Profession

Jérôme Dinet est professeur en psychologie du développement à l'Université de Lorraine. Il a également consacré une thèse aux interactions entre Internet et les enfants et les difficultés soulevées par les recherches sur le web pour les jeunes publics (pour faire court, on dira les moins de 20 ans). Il a récemment été interviewé par des étudiants du Master 1 Documentation de l'ESPE Aquitaine. Différentes séquences ont été mises en ligne, fin janvier 2018, sur la page http://pi.espe-aquitaine.fr/la-recherche-dinformation-un-avis-dexpert/. Celle qui nous intéresse ici est la 5ème, intitulée "Quelles difficultés pour la recherche sur le Web chez les jeunes publics".
Dans sa réponse, Jérôme Dinet pointe des carences dans l'enseignement des techniques et des pratiques de recherches d'information (en fait, plutôt absence que carence). Il rappelle que non, la capacité de chercher de l'information n'est pas innée... et surtout, il souligne les véritables enjeux de la maîtrise des outils de l'information par les jeunes (et aussi par tout le monde). Pour lui, ces enjeux sont de l'ordre de la démocratie et de la défense de noter modèle sociétal.
Somme toute, le point de vue qu'il exprime par rapport au lien entre recherche d'information et jeunes peut assez facilement être étendu vers les moins jeunes, voire les professionnels, tout en restant pertinent...
J'ai plus particulièrement relevé deux idées exprimées dans cette interview:

• La plupart des choses qui sont testées sont des aspects manipulatoires (la souris, le clavier..) alors que la recherche est avant tout une activité intellectuelle.


• La recherche d'information est une activité qui n'est pas prise au sérieux; ce n'est pas considéré comme une vraie activité, d'ailleurs, tout le monde sait faire ça...

Il y a quelques jours, Carole Tisserand-Barthole nous a proposé un intéressant point de vue sur l'évolution, la dérive diront certains, du moteur de recherche de Google. Dans l'article "Google évolue: les documentalistes plus utiles que jamais?" publié sur le blog de FLA Consultants (https://tinyurl.com/yak2vexa) elle teste et analyse les résultats obtenus lors de recherches sur Google. Elle met ainsi en évidence quelques incongruités et pose la question des choix des algorithmes de l'outil.
Au rang des incongruités on retrouve en pôle position certainement le nombre des résultats obtenus. J'ai refait le test de la requête [obama] et le constat est pire que celui de l'article. Google m'a annoncé 90.000.000 résultats. Passant à la deuxième page, Google m'a alors annoncé 313.000.000 résultats! Stoeffer (vantard en bruxellois)! La troisième page n'affiche plus que 54 résultats, pour un total de 254 (j'affiche 100 résultats par page).
De ces 254 résultats, aucun n'est hébergé chez scoop.it ou medium.com (et de tant d'autres sites). Pourtant, lorsqu'on impose à Google de chercher dans ces espaces de publication (la requête [obama site:medium.com]), il nous en propose beaucoup de manière constante. Sur les 5 premières pages de résultats, Google annonce 128.000 résultats. Il y a longtemps que l'on sait (devrait savoir) que Google ne nous donne que ce qu'il a bien envie de nous donner, et que l'objectif de ce moteur est de nous garder dans l'univers de Google, plus de nous donner les meilleurs résultats. Quand bien même ses équipes se défendent d'une quelconque "ligne éditoriale" ou de biais volontaires (Les résultats de Google Biaisés! Non! Sérieux, c'est une blague? - https://tinyurl.com/ya8ejhbw).
L'auteure a donc bien raison de dire que "...recourir à Google en pensant pouvoir accéder à la majorité des pages Web et contenus Web gratuits citant les termes de sa requête est un leurre". Que cela ait un impact sur la recherche d'information est indéniable et il faudrait sans doute condamner ceux qui prétendent former des "chercheurs" en en faisant des spécialistes des syntaxes de Google. Il me semble qu'il est beaucoup plus utile de former à la bonne compréhension de la sociologie du Web et de ses acteurs (qui publie, qui propose des services et pourquoi) et de partir à la découverte des poches d'informations. Cela permettrait aux internautes d'évoluer d'une posture de "chercheur" à celle de "trouveur" (Chercher n'est pas trouver! les origines... (les 5 profils de chercheurs) - https://tinyurl.com/y8y7fy2l) en intégrant que:

• de nombreux espaces d'information et d'expression, connu de Google, ne sont pas mis en avant; il faut donc de temps en temps forcer la main de Google


• en règle générale, on ne cherche que dans sa langue (et en anglais), ce qui nous coupe d'une partie importante de la base de documents du moteur de recherche (les sites sont toujours plus riches dans leurs versions locales que dans les versions traduites); il faut donc apprendre à chercher dans d'autres langues (avec l'aide des traducteurs en ligne...)


• il y a de nombreux espaces qui ne sont pas indexés (connus) des moteurs de recherche (parmi les plus connus, les réseaux sociaux); il convient de les interroger séparément


• Google, comme les autres moteurs de notre paysage, n'indexent que des document de notre monde occidental utilisant des caractères latins; il est parfois utile d'aller jouer dans le jardin des Chinois, des Russes, des Japonais...

Il est également important de savoir si on cherche des informations ou des documents et ce que l'on va faire avec ce que l'on trouve. Et s'il est important de tout trouver... Mais cela est une autre histoire...

Ben Gilad, professeur à l'Académie pour l'intelligence économique, à Boston (http://www.academyci.com), a récemment partagé avec nous son regard sur l'évolution professionnelle de la competitive intelligence. Il met en évidence 8 tendances qu'il a eu l'occasion d'observer (http://tinyurl.com/ycp8zgyf):

• La CI est de plus en plus intégrée à la stratégie des entreprises


• Les professions de l'information et du renseignement (intelligence) se différencient de plus en plus


• Les jobs d'analystes et de spécialistes de l'information se différencient aussi (en termes de compétences attendues)


• On rêve de moins en moins de Big Data et Big Analysis


• L'émergence de l'intelligence artificielle est réelle, mais pour qui?


• L'analyse (stratégique) s'impose de plus en plus


• Les besoins d'anticipation et d'adaptation aux marchés influencent les pratiques de CI


• La prise en compte des signaux faibles stratégiques est de plus en plus fréquente

Ben Gilad conclut son inventaire en remarquant que pour la première fois en 18 ans, un CI Manager lui a rapporté qu'il lui avait été demandé d'inclure dans le scope de ses activités la question "et que devrions-nous faire...?" Evolution intéressante...

Cette affirmation, un peu bateau, on peut le dire, est évoquée par François Jakobiak, un des pères de l'intelligence économique de terrain en france, dans un de ses articles (EVALUATION QUALITATIVE DE L'INTELLIGENCE ECONOMIQUE - 2 juin 2016 - http://tinyurl.com/yae6b2kx).
Heureusement, il dissipe rapidement l'idée que tous, dans l'entreprise, devraient se livrer à des action d'IE formelle. Non! Le message est plutôt de rappeler combien il est nécessaire que tout le monde, dans l'entreprise, soit au courant de l'importance stratégique acordée à l'information et de l'existence de personnes de référence avec qui communiquer. Cette publicité, bien comprise, rendra les employés plus enclins à noter des informations "fortuites" et à les porter à la connaissance des responsables. A charge pour eux d'en faire bon usage (et de le faire savoir).
Une autre manière d'iimpliquer son personnel dans une démarche d'intelligence économique est de le solliciter de manière plus régulière et formelle sur des questions précises, liées à l'une ou l'autre problématique ou décision à prendre. Cette démarche s'avère beaucoup plus efficace, en matière d'instructions et d'attentes, que le voeux plus traditionnel que les employés remontent toute l'information qu'ils connaissent, tout de suite, tout le temps. En effet, par cette mise à contribution plus organisée, qui est une reconnaissance en soi, au cours de laquelle il devrait y avoir un échange d'informations et de savoirs, l'employé comprend, non seulement que l'information (et son avis) comptent, mais surtout quelles sont les informations utiles pour la bonne évolution de l'entreprise.

Il y a quelques semaines, Dan Russel a publié sur son compte Medium un article présentant ses 3 priorités de la Competitive Intelligence (http://tinyurl.com/h3a3q4c). Il commence par une intéressante réflexion qu'il appelle "Competitive Intelligence Equilibrium" et qui essaie de trouver le moment de bascule entre une activité de recherche d'information et la mise en place d'un système de veille, même basé sur des outils gratuits. Pour lui, cette bascule doit être sérieusement envisagée lorsqu'on étudie sérieusement 5 concurrents ou qu'on passe une vingtaine d'heures à chercher de l'information concurrentielle. C'est bien vu!
Il continue avec les trois priorités qu'il assigne aux activités de competitive intelligence:

• se positionner comme une référence sur son marché (image)


• se préparer à répondre aux questions et objections (connaissance de la concurrence)


• créer des produits décalés (innovation)

On ne peut bien sûr pas lui donner tort. Ce sont des aspects importants et il est évident que les activités d'intelligence économique ne peuvent en faire l'économie. Quoi que...
Ce point de vue sur les finalités de l'intelligence économique, surtout la première et la troisième priorité, trahissent une sorte de quête d'absolu, renforcée par les photos d'illustration du billet qui proposent Steve Jobs comme l'exemple. Et ce point de vue est partagé par de nombreux théoriciens, praticiens et commentateurs: les entreprises devraient se battre pour être les premières, les leaders (d'opinion) et être les plus innovantes pour briller grâce à ses nouveaux produits.
Ce discours ne peut pas résonner auprès de tous les chefs d'entreprises et laisse donc de nombreux acteurs économiques sur le carreau. Pourtant, toutes les entreprises peuvent tirer des bénéfices de pratiques en intelligence économique. Il me semble que les biais se trouvent dans l'idée, d'une part, que toutes les entreprises veulent (devraient) être au sommet de la pyramide et que, d'autre part, quela réussite se construit sur la qualité et les spécificités des produits. Peut-être est-ce vrai pour les entreprises du top mondial (?), mais il n'en reste pas moins qu'on connait tous de très nombreuses autres compagnies qui ne fonctionnement pas sur ce modèle.
J'ai donc envie de mitiger la proposition de Dan Russel et d'exprimer les priorités de la Competitive intelligence comme suit:

• se mettre au service des objectifs et de la stratégie de l'équipe dirigeante (chacun développe ses propres critères de réussite et ils sont tous honorables)


• se préparer à répondre aux questions et aux objections


• identifier des avantages comparatifs (la qualité des produits n'explique pas tous les succès, ils peuvent trouver leur racines dans une localisation, dans le choix de collaborateurs, dans l'expression d'un message...)

Et je pense que si on était plus nombreux à nous exprimer de la sorte, notre métier et nos activités seraient plus populaires auprès de chefs d'entreprises, particulièrement auprès des dirigeants de PME.

Il y a toujours quelquechose à prendre de l'expérience des autres, surtout s'ils sont reconnus dans leur pratique. C'est pourquoi cette interview de Gilles Balmisse, proposée par le blog de recherche éveillée (Gilles Balmisse, ma veille se fait essentiellement avec LinkedIn - 24.04.2016 - http://tinyurl.com/zo99u9x) mérite l'attention de tous ceux qui pratiquent la veille, quel que soit leur niveau d'implication dans la démarche.
De cette interview, on peut retenir les idées dont certaines ont été judicieusement mises en exergue par Béatrice Foenix-Rioux:

• "Je ne supporte plus le push", je préfère faire ma veille manuellement, et aller à l'information


• Ma veille se fait essentiellement avec LinkedIn. Je bénéficie d'une veille effectuée par mes contacts... je complète ces données par des recherches ponctuelles sur Google


• En fait, je fais moins de veille que par le passé...


• Il faut prendre le temps... de savoir exactement ce que l'on cherche et où l'on doit chercher

Au début de l'année, l'Academy of Competitive Intelligence, l'école de Léonard Fuld, spécialisée dans le domaine de l'intelligence économique, à Boston (US), a publié les résultats d'une enquête auprès de ses anciens élèves (My Whole CI Life - An ACI 2015 Alumni Survey - http://tinyurl.com/hwe8xly). On y apprend des faits intéressants sur l'évolution de la profession outre-atlantique, mais aussi sans doute en Europe.
Pour bien comprendre la portée des résultats proposés, il convient de garder à l'esprit que, pour une bonne partie, les répondants évoluent dans entreprises affichant des chiffres d'affaires supérieurs au milliard de dollars. Cela étant, les conclusions que les auteurs mettent en avant:

• les salaires sont à la hausse (même si les professinnels européens gagnent significativement moins que leurs homologues US)


• les professionnels CI évoluent à proximité du top des entreprises


• les équipes CI les plus performantes restent petites


• les professionnels CI les plus ambitieux visent un poste de type c-level


• le niveau de diplôme n'apparaît pas vraiment discriminant


• le travail sur les réseaux interne et externe est un facteur de réussite

Cette étude donne également une liste d'affirmations. Il ne faut pas forcément y rechercher des vérités absolues. Ce sont surtout des points de vue relevant du bon sens commun, desquels j'en retiens deux:

• le succès n'est pas directement dépendant du budget, mais bien davantage des capacités de communication et d'analyse


• les réseaux sociaux ne contribuent que faiblement aux analyses

Au final, ceux qui pensent que ce qui se passe de l'autre côté de l'Atlantique arrive tôt ou tard en Europe y verront les augures d'une évolution positive et prometteuse.

L'apparition explicite du concept d'intelligence économique dans les normes ISO 9001 et ISO 14001 (versions 2015) va-t-elle contribuer au développement des pratiques d'IE et plus largement à la notoriété de cette pratique managériale? C'est en tout cas une partie du propos tenu par Damien Lefur dans ce billet récent publié sur le blog www.qualiblog.fr (L’Intelligence Économique fait son apparition dans les normes ISO 9001 et 14001! - http://tinyurl.com/gmokmx5).
Cette intégration de l'IE comme moyen d'assurer la qualité des services est certainement une bonne nouvelle pour le rayonnement de nos activités. Plus particulièrement, en première analyse, ce seront surtout des outils comme le PESTEL, le SWOT, la cartographie, les cartes mentales qui tireront leur épingle du jeu...

Je me souviens qu'il y a quelques années d'ici, avec quelques collègues, alors quer les pratiques de veille et d'intelligence économique balbutiaient, on observait l'évolution des praticiens de l'IE dans leur entreprise. Typiquement, ils étaient issus (ou proche) du service en charge de la documenation. Au fil de leurs activités, de l'accumulation de petits (ou plus grands) succès, et de leur maîtrise croissante des attentes et besoins de leurs "clients" et d'outils et méthodes (innobants), on pouvait assister à leur ascension dans l'entreprise. Cette ascension s'exprimait en une proximité de plus en plus grande des décideurs, à la fois en termes d'influence, mais aussi en termes physiques. Petit à petit, leurs bureaux se rapprochaient de celui du directeur-général, jusqu'à être localisé tout près, parfois juste à côté...
En mai 2015, Joost Drieman s'interrogeait sur le futur des responsables d'intelligence économique dans les entreprises. Il se demandait si, dans un futur proche, ils n'intégreraient pas les conseils des directeurs, avec le titre de directeur (Will Competitive Intelligence Managers Join the C-Suite One Day? - http://tinyurl.com/hymux7x). Il imaginait cette éventualité raisonnable se réaliser à l'horizon 2020 pour autant que:

• ils maîtrisent (excellent) les concepts, méthodes et outils de l'intelligence (intelligence expertise)


• ils démontrent une expertise certaines dans les domaines d'activité de leurs donneurs d'ordres (Expertise in their stakeholders’ businesses)


• ils maîtrisent et activent les boucles de feedback (Informal feedback loops)

Le Dr Ben Gilad et Leonard Fuld, dans leur rôle de formateurs de l'Académie de la Competitive Intelligence, se sont interrogés sur ce qui faisait pêter les plombs les praticiens en IE. Ils nous livrent les résultats des ces réflexions dans l'article "What Bugs Intelligence Practitioners the Most?" (http://tinyurl.com/gn84ggq).
On y découvre un grand écart entre ceux qui sont frustrés de travailler "pour rien", qui ont l'impression que leurs efforts ne sont pas exploités, et ceux qui apprécient d'avoir un impact sur leur environnement. On apprend également que la solitude (non collaboration avec les autres fonctions) et l'absence de connexion avec la stratégie de l'entreprise les dépite aussi. Par contre, dans une très large majorité, les praticiens IE se disent satisfaits de leur boss.
Pourtant, les répondants constatent l'utiliation effective de l'intelligence économique, du moins la plupart du temps. Mais sur base de l'étude on peut conclure que les siyuations les moins frustrantes sont celles dans lesquelles:

• les praticiens connaissent bien le marché dans lequel ils travaillent


• les praticiens sont proches des décideurs 

En 2010, le bureau de conseil JTHawes a réalisé une petite enquête sur la competitive intelligence et les difficultés rencontrées par ses professionnels (http://tinyurl.com/ybe2kvc). Cinq questions ont été posées, et même si l'échantillon n'est pas bien grand, les réponses éclairent nos activités d'une lumière crue. Elles mettent notamment en évidence certaines difficultés que nous connaissons tous, à savoir celles à convaincre les clients ainsi que la mauvaise perception par les dirigeants d'entreprises, des apports de l'intelligence économique pour leurs organisations.
Les questions posées:

• comment évaluez-vous le degré de perception par vos clients la définition et la valeur de l'IE?


• quelle affirmation décrit le mieux vos succès auprès des prospects en matière de présentation de l'IE?


• quelle est la capacité de votre organisation à collecter et présenter des success stories?


• quels sont les actions que vous menez régulièrement dans le but d'améliorer vos compétences et vos pratiques?


• laquelle de vos compétences, si elle était améliorée, aurait le plus grand impact sur vos succès en IE?

Et vous, quelles sont vos réponses? 

Mon attention a été attirée par le titre de cette page Web: "Why I left a competitive intelligence leadership position in a large corporation to join a CI start-up" (http://tinyurl.com/q3qgyyg). Las, la montage a accouché d'une souris, Ed Allison n'y dit qu'une chose: il trouve que les pratiques d'intelligence économique dans les grandes entreprises ne sont pas optimales et qu'il souhaite insuffler des changements dans le secteur de l'IE. Pourquoi pas.
Sur le site de son nouvel employeur, Compelligence, on trouve un white paper qui semble appuyer la position de Mr Allison: 10 Steps to Starting a New CI Program (http://tinyurl.com/oq3yg5e). Ces 10 étapes sont:

• déterminer les besoins de l'entreprise


• définir les audiecnes (utilisateurs cibles)


• définir ses objectifs et ses valeurs


• standardiser les types de contenus et servcies


• définir les marchés, les concurrents et les tiers


• établir des sources d'information et des partenariats


• centraliser et organiser les informations et renseignements


• établir une méthode de communication


• déterminer la mesure de votre succès


• rendez vos processus répétables et améliorables

Pour ma part, je n'y trouve rien de véritablement révolutionnaire, même si je comprend bien l'intérêt de rassembler ces points en une liste et d'inviter les praticiens à les garder dans le viseur. Je vous laisse juge.

Il y a quelques jours, le Dr Ben Gilad, de l'Academy of Competitive Intelligence, s'est interrogé sur les talents qui font les bons praticiens en Competitive Intelligence. C'est le sujet de son billet "A Lack of CI talent" (http://tinyurl.com/qbcnxkl).
En substance, il nous dit qu'il est préférable de briller dans la compréhension du business plutôt que dans la capacité de trouver des informations. Il est vrai que ce n'est pas la quantité d'information qui fait la qualité de l'analyse. Effectivement, qui n'a pas déjà vécu des situations dans lesquelles des collaborateurs, sur base des mêmes informations, tirent des conclusions différentes. Et quel chercheur d'information n'a pas fait face à des donneurs d'ordres qui n'exploitent qu'une partie de l'information proposée, pas toujours la plus évidente d'ailleurs.
Prenant cette posture, Ben Gilad nous laisse entendre que l'intelligence concurrentielle va au-delà du renseignement et de sa collecte, pour se se rapprocher de l'acception française. Il l'exprime comme suit: "talent in CI comes from those who understand business, not information". Il continue en affirmant que la part des spécialistes en CI à l'aise avec l'analyse des données est trop faible et insuffisante pour modifier la perception qu'ont les dirigeants d'une CI éloignée de l'analyse des données.

Le cycle de l'information (identification des besoins, collecte des informations, traitements et analyses, diffusion, feedback) est une des bases largement admise des activités de veille et d'intelligence économique. Même si certains auteurs en remettent en cause la pertinence, le cycle de l'information est une bonne base de réflexion pour ceux qui veulent intégrer l'information dans leurs processus de prises de décisions.
Comme l'idée de cycle de l'information, et les représentations qui vont avec elle, sont omniprésentes dans la littérature, on peut avoir l'impression qu'elle a toujours existé. Pourtant, il y a bien dû y avoir un début... C'est la question que s'est posé récemment Caldgargan. Et il a partagé sa réponse avec nous sur son blog (Plan Do Check Act (PDCA): the First Competitive Intelligence Cycle - http://tinyurl.com/ozwdjbc).  
Selon Caldgargan il faut trouver l'origine dy cycle de l'information dans les travaux de Walter Shewhart, il y a près d'un siècle, popularisés par Edward Deming. A l'époque, on parlait surtout de Plan, Do, Study, Act. Qui n'est jamais que la formalisation de comprtements intuitivement mis en oeuvre par la plupart des ingénieurs.

Ce matin, je survolais le mémoire rédigé en 2010 par Jean-François Miaux en vue de l'obtention du titre de chef de Projet en Ingéniérie Documentaire (Institut National des Techniques de la Documentation - Conservatoire National des Arts et Métiers - http://tinyurl.com/p84lpgr). Ce qui avait surtout retenu mon attention est l'analyse des pratiques et de veilles dans l'entreprise RFF (Réseau Ferré de France). Pour le reste, ce travail était conforme à ce que l'on peut attendre du genre, à savoir un rappel théorique (le contexte, les définitions) et une présentation méthodologique du travail.
Ce que je retiens de la présentation de la veille chez RFF c'est, qu'à l'époque (2010) les activités de veille n'étaient pas une préoccupation d'entreprise et que chaque responsable surveillait son domaine d'activité et partageait le fruit de cette activité avec ses ouailles. Les sources et les outils étaient en phase avec le contexte (Web - sources et outils gratuits - infrastructure de l'entreprise, mail et intranet - peu de capitaliation...). Je suis également surpris par l'absence d'information sur les objectifs des activités de veille. Une observation me paraît résumer à elle seule l'intérêt du management pour la veille: "La juriste consacre environ quinze minutes à cette veille, le matin ou lorsqu'elle souhaite faire une pause dans un dossier".
Cette observation me pousse à rappeler que faire de la veille ce n'est pas forcément faire de l'intelligence stratégique et que l'on peut faire de l'intelligence stratégique sans faire de la veille. Dans le cas présent, les activités de veille relèvent plutôt d'initiatives individuelles, de bonnes pratiques du métier, non partagées, au niveau des départements de l'entreprise, pas au niveau global.
Il me semble que ces activités de veille resteront au niveau du département, sans pouvoir bénéficier de l'étiquette d'intelligence économique/stratégique tant que la direction générale n'aura pas intégré ces différentes pratiques dans une démarche intégrée, ce qui suppose:

• la détermination d'objectifs (stratégiques) clairs (quelle information, pour quoi faire?)


• la consolidation des informations en provenance des différentes veilles, pour servir les objectifs stratégiques


• la reconnaissance de la veille comme une activité importante par la présence dans le job description des veilleurs et par la fixation d'objectifs opérationnels

Pour ce qui concerne les aspects opérationnels de la démarche, ils découleront du niveau d'importance stratégique et de l'organisation, des moyens et de la culture de l'entreprise.