Profession

L'expérience, dit-on, est la somme des leçons tirées de ses erreurs. Ce qui laisse supposer qu'elle ne s'acquiert pas par procuration. Les erreurs des autres ne nourrissent pas notre expérience... Mais ce n'est pas une raison pour les ignorer...
Les processus d'analyses, de transformation de données et d'informations en connaissances, en décisions... sont complexes. Il réalisent une certaine alchimie entre des informations et connaissances explicites et des informations et connaissances tacites grâce à des techniques et méthodes logiques, de déduction ou d'induction, diverses constructions intellectuelles... sans oublier des mécanismes de sérendipité. Ce qui fait que parmi les qualités des meilleurs analystes ont retrouve souvent une vaste expérience personnelle, mais aussi une large culture qui embrasse tant la sphère personnelle que la professionnelle (monde économique).
Savoir ce que les autres ont décidé, dans des situations (presque) comparables n'est évidemment pas gage de succès. Pas plus que la réplication de leurs stratégies. J'aurais plutôt tendance à croire que c'est tout l'inverse, chaque modèle d'affaires étant différent. Par contre, dans une phase d'analyse ce savoir peu influencer et orienter considérablement la compréhension d'une situation et mener à des hypothèses plus justes, moins risquées (qui pourraient être des erreurs qui alimenteront les expériences personnelles).
Il me semble donc important, à titre personnel, qu'un effort permanent de découverte et de compréhension du monde (économique) doit être une partie de mon emploi du temps. C'est une contribution importante à la qualité et la pertinence des services que je propose aux entreprises. En d'autres-termes, c'est un élément important de mon employabilité...
Dans cet esprit, le site www.failory.com est une source très intéressante. Il recense les projets de start-ups, surtout ceux qui ont échoué, et nous en présente les historiques. Y compris les raisons des échecs (même si celles-ci semblent parfois un peu légères - "j'ai échoué parce que je l'ai pas réussi à financer ma croissance...") On trouve, dans les commentaires/interviews des dirigeants de ces entreprises n'ayant pas atteint leurs seuils de rentabilité des remarques et des constats de qualité, desquels ont peut utilement s'inspirer pour réduire les risques des entreprises avec lesquelles on travaille... N'hésitons donc pas à visiter régulièrement ce site.  


Continuer à lire "Apprendre des erreurs (et des succès) des autres..."

Dans les métiers de l'information, comme le nôtre, l'intelligence stratégique, à côté d'information stratégique, on parle régulièrement d'information à valeur ajoutée, ou à haute valeur (tant du côté des fournisseurs que de celui des clients). Mais finalement, une information à haute valeur ajoutée, c'est quoi?
Elen Bates, sur son site The Reluctant Entrepreneur nous a récemment donné son opinion sur la question (2018.12.26 - https://tinyurl.com/y4nzhlkq). Elle nous dit que:

• apporter de la valeur, c'est bien plus que de trouver de l'information


• si la majorité de ce que son client lit est de sa plume, alors elle a apporté de la valeur


• si  la majorité de ce que son client lit est de la plume de tiers, alors elle n'a apporté que peu de valeur

En somme, elle nous dit que la valeur ajoutée à de l'information se mesure à la distance que nous (les fournisseurs) parcourons sur le chemin qui mène aux décisions de nos clients. Ce n'est évidemment pas toujours facile, et cela requiert d'autres aptitudes que la "simple" recherche et collecte d'informations. Il faut notamment être capable de comprendre la finalité de la mission (la décision à prendre), voire de la challenger, pour ensuite donner du sens aux informations collectées. D'ailleurs, dans cette démarche, il faut aussi savoir lire entre les lignes... et détecter des informations non explicites. Et ces aptitudes ne sont pas universelles, tant elles peuvent dépendre de la connaissance et de la compréhension d'un contexte, mais aussi de la relation que l'on peut créer avec son client.
Je peux imaginer que pour de nombreux professionnels de l'intelligence économique, il est naturel de challenger (les demandes de) ses clients et de discuter avec eux de l'intérêt des informations proposées. Sans doute aussi de leur proposer des scénarios d'analyse. Mais, formateur et passeur de connaissances, je constate que, pour les débutants en intelligence stratégique (pouvant être des documentalistes aguérris), cette posture n'est pas naturelle et les emmènent hors de leurs zones de confort. Les plus jeunes souffrent d'un complexe d'infériorité, face à des décideurs à priori expérimentés, ne croyant pas qu'ils soient capables de mettre en avant des informations (et des jugements) de qualité auxquels ces décideurs n'auraient pas encore été confrontés. Du côté des documentalistes, le problème apparaît surtout chez ceux dont la mission consiste principalement à identifier et rassembler des documents. On leur a toujours dit que l'information n'était pas leur affaire... alors, exprimer une analyse ou une opinion...
En fait, je ne sais pas si c'est très pertinent d'associer à l'information l'idée de "valeur ajoutée". Ne serait-il pas plus juste de parler de mission ou d'intervention à haute valeur ajoutée?



Continuer à lire "Information à (haute) valeur ajoutée - mythe ou réalité? "

Décidément, on lit encore des choses surprenantes à propos de l'intelligence économique. Bien sûr, il faut saluer tout écho et toute prise de parole en public qui ont pour effet de parler d'IE et de la rendre plus visible, plus enviable pour tous les acteurs économiques. C'est le cas de cet article dans le Matin, journal marocain (Maîtrisez l'information stratégique grâce à l’intelligence économique! - 28.01.30 - https://tinyurl.com/y4y6epsj).
Pour autant, il faut rester vigilant et veiller à ne pas dire tout et son contraire, ce qui a pour effet inévitable de perturber le lecteur et le message qu'on lui adresse. Ainsi, dans cet article du Matin (Maroc), on peut lire, dans un même paragraphe, après une introduction qui positionne l'IE comme une démarche organisationnelle (l’intelligence économique est de prime abord un état d’esprit):

• ...ceci (IE) nécessite l’engagement des ressources financières, matérielles, immatérielles, mais surtout humaines...


• ...la question de moyens financiers ne pose pas de problème...


• ...les grandes entreprises ... ont les moyens et la capacité de faire de l’IE... ce qui n’est pas toujours possible pour la PME.

Alors, pour être clair, disons-le tout net,

• OUI, l'intelligence économique est pour toutes les entreprises, petites comme grandes


• NON, ce n'est pas une question de moyens, chacun fait de l'IE à l'aune des moyens disponibles


• OUI, c'est une question d'état d'esprit, mais c'est surtout celui de la direction (stratégique) qui importe


• NON, il ne faut pas forcément engager des ressources financières, matérielles, immatérielles ou humaines, il suffit parfois de rassembler et d'activer des actifs (matériels, immatériels, intellectuels) déjà présents dans l'entreprise...
  
  

Continuer à lire "OUI, l'intelligence économique est accessible aux PME - NON, elle ne requiert pas d'importantes ressources"

C'est le message que nous passe cet article de Competitive Futures (https://tinyurl.com/y7zalgqp). Et il va même plus loin en nous disant que même la collecte non éthique d'informations est une mauvaise idée...
Il nous dit surtout, dans un premier temps, qu'il faut vraiment être fortiche pour être reconnu coupable d'espionnage. Bien sûr, cet article se fonde sur les lois US, mais le fond de la réflexion reste pertinente pour les activités d'IS dans nos régions.
Rappelant ensuite qu'un certain nombre de pratiques qui risquent d'être jugées non éthiques ne sont pas illégales pour la cause, il donne quelques bonnes raisons pour rester du bon côté de la ligne:

• lorsqu'une entreprise prend une initiative vraiment intéressante, elle laisse toujours des traces...


• l'information obtenue de manière non éthique n'est pas si bonne que cela...


• finalement, c'est surtout la qualité de l'analyse, plus que la quantité d'information qui fait le bénéfice d'une action d'IS
  
  

Continuer à lire "Dans une démarche d'intelligence stratégique, l'espionnage n'a guère d'intérêt..."

Lorsqu'on pose un regard (trop) théorique sur l'intelligence stratégique on a tendance à se focaliser sur les traditionnels trois piliers (la collecte de l'information, la protection de l'information, le lobby et l'influence). Par contre, lorsqu'on envisage l'IS de manière plus large, comme par exemple la démarche de mettre l'information au service des objectifs et de la stratégie de l'entreprise, on est plus ouvert à l'inclusion de pratiques complémentaires voire stratégiques. Je pense plus particulièrement à l'expression des mission, vision et valeurs de l'entreprise, qui ne me semble pas relèver du premier regard, mais bien du second...
Mission, vision, valeurs... voilà bien des concepts qui, s'ils sont bien connus dans les grandes entreprises font (un peu) peur aux dirigeants des PME, au point d'être souvent délaissés. Pourtant, l'expérience montre que, bien intégrés dans la culture et la gestion de l'entreprise, ils apportent un véritable plus à ses résultats. Une des difficultés liées à ces concepts réside dans leurs définitions et leur diffusion. Bien sûr, ceux qui sont passés par les écoles de commerce en ont quelques idées, ce qui n'est pas forcément le cas de ceux qui ont lancé leur entreprise au départ d'une pratique de terrain. Et lorsque ces derniers font l'effort de s'y intéresser, le Web leur propose une foison d'articles susr le sujet, qui ne sont pas toujours très clairs et qui au final donnent une image particulièrement floue et peu opérationnelle. Parmi ces articles, je retiens aujourd'hui celui du site systemic.ch qui me semble assez clair tant dans les réalités que les bénéfices (https://tinyurl.com/y8nu96c3).
Quand je dois résumer ces concepts aux entrepreneurs que j'accompagne je leur dit simplement que la mission de leur entreprise est sa raison d'être (en quoi elle a envie de changer le monde) alors que sa vision tient plutôt du comment elle va changer le monde. Je rajoute naturellement qu'il n'y a de bonnes et de mauvaises missions que dans leur adéquation au fonctionnement réel de l'organisation. Et que lorsque les vision et mission de l'entreprise ne sont pas formalisée, publiées et partagées, et il y en a néanmoins l'une ou l'auter qui va s'imposer en "sous-marin" et perturber la bonne marche des affaires...
Dans les accompagnements d'entreprises, il n'est pas rare que je sois confronté à des difficultés en lien avec cette problématique. Souvent, c'est l'absence de formulation qui induit des difficultés. C'était le cas pour ces deux artisans du monde de l'automobile qui jalousaient un peu le développement rapide d'un concurrent et qui ne savaient trop sur quel pied danser. Fallait-il les imiter et les suivre dans cette voie? Et si oui, comment? en travaillant plus? En faisant appel à des investisseurs...? Dans leur cas, un alignement de la vision de leur entreprise sur leurs propres vision et mission, leur envie de garder "les mains dans le cambouis" les a amenés à faire baisser la pression et à se concentrer sur leur plaisir du métier.
Un autre entrepreneur, après 20 années de croissance et de succès, rencontrait de plus en plus de difficultés à mobiliser ses équipes. Il avait l'impression d'un délitement de son activité et de son entreprise, mais sans trop savoir l'expliquer... La raison d'être de son entreprise s'est avérée être de jouer "l'ascenceur social". En d'autres termes, de lui permettre de s'élever socialement. Non seulement,  cette mission n'avait plus trop de raison d'être (il y était arrivé), mais en plus elle était difficilement partageable avec ses employés... Et que penser de l'impact sur les équipes d'une mission qui tient de l'exploitation d'un terrain?
Dans tous ces cas, un travail de redéfinition et de reformulation des vision, mission et valeurs de l'entreprise permet de dénouer des situations difficiles et de redonner un boost, souvent salutaire.


Continuer à lire "De l'importance des missions, visions et valeurs des entreprises et de leur intégration dans les pratiques d'intelligence stratégique"

Quand on envisage l'intelligence économique en fondant sa posture sur l'acception "renseignement - the collection of information of military or political value" pour le terme intelligence, il est naturel de se dire qu'on s'adresse prioritairement aux informations circulant en dehors de l'entreprise. Par contre, quand on envisage l'intelligence dans le sens de "clever" (the ability to acquire and apply knowledge and skills) on s'ouvre quelques nouveaux horizons. C'est pourquoi je pense que l'article de Rita Gunther McGrath et Alexander van Putten dans HBR.org en juillet 2017 ((How to Set More-Realistic Growth Targets - https://tinyurl.com/y7o9z7fb) nous parle d'intelligence économique et d'intelligence stratégique.
De mon point de vue, les éléments, dans cet article, qui relèvent de l'intelligence stratégique sont:

• l'utilisation des données statistiques présentes dans l'entreprise pour aider à comprendre la dynamique de l'organisation (et j'ai déjà rencontré de nombreuses entreprises qui ne capitalisent pas sur cette information existante)


• la non prise en compte de constats génériques pour mitiger les ambitions démesurées (dans ce cas, il faudrait 20 projets pour en avoir 9 qui génèrent de la marge ou dans le cas des VC, il faut deux fois plus de temps pour atteindre la moitié des objectifs...  - mais souvent, ils ne sont pas connus...)


• la perte de vue que la gestion d'un "business qui roule" ne ressemble pas vraiment à celle de sa création (il faut considérer que la création d'un nouveau business est surtout une aventure exploratoire à la recherche d'un modèle d'affaires et que les hommes et les ressources nécessaires sont différentes...)

C'est pourquoi dans le cadre de mes missions d'accompagnement des entreprises, il m'est déjà arrivé de travailler sur:

• la réalité des projections de croissance (pour challenger les rêves d'un venture capitalist),


• l'exploitation de données historiques (pour réduire les risques liés au besoin d'anticipation des ventes),


• le besoin d'intégrer dans les équipes de nouvelles compétences (pour analyser les statistiques Web)...

Dans ce dernier cas, et cela me semble assez emblématique, la réaction du patron a été de me reprocher de l'inciter à se défaire de l'employé qui aurait dû prendre en charge les nouvelles tâches, puisqu'elle n'en n'était pas capable. Et que de toutes façons, il n'y avait pas de place, dans les jobs descriptions, pour de nouvelles tâches... A cela, il y a plusieurs réponses (qui secouent un peu les organisations):

• il y a plusieurs manières d'acquérir de nouvelles compétences (formation auto-didacte ou non, engagement, recours à de la sous-traitance...)


• dans une dynamique de croissance ou de changement, les nouvelles activités ne s'additionnent pas forcément aux anciennes, elles devraient plutôt les remplacer (pour cause d'obsolescence ou de différence de compétitivité)


• ...

D'aucuns se plaisent encore à parler (vendre) du concept d'information stratégique ou d'information à haute valeur (ajoutée) alors qu'il est de plus en plus communément admis que l'information n'a aucune valeur à priori. Le problème trouve certainement source dans la complexité de la définition de l'information, qui ne fait pas l'unanimité et qui fait que la réalité de l'information est difficile à percevoir et manipuler. C'est pour cela qu'un travail comme la thèse de Bertrand Delecroix, "La mesure de la valeur de l'information en intelligence économique" est important, même s'il date de 2005 (https://tinyurl.com/8tm4kyl).
Je l'avoue, je n'ai pas encore tout lu (d'ailleurs, tout ne sera pas intéressant pour moi, notamment les parties plus pratiques). A ce stade, je me suis contenté d'aborder la première partie, celle qui traite de la valeur de l'information. Même si je regrette de n'y avoir pas trouvé de définition de l'information (le concept est peut-être clair de l'esprit de l'auteur, pas dans le mien, d'autant qu'il y a de persistante confusions entre informations et documents), ce document facilite la compréhension des caractéristiques  particulières de la constitution de la valeur de l'information. Tout en affichant clairement que cette dernière ne peut être évaluée de manière pertinente qu'après son utilisation.
Après nous avoir proposé un regard sur la chaîne de valeur de l'information, découpée en deux séquences, le traitement (acquisition, transformation, dissémination, présentation) et utilité (décisions et actions), il attire notre attention sur trois caractéristiques principales de l'information:

• l'information est un bien d'expérience, qu'il faut tester avant de le connaître


• l'information fait montre d'économies d'échelle (cher à produire, facile à répliquer)


• l'information a les caractéristiques des biens publics (collectifs), non rivaux ni exclusifs

Après d'autres considérations, notamment à propos de la pertinence , l'auteur conclut que la valeur essentielle de l'information est de réduire l'incertitude de celui  qui doit mettre en œuvre des actions d'amélioration (décideur). Je ne peux qu'abonder dans ce sens.

Avec un nom comme celui-là, Dutch OSINT Guy ne peut être un mauvais gars et il doit sans doute assurer en matière de recherche d'information. D'ailleurs, son récent article sur Medium, qui date de mi-janvier, quand même, est là pour nous rassurer. Sous le titre "OSINT Is A State Of Mind" (https://tinyurl.com/y8xdhgtw), il nous dit que le point commun entre "OSINTians" et les "dark OSINTians" est que, lorsqu'ils s'expriment en public, ils ne parlent que de résultats, pas d'outils ni de méthodes. Donnons lui ce crédit et rappelons que les OSINTians dont il est ici question sont des spécialistes de la recherche d'informations "Open Source". D'autant qu'un de ses rêves est de populariser leurs outils et méthodes.
Son point est somme toute assez commun, puisqu'il s'agit de défendre l'idée que les outils, c'est bien, mais ce n'est rien en l'absence d'un plan de recherche. Surtout, que la recherche sur les sources ouvertes est bien davantage une affaire d'état d'esprit que d'outils. Et dans la foulée, plutôt que de nous qu'il faut le faire, il nous donne des indications de comment le faire...
En l'occurrence, sa première recommandation est d'être l'avocat du diable de toute les questions que l'on se pose. La question est-elle bonne, pertinente? Suis-je toujours objectif? Les données collectées apportent-elles vraiment une réponse? Les données sont-elles fiables, Pourquoi les considérer comme fiables?... Cet esprit critique doit rester central dans toute démarche de recherche OSINT.
Et il met en évidence ce que les rapports de recherche ne mentionnent en général pas:
quelle était le sujet de la recherche initiale?

• à quelle question cherchiez-vous à apporter une réponse?


• quelles sources avez-vous interrogé?


• ces sources sont-elles fiables (pourquoi)?


• quels trous avez-vous laissés dans votre recherche?


• quels mots clés avez-vous utilisés (pourquoi)?


• quels outils (scripts) avez-vous utilisés?


• à quelles questions n'avez-vous pas pu répondre (complètement)?

En gros, il nous dit que les missions de recherches OSINT devraient être transparentes. Les destinataires de celles-ci devraient tout savoir sur les démarches, les méthodes, les outils... mais aussi les doutes, les raccourcis, les impasses... et les impressions. Je dois avouer que sur cet aspect, je le rejoins totalement. Il est de la responsabilité de ceux qui cherchent de livrer toutes leurs informations à leurs donneurs d'ordres, qu'elles soient formelles ou non, explicites, tacites ou mêmes implicites, y compris les informations dont l'absence les a interpellés. Et même les embryons de conclusions... qui au bout du compte pourront faire la différence dans le cadre d'une analyse.
La mauvaise nouvelle, c'est que cette manière de faire est plus coûteuse, en temps consacré (et facturé?) Pour la partie collecte, en tout cas. Car pour la partie analyse, interprétation et conclusion, qui parfois se répète en fonction des interlocuteurs, c'est en général plus rapide et efficace. Le tout est de le vendre correctement à celui qui signe le bon de commande...

Cet article de Raphaël Rey, de la Haute Recolle de Gestion de Genève à propos de la présence du concept de veille dans les offres d'emplois, même s'il est vieux de 30 mois, révèle quelques informations intéressantes (La veille et l’intelligence économique dans le marché de l’emploi en Suisse romande - https://tinyurl.com/yc85z9la).
Un premier fait mis en évidence est la différence de popularité des concepts d'intelligence économique de part et d'autre de la frontière franco-suisse. En Suisse, deux pourcents de annonces mentionnent des activités liées à l'intelligence économique, alors que l'étude en recence 5% en France. Je ne sais pas pourquoi, mais j'y vois l'impact de la posture politique française et deux décennies de communications officielles sur la question.
Les activités de veille sont souvent perçues comme accessoires. Pour preuve, non seulement elles ne sont que rarement un élément clés des annonces, mais une quelconque formation formation académique n'est quasi jamais demandée. Et puis, près de la moitié des postes à haute intensité de veille sont destinés à des stagiaires...
Enfin, on peut aussi noter que dans une grande proportion des cas relevés, la veille (technologique) est une composante, importante, certes, d'un métier technique (peut-on dans ce cas en faire une activité d'intelligence économique?). Un autre constats intéressant est la moindre propension du monde anglo-saxon à nommer dans les offres d'emploi les activités relevant de l'IE. Ici encore, je ne peux m'empêcher de voir un indice de l'artificialité de concept d'intelligence économique tel que défendu par la culture économique française. Et cette paraphrase me vient naturellement à l'esprit: "c'est ceux qui en parlent le moins qui en font le plus".
Finalement, l'erreur n'est-elle pas de vouloir absolument cristalliser les pratiques d'intelligence économique et d'y appliquer une étiquette alors qu'il devrait surtout s'agir d'un état d'esprit et de démarches (méthodologiques)? Les pratiques techniques y associées n'étant finalement que des moyens de de faire de l'intelligence économique,, mais en aucun cas des composantes de cette IE...

C'est finalement ce qu'il faut retenir de cet article de Competitive Futures (Ethical collection of competitive intelligence - https://tinyurl.com/y9jas3ht). Cet article met en évidence combien l'espionnage est difficile à établir dans le droit US. Il met en garde également contre les les risques d'une collecte d'informations non éthique, même si elle est légale.
Au bout du compte, le principal argument contre ces pratiques est assez basique: "Your success is likely focused on how well you analyze a competitive dynamic, not getting every last detail about a competitor."

Dans cet article récent publié dans le magazine Competitive Intelligence de SCIP, Amir Fleischman s'interroge sur le futur de la fonction Competitive Intelligence dans les (grandes) entreprises (New challenges and threats to the traditional CI function - https://tinyurl.com/ybamvrom). Il y constate que les frontières d'avec les autres fonctions, comme le marekting, le... sont de plus en plus floue, au ponit de mettre en danger les spécificités de nos activités.
Bien sûr, il voit le salut de la profession dans une spécialisation croissante, notamment dans les outils et dans la maîtrise des sources d'information en ligne (mieux connaître Google et davantage de sources) et dans sa capacité à coller les évolutions technologiques/logicielles au plus près. Dans la course aux "insights" via l'automatisation du traitement des données et des informations, les praticiens de l'IE seront sans doute contraints de s'investir dans une certaine maîtrise du codage dans les environnements de types Big Data, histoire de contrecarrer le grignotage de prérogatives par les data scientists. Cela sans parler de l'impact de l'intelligence artificielle (AI) qui commence seulement à émerger...
Amir Fleischman met aussi en évidence les capacités de collecte et de traitement de l'information et des données de plus en plus importantes au sein des différents départements des entreprises, associées à une spécialisation croissante, pouvant porter un coup fatal à une vision centralisée de l'intelligence économique. Et il ne voit pas non plus le salut dans une posture qui focaliserait les fonctions CI sur l'analyse et délaissant les tâches liées à la collecte. Délaisser le champ de la tactique au profit de la stratégie lui semble également aléatoire lorsqu'il fait l'inventaire des profils capables de manier efficacement les principaux outils d'analyse stratégique.
Parlant enfin de capacités d'écoute et de présentation, il me semble qu'il met enfin le doigt sur le problème endémique de notre profession. Personnellement, je ne crois pas que le danger vienne de la montée en puissance de quelques collègues favorisée par l'apparition de nouveaux outils plus performants et complexes à manipuler. Ces problèmes évolutionistes sont les même pour tout le monde, et j'accorde ma confiance à ceux qui s'engagent dans la voie de l'intelligence économique. Ils sauront rester au niveau. D'ailleurs, il est erroné de définir l'IE par son côté "techie". Et puis, je rencontre trop souvent des praticiens qui ont des états d'âmes et qui se désolent de ce que leur travail ne soit pas valorisé correctement.
Je l'ai déjà évoqué dans ce blog, je pense que l'intelligence économique aurait intérêt à se réinventer, à se repositionner vis-à-vis de ses donneurs d'ordres et autres bénéficiaires. La guerre à l'armement, tout savoir (toujours plus), tout de suite, tout le temps... n'est pas une option. Par contre, l'activation d'informations et de connaissances tacites, l'identification et l'utilisation des quelques informations clés, la proposition d'éclairages alternatifs, l'écoute et l'empathie (pour identifier les véritables questions et noeuds décisionnels) me semblent primordiaux. Et cela passe probablement par de l'agitation d'idées, marque de fabrique des (bons) animateurs.
Je n'ai pas trop de craintes pour le futurs de nos métiers, mêmes si les étiquettes pourraient évoluer...

Les techniques d'analyses criminelles, quand bien même elles s'appliquent sur un champ particulier semblent assez similaires aux techniques à utiliser en intelligence stratégique et plus particulièrement en analyse de la concurrence. En tout cas, c'est ce qui ressort d'une lecture rapide de ce document des Nations Unies, publié en 2011, intitulé "Criminal Intelligence - Manual for analysts" (https://tinyurl.com/hzce886). On y retrouve d'ailleurs le même cycle de l'information (ou de l'intelligence).
Parmi les idées à conserver, je note par exemple les quatre types d'inférences:

• l'hypothèse (tentative d'explication)


• la prédiction, inférence de ce qui pourrait se passer


• l'estimation, inférence principalement quantitative


• la conclusion, explication qui est bien acceptée

Je note aussi les quelques axiomes à destination des analystes, qui me semblent tout aussi applicables dans nos pratiques d'analyses stratégiques:

• croyez dans votre propre jugement


• prenez des risques


• il vaut mieux se tromper que de ne rien faire


• évitez de vous projeter dans vos conclusions


• l'intelligence n'a de valeur que partagée


• si tout le monde s'accorde sur un point, quelque chose cloche


• votre client est peu intéressé par la somme de vos connaissances, dites-lui simplement ce qu'il veut savoir


• la forme n'est jamais plus importante que la substance


• continuez vos recherches tant que vous n'avez pas ce que vous cherchez


• ne vous formalisez pas des changement de formats (de vos communications)


• insérez vous dans votre communauté et parlez avec elle


• ne vous prenez pas trop au sérieux

Cette dernière recommandation est sans doute ma préférée...

Trop souvent, les trois piliers de l'intelligence stratégique (économique) sont vus comme des tuteurs auxquels se rattachent quelques pratiques, plutôt technophiles, grâce à des amalgames plutôt discutables. Même si on peut comprendre les pressions du marché et l'attrait qu'il peut y avoir, pour certains acteurs, de promouvoir leurs activités en s'associant à des (nouveaux?) concepts/buzzwords avec lesquels ils partagent l'une ou l'autre considération. Ainsi, on nous vend régulièrement une prétendue synonymie entre veille et intelligence économique et les acteurs du web marketing et de SEO pratiquent abondamment une sorte de CI-washing.
Il en va de même dans le domaine du second pilier, celui de la protection, laquelle est très souvent envisagée sous l'angle exclusif (et artificiellement grossit) de la sécurité des systèmes d'information. J'en veux pour preuve une récente prise de parole sur le sujet, à laquelle j'ai assisté. Un salmigondis incroyable qui entretenait la confusion entre informations, documents, données, gestion électronique d'éléments, gestion d'éléments électroniques, hacking, piratage, espionnage, erreur et incompétences humaines, big data, CRM, petites et grandes organisations, RGPD... j'en passe et des meilleures. Somme toute, l'orateur défendait son métier, la sécurité des systèmes informatiques ) qui n'a, au demeurant, grand chose à voir avec l'intelligence stratégique. Il n'a pas respecté les demandes de son donneur d'ordre ni les attentes de son public (les a-t-il seulement comprises). Pour le coup, j'avais de la compassion pour l'organisateur de cet atelier, dont je connais l'envie et les efforts pour défendre une intelligence stratégique bien comprise. Mais je sais aussi combien il est difficile de trouver des intervenants /pédagogues capables de défendre notre discipline, tout en évitant les pollutions mercantiles plus ou moins volontaires.
Pour en revenir au pilier "protection", qui gagnerait à être identifié comme "protection et valorisation", il me semble primordial d'en bien comprendre la portée. Ce n'est pas simplement une affaire de sécurisation d'accès aux divers ordinateurs et autres périphériques portables et, non, les brevets ne sont pas un moyen de protéger de l'information. Il ne s'agit pas simplement de protéger "de l'information", il s'agit plutôt de protéger un modèle d'affaires et une stratégie, d'identifier, de pérenniser et de valoriser les actifs matériels, immatériels et intellectuels qui vous permettent de mener un projet à bien. Je vous laisse imaginer tout ce que cela peut représenter en gardant à l'esprit que les piliers de l'IS sont beaucoup plus poreux que des silos et que la bonne fin des projets d'IS passe nécessairement pas le recours à des outils et des pratiques périphériques (hors silos).
A titre d'exemple, je vous invite à lire ce récent article "Don’t be evil… until…", publié par Christian Quest sur Medium (https://tinyurl.com/y8okdqjl). Il pose la question de la protection d'un canal et d'une relation avec ses clients lorsqu'elle est basée sur des éléments (gratuits) que l'on ne maîtrise pas. Que fait-on lorsque les conditions d'utilisation évoluent pour en devenir particulièrement imbuvables? Tous ceux qui sont (désagréablement) surpris et qui s’apprêtent à passer de mauvaises nuits sont pris en flagrant délit de manque d'intelligence économique.

Tech.eu, site européen d'information sur les entreprises technologies, a publié début 2017, un article intéressant traitant des pratiques de lobby par les start-ups et initiant un regard parallèle entre mes pratiques américaines et les pratiques européennes (Research: lobbying is becoming a core competency for startups and VCs?—?so what about Europe? - https://tinyurl.com/y8lf2swp).
Sans surprise, ici comme ailleurs, la culture semble avoir une influence forte sur les façons de faire. Les américains sont plutôt dans une posture liée à leur grand marché et à l'idée que tout est possible. Ils veulent faire bouger les lignes à partir du terrain (et sont bien conscients de dépasser les lignes blanches). En Europe, dans un marché fractionné, les entreprises se développent sur leur marché domestique en veillant à respecter les cadre légal. Et lorsqu'elles vont à l'international, elles continuent à évoluer dans les clous... Elles sont donc moins contraintes d'aller au combat.
Pour les start-ups US, le besoin en lobby fait rapidement partie de la vision stratégique et agissent en conséquence, notamment en recrutant des personnes bien introduites... (c'est pourquoi le budget "lobby" de Google semble avoir été multiplié quasiment par 100 en 10 ans, passant de 180.000 usd en 2004 à 16.700.000 usd en 2015). Les entreprises européennes, de leur côté, sont plutôt impliquées dans des actions de lobby par accident. Parce qu'elles sont membres d'une association qui décide d'en faire...  Ou alors, elles en font de manière plus soft, en s'impliquant dans les instances de régulation, comme Unifly ou Airware.
Ce que nos entrepreneurs doivent bien intégrer, c'est que le lobby est bien présent et qu'il s'agit d'une des données de base de leur environnement de développement. Et qu'il est important de ne pas laisser quelques acteurs dicter leurs lois, en toute tranquillité, ou laisser à quelques groupes de pression toute la responsabilité d'équilibrer les échanges... 

Cette définition de la competitive intelligence, qui pourrait également être celle de l'intelligence stratégique est de Ben Gilad dans une brochure récente (2016) destinée à une association de comptables et professionnels du chiffre (Developping Competitive Intelligence Capabilities - https://tinyurl.com/ydbguwgd). Ben Gilad n'est plus à présenter. Il s'agit ni plus ni moins que d'un des pionniers américains (et donc mondiaux?) de la Competitive Intelligence (CI). Il est de ceux qui, avec Leonard Fuld à la fin des années '80, ont lancé et popularisé cette pratique managériale qui est devenue intelligence économique (IE) ou stratégique (IS) dans nos contrées.
Ce document fait plaisir à lire dans la mesure où il remet la competitive intelligence à sa place et ose dire des choses importantes qui ont été dévoyées par certains discours politiques et technophiles. Ce document est aussi rassurant puisqu'il met en avant un trouble face aux termes génériques (competitive intelligence) assez similaire à celui que nous avons en francophonie par rapport aux termes intelligence économique ou intelligence stratégique.
De ce document, je retiens et souhaite mettre en avant les propos suivants:

• la CI n'est pas une activité technique de collecte d'information, mais une activité stratégique, un outil de management basé sur l'analyse


• il est impossible de mesurer le ROI de la CI, la seule mesure qui reste est celle de l'agilité (la capacité des entreprises à s'adapter plus rapidement au monde et aux conditions de marchés changeantes)


• la plus grande erreur de conception est de croire que l'objectif de la competitive intelligence est la connaissance des concurrents


• les données et les informations (données qualifiées) ne sont jamais de l'intelligence


• la part essentielle de la CI est la conversion, à savoir la transformation des données et informations en renseignements par l'utilisation de cadres d'analyses qui produisent des perspectives tant sur les dynamiques de marchés que de la position de l'entreprise vis à vis des joueurs importants du marché

Très clairement, Ben Gilad nous dit également ce que n'est pas la CI, avec en filigrane ce qu'est l'intelligence économique:

• la CI n'est pas de l'information et les programmes de CI ne sont pas non plus des services de production d'informations (le rôle de la CI est d'interpréter et de fournir au management des perspectives sur les risques et es opportunités)


• la CI n'est pas le moyen d'acquérir des informations difficiles à obtenir


• la CI ne s'intéresse ni au passé, ni au présent, elle  pour objectif d'anticiper (tout regard vers le présent et le passé s'assimile à du reporting...)


• la création de profils de concurrents a largement prouvé sont inefficace à apporter de la valeur aux entreprises


• la CI n'est pas de l'ordre du "nice to know" mais bien du "must know"

Vous ne serez pas surpris de lire que j'adhère totalement à ce point de vue, qui est d'ailleurs celui que je promeus depuis de nombreuses années...