités de production, notamment en termes de volumes, vitesses, températures de cuisson... toutes informations lui permettant d'anticiper les prochains terrains de concurrence (sur les prix, sur les produits...).
Exploiter les images n'est pas toujours facile! Certaines images, ou plutôt certaines mises en scène d'images ne racontent pas la bonne histoire. C'est ce que nous raconte ce récent billet du blog formation 3.0 sous le titre "Cherchez l'info sur le Net: ne croyez pas les images sur paroles! (http://tinyurl.com/kkr5jn8). En fait, le risque majeur lié aux images concerne le contexte qui peut mener à de mauvaises interprétations.
Ne vous laissez donc pas abuser par les images, comme pour les textes, vérifiez-les!