Profession

C'est le message que nous passe cet article de Competitive Futures (https://tinyurl.com/y7zalgqp). Et il va même plus loin en nous disant que même la collecte non éthique d'informations est une mauvaise idée...
Il nous dit surtout, dans un premier temps, qu'il faut vraiment être fortiche pour être reconnu coupable d'espionnage. Bien sûr, cet article se fonde sur les lois US, mais le fond de la réflexion reste pertinente pour les activités d'IS dans nos régions.
Rappelant ensuite qu'un certain nombre de pratiques qui risquent d'être jugées non éthiques ne sont pas illégales pour la cause, il donne quelques bonnes raisons pour rester du bon côté de la ligne:

• lorsqu'une entreprise prend une initiative vraiment intéressante, elle laisse toujours des traces...


• l'information obtenue de manière non éthique n'est pas si bonne que cela...


• finalement, c'est surtout la qualité de l'analyse, plus que la quantité d'information qui fait le bénéfice d'une action d'IS
  
  

Continuer à lire "Dans une démarche d'intelligence stratégique, l'espionnage n'a guère d'intérêt..."

Lorsqu'on pose un regard (trop) théorique sur l'intelligence stratégique on a tendance à se focaliser sur les traditionnels trois piliers (la collecte de l'information, la protection de l'information, le lobby et l'influence). Par contre, lorsqu'on envisage l'IS de manière plus large, comme par exemple la démarche de mettre l'information au service des objectifs et de la stratégie de l'entreprise, on est plus ouvert à l'inclusion de pratiques complémentaires voire stratégiques. Je pense plus particulièrement à l'expression des mission, vision et valeurs de l'entreprise, qui ne me semble pas relèver du premier regard, mais bien du second...
Mission, vision, valeurs... voilà bien des concepts qui, s'ils sont bien connus dans les grandes entreprises font (un peu) peur aux dirigeants des PME, au point d'être souvent délaissés. Pourtant, l'expérience montre que, bien intégrés dans la culture et la gestion de l'entreprise, ils apportent un véritable plus à ses résultats. Une des difficultés liées à ces concepts réside dans leurs définitions et leur diffusion. Bien sûr, ceux qui sont passés par les écoles de commerce en ont quelques idées, ce qui n'est pas forcément le cas de ceux qui ont lancé leur entreprise au départ d'une pratique de terrain. Et lorsque ces derniers font l'effort de s'y intéresser, le Web leur propose une foison d'articles susr le sujet, qui ne sont pas toujours très clairs et qui au final donnent une image particulièrement floue et peu opérationnelle. Parmi ces articles, je retiens aujourd'hui celui du site systemic.ch qui me semble assez clair tant dans les réalités que les bénéfices (https://tinyurl.com/y8nu96c3).
Quand je dois résumer ces concepts aux entrepreneurs que j'accompagne je leur dit simplement que la mission de leur entreprise est sa raison d'être (en quoi elle a envie de changer le monde) alors que sa vision tient plutôt du comment elle va changer le monde. Je rajoute naturellement qu'il n'y a de bonnes et de mauvaises missions que dans leur adéquation au fonctionnement réel de l'organisation. Et que lorsque les vision et mission de l'entreprise ne sont pas formalisée, publiées et partagées, et il y en a néanmoins l'une ou l'auter qui va s'imposer en "sous-marin" et perturber la bonne marche des affaires...
Dans les accompagnements d'entreprises, il n'est pas rare que je sois confronté à des difficultés en lien avec cette problématique. Souvent, c'est l'absence de formulation qui induit des difficultés. C'était le cas pour ces deux artisans du monde de l'automobile qui jalousaient un peu le développement rapide d'un concurrent et qui ne savaient trop sur quel pied danser. Fallait-il les imiter et les suivre dans cette voie? Et si oui, comment? en travaillant plus? En faisant appel à des investisseurs...? Dans leur cas, un alignement de la vision de leur entreprise sur leurs propres vision et mission, leur envie de garder "les mains dans le cambouis" les a amenés à faire baisser la pression et à se concentrer sur leur plaisir du métier.
Un autre entrepreneur, après 20 années de croissance et de succès, rencontrait de plus en plus de difficultés à mobiliser ses équipes. Il avait l'impression d'un délitement de son activité et de son entreprise, mais sans trop savoir l'expliquer... La raison d'être de son entreprise s'est avérée être de jouer "l'ascenceur social". En d'autres termes, de lui permettre de s'élever socialement. Non seulement,  cette mission n'avait plus trop de raison d'être (il y était arrivé), mais en plus elle était difficilement partageable avec ses employés... Et que penser de l'impact sur les équipes d'une mission qui tient de l'exploitation d'un terrain?
Dans tous ces cas, un travail de redéfinition et de reformulation des vision, mission et valeurs de l'entreprise permet de dénouer des situations difficiles et de redonner un boost, souvent salutaire.


Continuer à lire "De l'importance des missions, visions et valeurs des entreprises et de leur intégration dans les pratiques d'intelligence stratégique"

Quand on envisage l'intelligence économique en fondant sa posture sur l'acception "renseignement - the collection of information of military or political value" pour le terme intelligence, il est naturel de se dire qu'on s'adresse prioritairement aux informations circulant en dehors de l'entreprise. Par contre, quand on envisage l'intelligence dans le sens de "clever" (the ability to acquire and apply knowledge and skills) on s'ouvre quelques nouveaux horizons. C'est pourquoi je pense que l'article de Rita Gunther McGrath et Alexander van Putten dans HBR.org en juillet 2017 ((How to Set More-Realistic Growth Targets - https://tinyurl.com/y7o9z7fb) nous parle d'intelligence économique et d'intelligence stratégique.
De mon point de vue, les éléments, dans cet article, qui relèvent de l'intelligence stratégique sont:

• l'utilisation des données statistiques présentes dans l'entreprise pour aider à comprendre la dynamique de l'organisation (et j'ai déjà rencontré de nombreuses entreprises qui ne capitalisent pas sur cette information existante)


• la non prise en compte de constats génériques pour mitiger les ambitions démesurées (dans ce cas, il faudrait 20 projets pour en avoir 9 qui génèrent de la marge ou dans le cas des VC, il faut deux fois plus de temps pour atteindre la moitié des objectifs...  - mais souvent, ils ne sont pas connus...)


• la perte de vue que la gestion d'un "business qui roule" ne ressemble pas vraiment à celle de sa création (il faut considérer que la création d'un nouveau business est surtout une aventure exploratoire à la recherche d'un modèle d'affaires et que les hommes et les ressources nécessaires sont différentes...)

C'est pourquoi dans le cadre de mes missions d'accompagnement des entreprises, il m'est déjà arrivé de travailler sur:

• la réalité des projections de croissance (pour challenger les rêves d'un venture capitalist),


• l'exploitation de données historiques (pour réduire les risques liés au besoin d'anticipation des ventes),


• le besoin d'intégrer dans les équipes de nouvelles compétences (pour analyser les statistiques Web)...

Dans ce dernier cas, et cela me semble assez emblématique, la réaction du patron a été de me reprocher de l'inciter à se défaire de l'employé qui aurait dû prendre en charge les nouvelles tâches, puisqu'elle n'en n'était pas capable. Et que de toutes façons, il n'y avait pas de place, dans les jobs descriptions, pour de nouvelles tâches... A cela, il y a plusieurs réponses (qui secouent un peu les organisations):

• il y a plusieurs manières d'acquérir de nouvelles compétences (formation auto-didacte ou non, engagement, recours à de la sous-traitance...)


• dans une dynamique de croissance ou de changement, les nouvelles activités ne s'additionnent pas forcément aux anciennes, elles devraient plutôt les remplacer (pour cause d'obsolescence ou de différence de compétitivité)


• ...

D'aucuns se plaisent encore à parler (vendre) du concept d'information stratégique ou d'information à haute valeur (ajoutée) alors qu'il est de plus en plus communément admis que l'information n'a aucune valeur à priori. Le problème trouve certainement source dans la complexité de la définition de l'information, qui ne fait pas l'unanimité et qui fait que la réalité de l'information est difficile à percevoir et manipuler. C'est pour cela qu'un travail comme la thèse de Bertrand Delecroix, "La mesure de la valeur de l'information en intelligence économique" est important, même s'il date de 2005 (https://tinyurl.com/8tm4kyl).
Je l'avoue, je n'ai pas encore tout lu (d'ailleurs, tout ne sera pas intéressant pour moi, notamment les parties plus pratiques). A ce stade, je me suis contenté d'aborder la première partie, celle qui traite de la valeur de l'information. Même si je regrette de n'y avoir pas trouvé de définition de l'information (le concept est peut-être clair de l'esprit de l'auteur, pas dans le mien, d'autant qu'il y a de persistante confusions entre informations et documents), ce document facilite la compréhension des caractéristiques  particulières de la constitution de la valeur de l'information. Tout en affichant clairement que cette dernière ne peut être évaluée de manière pertinente qu'après son utilisation.
Après nous avoir proposé un regard sur la chaîne de valeur de l'information, découpée en deux séquences, le traitement (acquisition, transformation, dissémination, présentation) et utilité (décisions et actions), il attire notre attention sur trois caractéristiques principales de l'information:

• l'information est un bien d'expérience, qu'il faut tester avant de le connaître


• l'information fait montre d'économies d'échelle (cher à produire, facile à répliquer)


• l'information a les caractéristiques des biens publics (collectifs), non rivaux ni exclusifs

Après d'autres considérations, notamment à propos de la pertinence , l'auteur conclut que la valeur essentielle de l'information est de réduire l'incertitude de celui  qui doit mettre en œuvre des actions d'amélioration (décideur). Je ne peux qu'abonder dans ce sens.

Avec un nom comme celui-là, Dutch OSINT Guy ne peut être un mauvais gars et il doit sans doute assurer en matière de recherche d'information. D'ailleurs, son récent article sur Medium, qui date de mi-janvier, quand même, est là pour nous rassurer. Sous le titre "OSINT Is A State Of Mind" (https://tinyurl.com/y8xdhgtw), il nous dit que le point commun entre "OSINTians" et les "dark OSINTians" est que, lorsqu'ils s'expriment en public, ils ne parlent que de résultats, pas d'outils ni de méthodes. Donnons lui ce crédit et rappelons que les OSINTians dont il est ici question sont des spécialistes de la recherche d'informations "Open Source". D'autant qu'un de ses rêves est de populariser leurs outils et méthodes.
Son point est somme toute assez commun, puisqu'il s'agit de défendre l'idée que les outils, c'est bien, mais ce n'est rien en l'absence d'un plan de recherche. Surtout, que la recherche sur les sources ouvertes est bien davantage une affaire d'état d'esprit que d'outils. Et dans la foulée, plutôt que de nous qu'il faut le faire, il nous donne des indications de comment le faire...
En l'occurrence, sa première recommandation est d'être l'avocat du diable de toute les questions que l'on se pose. La question est-elle bonne, pertinente? Suis-je toujours objectif? Les données collectées apportent-elles vraiment une réponse? Les données sont-elles fiables, Pourquoi les considérer comme fiables?... Cet esprit critique doit rester central dans toute démarche de recherche OSINT.
Et il met en évidence ce que les rapports de recherche ne mentionnent en général pas:
quelle était le sujet de la recherche initiale?

• à quelle question cherchiez-vous à apporter une réponse?


• quelles sources avez-vous interrogé?


• ces sources sont-elles fiables (pourquoi)?


• quels trous avez-vous laissés dans votre recherche?


• quels mots clés avez-vous utilisés (pourquoi)?


• quels outils (scripts) avez-vous utilisés?


• à quelles questions n'avez-vous pas pu répondre (complètement)?

En gros, il nous dit que les missions de recherches OSINT devraient être transparentes. Les destinataires de celles-ci devraient tout savoir sur les démarches, les méthodes, les outils... mais aussi les doutes, les raccourcis, les impasses... et les impressions. Je dois avouer que sur cet aspect, je le rejoins totalement. Il est de la responsabilité de ceux qui cherchent de livrer toutes leurs informations à leurs donneurs d'ordres, qu'elles soient formelles ou non, explicites, tacites ou mêmes implicites, y compris les informations dont l'absence les a interpellés. Et même les embryons de conclusions... qui au bout du compte pourront faire la différence dans le cadre d'une analyse.
La mauvaise nouvelle, c'est que cette manière de faire est plus coûteuse, en temps consacré (et facturé?) Pour la partie collecte, en tout cas. Car pour la partie analyse, interprétation et conclusion, qui parfois se répète en fonction des interlocuteurs, c'est en général plus rapide et efficace. Le tout est de le vendre correctement à celui qui signe le bon de commande...

Cet article de Raphaël Rey, de la Haute Recolle de Gestion de Genève à propos de la présence du concept de veille dans les offres d'emplois, même s'il est vieux de 30 mois, révèle quelques informations intéressantes (La veille et l’intelligence économique dans le marché de l’emploi en Suisse romande - https://tinyurl.com/yc85z9la).
Un premier fait mis en évidence est la différence de popularité des concepts d'intelligence économique de part et d'autre de la frontière franco-suisse. En Suisse, deux pourcents de annonces mentionnent des activités liées à l'intelligence économique, alors que l'étude en recence 5% en France. Je ne sais pas pourquoi, mais j'y vois l'impact de la posture politique française et deux décennies de communications officielles sur la question.
Les activités de veille sont souvent perçues comme accessoires. Pour preuve, non seulement elles ne sont que rarement un élément clés des annonces, mais une quelconque formation formation académique n'est quasi jamais demandée. Et puis, près de la moitié des postes à haute intensité de veille sont destinés à des stagiaires...
Enfin, on peut aussi noter que dans une grande proportion des cas relevés, la veille (technologique) est une composante, importante, certes, d'un métier technique (peut-on dans ce cas en faire une activité d'intelligence économique?). Un autre constats intéressant est la moindre propension du monde anglo-saxon à nommer dans les offres d'emploi les activités relevant de l'IE. Ici encore, je ne peux m'empêcher de voir un indice de l'artificialité de concept d'intelligence économique tel que défendu par la culture économique française. Et cette paraphrase me vient naturellement à l'esprit: "c'est ceux qui en parlent le moins qui en font le plus".
Finalement, l'erreur n'est-elle pas de vouloir absolument cristalliser les pratiques d'intelligence économique et d'y appliquer une étiquette alors qu'il devrait surtout s'agir d'un état d'esprit et de démarches (méthodologiques)? Les pratiques techniques y associées n'étant finalement que des moyens de de faire de l'intelligence économique,, mais en aucun cas des composantes de cette IE...

C'est finalement ce qu'il faut retenir de cet article de Competitive Futures (Ethical collection of competitive intelligence - https://tinyurl.com/y9jas3ht). Cet article met en évidence combien l'espionnage est difficile à établir dans le droit US. Il met en garde également contre les les risques d'une collecte d'informations non éthique, même si elle est légale.
Au bout du compte, le principal argument contre ces pratiques est assez basique: "Your success is likely focused on how well you analyze a competitive dynamic, not getting every last detail about a competitor."

Dans cet article récent publié dans le magazine Competitive Intelligence de SCIP, Amir Fleischman s'interroge sur le futur de la fonction Competitive Intelligence dans les (grandes) entreprises (New challenges and threats to the traditional CI function - https://tinyurl.com/ybamvrom). Il y constate que les frontières d'avec les autres fonctions, comme le marekting, le... sont de plus en plus floue, au ponit de mettre en danger les spécificités de nos activités.
Bien sûr, il voit le salut de la profession dans une spécialisation croissante, notamment dans les outils et dans la maîtrise des sources d'information en ligne (mieux connaître Google et davantage de sources) et dans sa capacité à coller les évolutions technologiques/logicielles au plus près. Dans la course aux "insights" via l'automatisation du traitement des données et des informations, les praticiens de l'IE seront sans doute contraints de s'investir dans une certaine maîtrise du codage dans les environnements de types Big Data, histoire de contrecarrer le grignotage de prérogatives par les data scientists. Cela sans parler de l'impact de l'intelligence artificielle (AI) qui commence seulement à émerger...
Amir Fleischman met aussi en évidence les capacités de collecte et de traitement de l'information et des données de plus en plus importantes au sein des différents départements des entreprises, associées à une spécialisation croissante, pouvant porter un coup fatal à une vision centralisée de l'intelligence économique. Et il ne voit pas non plus le salut dans une posture qui focaliserait les fonctions CI sur l'analyse et délaissant les tâches liées à la collecte. Délaisser le champ de la tactique au profit de la stratégie lui semble également aléatoire lorsqu'il fait l'inventaire des profils capables de manier efficacement les principaux outils d'analyse stratégique.
Parlant enfin de capacités d'écoute et de présentation, il me semble qu'il met enfin le doigt sur le problème endémique de notre profession. Personnellement, je ne crois pas que le danger vienne de la montée en puissance de quelques collègues favorisée par l'apparition de nouveaux outils plus performants et complexes à manipuler. Ces problèmes évolutionistes sont les même pour tout le monde, et j'accorde ma confiance à ceux qui s'engagent dans la voie de l'intelligence économique. Ils sauront rester au niveau. D'ailleurs, il est erroné de définir l'IE par son côté "techie". Et puis, je rencontre trop souvent des praticiens qui ont des états d'âmes et qui se désolent de ce que leur travail ne soit pas valorisé correctement.
Je l'ai déjà évoqué dans ce blog, je pense que l'intelligence économique aurait intérêt à se réinventer, à se repositionner vis-à-vis de ses donneurs d'ordres et autres bénéficiaires. La guerre à l'armement, tout savoir (toujours plus), tout de suite, tout le temps... n'est pas une option. Par contre, l'activation d'informations et de connaissances tacites, l'identification et l'utilisation des quelques informations clés, la proposition d'éclairages alternatifs, l'écoute et l'empathie (pour identifier les véritables questions et noeuds décisionnels) me semblent primordiaux. Et cela passe probablement par de l'agitation d'idées, marque de fabrique des (bons) animateurs.
Je n'ai pas trop de craintes pour le futurs de nos métiers, mêmes si les étiquettes pourraient évoluer...

Les techniques d'analyses criminelles, quand bien même elles s'appliquent sur un champ particulier semblent assez similaires aux techniques à utiliser en intelligence stratégique et plus particulièrement en analyse de la concurrence. En tout cas, c'est ce qui ressort d'une lecture rapide de ce document des Nations Unies, publié en 2011, intitulé "Criminal Intelligence - Manual for analysts" (https://tinyurl.com/hzce886). On y retrouve d'ailleurs le même cycle de l'information (ou de l'intelligence).
Parmi les idées à conserver, je note par exemple les quatre types d'inférences:

• l'hypothèse (tentative d'explication)


• la prédiction, inférence de ce qui pourrait se passer


• l'estimation, inférence principalement quantitative


• la conclusion, explication qui est bien acceptée

Je note aussi les quelques axiomes à destination des analystes, qui me semblent tout aussi applicables dans nos pratiques d'analyses stratégiques:

• croyez dans votre propre jugement


• prenez des risques


• il vaut mieux se tromper que de ne rien faire


• évitez de vous projeter dans vos conclusions


• l'intelligence n'a de valeur que partagée


• si tout le monde s'accorde sur un point, quelque chose cloche


• votre client est peu intéressé par la somme de vos connaissances, dites-lui simplement ce qu'il veut savoir


• la forme n'est jamais plus importante que la substance


• continuez vos recherches tant que vous n'avez pas ce que vous cherchez


• ne vous formalisez pas des changement de formats (de vos communications)


• insérez vous dans votre communauté et parlez avec elle


• ne vous prenez pas trop au sérieux

Cette dernière recommandation est sans doute ma préférée...

Trop souvent, les trois piliers de l'intelligence stratégique (économique) sont vus comme des tuteurs auxquels se rattachent quelques pratiques, plutôt technophiles, grâce à des amalgames plutôt discutables. Même si on peut comprendre les pressions du marché et l'attrait qu'il peut y avoir, pour certains acteurs, de promouvoir leurs activités en s'associant à des (nouveaux?) concepts/buzzwords avec lesquels ils partagent l'une ou l'autre considération. Ainsi, on nous vend régulièrement une prétendue synonymie entre veille et intelligence économique et les acteurs du web marketing et de SEO pratiquent abondamment une sorte de CI-washing.
Il en va de même dans le domaine du second pilier, celui de la protection, laquelle est très souvent envisagée sous l'angle exclusif (et artificiellement grossit) de la sécurité des systèmes d'information. J'en veux pour preuve une récente prise de parole sur le sujet, à laquelle j'ai assisté. Un salmigondis incroyable qui entretenait la confusion entre informations, documents, données, gestion électronique d'éléments, gestion d'éléments électroniques, hacking, piratage, espionnage, erreur et incompétences humaines, big data, CRM, petites et grandes organisations, RGPD... j'en passe et des meilleures. Somme toute, l'orateur défendait son métier, la sécurité des systèmes informatiques ) qui n'a, au demeurant, grand chose à voir avec l'intelligence stratégique. Il n'a pas respecté les demandes de son donneur d'ordre ni les attentes de son public (les a-t-il seulement comprises). Pour le coup, j'avais de la compassion pour l'organisateur de cet atelier, dont je connais l'envie et les efforts pour défendre une intelligence stratégique bien comprise. Mais je sais aussi combien il est difficile de trouver des intervenants /pédagogues capables de défendre notre discipline, tout en évitant les pollutions mercantiles plus ou moins volontaires.
Pour en revenir au pilier "protection", qui gagnerait à être identifié comme "protection et valorisation", il me semble primordial d'en bien comprendre la portée. Ce n'est pas simplement une affaire de sécurisation d'accès aux divers ordinateurs et autres périphériques portables et, non, les brevets ne sont pas un moyen de protéger de l'information. Il ne s'agit pas simplement de protéger "de l'information", il s'agit plutôt de protéger un modèle d'affaires et une stratégie, d'identifier, de pérenniser et de valoriser les actifs matériels, immatériels et intellectuels qui vous permettent de mener un projet à bien. Je vous laisse imaginer tout ce que cela peut représenter en gardant à l'esprit que les piliers de l'IS sont beaucoup plus poreux que des silos et que la bonne fin des projets d'IS passe nécessairement pas le recours à des outils et des pratiques périphériques (hors silos).
A titre d'exemple, je vous invite à lire ce récent article "Don’t be evil… until…", publié par Christian Quest sur Medium (https://tinyurl.com/y8okdqjl). Il pose la question de la protection d'un canal et d'une relation avec ses clients lorsqu'elle est basée sur des éléments (gratuits) que l'on ne maîtrise pas. Que fait-on lorsque les conditions d'utilisation évoluent pour en devenir particulièrement imbuvables? Tous ceux qui sont (désagréablement) surpris et qui s’apprêtent à passer de mauvaises nuits sont pris en flagrant délit de manque d'intelligence économique.

Tech.eu, site européen d'information sur les entreprises technologies, a publié début 2017, un article intéressant traitant des pratiques de lobby par les start-ups et initiant un regard parallèle entre mes pratiques américaines et les pratiques européennes (Research: lobbying is becoming a core competency for startups and VCs?—?so what about Europe? - https://tinyurl.com/y8lf2swp).
Sans surprise, ici comme ailleurs, la culture semble avoir une influence forte sur les façons de faire. Les américains sont plutôt dans une posture liée à leur grand marché et à l'idée que tout est possible. Ils veulent faire bouger les lignes à partir du terrain (et sont bien conscients de dépasser les lignes blanches). En Europe, dans un marché fractionné, les entreprises se développent sur leur marché domestique en veillant à respecter les cadre légal. Et lorsqu'elles vont à l'international, elles continuent à évoluer dans les clous... Elles sont donc moins contraintes d'aller au combat.
Pour les start-ups US, le besoin en lobby fait rapidement partie de la vision stratégique et agissent en conséquence, notamment en recrutant des personnes bien introduites... (c'est pourquoi le budget "lobby" de Google semble avoir été multiplié quasiment par 100 en 10 ans, passant de 180.000 usd en 2004 à 16.700.000 usd en 2015). Les entreprises européennes, de leur côté, sont plutôt impliquées dans des actions de lobby par accident. Parce qu'elles sont membres d'une association qui décide d'en faire...  Ou alors, elles en font de manière plus soft, en s'impliquant dans les instances de régulation, comme Unifly ou Airware.
Ce que nos entrepreneurs doivent bien intégrer, c'est que le lobby est bien présent et qu'il s'agit d'une des données de base de leur environnement de développement. Et qu'il est important de ne pas laisser quelques acteurs dicter leurs lois, en toute tranquillité, ou laisser à quelques groupes de pression toute la responsabilité d'équilibrer les échanges... 

Cette définition de la competitive intelligence, qui pourrait également être celle de l'intelligence stratégique est de Ben Gilad dans une brochure récente (2016) destinée à une association de comptables et professionnels du chiffre (Developping Competitive Intelligence Capabilities - https://tinyurl.com/ydbguwgd). Ben Gilad n'est plus à présenter. Il s'agit ni plus ni moins que d'un des pionniers américains (et donc mondiaux?) de la Competitive Intelligence (CI). Il est de ceux qui, avec Leonard Fuld à la fin des années '80, ont lancé et popularisé cette pratique managériale qui est devenue intelligence économique (IE) ou stratégique (IS) dans nos contrées.
Ce document fait plaisir à lire dans la mesure où il remet la competitive intelligence à sa place et ose dire des choses importantes qui ont été dévoyées par certains discours politiques et technophiles. Ce document est aussi rassurant puisqu'il met en avant un trouble face aux termes génériques (competitive intelligence) assez similaire à celui que nous avons en francophonie par rapport aux termes intelligence économique ou intelligence stratégique.
De ce document, je retiens et souhaite mettre en avant les propos suivants:

• la CI n'est pas une activité technique de collecte d'information, mais une activité stratégique, un outil de management basé sur l'analyse


• il est impossible de mesurer le ROI de la CI, la seule mesure qui reste est celle de l'agilité (la capacité des entreprises à s'adapter plus rapidement au monde et aux conditions de marchés changeantes)


• la plus grande erreur de conception est de croire que l'objectif de la competitive intelligence est la connaissance des concurrents


• les données et les informations (données qualifiées) ne sont jamais de l'intelligence


• la part essentielle de la CI est la conversion, à savoir la transformation des données et informations en renseignements par l'utilisation de cadres d'analyses qui produisent des perspectives tant sur les dynamiques de marchés que de la position de l'entreprise vis à vis des joueurs importants du marché

Très clairement, Ben Gilad nous dit également ce que n'est pas la CI, avec en filigrane ce qu'est l'intelligence économique:

• la CI n'est pas de l'information et les programmes de CI ne sont pas non plus des services de production d'informations (le rôle de la CI est d'interpréter et de fournir au management des perspectives sur les risques et es opportunités)


• la CI n'est pas le moyen d'acquérir des informations difficiles à obtenir


• la CI ne s'intéresse ni au passé, ni au présent, elle  pour objectif d'anticiper (tout regard vers le présent et le passé s'assimile à du reporting...)


• la création de profils de concurrents a largement prouvé sont inefficace à apporter de la valeur aux entreprises


• la CI n'est pas de l'ordre du "nice to know" mais bien du "must know"

Vous ne serez pas surpris de lire que j'adhère totalement à ce point de vue, qui est d'ailleurs celui que je promeus depuis de nombreuses années...

Jérôme Dinet est professeur en psychologie du développement à l'Université de Lorraine. Il a également consacré une thèse aux interactions entre Internet et les enfants et les difficultés soulevées par les recherches sur le web pour les jeunes publics (pour faire court, on dira les moins de 20 ans). Il a récemment été interviewé par des étudiants du Master 1 Documentation de l'ESPE Aquitaine. Différentes séquences ont été mises en ligne, fin janvier 2018, sur la page http://pi.espe-aquitaine.fr/la-recherche-dinformation-un-avis-dexpert/. Celle qui nous intéresse ici est la 5ème, intitulée "Quelles difficultés pour la recherche sur le Web chez les jeunes publics".
Dans sa réponse, Jérôme Dinet pointe des carences dans l'enseignement des techniques et des pratiques de recherches d'information (en fait, plutôt absence que carence). Il rappelle que non, la capacité de chercher de l'information n'est pas innée... et surtout, il souligne les véritables enjeux de la maîtrise des outils de l'information par les jeunes (et aussi par tout le monde). Pour lui, ces enjeux sont de l'ordre de la démocratie et de la défense de noter modèle sociétal.
Somme toute, le point de vue qu'il exprime par rapport au lien entre recherche d'information et jeunes peut assez facilement être étendu vers les moins jeunes, voire les professionnels, tout en restant pertinent...
J'ai plus particulièrement relevé deux idées exprimées dans cette interview:

• La plupart des choses qui sont testées sont des aspects manipulatoires (la souris, le clavier..) alors que la recherche est avant tout une activité intellectuelle.


• La recherche d'information est une activité qui n'est pas prise au sérieux; ce n'est pas considéré comme une vraie activité, d'ailleurs, tout le monde sait faire ça...

Il y a quelques jours, Carole Tisserand-Barthole nous a proposé un intéressant point de vue sur l'évolution, la dérive diront certains, du moteur de recherche de Google. Dans l'article "Google évolue: les documentalistes plus utiles que jamais?" publié sur le blog de FLA Consultants (https://tinyurl.com/yak2vexa) elle teste et analyse les résultats obtenus lors de recherches sur Google. Elle met ainsi en évidence quelques incongruités et pose la question des choix des algorithmes de l'outil.
Au rang des incongruités on retrouve en pôle position certainement le nombre des résultats obtenus. J'ai refait le test de la requête [obama] et le constat est pire que celui de l'article. Google m'a annoncé 90.000.000 résultats. Passant à la deuxième page, Google m'a alors annoncé 313.000.000 résultats! Stoeffer (vantard en bruxellois)! La troisième page n'affiche plus que 54 résultats, pour un total de 254 (j'affiche 100 résultats par page).
De ces 254 résultats, aucun n'est hébergé chez scoop.it ou medium.com (et de tant d'autres sites). Pourtant, lorsqu'on impose à Google de chercher dans ces espaces de publication (la requête [obama site:medium.com]), il nous en propose beaucoup de manière constante. Sur les 5 premières pages de résultats, Google annonce 128.000 résultats. Il y a longtemps que l'on sait (devrait savoir) que Google ne nous donne que ce qu'il a bien envie de nous donner, et que l'objectif de ce moteur est de nous garder dans l'univers de Google, plus de nous donner les meilleurs résultats. Quand bien même ses équipes se défendent d'une quelconque "ligne éditoriale" ou de biais volontaires (Les résultats de Google Biaisés! Non! Sérieux, c'est une blague? - https://tinyurl.com/ya8ejhbw).
L'auteure a donc bien raison de dire que "...recourir à Google en pensant pouvoir accéder à la majorité des pages Web et contenus Web gratuits citant les termes de sa requête est un leurre". Que cela ait un impact sur la recherche d'information est indéniable et il faudrait sans doute condamner ceux qui prétendent former des "chercheurs" en en faisant des spécialistes des syntaxes de Google. Il me semble qu'il est beaucoup plus utile de former à la bonne compréhension de la sociologie du Web et de ses acteurs (qui publie, qui propose des services et pourquoi) et de partir à la découverte des poches d'informations. Cela permettrait aux internautes d'évoluer d'une posture de "chercheur" à celle de "trouveur" (Chercher n'est pas trouver! les origines... (les 5 profils de chercheurs) - https://tinyurl.com/y8y7fy2l) en intégrant que:

• de nombreux espaces d'information et d'expression, connu de Google, ne sont pas mis en avant; il faut donc de temps en temps forcer la main de Google


• en règle générale, on ne cherche que dans sa langue (et en anglais), ce qui nous coupe d'une partie importante de la base de documents du moteur de recherche (les sites sont toujours plus riches dans leurs versions locales que dans les versions traduites); il faut donc apprendre à chercher dans d'autres langues (avec l'aide des traducteurs en ligne...)


• il y a de nombreux espaces qui ne sont pas indexés (connus) des moteurs de recherche (parmi les plus connus, les réseaux sociaux); il convient de les interroger séparément


• Google, comme les autres moteurs de notre paysage, n'indexent que des document de notre monde occidental utilisant des caractères latins; il est parfois utile d'aller jouer dans le jardin des Chinois, des Russes, des Japonais...

Il est également important de savoir si on cherche des informations ou des documents et ce que l'on va faire avec ce que l'on trouve. Et s'il est important de tout trouver... Mais cela est une autre histoire...

Ben Gilad, professeur à l'Académie pour l'intelligence économique, à Boston (http://www.academyci.com), a récemment partagé avec nous son regard sur l'évolution professionnelle de la competitive intelligence. Il met en évidence 8 tendances qu'il a eu l'occasion d'observer (http://tinyurl.com/ycp8zgyf):

• La CI est de plus en plus intégrée à la stratégie des entreprises


• Les professions de l'information et du renseignement (intelligence) se différencient de plus en plus


• Les jobs d'analystes et de spécialistes de l'information se différencient aussi (en termes de compétences attendues)


• On rêve de moins en moins de Big Data et Big Analysis


• L'émergence de l'intelligence artificielle est réelle, mais pour qui?


• L'analyse (stratégique) s'impose de plus en plus


• Les besoins d'anticipation et d'adaptation aux marchés influencent les pratiques de CI


• La prise en compte des signaux faibles stratégiques est de plus en plus fréquente

Ben Gilad conclut son inventaire en remarquant que pour la première fois en 18 ans, un CI Manager lui a rapporté qu'il lui avait été demandé d'inclure dans le scope de ses activités la question "et que devrions-nous faire...?" Evolution intéressante...