Profession

Dans cet article récent publié dans le magazine Competitive Intelligence de SCIP, Amir Fleischman s'interroge sur le futur de la fonction Competitive Intelligence dans les (grandes) entreprises (New challenges and threats to the traditional CI function - https://tinyurl.com/ybamvrom). Il y constate que les frontières d'avec les autres fonctions, comme le marekting, le... sont de plus en plus floue, au ponit de mettre en danger les spécificités de nos activités.
Bien sûr, il voit le salut de la profession dans une spécialisation croissante, notamment dans les outils et dans la maîtrise des sources d'information en ligne (mieux connaître Google et davantage de sources) et dans sa capacité à coller les évolutions technologiques/logicielles au plus près. Dans la course aux "insights" via l'automatisation du traitement des données et des informations, les praticiens de l'IE seront sans doute contraints de s'investir dans une certaine maîtrise du codage dans les environnements de types Big Data, histoire de contrecarrer le grignotage de prérogatives par les data scientists. Cela sans parler de l'impact de l'intelligence artificielle (AI) qui commence seulement à émerger...
Amir Fleischman met aussi en évidence les capacités de collecte et de traitement de l'information et des données de plus en plus importantes au sein des différents départements des entreprises, associées à une spécialisation croissante, pouvant porter un coup fatal à une vision centralisée de l'intelligence économique. Et il ne voit pas non plus le salut dans une posture qui focaliserait les fonctions CI sur l'analyse et délaissant les tâches liées à la collecte. Délaisser le champ de la tactique au profit de la stratégie lui semble également aléatoire lorsqu'il fait l'inventaire des profils capables de manier efficacement les principaux outils d'analyse stratégique.
Parlant enfin de capacités d'écoute et de présentation, il me semble qu'il met enfin le doigt sur le problème endémique de notre profession. Personnellement, je ne crois pas que le danger vienne de la montée en puissance de quelques collègues favorisée par l'apparition de nouveaux outils plus performants et complexes à manipuler. Ces problèmes évolutionistes sont les même pour tout le monde, et j'accorde ma confiance à ceux qui s'engagent dans la voie de l'intelligence économique. Ils sauront rester au niveau. D'ailleurs, il est erroné de définir l'IE par son côté "techie". Et puis, je rencontre trop souvent des praticiens qui ont des états d'âmes et qui se désolent de ce que leur travail ne soit pas valorisé correctement.
Je l'ai déjà évoqué dans ce blog, je pense que l'intelligence économique aurait intérêt à se réinventer, à se repositionner vis-à-vis de ses donneurs d'ordres et autres bénéficiaires. La guerre à l'armement, tout savoir (toujours plus), tout de suite, tout le temps... n'est pas une option. Par contre, l'activation d'informations et de connaissances tacites, l'identification et l'utilisation des quelques informations clés, la proposition d'éclairages alternatifs, l'écoute et l'empathie (pour identifier les véritables questions et noeuds décisionnels) me semblent primordiaux. Et cela passe probablement par de l'agitation d'idées, marque de fabrique des (bons) animateurs.
Je n'ai pas trop de craintes pour le futurs de nos métiers, mêmes si les étiquettes pourraient évoluer...

Les techniques d'analyses criminelles, quand bien même elles s'appliquent sur un champ particulier semblent assez similaires aux techniques à utiliser en intelligence stratégique et plus particulièrement en analyse de la concurrence. En tout cas, c'est ce qui ressort d'une lecture rapide de ce document des Nations Unies, publié en 2011, intitulé "Criminal Intelligence - Manual for analysts" (https://tinyurl.com/hzce886). On y retrouve d'ailleurs le même cycle de l'information (ou de l'intelligence).
Parmi les idées à conserver, je note par exemple les quatre types d'inférences:

• l'hypothèse (tentative d'explication)


• la prédiction, inférence de ce qui pourrait se passer


• l'estimation, inférence principalement quantitative


• la conclusion, explication qui est bien acceptée

Je note aussi les quelques axiomes à destination des analystes, qui me semblent tout aussi applicables dans nos pratiques d'analyses stratégiques:

• croyez dans votre propre jugement


• prenez des risques


• il vaut mieux se tromper que de ne rien faire


• évitez de vous projeter dans vos conclusions


• l'intelligence n'a de valeur que partagée


• si tout le monde s'accorde sur un point, quelque chose cloche


• votre client est peu intéressé par la somme de vos connaissances, dites-lui simplement ce qu'il veut savoir


• la forme n'est jamais plus importante que la substance


• continuez vos recherches tant que vous n'avez pas ce que vous cherchez


• ne vous formalisez pas des changement de formats (de vos communications)


• insérez vous dans votre communauté et parlez avec elle


• ne vous prenez pas trop au sérieux

Cette dernière recommandation est sans doute ma préférée...

Trop souvent, les trois piliers de l'intelligence stratégique (économique) sont vus comme des tuteurs auxquels se rattachent quelques pratiques, plutôt technophiles, grâce à des amalgames plutôt discutables. Même si on peut comprendre les pressions du marché et l'attrait qu'il peut y avoir, pour certains acteurs, de promouvoir leurs activités en s'associant à des (nouveaux?) concepts/buzzwords avec lesquels ils partagent l'une ou l'autre considération. Ainsi, on nous vend régulièrement une prétendue synonymie entre veille et intelligence économique et les acteurs du web marketing et de SEO pratiquent abondamment une sorte de CI-washing.
Il en va de même dans le domaine du second pilier, celui de la protection, laquelle est très souvent envisagée sous l'angle exclusif (et artificiellement grossit) de la sécurité des systèmes d'information. J'en veux pour preuve une récente prise de parole sur le sujet, à laquelle j'ai assisté. Un salmigondis incroyable qui entretenait la confusion entre informations, documents, données, gestion électronique d'éléments, gestion d'éléments électroniques, hacking, piratage, espionnage, erreur et incompétences humaines, big data, CRM, petites et grandes organisations, RGPD... j'en passe et des meilleures. Somme toute, l'orateur défendait son métier, la sécurité des systèmes informatiques ) qui n'a, au demeurant, grand chose à voir avec l'intelligence stratégique. Il n'a pas respecté les demandes de son donneur d'ordre ni les attentes de son public (les a-t-il seulement comprises). Pour le coup, j'avais de la compassion pour l'organisateur de cet atelier, dont je connais l'envie et les efforts pour défendre une intelligence stratégique bien comprise. Mais je sais aussi combien il est difficile de trouver des intervenants /pédagogues capables de défendre notre discipline, tout en évitant les pollutions mercantiles plus ou moins volontaires.
Pour en revenir au pilier "protection", qui gagnerait à être identifié comme "protection et valorisation", il me semble primordial d'en bien comprendre la portée. Ce n'est pas simplement une affaire de sécurisation d'accès aux divers ordinateurs et autres périphériques portables et, non, les brevets ne sont pas un moyen de protéger de l'information. Il ne s'agit pas simplement de protéger "de l'information", il s'agit plutôt de protéger un modèle d'affaires et une stratégie, d'identifier, de pérenniser et de valoriser les actifs matériels, immatériels et intellectuels qui vous permettent de mener un projet à bien. Je vous laisse imaginer tout ce que cela peut représenter en gardant à l'esprit que les piliers de l'IS sont beaucoup plus poreux que des silos et que la bonne fin des projets d'IS passe nécessairement pas le recours à des outils et des pratiques périphériques (hors silos).
A titre d'exemple, je vous invite à lire ce récent article "Don’t be evil… until…", publié par Christian Quest sur Medium (https://tinyurl.com/y8okdqjl). Il pose la question de la protection d'un canal et d'une relation avec ses clients lorsqu'elle est basée sur des éléments (gratuits) que l'on ne maîtrise pas. Que fait-on lorsque les conditions d'utilisation évoluent pour en devenir particulièrement imbuvables? Tous ceux qui sont (désagréablement) surpris et qui s’apprêtent à passer de mauvaises nuits sont pris en flagrant délit de manque d'intelligence économique.

Tech.eu, site européen d'information sur les entreprises technologies, a publié début 2017, un article intéressant traitant des pratiques de lobby par les start-ups et initiant un regard parallèle entre mes pratiques américaines et les pratiques européennes (Research: lobbying is becoming a core competency for startups and VCs?—?so what about Europe? - https://tinyurl.com/y8lf2swp).
Sans surprise, ici comme ailleurs, la culture semble avoir une influence forte sur les façons de faire. Les américains sont plutôt dans une posture liée à leur grand marché et à l'idée que tout est possible. Ils veulent faire bouger les lignes à partir du terrain (et sont bien conscients de dépasser les lignes blanches). En Europe, dans un marché fractionné, les entreprises se développent sur leur marché domestique en veillant à respecter les cadre légal. Et lorsqu'elles vont à l'international, elles continuent à évoluer dans les clous... Elles sont donc moins contraintes d'aller au combat.
Pour les start-ups US, le besoin en lobby fait rapidement partie de la vision stratégique et agissent en conséquence, notamment en recrutant des personnes bien introduites... (c'est pourquoi le budget "lobby" de Google semble avoir été multiplié quasiment par 100 en 10 ans, passant de 180.000 usd en 2004 à 16.700.000 usd en 2015). Les entreprises européennes, de leur côté, sont plutôt impliquées dans des actions de lobby par accident. Parce qu'elles sont membres d'une association qui décide d'en faire...  Ou alors, elles en font de manière plus soft, en s'impliquant dans les instances de régulation, comme Unifly ou Airware.
Ce que nos entrepreneurs doivent bien intégrer, c'est que le lobby est bien présent et qu'il s'agit d'une des données de base de leur environnement de développement. Et qu'il est important de ne pas laisser quelques acteurs dicter leurs lois, en toute tranquillité, ou laisser à quelques groupes de pression toute la responsabilité d'équilibrer les échanges... 

Cette définition de la competitive intelligence, qui pourrait également être celle de l'intelligence stratégique est de Ben Gilad dans une brochure récente (2016) destinée à une association de comptables et professionnels du chiffre (Developping Competitive Intelligence Capabilities - https://tinyurl.com/ydbguwgd). Ben Gilad n'est plus à présenter. Il s'agit ni plus ni moins que d'un des pionniers américains (et donc mondiaux?) de la Competitive Intelligence (CI). Il est de ceux qui, avec Leonard Fuld à la fin des années '80, ont lancé et popularisé cette pratique managériale qui est devenue intelligence économique (IE) ou stratégique (IS) dans nos contrées.
Ce document fait plaisir à lire dans la mesure où il remet la competitive intelligence à sa place et ose dire des choses importantes qui ont été dévoyées par certains discours politiques et technophiles. Ce document est aussi rassurant puisqu'il met en avant un trouble face aux termes génériques (competitive intelligence) assez similaire à celui que nous avons en francophonie par rapport aux termes intelligence économique ou intelligence stratégique.
De ce document, je retiens et souhaite mettre en avant les propos suivants:

• la CI n'est pas une activité technique de collecte d'information, mais une activité stratégique, un outil de management basé sur l'analyse


• il est impossible de mesurer le ROI de la CI, la seule mesure qui reste est celle de l'agilité (la capacité des entreprises à s'adapter plus rapidement au monde et aux conditions de marchés changeantes)


• la plus grande erreur de conception est de croire que l'objectif de la competitive intelligence est la connaissance des concurrents


• les données et les informations (données qualifiées) ne sont jamais de l'intelligence


• la part essentielle de la CI est la conversion, à savoir la transformation des données et informations en renseignements par l'utilisation de cadres d'analyses qui produisent des perspectives tant sur les dynamiques de marchés que de la position de l'entreprise vis à vis des joueurs importants du marché

Très clairement, Ben Gilad nous dit également ce que n'est pas la CI, avec en filigrane ce qu'est l'intelligence économique:

• la CI n'est pas de l'information et les programmes de CI ne sont pas non plus des services de production d'informations (le rôle de la CI est d'interpréter et de fournir au management des perspectives sur les risques et es opportunités)


• la CI n'est pas le moyen d'acquérir des informations difficiles à obtenir


• la CI ne s'intéresse ni au passé, ni au présent, elle  pour objectif d'anticiper (tout regard vers le présent et le passé s'assimile à du reporting...)


• la création de profils de concurrents a largement prouvé sont inefficace à apporter de la valeur aux entreprises


• la CI n'est pas de l'ordre du "nice to know" mais bien du "must know"

Vous ne serez pas surpris de lire que j'adhère totalement à ce point de vue, qui est d'ailleurs celui que je promeus depuis de nombreuses années...

Jérôme Dinet est professeur en psychologie du développement à l'Université de Lorraine. Il a également consacré une thèse aux interactions entre Internet et les enfants et les difficultés soulevées par les recherches sur le web pour les jeunes publics (pour faire court, on dira les moins de 20 ans). Il a récemment été interviewé par des étudiants du Master 1 Documentation de l'ESPE Aquitaine. Différentes séquences ont été mises en ligne, fin janvier 2018, sur la page http://pi.espe-aquitaine.fr/la-recherche-dinformation-un-avis-dexpert/. Celle qui nous intéresse ici est la 5ème, intitulée "Quelles difficultés pour la recherche sur le Web chez les jeunes publics".
Dans sa réponse, Jérôme Dinet pointe des carences dans l'enseignement des techniques et des pratiques de recherches d'information (en fait, plutôt absence que carence). Il rappelle que non, la capacité de chercher de l'information n'est pas innée... et surtout, il souligne les véritables enjeux de la maîtrise des outils de l'information par les jeunes (et aussi par tout le monde). Pour lui, ces enjeux sont de l'ordre de la démocratie et de la défense de noter modèle sociétal.
Somme toute, le point de vue qu'il exprime par rapport au lien entre recherche d'information et jeunes peut assez facilement être étendu vers les moins jeunes, voire les professionnels, tout en restant pertinent...
J'ai plus particulièrement relevé deux idées exprimées dans cette interview:

• La plupart des choses qui sont testées sont des aspects manipulatoires (la souris, le clavier..) alors que la recherche est avant tout une activité intellectuelle.


• La recherche d'information est une activité qui n'est pas prise au sérieux; ce n'est pas considéré comme une vraie activité, d'ailleurs, tout le monde sait faire ça...

Il y a quelques jours, Carole Tisserand-Barthole nous a proposé un intéressant point de vue sur l'évolution, la dérive diront certains, du moteur de recherche de Google. Dans l'article "Google évolue: les documentalistes plus utiles que jamais?" publié sur le blog de FLA Consultants (https://tinyurl.com/yak2vexa) elle teste et analyse les résultats obtenus lors de recherches sur Google. Elle met ainsi en évidence quelques incongruités et pose la question des choix des algorithmes de l'outil.
Au rang des incongruités on retrouve en pôle position certainement le nombre des résultats obtenus. J'ai refait le test de la requête [obama] et le constat est pire que celui de l'article. Google m'a annoncé 90.000.000 résultats. Passant à la deuxième page, Google m'a alors annoncé 313.000.000 résultats! Stoeffer (vantard en bruxellois)! La troisième page n'affiche plus que 54 résultats, pour un total de 254 (j'affiche 100 résultats par page).
De ces 254 résultats, aucun n'est hébergé chez scoop.it ou medium.com (et de tant d'autres sites). Pourtant, lorsqu'on impose à Google de chercher dans ces espaces de publication (la requête [obama site:medium.com]), il nous en propose beaucoup de manière constante. Sur les 5 premières pages de résultats, Google annonce 128.000 résultats. Il y a longtemps que l'on sait (devrait savoir) que Google ne nous donne que ce qu'il a bien envie de nous donner, et que l'objectif de ce moteur est de nous garder dans l'univers de Google, plus de nous donner les meilleurs résultats. Quand bien même ses équipes se défendent d'une quelconque "ligne éditoriale" ou de biais volontaires (Les résultats de Google Biaisés! Non! Sérieux, c'est une blague? - https://tinyurl.com/ya8ejhbw).
L'auteure a donc bien raison de dire que "...recourir à Google en pensant pouvoir accéder à la majorité des pages Web et contenus Web gratuits citant les termes de sa requête est un leurre". Que cela ait un impact sur la recherche d'information est indéniable et il faudrait sans doute condamner ceux qui prétendent former des "chercheurs" en en faisant des spécialistes des syntaxes de Google. Il me semble qu'il est beaucoup plus utile de former à la bonne compréhension de la sociologie du Web et de ses acteurs (qui publie, qui propose des services et pourquoi) et de partir à la découverte des poches d'informations. Cela permettrait aux internautes d'évoluer d'une posture de "chercheur" à celle de "trouveur" (Chercher n'est pas trouver! les origines... (les 5 profils de chercheurs) - https://tinyurl.com/y8y7fy2l) en intégrant que:

• de nombreux espaces d'information et d'expression, connu de Google, ne sont pas mis en avant; il faut donc de temps en temps forcer la main de Google


• en règle générale, on ne cherche que dans sa langue (et en anglais), ce qui nous coupe d'une partie importante de la base de documents du moteur de recherche (les sites sont toujours plus riches dans leurs versions locales que dans les versions traduites); il faut donc apprendre à chercher dans d'autres langues (avec l'aide des traducteurs en ligne...)


• il y a de nombreux espaces qui ne sont pas indexés (connus) des moteurs de recherche (parmi les plus connus, les réseaux sociaux); il convient de les interroger séparément


• Google, comme les autres moteurs de notre paysage, n'indexent que des document de notre monde occidental utilisant des caractères latins; il est parfois utile d'aller jouer dans le jardin des Chinois, des Russes, des Japonais...

Il est également important de savoir si on cherche des informations ou des documents et ce que l'on va faire avec ce que l'on trouve. Et s'il est important de tout trouver... Mais cela est une autre histoire...

Ben Gilad, professeur à l'Académie pour l'intelligence économique, à Boston (http://www.academyci.com), a récemment partagé avec nous son regard sur l'évolution professionnelle de la competitive intelligence. Il met en évidence 8 tendances qu'il a eu l'occasion d'observer (http://tinyurl.com/ycp8zgyf):

• La CI est de plus en plus intégrée à la stratégie des entreprises


• Les professions de l'information et du renseignement (intelligence) se différencient de plus en plus


• Les jobs d'analystes et de spécialistes de l'information se différencient aussi (en termes de compétences attendues)


• On rêve de moins en moins de Big Data et Big Analysis


• L'émergence de l'intelligence artificielle est réelle, mais pour qui?


• L'analyse (stratégique) s'impose de plus en plus


• Les besoins d'anticipation et d'adaptation aux marchés influencent les pratiques de CI


• La prise en compte des signaux faibles stratégiques est de plus en plus fréquente

Ben Gilad conclut son inventaire en remarquant que pour la première fois en 18 ans, un CI Manager lui a rapporté qu'il lui avait été demandé d'inclure dans le scope de ses activités la question "et que devrions-nous faire...?" Evolution intéressante...

Cette affirmation, un peu bateau, on peut le dire, est évoquée par François Jakobiak, un des pères de l'intelligence économique de terrain en france, dans un de ses articles (EVALUATION QUALITATIVE DE L'INTELLIGENCE ECONOMIQUE - 2 juin 2016 - http://tinyurl.com/yae6b2kx).
Heureusement, il dissipe rapidement l'idée que tous, dans l'entreprise, devraient se livrer à des action d'IE formelle. Non! Le message est plutôt de rappeler combien il est nécessaire que tout le monde, dans l'entreprise, soit au courant de l'importance stratégique acordée à l'information et de l'existence de personnes de référence avec qui communiquer. Cette publicité, bien comprise, rendra les employés plus enclins à noter des informations "fortuites" et à les porter à la connaissance des responsables. A charge pour eux d'en faire bon usage (et de le faire savoir).
Une autre manière d'iimpliquer son personnel dans une démarche d'intelligence économique est de le solliciter de manière plus régulière et formelle sur des questions précises, liées à l'une ou l'autre problématique ou décision à prendre. Cette démarche s'avère beaucoup plus efficace, en matière d'instructions et d'attentes, que le voeux plus traditionnel que les employés remontent toute l'information qu'ils connaissent, tout de suite, tout le temps. En effet, par cette mise à contribution plus organisée, qui est une reconnaissance en soi, au cours de laquelle il devrait y avoir un échange d'informations et de savoirs, l'employé comprend, non seulement que l'information (et son avis) comptent, mais surtout quelles sont les informations utiles pour la bonne évolution de l'entreprise.

Il y a quelques semaines, Dan Russel a publié sur son compte Medium un article présentant ses 3 priorités de la Competitive Intelligence (http://tinyurl.com/h3a3q4c). Il commence par une intéressante réflexion qu'il appelle "Competitive Intelligence Equilibrium" et qui essaie de trouver le moment de bascule entre une activité de recherche d'information et la mise en place d'un système de veille, même basé sur des outils gratuits. Pour lui, cette bascule doit être sérieusement envisagée lorsqu'on étudie sérieusement 5 concurrents ou qu'on passe une vingtaine d'heures à chercher de l'information concurrentielle. C'est bien vu!
Il continue avec les trois priorités qu'il assigne aux activités de competitive intelligence:

• se positionner comme une référence sur son marché (image)


• se préparer à répondre aux questions et objections (connaissance de la concurrence)


• créer des produits décalés (innovation)

On ne peut bien sûr pas lui donner tort. Ce sont des aspects importants et il est évident que les activités d'intelligence économique ne peuvent en faire l'économie. Quoi que...
Ce point de vue sur les finalités de l'intelligence économique, surtout la première et la troisième priorité, trahissent une sorte de quête d'absolu, renforcée par les photos d'illustration du billet qui proposent Steve Jobs comme l'exemple. Et ce point de vue est partagé par de nombreux théoriciens, praticiens et commentateurs: les entreprises devraient se battre pour être les premières, les leaders (d'opinion) et être les plus innovantes pour briller grâce à ses nouveaux produits.
Ce discours ne peut pas résonner auprès de tous les chefs d'entreprises et laisse donc de nombreux acteurs économiques sur le carreau. Pourtant, toutes les entreprises peuvent tirer des bénéfices de pratiques en intelligence économique. Il me semble que les biais se trouvent dans l'idée, d'une part, que toutes les entreprises veulent (devraient) être au sommet de la pyramide et que, d'autre part, quela réussite se construit sur la qualité et les spécificités des produits. Peut-être est-ce vrai pour les entreprises du top mondial (?), mais il n'en reste pas moins qu'on connait tous de très nombreuses autres compagnies qui ne fonctionnement pas sur ce modèle.
J'ai donc envie de mitiger la proposition de Dan Russel et d'exprimer les priorités de la Competitive intelligence comme suit:

• se mettre au service des objectifs et de la stratégie de l'équipe dirigeante (chacun développe ses propres critères de réussite et ils sont tous honorables)


• se préparer à répondre aux questions et aux objections


• identifier des avantages comparatifs (la qualité des produits n'explique pas tous les succès, ils peuvent trouver leur racines dans une localisation, dans le choix de collaborateurs, dans l'expression d'un message...)

Et je pense que si on était plus nombreux à nous exprimer de la sorte, notre métier et nos activités seraient plus populaires auprès de chefs d'entreprises, particulièrement auprès des dirigeants de PME.

Il y a toujours quelquechose à prendre de l'expérience des autres, surtout s'ils sont reconnus dans leur pratique. C'est pourquoi cette interview de Gilles Balmisse, proposée par le blog de recherche éveillée (Gilles Balmisse, ma veille se fait essentiellement avec LinkedIn - 24.04.2016 - http://tinyurl.com/zo99u9x) mérite l'attention de tous ceux qui pratiquent la veille, quel que soit leur niveau d'implication dans la démarche.
De cette interview, on peut retenir les idées dont certaines ont été judicieusement mises en exergue par Béatrice Foenix-Rioux:

• "Je ne supporte plus le push", je préfère faire ma veille manuellement, et aller à l'information


• Ma veille se fait essentiellement avec LinkedIn. Je bénéficie d'une veille effectuée par mes contacts... je complète ces données par des recherches ponctuelles sur Google


• En fait, je fais moins de veille que par le passé...


• Il faut prendre le temps... de savoir exactement ce que l'on cherche et où l'on doit chercher

Au début de l'année, l'Academy of Competitive Intelligence, l'école de Léonard Fuld, spécialisée dans le domaine de l'intelligence économique, à Boston (US), a publié les résultats d'une enquête auprès de ses anciens élèves (My Whole CI Life - An ACI 2015 Alumni Survey - http://tinyurl.com/hwe8xly). On y apprend des faits intéressants sur l'évolution de la profession outre-atlantique, mais aussi sans doute en Europe.
Pour bien comprendre la portée des résultats proposés, il convient de garder à l'esprit que, pour une bonne partie, les répondants évoluent dans entreprises affichant des chiffres d'affaires supérieurs au milliard de dollars. Cela étant, les conclusions que les auteurs mettent en avant:

• les salaires sont à la hausse (même si les professinnels européens gagnent significativement moins que leurs homologues US)


• les professionnels CI évoluent à proximité du top des entreprises


• les équipes CI les plus performantes restent petites


• les professionnels CI les plus ambitieux visent un poste de type c-level


• le niveau de diplôme n'apparaît pas vraiment discriminant


• le travail sur les réseaux interne et externe est un facteur de réussite

Cette étude donne également une liste d'affirmations. Il ne faut pas forcément y rechercher des vérités absolues. Ce sont surtout des points de vue relevant du bon sens commun, desquels j'en retiens deux:

• le succès n'est pas directement dépendant du budget, mais bien davantage des capacités de communication et d'analyse


• les réseaux sociaux ne contribuent que faiblement aux analyses

Au final, ceux qui pensent que ce qui se passe de l'autre côté de l'Atlantique arrive tôt ou tard en Europe y verront les augures d'une évolution positive et prometteuse.

L'apparition explicite du concept d'intelligence économique dans les normes ISO 9001 et ISO 14001 (versions 2015) va-t-elle contribuer au développement des pratiques d'IE et plus largement à la notoriété de cette pratique managériale? C'est en tout cas une partie du propos tenu par Damien Lefur dans ce billet récent publié sur le blog www.qualiblog.fr (L’Intelligence Économique fait son apparition dans les normes ISO 9001 et 14001! - http://tinyurl.com/gmokmx5).
Cette intégration de l'IE comme moyen d'assurer la qualité des services est certainement une bonne nouvelle pour le rayonnement de nos activités. Plus particulièrement, en première analyse, ce seront surtout des outils comme le PESTEL, le SWOT, la cartographie, les cartes mentales qui tireront leur épingle du jeu...

Je me souviens qu'il y a quelques années d'ici, avec quelques collègues, alors quer les pratiques de veille et d'intelligence économique balbutiaient, on observait l'évolution des praticiens de l'IE dans leur entreprise. Typiquement, ils étaient issus (ou proche) du service en charge de la documenation. Au fil de leurs activités, de l'accumulation de petits (ou plus grands) succès, et de leur maîtrise croissante des attentes et besoins de leurs "clients" et d'outils et méthodes (innobants), on pouvait assister à leur ascension dans l'entreprise. Cette ascension s'exprimait en une proximité de plus en plus grande des décideurs, à la fois en termes d'influence, mais aussi en termes physiques. Petit à petit, leurs bureaux se rapprochaient de celui du directeur-général, jusqu'à être localisé tout près, parfois juste à côté...
En mai 2015, Joost Drieman s'interrogeait sur le futur des responsables d'intelligence économique dans les entreprises. Il se demandait si, dans un futur proche, ils n'intégreraient pas les conseils des directeurs, avec le titre de directeur (Will Competitive Intelligence Managers Join the C-Suite One Day? - http://tinyurl.com/hymux7x). Il imaginait cette éventualité raisonnable se réaliser à l'horizon 2020 pour autant que:

• ils maîtrisent (excellent) les concepts, méthodes et outils de l'intelligence (intelligence expertise)


• ils démontrent une expertise certaines dans les domaines d'activité de leurs donneurs d'ordres (Expertise in their stakeholders’ businesses)


• ils maîtrisent et activent les boucles de feedback (Informal feedback loops)

Le Dr Ben Gilad et Leonard Fuld, dans leur rôle de formateurs de l'Académie de la Competitive Intelligence, se sont interrogés sur ce qui faisait pêter les plombs les praticiens en IE. Ils nous livrent les résultats des ces réflexions dans l'article "What Bugs Intelligence Practitioners the Most?" (http://tinyurl.com/gn84ggq).
On y découvre un grand écart entre ceux qui sont frustrés de travailler "pour rien", qui ont l'impression que leurs efforts ne sont pas exploités, et ceux qui apprécient d'avoir un impact sur leur environnement. On apprend également que la solitude (non collaboration avec les autres fonctions) et l'absence de connexion avec la stratégie de l'entreprise les dépite aussi. Par contre, dans une très large majorité, les praticiens IE se disent satisfaits de leur boss.
Pourtant, les répondants constatent l'utiliation effective de l'intelligence économique, du moins la plupart du temps. Mais sur base de l'étude on peut conclure que les siyuations les moins frustrantes sont celles dans lesquelles:

• les praticiens connaissent bien le marché dans lequel ils travaillent


• les praticiens sont proches des décideurs