Une des particularités de l'intelligence stratégique, en tant que discipline, est qu'elle emprunte la plupart de ses méthodes et outils à d'autres disciplines. Là où la comptabilité repose sur un socle bien défini de règles et de normes, là où le marketing poursuit des objectifs bien définis et même là où le social listening se nourrit de sources bien indentifiées, l'intelligence stratégique (IS) est plutôt une affaire d'intention: mettre l'information au service des objectifs et de la stratégie de l'entreprise. L'information est utile pour bien comprendre son environnement et réduire les risques inhérents aux décisions à prendre. Et pour collecter, analyser, diffuser, activer, conserver des informations, l'IS n'a ni méthodologies ni outils propres. Elle se sert dans les autres disciplines, au gré de ses besoins. Le praticien de l'IS est donc tout à tour journaliste et enquêteur, spécialiste en BMC, SWOT, PESTEL et autres canevas et outils, animateur de groupes de réflexion, rédacteur et orateur, marketer et évangéliste... Cette multimodalité est assurément un avantage pour évoluer dans le métier. Et les efforts de formation continuée gagnent à une certaine curiosité large, antithèse d'une spécialisation potentiellement castratrice. C'est cet état d'esprit qui m'a donné envie d'accorder de l'attention à ce récent article publié sur le site ina.fr et qui nous raconte comment quatre journalistes font parler leurs sources (Comment faire parler une source? Quatre journalistes dévoilent leurs méthodes - Mathieu Deslandes - 02-jun-2021 - https://tinyurl.com/4vy79yz7). Article d'autant plus intéressant que, dans ma pratique en tout cas, le renseignement humain régulièrement traité comme le parent pauvre. Quoique, lorsqu'il s'agit d'animer des séances de travail en intelligence collective, par exemple autour d'un canevas (BMC, carte d'empathie...), on retrouve les mêmes dynamiques et motivations que celles décrites dans ces quatre témoignages. Ce qui est intéressant, dans cette série d'articles, c'est qu'elle nous rappelle que chaque source a son mode de fonctionnement. Et que chaque "journaliste/enquêteur" aussi. Que les motivations sont propres et individuelles. Que même si les fondements de l'indispensable confiance sont partagés, la construction de cette dernière dépend des interactions. Que le débit et la limpidité dépendent principalement de la source...
Et que finalement, notre combat est le même que celui des journalistes et des enquêteurs...
Cadeau de (St-)Nicolas Moinet sous la forme d'une pépite et d'une recette. Celle d'un échec annoncé. Les actions à prendre, que nous connaissons si bien...:
sous-estimer ses adversaires
ne pas écouter les cassandres, les mauvais augures
s'épargner les plans "B"
cultiver les intelligence en vase clos
classer verticalement renseignements et informations qui dérangent
surinvestir dans la technologie et oublier les humains
déléguer le plus important à des cabinets de "consulting"
Bien sûr, comme pour toute recette, il est possible de l'améliorer en y ajoutant son grain de seL...
Et puis, n'écoutez surtout pas le petit conseil du jour: suivez les capsules de Nicolas Moinet, elles sont pertinentes et amusantes.
A plusieurs reprises, ces dernières semaines, j'ai été interrogé sur les conditions et l'évaluation du succès de dispositifs de veille. Il est vrai qu'on est régulièrement confronté au mal-être de responsables de ces dispositifs en manque de reconnaissances ou qui peinent à justifier de leur ROI, quand bien même ils délivrent un travail considérable d'une qualité irréprochable.
Une première réflexion devrait interroger les conditions de succès. Qui doit évaluer le succès d'une initiative et comment. Le technicien qui a mis en place une application de collecte automatisée d'information? Le chef de projet qui a imaginé un processus sans faille pour la production de délivrables de veille de haute qualité? Le client qui reçoit une réponse adéquate à un de ses besoins?... Et c'est là qu'on se rend compte que les projets de veille, d'intelligence économique et même d'intelligence stratégique ne diffèrent pas vraiment des autres projets. Il s'agit d'atteindre un objectif (nouveau ou unique) dans le cadre d'une enveloppe de ressources (personnes, budget) en respectant un calendrier (temps).
Dans le monde de l'entreprise, le succès d'un projet se mesure à l'aune de la rencontre entre la proposition de valeur (le produit, d'une certaine manière) et les attentes des clients et se prépare en travaillant un modèle d'affaires. Celui-ci a pour objectif de décrire comment on va mobiliser des ressources internes et externes pour la réalisation de tâches qui permettront de rencontrer de manière rentable (revenus > coûts) les attentes de clients. L'équilibre à trouver est subtil, pas forcément évident et souvent long à trouver. Mon expérience de terrain, à la croisée des chemins entre le développement de projets d'entreprises et de projets d'IE/IS montre clairement que les points d'achoppement se situent dans la mise en adéquation de l'identification des clients, de l'expression de la proposition de valeur et de la valorisation des bénéfices engrangés. Comme dans n'importe quelle start-up, en fait.
A partir de là, et par analogie, on peut facilement déduire des facteurs de succès de la mise en oeuvre d'un projet de veille ou d'intelligence. En voici trois qui me semblent particulièrement décisifs:
l'existence d'un marché (des clients) dont la taille influencera la hauteur des ressources et des efforts impliqués, quitte à initier une dynamique de développement de ce marché
l'identification et l'expression de la valeur créée et capturée par le projet, qui sera composée d'éléments monétaires (facilement convertibles en argent) et d'autres non monétaires (non convertibles en argent) et qui sera confrontée aux coûts opérationnels (monétaires et non monétaires)
s'inscrire dans une dynamique d'apprentissage et d'adaptation (pivots) pour trouver le plus rapidement et le plus surement possibles un bon fit entre le marché et votre proposition de valeurs/vos produits
Une telle démarche pourrait, par exemple, resynchroniser les clients et leurs attentes avec les activités des veilleurs, leurs rapports, de qualité, devenant de utiles (permettant la prise de décision) et plus simplement intéressants.
Il y a peu, l'AEGE a mis en ligne une intéressante cartographie "des métiers de l'intelligence économique" (https://tinyurl.com/tzaup2s). Cette cartographie est d'autant plus importante que le dernier exercice du genre a une dizaine d'années.
En première analyse, ce qui impressionne, c'est le nombre et la variété des métiers répertoriés. A lire entre les lignes des quelques mots de présentation de ce travail, il semble que le contenu de cette cartographie repose principalement sur les rôles, métiers et pratiques des anciens étudiants de l'école. Et il faut bien convenir que le nombre de portes qui sont ouvertes par ce cursus est bien impressionnant.
En deuxième analyse, par contre, on ne peut qu'être surpris par une certaine malléabilité du concept de métier et d'intelligence économique. Juste à titre d'exemple, pour deux "métiers" que je pratique, si le mind mapping (TIC) mérite assurément sa place dans la boite à outils des praticiens de l'intelligence économique, il me semble pour le moins aventureux de le considérer comme un métier. A l'opposé, la certification (Audit/Conseil), qui me semble davantage une action qu'un métier, me semble surtout relever d'activités de soutien aux démarches d'IE.
Tout ceci pour dire fustiger, une fois encore, cette tendance à vouloir faire de l'intelligence économique le grenouille de la fable. J'ai pratiqué pratiqué l'intelligence stratégique avec un kiné. Cela n'en fait pas un métier de l'IE. Et je pense vraiment que les (vrais) acteurs de l'intelligence économique devraient avoir la modestie et la simplicité de reconnaître le périmètre limité de leurs domaines d'excellence et de pratiques et que pour le reste, ils font appels à des professionnels d'autres domaines d'activités.
Le praticien en IE a bien pour tâche d'éveiller les dirigeants d'entreprises aux besoins en matière de protection des systèmes d'informations, et d'établir avec ces derniers des objectifs, stratégies et roadmaps. Dans le cadre de la mise en oeuvre de ces plans, ils feront appels à divers spécialistes, de l'expert en en sécurité informatique au certificateur ISO 27001 en passant par divers analystes. Ces professionnels, experts de leurs domaines, agissent alors bien dans un contexte d'intelligence économique, mais pour autant, leurs métiers ne sont pas devenus des métiers de l'IE.
Journalisme d'investigation, DPO (RGPD), anti-blanchiment, audit juridique... sont aussi des métiers qui peuvent servir des projets d'IE. Mais chacun pour ses raisons, aucun d'entre-eux ne devrait se revendiquer de l'intelligence économique. L'IE est une chose, le journalisme en est une autre. Le DPO/RGPD est une réponse à une loi, pas un moyen de créer un avantage concurrentiel. Comme les mesures anti-blanchiment. Même si certains de leurs outils/pratiques sont appelés à la rescousse dans le cadre d'un projet d'IE.
En conclusion, même si je suis convaincu que ces réflexions existent dans le chef de ceux qui nous proposent cette cartographie, je pense que le choix de nous communiquer uniquement des mots-clés est dommageable. Ils permettent à chacun trop de liberté dans l'interprétation des concepets proposés. En l'espèce, je retitrerais cette cartographie en "Outils, pratiques et métiers qui contribuent aux activités d'intelligence économique".
Les idées qui retiennent notre attention prennent parfois des chemins surprenants pour atteindre notre esprit. C'est en lisant un ancien billet de Garr Reynolds sur son blog presentationzen.com qu'une vidéo inattendue a attiré mon attention.
Le billet "No amount of technology will make a bad story good" (https://tinyurl.com/tswba8w), se reposant sur les bonnes pratiques de la société Pixar en matière de création de bonnes histoires, invite tous les orateurs à bien travailler leurs story-boards, avant même de penser à la technique. Le message de Pixar est que si la technologie (PowerPoint ou autre) pourrait sublimer une bonne histoire (une bonne présentation), elle ne sauvera jamais une pauvre histoire. Il est donc important de commencer par travailler le contenu avant d’ouvrir la boite à outils.
Et au beau milieu de ce billet, et je n'ai pas bien compris pourquoi, une vidéo parlant de persuasion et nous proposant 6 principes simples, pratiques, pas chers qui améliorent notre capacité à convaincre. La page "Principles of Persuasion" du site Influence At Work nous les présent de manière plus large (https://tinyurl.com/ycn5g8h2). Ces principes sont:
la réciprocité
la rareté
l'autorité
la cohérence
l'amour
le consensus
On y a sans doute tous déjà fait appel, le plus souvent inconsciemment. Mais comme dans tout, le savoir, le retenir et capitaliser sur cette connaissance donnera une autre dimension à ces principes. Et je leur vois une place non négligeable dans les activités d'intelligence stratégique.
Fidèle à son titre, cet article "Competitive intelligence failures: an information behaviour lens to key intelligence and information needs" explore les raisons qui (peuvent) mènent des projets de competitive intelligence à l'échec (https://tinyurl.com/yx5xhu2v). Avant de nous proposer une longue liste de causes (techniques) précises, les auteurs, Tumelo Muangwa et Ina Fourie du départment des sciences de l'information de l'universié de Pretoria, nous font réfléchir sur les concepts de Key Intelligence Topics (KIT - Connaissez-vous les Key Intelligence Topics (KIT)? - https://tinyurl.com/d5k7onj) et de information needs. C'est pour eux l'occasion d'insister sur la crucialité de cette interrogation, puisqu'is ont constaté qu'un nombre significatif d'échecs sont dus à une mauvaise expression des besoins.
Le processus idéal qu'ils nous dérivent ensuite, basé sur des interactions, communications et échanges, régulières avec les bénéficiaires (top management) permet un pilotage serré du projet et est certainement un gage de succès. Par contre, il me paraît beaucoup moins bien s'intégrer dans la vision classique du cycle du renseignement. En effet, on est plutôt ici dans une démarche linéaire: identification du besoin, construction de la réponse, conclusions et décisions. Qui plus est, la phase de dissémination (qui me pose problème dans le concept de cycle du renseignement parce que lorsque le besoin est identifié pour un petit nombre de bénéficiaires,il n'y a pas vraiment lieu de mettre en place de grands plans de communication) est sérieusement diluée dans échanges en cours de projet.
Quant aux facteurs qui affectent l'identification des KIT et des besoins en informations:
compétences limitées en identification des besoins
manque de précision
partage partiel des besoins en informations
fluctuation des besoins
qualité de la vérification des besoins en informations
décodage des besoins en informations
choix du point de vue et de l'éclairage
mauvaise connaissance contextuelle
mauvais outils (ou inadaptés)
méthodes de questionnement inadaptées
problèmes humains
manque de vue holistique
personnalisation des besoins en informations
manques de procédures et de standards pour identifier les KIT
Cela vaut certainement la peine de s'arrêter et de réfléchir à tous ces aspects.
Ce document de Franck Bulinge, qui fait suite à une intervention à la conférence Doc'Moment en avril 2015, se termine par une conclusion intéressante: il nous propose une liste de caractéristiques portées par une mission de veille réussie (MANAGEMENT DE L’INFORMATION STRATÉGIQUE - Une approche centrée projet - 04.03.15 - https://tinyurl.com/qngwe34).
En l'espèce, selon lui les qualités d'une mission réussie sont:
la pertinence: apporte-t-elle une réponse à un besoin exprimé ou non du décideur (donneur d'ordre)?
la ponctualité: parvient-elle au bon moment (dans le processus décisionnel)?
la transférabilité: son appropriation par le décideur (client) est-elle possible?
l'intégrabilité: la connaissance produite est-elle "soluble "dans le processus de décision?
l'utilité: apporte-t-elle une valeur ajoutée au processus de décision?
l'efficacité : son apport est-il décisif?
Je suis globalement en phase avec ce point de vue, si ce n'est que j'aurais plutôt tendance à considérer l'efficacité comme la conclusion ou le résumé des premières qualités.
Au passage, je profite de l'occasion pour remarquer l'analyse comparative des profils des décideurs et des analystes. Elle permet une prise de conscience des différences de postures et de besoins ainsi su'en conclusion, la nécessité du dialogue pour créer des ponts entre les deux fonctions.
Crayon, un des acteurs phares de la competitive intelligence Etats-unis, publie régulièrement des rapports/enquêtes sur les pratiques de CI. Depuis quelques temps, l'édition 2019 de son "State of Competitive Intelligence" est disponible. On peut le télécharger à partir de leur site (https://tinyurl.com/y3l734t2). Et pour les autres, le blog Impact donne un bon résumé des principales tendances relevées (7 Must-See Graphs: How Companies Are Using Competitive Insights to Get Ahead in 2019 [New Data] - https://tinyurl.com/yxfvnsv5).
Avant de tirer des conclusions trop hâtives, et de s'en servir pour défendre l'un ou l'autre projet d'intelligence économique dans les entreprises de chez nous, le lecteur attentif notera quelques quelques éléments importants du cadre de l'enquête:
l'enquête a été menée auprès d'entreprises pratiquant déjà la CI, plus précisément, auprès de leurs praticiens (on n'a donc aucune information sur les non utilisateurs...)
la démographie des entreprises US est significativement différente de celles de Belgique et France
la définition de la competitive intelligence portée par Crayon ne couvre, globalement, que le premier des trois piliers à la base de l'intelligence économique "à la française": Competitive intelligence (CI) is the field dedicated to capturing, analyzing, and driving action related to a company’s competitive landscape. Competitive intelligence data includes anything and everything about a company’s competitors - their businesses, their movements, and their strategies.
Cela étant dit, on retiendra, comme conclusion générale, les points suivants:
les efforts de CI mettent du temps à produire leurs effets, c'est une démarche de long terme
il est important et bénéfique de se fixer des objectifs
il y a un lien entre la fréquence de partage les résultats des efforts de CI (insights) et les bénéfices retirés
les tâches des praticiens, toutes configurations confondues, se répartissent grosso modo équitablement entre la recherche/collecte - analyse - communication
la communication passe encore majoritairement par les canaux des emails et des réunions
On pourra aussi s'étonner de quelques chiffres de la surcharge de travail à laquelle sont soumis les équipes de CI, qui se traduit par:
un décalage entre la fréquence réelle de mises à jours des profils d'entreprises et celle qui est rêvée
le temps consacré à faire de la CI par chaque type de profil; le praticien plein temps y consacrant en moyenne 38h/semaine...
L'expérience, dit-on, est la somme des leçons tirées de ses erreurs. Ce qui laisse supposer qu'elle ne s'acquiert pas par procuration. Les erreurs des autres ne nourrissent pas notre expérience... Mais ce n'est pas une raison pour les ignorer... Les processus d'analyses, de transformation de données et d'informations en connaissances, en décisions... sont complexes. Il réalisent une certaine alchimie entre des informations et connaissances explicites et des informations et connaissances tacites grâce à des techniques et méthodes logiques, de déduction ou d'induction, diverses constructions intellectuelles... sans oublier des mécanismes de sérendipité. Ce qui fait que parmi les qualités des meilleurs analystes ont retrouve souvent une vaste expérience personnelle, mais aussi une large culture qui embrasse tant la sphère personnelle que la professionnelle (monde économique). Savoir ce que les autres ont décidé, dans des situations (presque) comparables n'est évidemment pas gage de succès. Pas plus que la réplication de leurs stratégies. J'aurais plutôt tendance à croire que c'est tout l'inverse, chaque modèle d'affaires étant différent. Par contre, dans une phase d'analyse ce savoir peu influencer et orienter considérablement la compréhension d'une situation et mener à des hypothèses plus justes, moins risquées (qui pourraient être des erreurs qui alimenteront les expériences personnelles). Il me semble donc important, à titre personnel, qu'un effort permanent de découverte et de compréhension du monde (économique) doit être une partie de mon emploi du temps. C'est une contribution importante à la qualité et la pertinence des services que je propose aux entreprises. En d'autres-termes, c'est un élément important de mon employabilité... Dans cet esprit, le site www.failory.com est une source très intéressante. Il recense les projets de start-ups, surtout ceux qui ont échoué, et nous en présente les historiques. Y compris les raisons des échecs (même si celles-ci semblent parfois un peu légères - "j'ai échoué parce que je l'ai pas réussi à financer ma croissance...") On trouve, dans les commentaires/interviews des dirigeants de ces entreprises n'ayant pas atteint leurs seuils de rentabilité des remarques et des constats de qualité, desquels ont peut utilement s'inspirer pour réduire les risques des entreprises avec lesquelles on travaille... N'hésitons donc pas à visiter régulièrement ce site.
Dans les métiers de l'information, comme le nôtre, l'intelligence stratégique, à côté d'information stratégique, on parle régulièrement d'information à valeur ajoutée, ou à haute valeur (tant du côté des fournisseurs que de celui des clients). Mais finalement, une information à haute valeur ajoutée, c'est quoi? Elen Bates, sur son site The Reluctant Entrepreneur nous a récemment donné son opinion sur la question (2018.12.26 - https://tinyurl.com/y4nzhlkq). Elle nous dit que:
apporter de la valeur, c'est bien plus que de trouver de l'information
si la majorité de ce que son client lit est de sa plume, alors elle a apporté de la valeur
si la majorité de ce que son client lit est de la plume de tiers, alors elle n'a apporté que peu de valeur
En somme, elle nous dit que la valeur ajoutée à de l'information se mesure à la distance que nous (les fournisseurs) parcourons sur le chemin qui mène aux décisions de nos clients. Ce n'est évidemment pas toujours facile, et cela requiert d'autres aptitudes que la "simple" recherche et collecte d'informations. Il faut notamment être capable de comprendre la finalité de la mission (la décision à prendre), voire de la challenger, pour ensuite donner du sens aux informations collectées. D'ailleurs, dans cette démarche, il faut aussi savoir lire entre les lignes... et détecter des informations non explicites. Et ces aptitudes ne sont pas universelles, tant elles peuvent dépendre de la connaissance et de la compréhension d'un contexte, mais aussi de la relation que l'on peut créer avec son client. Je peux imaginer que pour de nombreux professionnels de l'intelligence économique, il est naturel de challenger (les demandes de) ses clients et de discuter avec eux de l'intérêt des informations proposées. Sans doute aussi de leur proposer des scénarios d'analyse. Mais, formateur et passeur de connaissances, je constate que, pour les débutants en intelligence stratégique (pouvant être des documentalistes aguérris), cette posture n'est pas naturelle et les emmènent hors de leurs zones de confort. Les plus jeunes souffrent d'un complexe d'infériorité, face à des décideurs à priori expérimentés, ne croyant pas qu'ils soient capables de mettre en avant des informations (et des jugements) de qualité auxquels ces décideurs n'auraient pas encore été confrontés. Du côté des documentalistes, le problème apparaît surtout chez ceux dont la mission consiste principalement à identifier et rassembler des documents. On leur a toujours dit que l'information n'était pas leur affaire... alors, exprimer une analyse ou une opinion... En fait, je ne sais pas si c'est très pertinent d'associer à l'information l'idée de "valeur ajoutée". Ne serait-il pas plus juste de parler de mission ou d'intervention à haute valeur ajoutée?
Décidément, on lit encore des choses surprenantes à propos de l'intelligence économique. Bien sûr, il faut saluer tout écho et toute prise de parole en public qui ont pour effet de parler d'IE et de la rendre plus visible, plus enviable pour tous les acteurs économiques. C'est le cas de cet article dans le Matin, journal marocain (Maîtrisez l'information stratégique grâce à l’intelligence économique! - 28.01.30 - https://tinyurl.com/y4y6epsj). Pour autant, il faut rester vigilant et veiller à ne pas dire tout et son contraire, ce qui a pour effet inévitable de perturber le lecteur et le message qu'on lui adresse. Ainsi, dans cet article du Matin (Maroc), on peut lire, dans un même paragraphe, après une introduction qui positionne l'IE comme une démarche organisationnelle (l’intelligence économique est de prime abord un état d’esprit):
...ceci (IE) nécessite l’engagement des ressources financières, matérielles, immatérielles, mais surtout humaines...
...la question de moyens financiers ne pose pas de problème...
...les grandes entreprises ... ont les moyens et la capacité de faire de l’IE... ce qui n’est pas toujours possible pour la PME.
Alors, pour être clair, disons-le tout net,
OUI, l'intelligence économique est pour toutes les entreprises, petites comme grandes
NON, ce n'est pas une question de moyens, chacun fait de l'IE à l'aune des moyens disponibles
OUI, c'est une question d'état d'esprit, mais c'est surtout celui de la direction (stratégique) qui importe
NON, il ne faut pas forcément engager des ressources financières, matérielles, immatérielles ou humaines, il suffit parfois de rassembler et d'activer des actifs (matériels, immatériels, intellectuels) déjà présents dans l'entreprise...
C'est le message que nous passe cet article de Competitive Futures (https://tinyurl.com/y7zalgqp). Et il va même plus loin en nous disant que même la collecte non éthique d'informations est une mauvaise idée... Il nous dit surtout, dans un premier temps, qu'il faut vraiment être fortiche pour être reconnu coupable d'espionnage. Bien sûr, cet article se fonde sur les lois US, mais le fond de la réflexion reste pertinente pour les activités d'IS dans nos régions. Rappelant ensuite qu'un certain nombre de pratiques qui risquent d'être jugées non éthiques ne sont pas illégales pour la cause, il donne quelques bonnes raisons pour rester du bon côté de la ligne:
lorsqu'une entreprise prend une initiative vraiment intéressante, elle laisse toujours des traces...
l'information obtenue de manière non éthique n'est pas si bonne que cela...
finalement, c'est surtout la qualité de l'analyse, plus que la quantité d'information qui fait le bénéfice d'une action d'IS
Lorsqu'on pose un regard (trop) théorique sur l'intelligence stratégique on a tendance à se focaliser sur les traditionnels trois piliers (la collecte de l'information, la protection de l'information, le lobby et l'influence). Par contre, lorsqu'on envisage l'IS de manière plus large, comme par exemple la démarche de mettre l'information au service des objectifs et de la stratégie de l'entreprise, on est plus ouvert à l'inclusion de pratiques complémentaires voire stratégiques. Je pense plus particulièrement à l'expression des mission, vision et valeurs de l'entreprise, qui ne me semble pas relèver du premier regard, mais bien du second... Mission, vision, valeurs... voilà bien des concepts qui, s'ils sont bien connus dans les grandes entreprises font (un peu) peur aux dirigeants des PME, au point d'être souvent délaissés. Pourtant, l'expérience montre que, bien intégrés dans la culture et la gestion de l'entreprise, ils apportent un véritable plus à ses résultats. Une des difficultés liées à ces concepts réside dans leurs définitions et leur diffusion. Bien sûr, ceux qui sont passés par les écoles de commerce en ont quelques idées, ce qui n'est pas forcément le cas de ceux qui ont lancé leur entreprise au départ d'une pratique de terrain. Et lorsque ces derniers font l'effort de s'y intéresser, le Web leur propose une foison d'articles susr le sujet, qui ne sont pas toujours très clairs et qui au final donnent une image particulièrement floue et peu opérationnelle. Parmi ces articles, je retiens aujourd'hui celui du site systemic.ch qui me semble assez clair tant dans les réalités que les bénéfices (https://tinyurl.com/y8nu96c3). Quand je dois résumer ces concepts aux entrepreneurs que j'accompagne je leur dit simplement que la mission de leur entreprise est sa raison d'être (en quoi elle a envie de changer le monde) alors que sa vision tient plutôt du comment elle va changer le monde. Je rajoute naturellement qu'il n'y a de bonnes et de mauvaises missions que dans leur adéquation au fonctionnement réel de l'organisation. Et que lorsque les vision et mission de l'entreprise ne sont pas formalisée, publiées et partagées, et il y en a néanmoins l'une ou l'auter qui va s'imposer en "sous-marin" et perturber la bonne marche des affaires... Dans les accompagnements d'entreprises, il n'est pas rare que je sois confronté à des difficultés en lien avec cette problématique. Souvent, c'est l'absence de formulation qui induit des difficultés. C'était le cas pour ces deux artisans du monde de l'automobile qui jalousaient un peu le développement rapide d'un concurrent et qui ne savaient trop sur quel pied danser. Fallait-il les imiter et les suivre dans cette voie? Et si oui, comment? en travaillant plus? En faisant appel à des investisseurs...? Dans leur cas, un alignement de la vision de leur entreprise sur leurs propres vision et mission, leur envie de garder "les mains dans le cambouis" les a amenés à faire baisser la pression et à se concentrer sur leur plaisir du métier. Un autre entrepreneur, après 20 années de croissance et de succès, rencontrait de plus en plus de difficultés à mobiliser ses équipes. Il avait l'impression d'un délitement de son activité et de son entreprise, mais sans trop savoir l'expliquer... La raison d'être de son entreprise s'est avérée être de jouer "l'ascenceur social". En d'autres termes, de lui permettre de s'élever socialement. Non seulement, cette mission n'avait plus trop de raison d'être (il y était arrivé), mais en plus elle était difficilement partageable avec ses employés... Et que penser de l'impact sur les équipes d'une mission qui tient de l'exploitation d'un terrain? Dans tous ces cas, un travail de redéfinition et de reformulation des vision, mission et valeurs de l'entreprise permet de dénouer des situations difficiles et de redonner un boost, souvent salutaire.
Quand on envisage l'intelligence économique en fondant sa posture sur l'acception "renseignement - the collection of information of military or political value" pour le terme intelligence, il est naturel de se dire qu'on s'adresse prioritairement aux informations circulant en dehors de l'entreprise. Par contre, quand on envisage l'intelligence dans le sens de "clever" (the ability to acquire and apply knowledge and skills) on s'ouvre quelques nouveaux horizons. C'est pourquoi je pense que l'article de Rita Gunther McGrath et Alexander van Putten dans HBR.org en juillet 2017 ((How to Set More-Realistic Growth Targets - https://tinyurl.com/y7o9z7fb) nous parle d'intelligence économique et d'intelligence stratégique. De mon point de vue, les éléments, dans cet article, qui relèvent de l'intelligence stratégique sont:
l'utilisation des données statistiques présentes dans l'entreprise pour aider à comprendre la dynamique de l'organisation (et j'ai déjà rencontré de nombreuses entreprises qui ne capitalisent pas sur cette information existante)
la non prise en compte de constats génériques pour mitiger les ambitions démesurées (dans ce cas, il faudrait 20 projets pour en avoir 9 qui génèrent de la marge ou dans le cas des VC, il faut deux fois plus de temps pour atteindre la moitié des objectifs... - mais souvent, ils ne sont pas connus...)
la perte de vue que la gestion d'un "business qui roule" ne ressemble pas vraiment à celle de sa création (il faut considérer que la création d'un nouveau business est surtout une aventure exploratoire à la recherche d'un modèle d'affaires et que les hommes et les ressources nécessaires sont différentes...)
C'est pourquoi dans le cadre de mes missions d'accompagnement des entreprises, il m'est déjà arrivé de travailler sur:
la réalité des projections de croissance (pour challenger les rêves d'un venture capitalist),
l'exploitation de données historiques (pour réduire les risques liés au besoin d'anticipation des ventes),
le besoin d'intégrer dans les équipes de nouvelles compétences (pour analyser les statistiques Web)...
Dans ce dernier cas, et cela me semble assez emblématique, la réaction du patron a été de me reprocher de l'inciter à se défaire de l'employé qui aurait dû prendre en charge les nouvelles tâches, puisqu'elle n'en n'était pas capable. Et que de toutes façons, il n'y avait pas de place, dans les jobs descriptions, pour de nouvelles tâches... A cela, il y a plusieurs réponses (qui secouent un peu les organisations):
il y a plusieurs manières d'acquérir de nouvelles compétences (formation auto-didacte ou non, engagement, recours à de la sous-traitance...)
dans une dynamique de croissance ou de changement, les nouvelles activités ne s'additionnent pas forcément aux anciennes, elles devraient plutôt les remplacer (pour cause d'obsolescence ou de différence de compétitivité)
D'aucuns se plaisent encore à parler (vendre) du concept d'information stratégique ou d'information à haute valeur (ajoutée) alors qu'il est de plus en plus communément admis que l'information n'a aucune valeur à priori. Le problème trouve certainement source dans la complexité de la définition de l'information, qui ne fait pas l'unanimité et qui fait que la réalité de l'information est difficile à percevoir et manipuler. C'est pour cela qu'un travail comme la thèse de Bertrand Delecroix, "La mesure de la valeur de l'information en intelligence économique" est important, même s'il date de 2005 (https://tinyurl.com/8tm4kyl). Je l'avoue, je n'ai pas encore tout lu (d'ailleurs, tout ne sera pas intéressant pour moi, notamment les parties plus pratiques). A ce stade, je me suis contenté d'aborder la première partie, celle qui traite de la valeur de l'information. Même si je regrette de n'y avoir pas trouvé de définition de l'information (le concept est peut-être clair de l'esprit de l'auteur, pas dans le mien, d'autant qu'il y a de persistante confusions entre informations et documents), ce document facilite la compréhension des caractéristiques particulières de la constitution de la valeur de l'information. Tout en affichant clairement que cette dernière ne peut être évaluée de manière pertinente qu'après son utilisation. Après nous avoir proposé un regard sur la chaîne de valeur de l'information, découpée en deux séquences, le traitement (acquisition, transformation, dissémination, présentation) et utilité (décisions et actions), il attire notre attention sur trois caractéristiques principales de l'information:
l'information est un bien d'expérience, qu'il faut tester avant de le connaître
l'information fait montre d'économies d'échelle (cher à produire, facile à répliquer)
l'information a les caractéristiques des biens publics (collectifs), non rivaux ni exclusifs
Après d'autres considérations, notamment à propos de la pertinence , l'auteur conclut que la valeur essentielle de l'information est de réduire l'incertitude de celui qui doit mettre en œuvre des actions d'amélioration (décideur). Je ne peux qu'abonder dans ce sens.
