Profession

Dans mon billet d'hier, j'épinglais, à titre d'exemple, un article du journal Le Monde mettant en avant le discours que tient Claude Revel sur l'intelligence économique (http://tinyurl.com/mte8j8a). Comme tant de discours institutionnels, il exprime une quête d'absolu: il faut tout savoir tout de suite, il faut mobiliser toutes les connaissances de l'entreprise, il faut être actif tout à la fois dans les domaines de la collecte d'information, de la protection, de l'influence, de la R&D... Chacun comprend que si un tel dessein peut se justifier au niveau d'une politique nationale, il est tout à fait inadapté pour l'entreprise individuelle. Aucune quête d'absolu n'a jamais été vraiment intelligente.
On est bien d'accord sur l'objectif. On souhaite tous que les entreprises se développent sur nos territoires et qu'elles nous apportent prospérité et souveraineté. Mais à chacun ses responsabilités.
Les entreprises doivent-elles innover? Oui, c'est une évidence. Mais l'innovation, c'est beaucoup de choses. C'est surtout faire des choses qu'on ne faisait pas auparavant. Certaines entreprises innoveront donc dans les produits, les processus de fabrication, les manières de travailler, les portefeuilles produits, les marchés...
Les entreprises doivent-elles surveiller leurs concurrents? Oui, bien sûr, mais tout n'est pas intéressant pour autant. L'entreprise de négoce est intéressée à inclure des nouveaux produits dans son portefeuille. Elle va donc surveiller les offres des producteurs, les positions des concurrents et l'attitude des clients. L'entreprise de production qui vise à maximiser ses profits surveillera les moyens de produire plus à des coûts inférieurs, alors que l'entreprise "innovante", celle qui vise à mettre sur le marché des innonvations de rupture, capitalisera plutôt sur sa capacité à produire de nouveaux concepts.
Même si c'est intellectuellement tentant, vouloir rester au courant de tout n'est pas une bonne idée. c'est plutôt la porte ouverte à l'infobésité.  Il me semble qu'il est préférable de traiter les besoins d'information et d'intelligence économique comme des objectifs SMART:

• Spécifiques: ils doivent répondre à une question bien exprimée (il n'est pas utile de tout savoir sur un marché lorsqu'on doit résoudre un problème technique précis)


• Mesurables: on ne peut mesurer l'intérêt d'une information que lorsqu'elle est utilisée, il faut donc se préparer et envisager l'utilisation que l'on aura des informations trouvées


• Atteignables: il faut pouvoir imaginer le niveau des informations qu ipeuvent être trouvées; les rêves inaccessibles sont des sources de frustrations et de dépenses inutiles (si vous vos intéressez à un marché en création, il est fort probable que des études de marché quantitatives précises n'existent pas)  


• Réalistes: les résultats , en qualité et en quantités, seront directement liés aux efforts et aux ressources qui seront investis; il faut donc garder la cohérence (vous ne pouvez pas demander des analyses complètes et exhaustives d'une dizaine de concurrents si vous ne disposez que de quelques jours hommes)


• Temporels: l'effort doit être limité dans le temps (lorsque la question initiale est éteinte, décision prise ou changement d'environnement, il n'est sans doute plus utile de continuer l'exercice)

Finalement, il semble assez évident que plus le discours autour de l'IE gagnera en spécificité et fera la différence entre ses différentes cibles et leurs attentes, plus l'intelligence économique gagnera en popularité, plus ses bénéfices seront favorablement perçus par les acteurs et plus  le marché se développera. 

Il y a quelques jours, un jeune professionnel en intelligence économique m'a sollicité pour faire partie de mon réseau. Pourquoi pas, mais dans la mesure où j'ai pour habitude de construire ce réseau sur base de contacts inités dans la "vraie vie", il y a fort peu de chance que j'accède à cette demande. Toutefois, ce n'est pas cette démarche qui me fait réagir.
Ce qui a retenu mon attention se trouve dans le profil de ce professionnel, dans la phrase qui  semble décrire sa mission: "Faire de l'IE un pilier soutenant votre développement". Le souci, avec une telle proposition, n'est évidemment pas l'intention qui est louable, mais est qu'elle ne fait vibrer aucune corde sensible chez les dirigeants d'entreprises. Lesquels envisagent de baser leur développement sur des pratiques d'IE? Fort peu, probablement! Il faudrait d'abord qu'ils aient une excellente connaissance des vertus et des outils de l'intelligence économique. Leur développement, ils envisagent de le baser sur les ventes, l'innovation, le service... pas L'IE. S'ils font de l'IE, ce sera pour d'autres raisons, dans 'autres objectifs...

L'intelligence économique commence par une bonne compréhension de son environnement, y compris de ses clients. Découvrir les attentes de ses clients, et y répondre, est la base de l'intelligence stratégique, avant même les 3 piliers. Il est dommage que tant de praticiens ne l'aient pas encore compris (notre jeune professionnel n'est malheureusement pas le seul à tomber dans le panneau). Il est dommage qu'ils ne comprennent pas qu'un cordonnier est moins crédible et donne moins envie lorsqu'il est mal chaussé.
Mon conseil, donc, aux professionnels de tous poils qui souhaitent pratiquer l'intelligence économique, surtout ceux qui éprouvent des difficultés à intéresser les patrons de PME à leurs activités, est d'exercer leurs compétences sur leurs propres activités pour identifier leur proposition de valeur. Il peuvent, par exemple, utiliser le Business Model Canvas dans ce but, en comprenant bien que les 3 piliers de l'IE sont des ressources, pas une proposition de valeur.

Dans ce récent document intitulé "Advantages and Disavantage of the Strategic Management in the Current Economic Context", publié en 2012 sous l'égide de The Bucharest Academy of Economic Studies, les auteurs Svetlana BRADU?AN and Alexei SÂRBU décrivent par le détail ce qu'est le strategic management (http://tinyurl.com/oqe4wcm). Et, à mes yeux, ce qu'ils disent du strategic management pourrait être dit de l'intelligence économique que je pratique.
Quelques extraits choisis:

• Strategic management is a mean of modern management, focused on changes and amendments to be made in the organization and within its interactions with the environment in which it operates, in order to avoid situations in which goods and services provided by the organization, their production and sale, entire activity become outdated, inconsistent in relation with produced changes


• strategic management becomes a premise for the realization of the sustainable development of an organization, anf thus- of the economy and society as a whole


• Strategic management is the best adapted form of management for anticipating future problems which the company will have, opportunities and threats it will face, given that in many areas of business, speed of change is accelerating continuously


• the most important advantage of the strategic management is that it significantly improves economic and financial results of the company, quick development and strengthening its market position, appreciably increases its competitiveness


• strategic management is a process that will stimulate the creative side of people, skilled and knowledgeable in the organization


• It is vital to design, at the organizational level, a system of "strategic watch", which refers to the constant surveillance of the external environment and the internal one, in order to detect hazards, and developing the ability to quickly build models of future evolution, so that the organization will be able to intervene quickly

Il est vrai que dans la vision du Strategic management qui nous est présentée, l'information n'est pas au centre de l'attention. Mais à part cela, les différences semblent minimes. Notons aussi le regard des auteurs sur:

• les limites du strategic management


• quelques guidelines pour une pratique effective du strategic management

Alors strategic management et intelligence stratégique seraient-ils deux concepts identiques? Le premier serait-il la traduction du deuxième que tout le monde francophone attend? Si ce n'est pas le cas, les deux concepts sont néanmoins fort proches.

Le site onthemedia nous a proposé, il y a environ 15 mois, un petit manuel d'utilisation des "breaking news" qui circulent sur les réseaux sociaux (http://tinyurl.com/qjxu9g2). La posture qu'ils ont adoptée est à l'opposé de leurs positions traditionnelles. Plutôt que de prier pour que les grands organes de presse fassent mieux leur boulot et nous communiquent des informations fiables, ils ont essayé de nos donner les moyens de trier le bon grain de l'ivraie.
Leurs constats, traduits en indices de qualité douteuse, ne sont pas valables que pour la qualification des breakings news, mais peuvent aussi être appliqués avec un certain bonheur à toutes les informations. A vous de voir...
Onthemedia nous propose donc 9 recommandations:

• Dans les premiers moments, les organes de presse se trompent


• Ne faites pas confiance aux sources anonymes


• Ne faites pas confiance aux histoires qui se réfèrent à d'autres organes de presse comme sources d'information


• Il n'y a quasiment jamais de second tireur


• Soyez attentifs au langage utilisé, il traduit la faiblesse des certitudes


• Recherchez les sources proches de l'incident


• Comparez de multiples sources


• Méfiez-vous des inventeurs d'histoires et des photoshopeurs


• Ne relayez pas trop vite, vous pourriez participer à la mauvaise information

Sur ce, je vous laisse imaginer comment intégrer ces réflexions dans vos démarches de qualification des informations que vous collectez.

Dans nos métiers, comme dans de nombreux autres, il est important de bien maîtriser le vocabulaire, le sens des mots et de certains concepts. Je sais que certains me rétorqueront que ce n'est pas si important que cela, mais j'ai déjà vécu des situations dans lesquelles l'utilisation de mots inadaptés a conduit à des incompréhensions, voire des mauvaises décisions. Je pense donc qu'ils se trompent.
Parmi les confusions les plus fréquentes, celle entre information et document. Je ne compte pas les cas dans lesquels ces deux mots sont utilisés comme des synonymes. Pourtant, les deux concepts sont bien différents, à commencer par le fait que les documents sont des informations sur un support physique (ou électromécanique). Et j'ai d'ailleurs croisé de nombreux veilleurs qui auraient été plus efficaces et plus utiles à leurs organisations et clients s'ils avaient compris qu'on attendait d'eux davantage des informations organisées et prêtes à l'analyse plutôt que des collections de documents à lire.
Il y a quelques jours, Ben Gilad, fondateur de l'Académie de la Competitive Intelligence, nous a proposé un billet dans lequel il met en évidence la différence entre information et intelligence (http://tinyurl.com/nmexydt).  Il nous y rappelle que la competitive information ne devient competitive intelligence que lorsque l'analyste l'utilise pour identifier des opportunités stratégiques et influencer les prises de risques de son organisation.

Les images portent des informations et elles méritent donc l'attention des experts en intelligence stratégique. Je me souviens d'ailleurs d'une conversation avec un responsable de production d'une usine de pizzas et de lasagnes préparées qui me parlait de son intérêt pour les belles brochures en papier glacé de ses concurrents. Quand il avait la chance d'en avoir une, il en scrutait les photographies, surtout celles qui montraient le directeur, poser fier comme Artaban devant la toute nouvelle ligne de production. Ce qui intéressait mon interlocuteur, c'était les machines, fours en tête. S'il pouvait les reconnaître, il disposait de leurs caractéristiques techniques et il pouvait en déduire les capacités de production, notamment en termes de volumes, vitesses, températures de cuisson... toutes informations lui permettant d'anticiper les prochains terrains de concurrence (sur les prix, sur les produits...).
Exploiter les images n'est pas toujours facile! Certaines images, ou plutôt certaines mises en scène d'images ne racontent pas la bonne histoire. C'est ce que nous raconte ce récent billet du blog formation 3.0 sous le titre "Cherchez l'info sur le Net: ne croyez pas les images sur paroles! (http://tinyurl.com/kkr5jn8). En fait, le risque majeur lié aux images concerne le contexte qui peut mener à de mauvaises interprétations.
Ne vous laissez donc pas abuser par les images, comme pour les textes, vérifiez-les! 

Pour beaucoup d'internautes, chercher est devenu tellement machinal qu'on en oublie un peu comment cela marche. Il existe pourtant bien différentes façons de chercher de l'information.  
Il y a quelques années déjà, j'avais identifié quatre catégories de chercheurs (http://tinyurl.com/yccux3t):

• les chercheurs, qui utilisent principalement Google avec quelques mots-clés et qui sont satisfaits dès qu'ils trouvent une information


• les trouveurs, qui sont à le recherche d'informations, souvent complexes, et qui déploient des stratégies particulières pour les trouver; ils ne sont en général satisfaits que lorsqu'ils trouvent exactement ce qu'ils cherchent  


• les receveurs, qui reçoivent l'information sans la chercher (ils ont automatisé leur veille); ils sont par contre régulièrement à la recherhce de sources (lieux où des informations qui n'existent pas encore pourront être publiées)


• les passeurs, qui sont des receveurs qui transmettent des informations trouvées à leurs collègues

Depuis lors, j'ai identifié un cinquième profil, celui d'acheteur. Ce sont ceux qui utilisent les moteurs de recherche pour trouver les objets qu'ils veulent acheter et sélectionner l'e-commerçant de leur choix.
Alors, quel profil de chercheur avez-vous, et quand?
Si vous voulez en savoir plus sur ces profils, et surtout sur celui de trouveur, ses outils et ses méthodes, je n'ai qu'un seul conseil: rendez-vous dans mon livre "Chercher n'est pas trouver" qui paraîra dans quelques jours. Pour en savoir plus, rester attentifs à ce blog et au site www.euresis.com qui vous annonceront très bientôt la disponibilité de ce livre.
En attendant, pourquoi ne pas jeter un oeil sur la présentation de ces profils, à l'occasion d'une prise de parole il y a quelques années.




Chercher n'est pas trouver - 4 profils de... by Brainsfeed

En introduction à ce document qui traite de l'importance des KIN (Key Intelligence Needs - http://tinyurl.com/d5k7onj) son auteur, Marié-Luce Muller, a quelques mots très justes à propos de l'intelligence économique. Et de nombreux praticiens devraient sans doute les relire, certainement ceux qui se demandent pourquoi l'IE a tant de difficultés à s'imposer en PME. Elle nous dit que:
"Comme tous les produits ou les services à succès, l'intelligence économique (IS) doit satisfaire un besoin réel car en l'absence d'un client satisfait de ce produit, le produit et ceux qui le proposent sont condamnés à disparaître. C'est la base de toutes les entreprises à succès. L'intelligence économique n'est pas différente. En conséquence, l'activité la plus critique de l'ensemble du processus d'IS doit être l'identification des véritables besoins d'intelligence de l'organisation... Lorsque ceci arrive, la fonction IS devient uen partie organique de l'entreprise et de l'équipe de direction qu'elle sert."
Il s'ensuit une discussion sur les KIN et la manière de les identifier. Dans les grandes lignes, pour les identifier, il faut:

• discuter, interroger, sonder les dirigeants, car ils ne savent pas ce dont ils ont besoin (leur attention est surtout dirigée vers la gestion, la génération de profits, les relations avec l'extérieur...);


• être proche de l'équipe de direction et participer à ses réunions;


• être capable d'anticiper les besoins du management.

Plus d'informations dans l'article "Key Intelligence Needs. Roadmap of your competitive intelligence capability and activities" - Marié-Luce Muller - South African Journal of Information Management - mars 2004 - http://tinyurl.com/nkw9oyd).

Cette interview date de 2 ans, mais elle est toujours éclairante sur le point de vue américain à propos de competitive intelligence (http://tinyurl.com/kce9e8d). On y apprend que:

• la competitive intelligence n'est ni du data mining, ni de l'espionnage


• la competitive intelligence diffère d'une simple collecte d'information en ce qu'il s'agit de collecter de l'information (comprendre un concurrent, comprendre la maturité de ses produits...) jusqu'au point de pouvoir prendre une décision; il ne s'agit donc pas simplement d'informer la direction de l'entreprise


• dans le domaine de la competitive intelligence chez Fuld, il s'agit de traiter pour 60% à 70% de l'information primaire collectée sur le terrain (et pas sur le Web); et on parle en gros volumes d'informations (mais leurs PME sont aussi plus grandes que les nôtres)


• les domaines de prédilection de la CI sont l'introduction de nouveaux produits, les conséquences d'une fusion-absorption, les conséquences de modifications réglementaires...

Un des moyens de mener cet effort de CI est la pratiques de war games, réunissant le management de l'entreprise pendant deux jours. Il ne s'agit pas alors d'envisager la situation du lendemain, mais bien de regarder à 10-15 ans. Les conclusions d'un tel exercice sont souvent surprenantes et riches parce qu'elles poussent les participants à se glisser dans les chaussures de leurs concurrents et autres parties prenantes. Cependant, le point critique d'un tel exercice est d'amener les dirigeants de l'entreprise à bloquer les deux journées nécessaires.
Enfin Mr Fuld nous dévoile que les différences culturelles (entre entreprises), dans le domaine de la CI, se marquent surtout dans la manière de proposer et de recevoir les conclusions d'une mission. La manière de mener la mission n'est pas particulièrement affectée par la culture du client.

Cette enquête, menée par Frost & Sullivan pour SCIP en 2013, nous révèle des informations intéressantes relatives aux pratiques d'intelligence économiques à travers le monde (http://tinyurl.com/pw4twgg).
La population intérogée est composée de managers praticiens en étude de marché et competitive intelligence. Ils sont pour moitié actifs dans des entreprises US, 7 en Europe, 19% au moyen-orient et 14% en Asie.
Le top 5 de leurs challenges sont

• le développement et a mise en place de mesure de contre-intelligence


• la formulation et la communication de données et conclusions pour la prise de décisions


• la collecte des informations détenues par le personnel de l'entreprise


• le développement de tableaux de bords IS


• la réalisation d'analyses win/loss

En termes d'organisation, on apprend également que

• le budget médian, consacré à la comptetitive intelligence par les répondants est de l'ordre de 250.000 USD (en moyenne 191.000 USD)


• la part de ce budget par rapport aux chiffres d'affaires a une valeur médianne de 1%


• en valeur médianne, les entreprise B2B consacrent 1,5 ETP à leurs efforts de CI alors que les B2C y consacrent 2,5 ETP


• les département CI sont principalement rattéchés au marketing et aux études de marchés, la stratégie arrive en 3ème position

De nombreux auteurs et et praticiens considèrent qu'il y a une grande proximité entre le gestion des connaissances (knowledge management) et les pratiques d'intelligence économique. A telle enseigne que la gestion des connaissances est parfois présentée comme le quatrième pilier de l'IE. Paralèllement, d'autres observateurs, s'ils constatent des liens et des échanges évidents entre les deux pratiques, les séparent clairement tant les éléments de base divergent. C'est le cas des auteurs de cet article intitulé "Knowledge Management and Competitive Intelligence: A Synergy for Organizational Competitiveness in the K-Economy" rédigé en 2008 dans le  cadre de leurs activités à la Faculté de Gestion de l'Information de l'université Technologique MARA en Malaysie (http://tinyurl.com/nnls62j).
Il s'agit d'une sorte d'étude comparée des concepts de Knowledge Management et de Competitive Intelligence. Pour rappel, ils nous définissent la gestion des connaissances comme "the process through which corporate knowledge is used to improve organizational performance. Essentially it looks at managing internal knowledge processes, and developing the efficient usage of all information required for corporate decisions". De son côté, l'IS est définie comme "a process for gathering usable knowledge about the external business environment".
Le lecteur pourra s'intéresser plus particulièremet au paragraphe qui traite des bénéfcies comparés des fonctions KM et CI en entreprise. A leur lecture, on comprend bien les différences importantes entre les deux pratiques. Ces différences nous sont confirmées dans le premier tableau qui les synthétise:

• le knowledge management est interne, réactif, basé sur la technologie et dépendant de la bonne volonté des collaborateurs


• la competitive intelligence est externe, proactive, basée sur les sources et dépendante de l'environnement 

C'est l'entreprise Fuld+Company qui regarde la competitive intelligence avec de nouveaux yeux. Elle partage avec  nous cette nouvelle vision dans une infographie (http://www.fuld.com/what-is-competitive-intelligence).
Pour ce spécialiste de la CI, la Competitive Intelligence 2.0 est "la livraison en temps opportun d'un aperçu concurrentiel et global pour aider les décideurs à éclairer les incertitudes des marchés de demain" alors que la CI 1.0 était "une activité de collecte éthique et d'analyse d'information menant à des décisions".
Dans la foulée Fuld+Company nous rappelle ce que la CI n'est pas:

• n'est pas de l'espionnage


• n'est pas une boule de cristal


• n'est pas une simple recherche dans Google


• n'est pas standardisée


• n'est pas utile si personne ne l'utilise


• n'est pas le boulot d'une seule personne


• n'est pas un effet de mode


• n'est pas une affaire de technologie


• n'est pas basée sur des croyances innternes à l'entreprise


• n'est pas une feuille de calcul

Début 2014, le bureau d'avocats Bennettjones a présenté, à Toronto, la Competitive Intelligence à l'occasion d'une manifestation de l'association locale de Product Marketing: Competitive intelligence How to gt it How to use it (http://tinyurl.com/pjbnny4).
Soyons honnêtes, rien de révolutionnaire dans cette présentation. Pour la bonne forme, toutefois, on notera la définition formelle de la CI retenue par l'orateur (celle de SCIP), à savoir "Systematic and ethical program for gathering, analyzing, and managing external information taht can affect you", ainsi que la définition factuelle "CI is forward looking and requires a vigorous collection, analysis, dissemination, and repeat".
De cette présentation, je retiens toutefois 2 dias:

• celle qui présente le "timeline analysis" (analyse de la ligne du temps)


• le tableau qui présente les différents intervenants d'un effort de CI (externes à l'entreprise) et qui compare leurs qualités et caractéristiques respectives (il est toujours intéressant de se positionner sur un tel tableau) 

Telle est la question que s'est posée une équipe de Aqute Intelligence. Dans cette étude, deux rôles ont été enviagés: les analystes côtéclient et côté consultant. Aqute Intelligence nous propose les résultats de son analyse sous la forme de petites infographies (http://tinyurl.com/myrrxc9). Cellse-ci nous apprennent que les activités de l'analyste du client peuvent être regroupées dans 3 grandes catégories, à savoir des recherches (sur des sources) secondaires, de la communication et du reporting. A en croire l'infographie, l'importance (en temps) de ces activités est croissante. Du côté du consultant, on observe plutôt des recherches secondaires, des recherches (sur des sources) primaires et du reporting, en importance décroissante.
Bien sûr, les activités sur un projet dépendent  largement du projet et de ses objectifs. Toutefois, bien que les résultats de l'analyse ne se superposent pas totalement avec mon vécu et mes expériences, ils ne me choquent pas. Et de votre point vue, ces résultats tiennent-ils la route?

Dans cette présentation, qui a maintenant quelques années mais a gardé la plupart de ses qualités, "Competitive Intelligence in the Age of Google", Victor Camlek, à l'époque directeur Market Intelligence chez Thomson, nous distille quelques informations intéressantes sur la competitive Intelligence, ce qu'elle est, les méthodes et les outils (http://tinyurl.com/nufdm5m - décembre 2006).
Il attaque par une définition, qu'il est toujours bon de garder en tête. Pour lui, la competitive intelligence est:

• un processus de surveillance de l'environnement concurrentiel


• un moyen de prendre des décisions stratégiques avec la bonne information


• un support aux besoins tactiques des ventes

Et dans la foulée, il précise que la Competitive intelligence n'est pas qu'un département de l'entreprise. Pour lui, il s'agit d'"une culture qui permet à un groupe de personnes, officiellement mandatées, de travailler activement avec des détenteurs d'information et des leaders dans un monde dans lequel personne ne détient toutes les réponses, mais où chacun contribue à la construction de la solution et d'un consensus pour l'action."
Sa vision des compétences et des caractéristiques personnelles utiles (nécéssaires) aux professionnels est également intéressante. Les plus importantes sont un jugement et un bon sens exceptionnels. Mais les autres méritent aussi le détour. Parmi les traditionnels aspects techniques et autres curiosité, persévérence, éthique, écoute, communication... les plus surprenants:

• la capacité à prendre des risques calculés en connaissance de cause


• un certain niveau de cynisme serviable

Finalement, on pourrait aussi retenir:

• la théorie des 3 F (faits, fables, folies - facts, fables, folly)


• les compétences utiles en gestion du temps (savoir reconnaître quand on a "épuisé" une recherche