Généralités

Le débat autour des fausses informations (fake news) qui secoue nos sociétés depuis de nombreux mois est intéressant et interpellant, même si de temps en temps, dans certains excès, il donne l'impression de tourner à la défense de la propagande (les vraies informations ce sont les miennes, les fausses celles de mon adversaire). Néanmoins, cette problématique est vieille comme le monde et les praticiens de la veille, de l'intelligence y sont confrontés depuis toujours.
J'aime bien l'illustration proposée par dictionary.cambridge.com à leur première acception du terme "fake" (an object that is made to look real or valuable in order to deceive people): "The gun in his hand was a fake". L'information selon laquelle le voleur avait un revolver dans les mains est-elle vraie ou fausse? Les forces de l'ordre soutiendront sans doute que l'information est vraie, alors que certains groupes opposants défendront le point de vue du jouet. A tout le moins, on ne peut pas parler de mensonge...
Camille Alloing a consacré un long et intéressant billet sur la question, publié en février 2017 sur son blog (La «fausse information»: une fausse question? - https://cadderep.hypotheses.org/279). Il y remet en perspective le concept et la perception de la fausse information, sans toutefois trancher. Et en fin d'article, il pose trois questions essentielles:

• pourquoi consomme-t-on de l'information?


• comment consomme-t-on de l'information?


• pourquoi fait-on circuler l'information?

Pour ma part, quand je collecte de l'information, pour moi ou pour d'autres, je ne disqualifie aucune information à priori. Par contre, je veille à qualifier l'information collectée, surtout si elle prête à confusion. Je considère que la meta-information portée par une "fausse" info est au moins aussi intéressante que l'info elle-même (qui et pourquoi a publié cette "fausse" information?) Le plus souvent, cette posture a été appréciée par mes donneurs d'ordres, qui ont été capables d'exploiter ces informations (et qui sont généralement contents de la recevoir). Parfois, quand même, certains ont considéré cette pratique comme une faiblesse. Ceux-là étaient plutôt de la catégorie de ceux qui pensent détenir la vérité et qui ne supportent pas la contradiction... 

Même si on parle régulièrement des secrets d'affaires et commerciaux, il apparaît sur le terrain que le concept n'est pas particulièrement maîtrisé par les entrepreneurs et leurs équipes. Une petite piqûre de rappel n'est donc sans doute pas inutile. Le fichier PPT "WIPO ASIA SUB-REGIONAL WORKSHOP ON THE USE OF INTELLECTUAL PROPERTY (IP) BY SME SUPPORT INSTITUTIONS FOR THE PROMOTION OF COMPETITIVENESS OF SMEs IN THE FOOD PROCESSING SECTOR" est une bonne source pour cet exercice, quand bien même il date de 2007 (https://tinyurl.com/ycuzntng).
Il nous rappelle effectivement quelques éléments importants de la gestion des secrets d'affaires:

• principe général: le secret d'affaires a une valeur commerciale et est scrupuleusement gardé confidentiel; il est protégé par la loi


• le secret peut être connu de plusieurs personnes


• le secret doit faire l'objet de mesures de protection


• la propriété d'un secret gagne à être établie dans un contrat


• le "vol" d'un secret pourra être traité par la justice lorsqu'il y a appropriation, divulgation ou utilisation illégales

Protéger un secret? Le point de départ est l'identification (formelle) des-dits secrets à protéger. Pour la suite, il convient de mettre en place une politique de protection qui pourrait se baser sur:

• de la prévention et de l'éducation (formation et répétition)


• une restriction de l'accès aux secrets, notamment en isolant (physiquement) les documents confidentiels


• une identification uniforme (marquage) des documents (oui, "Top Secret" ou "confidentiel"...)


• un contrôle d'accès aux bâtiments ou aux systèmes informatiques


• une mise en place d'engagement de confidentialité

On en parle régulièrement, mais pour certain il s'agit d'une arlésienne, pour autant que le phénomène existe. Pourtant...
C'est justement le sujet de ce papier de Sabine Carl, chercheuse au Max Plank Institute for Foreign and international Criminal Law de Fribourg, qui traite du projet "Economic and industrial espionage in Germany and Europe (WiSKos)" - An unacknowledged crisis – Economic and industrial espionage in Europe - juillet 2017 - https://tinyurl.com/ydc35k7r).
Bon, en soi, ce document n'est guère intéressant en ce sens qu'il décrit les motivations et les conditions de ce travail de recherche. Pourtant, on y apprend quelques faits intéressants relatifs aux phénomènes d'espionnages économique et industriel. Déjà qu'il n'y a pas que des différences d'intention entre ces deux pratiques, un avantage politique pour le premier, économique pour le second. L'espionnage économique pourrait être défini comme des actes visant les entreprises et centres de recherches menés par des états ou pour le compte d'états alors que l’espionnage industriels est plutôt vu comme des actions visant à découvrir les secrets d'entreprises rivales.
Parmi les faits intéressants relevés dans cet article:

• l'absence de véritable définition de l'espionnage, partagée par tous (les définitions varient de pays à pays, de cultures à cultures); d'ailleurs, l'espionnage n'est pas puni de la même manière dans tous les pays, quand il est puni...


• alors qu'il y a un consensus sur l’existence des activités d'espionnage, il y a très peu d'études qui y ont été consacrées


• parmi les 29 pays sujets de ce projet d'étude, 9 ont déclaré avoir été ciblés par des activités d'espionnage et 9 ont déclaré le sentiment que le phénomène est en croissance
  
  

C'est la conclusion de l'article que Chris Butler a publié en septembre dernier sur Medium "Real competitive analysis is about learning to love your competitor" (https://tinyurl.com/yd3fl5ak). Se basant sur quelque contre-exemple, il nous partage son point de vue sur l'exercice de l'analyse de la concurrence, en disqualifiant les traditionnelles check-lists. J'aime bien qu'il nous rappelle que la meilleure analyse concurrentielle est celle qui évite le confrontation directe d'avec les concurrents (même si on est alors davantage dans l'exploitation de l'information que dans la collecte et l'analyse).
Il envisage l'analyse concurrentielle comme une démarche en quatre étapes:

• parler aux clients


• utiliser les produits/services de la concurrence


• lire la presse, en particulier les interviews


• synthétiser la stratégie

Au bout du compte, il préconise de s'attarder sur le "job du client" (ce que le client doit réaliser) et comment notre produit peut l'aider dans cette démarche. Et il conclut que lorsque vous pouvez décrire correctement le modèle d'affaires du concurrent (par exemple sur base du Business Model Canvas), c'est que vous commencez à bien le connaître.

La concurrence reste un point focal important en intelligence stratégique. C'est facilement compréhensible, on partage le même terrain de jeu. Pourtant, et le constat est toujours surprenant, il n'est pas rare de rencontrer des entrepreneurs qui n'ont qu'une vue très partielle de leur environnement concurrentiel. Typiquement, ces derniers éprouvent de grandes difficultés à citer les noms de leurs plus grands concurrents (quand ils ne pensent pas ne pas en avoir...). Il leur est aussi très difficile, voire impossible de définir leurs concurrences (en termes de produits et services, en termes d'organisations, en termes de personnes...)
L'article "Thinking About the Competition" publié en juillet 2017 sur medium.com par la société Outlier (https://tinyurl.com/y8364lev) nous parle très clairement des concurrents et des démarches à adopter pour les découvrir et en apprendre plus à leur sujet. Cela commence par une feuille Excel qui regroupe quelques données brutes et objectives liées aux concurrents. Une deuxième démarche proposée est l'investigation de la "brand recall" et de la "brand recognition". La première joue sur la mémoire spontanée (qui peut-on citer, sans aide) tandis que la deuxième joue sur la reconnaissance dans une liste fermée. Ensuite, l'auteur nous invite à nous intéresser aux prix de vente des concurrents, en attirant notre attention sur tous les biais pouvant entacher ces informations. Enfin, il termine par une réflexion sur la protection de l'information.
Ce que je retiens de cet article, c'est que l'exercice mérite plus que deux coups de cuillères à pot. C'est clairement une démarche à inscrire dans un temps long, tant les informations à collecter sont disséminées à travers tout le paysage informationnel auquel nous sommes confrontés. Et pas seulement le Web. IL est important d'aller à la rencontre des clients et non-clients, de ses pairs, du marché... Et que si selon la formule consacrée, cette information n'a pas de prix, il est indéniable qu'elle a un coût. Et qu'étaler ces efforts dans le temps est une bonne manière d'en réduire le coût.
Pour rappel, n'oubliez pas que le concept de concurrents n'est pas monolithique et qu'il a déjà été catégorisé, notamment des les 6 axes de la concurrence, comme je l'évoquais en septembre 2012 (Qui sont mes concurrents? - https://tinyurl.com/cfnvdsb).

bases de données brevets regorgent d'informations intéressantes qui valent la peine de faire parler. Au bas de l'échelle, par contre, les petits entrepreneurs ignorent ces informations. C'est surtout à eux, je pense, que s'adresse cette présentation powerpoint, "Role of IP in competitive Intelligence gathering and analysis" du Dr Shantanu proposée sur le site du World Patent Office (https://tinyurl.com/ya8y4r4h).
Une remarque de l'auteur a plus particulièrement retenu mon attention, sans doute pour son côté inattendu. Il considère que si le brevet est détenu par un inventeur privé, c'est que l'invention est le fruit d'une démarche avec des petits moyens. Si en plus, c'est l'inventeur qui a rédigé lui-même le brevet et ses revendications, alors l'invention n'a probablement que peu d'intérêt...

Il y a quelques temps, quelques années, même, Philippe Méda nous a donné, sur le site www.icopilots.com, sa vision du déroulement d'un diagnostic stratégique (Comment réaliser un diagnostic stratégique - https://tinyurl.com/y8tyzsa9). Il y voit 5 phases:

• comprendre et définir les objectifs personnels


• réaliser un diagnostic interne


• réaliser un diagnostic externe


• positionner la situation concurrentielle


• définir les choix tactiques

Je dois avouer que je suis assez en phase avec cette vision et ces 5 aires d'intérêt, même si je ne les articule pas forcément selon le même schéma. Et dans ma pratique, j'accorde une attention toute particulière au premier point, celui qui s'intéresse aux objectifs personnels. Dans la tête des dirigeants d'entreprise, surtout es plus petites, mais pas que, la confusion entre les objectifs personnels et ceux de l'entreprise est courante. Plus exactement, une non différentiation des objectifs spécifiques des uns et des autres. Pourtant, comment imaginer un avenir serein lorsque, par exemple, le dirigeant de l'entreprise se rêve dans l’atelier et les mains dans le cambouis tout en jalousant le développement (international) rapide d'un concurrent.
Je rajouterais qu'il est aussi important d'évaluer au service de qui œuvre le manager de l'entreprise (le sien, celui des actionnaires, la société...) et quelle est la mesure du succès (le profit, le nombre d'employés, la qualité de vie...) 

Comme nous le rappelait déjà (encore) Enrico Codogno en 1999 dans un article publié dans la revue "Competitive intelligence Magazine" (Getting CI from internal Sources - http://tinyurl.com/yaoxjf5m) de nombreuses informations utiles au management sont déjà dans l'entreprise et il n'est nul besoin d'aller la chercher à l'extérieur ni en interviewant des concurrents, ni en allant sur le Web, ni en engageant des consultants... Par contre, il convient de mettre en place les moyens d'ouvrit les tiroirs et les mémoires.
Selon l'auteur, et je le rejoins certainement sur ce point, une présentation IS ne devrait jamais excéder une page. Les directeurs ont déjà bien assez d'informations à traiter et s'ils ont besoin de plus d'information, ils peuvent toujours demander des précisions voire un rapport complémentaire. Cette position fait aussi un bel écho au constat que les informations ne circulent pas dans les entreprises en raison souvent de l'idée bien ancrée que l'information n'intéresse personne (pas la direction) puisque tant d'informations partagées par le passé n'ont pas eu l'honneur d'une réaction... Pourtant, on ne peut nier que, non seulement les directions sont friandes d'informations, mais aussi que les employés sont globalement près à partager ce qu'ils savent. Alors, où le bât blesse-t-il?
Je pense qu'une grande partie du problème provient d'une absence de synchronisation! Les décisionnaires, par essence, s'intéressent aux décisions qu'ils doivent prendre. Ils seront onc réceptifs aux informations liées, mais beaucoup moins aux autres informations. ce qui explique qu'une information jugée intéressante par le terrain n'ait pas d'écho du côté de la direction (qui est en attente d'informations utiles). Et lorsque la direction se penche sur une problématique particulière, l'information utile n'est plus dans le viseur des hommes de terrain, ce qui mène sans doute à de la frustration.
De ce point de vue, le rôle de l'équipe IS devient de synchroniser les préoccupations de la direction et celles du terrain. Il s'agit de créer des moments durant lesquels tous se focalisent sur les mêmes préoccupations et activent, qui les informations disponibles, qui les conditions pou les exploiter. Inévitablement, cette démarche génèrera du feedback positif et redorera le blason de la discipline... 

Le concept de "unfair advantage" ne couvre pas l'idée d'un avantage injuste, c'est-à-dire obtenu et conservé par des moyens illégaux, retors ou autres... Il s'agit plutôt d'avantages qui sont difficiles à copier et à égaler en raison d'une protection particulière (brevet, secret...) ou d'autres barrières à l'entrée importantes (investissements, connaissances, marché, distance, marché...)
Le billet publié le 5 mai 2015 sur www.mddionline.com, "How to Gain an Unfair Innovation Advantage" nous propose quelques conditions préalables à la création d'un "unfair advantage" (http://tinyurl.com/yckyfwql). Et même s'ils se positionnent dans l'environnement de l'industrie médicale, il y a sans doute des idées à prendre pour les autres secteurs industriels et les plus petites entreprises. Selon l'auteur, les conditions préalables à la création d'un avantage "unfair" sont:

• une culture d'entreprise orientée (réellement) innovation


• une recherche bien documentée et orientée "client"


• une veille technologique (surtout une proximité forte avec les technologies émergentes)


• des partenariats stratégiques

Finalement, cette idée va bien dans le sens du billet publié hier, qui présentait deux stratégies différentes en matière d'innovation (http://tinyurl.com/y865mtpw). Celle de Lucent, basée sur un département R&D fort, et celle Cisco, plutôt dans la recherche et l'intégration des meilleures innovations développées à l'extérieur de l'entreprise.

L'évaluation du Retour sur investissement des activités d'intelligence économique a toujours été un caillou dans la chaussure des praticiens. Même si les observateurs avisés de la récente conférence ICI2017 organisée à Amsterdam en mai dernier par l'Institute for Competitive Intelligence ont noté que pour une fois, le sujet n'a pas été évoqué par les orateurs.
SCIP s'est bien sûr déjà penché sur la question. Depuis un certain temps, déjà, comme le prouve ce document publié dans leur magazine début 2012 (ROCI: A Framework for Determining the Value of Competitive Intelligence - http://tinyurl.com/hco8gac). Il traite en détail des moyens et des outils à mettre en oeuvre pour valoriser les activités CI et éviter de se voir évincer en cas de bourrasque économique.
De ce travail, je retiens plus particulièrement 3 idées, particulièrement applicables en TPE et PME:

• faire le lien avec les les objectifs des donneurs d'ordres et leurs cadres de mesure (ce qui fait aussi le lien avec des bonnes pratiques en matière de présentations, qui devraient nous inciter à se demander en quoi ce qu'on  présente est intéressant pour notre public)


• déterminer le valeur de l'action IS avant le début du projet; il convient alors d'allouer des ressources compatibles avec les espoirs de bénéfices


• communiquer régulièrement sur les apports et les bénéfices des activités IS (pour autant que celles-ci soient également régulières

En contre-balançant le dicton "loin des yeux, loin du coeur", ces pratiques devraient évacuer, dans une grande mesure, les interrogations sur le ROI de l'intelligence économique ainsi que certains nuages plutôt gris/noirs...

Il y a quelques jours, je partageais avec vous quelques considérations relatives au canevas du Business Model et à  la difficulté de remplir la case "proposition de valeur" (Business Model, proposition de valeur, produit, copie et quasi-copie - http://tinyurl.com/mekxhbb). J'y évoquais la confusion classique et facile entre proposition de valeur et produit/service. Parallèlement à la difficulté de choisir ce que l'on met dans la case "proposition de valeur", on est également souvent frustré de ne pas savoir dans quelle case mettre le produit, si ce n'est dans la case centrale du canevas.
En fait, pour de nombreuses entreprises, souvent les plus petites et les mono-produits, la bonne place du produit est dans la case "ressources clés". En effet, ces entreprises construisent leurs modèles d'affaires sur le vente de produits, et si les produits venaient à ne plus être disponibles, pour quelques raisons, les modèles d'affaires deviendraient bancals et devraient pivoter.
Pensez-y lors de vos prochains exercices sur le sujet!  

En marge de ma présence à la conférence ICI 2017 à Amsterdam, je profite de l'occasion pour partager un constat avec vous: l'intelligence économique/stratégique n'a pas la même valeur, ou le même intérêt pour tous les chefs d'entreprise.
Il y a de nombreuses manière de catégoriser les entreprises. Ici c'est le type d'actionnariat qui est significatif. On peut en effet trois types d'entreprises:

• l'indépendant, qui met sa société (personnalité juridique à au service de son activité, notamment pour faire de l'optimisation financière


• la PME dans laquelle le patron est au service de son entreprise; il n'hésitera donc pas à se mettre personnellement en difficulté pour assurer l'évolution de son entreprise


• l'entreprise qui est au service de ses actionnaires, ce qui souvent se marque par le recrutement de dirigeants non-actionnaires

Les motivations de recourir à de l'IE/IS peuvent différer en fonction du type d'entreprise:

• l'indépendant et le patron de PME doivent prendre des décisions, souvent rapides, et ils ne doivent rendre de comptes à personne; l'IE est pour eux un moyen de nourrir leur intuition qui sera activée lors de la prise de décision


• les dirigeants d'entreprise ont une plus grande propension à utiliser l'IE pour justifier leurs décisions et pour "protéger leur job" en pouvant prouver qu'ils ont fait ce qu'il fallait pour s'informer...

Les propositions de valeurs vont donc être différentes en fonction des entreprises. Dans le premier cas, on devra se focaliser sur l'information utile, alors que dans le second, l'intérêt sera davantage lié à l'exhaustivité de la démarche et aux traces (reporting) qu'elle laissera à titre de "preuve"...

Mes pas m'ont à nouveau guidé vers un article dans lequel Pascal Frion dénonce une dérive des discours relatifs à la nécessité pour les PME de pratiquer l'intelligence économique. A juste titre, il met en évidence l'abus du concept de totalité (il faut tout savoir, tout de suite, tout le temps...) qui sont non seulement inapplicables mais aussi néfastes aux aspirations opérationnelles et pragmatiques de l'IE (http://tinyurl.com/mtjn4l9 - 4.07.2017). Les lecteurs réguliers de ce blog savent que je partage plusieurs points de vue avec Pascal Frion et que j'ai déjà réagi sur certaines de ses prises de position, notamment dans un billet intitulé "Intelligence économique et veille: travailler sur les manques, pas sur l'information disponible" (http://tinyurl.com/mlscv49) ou encore "Intelligence économique et information: Haro sur le tout!" (http://tinyurl.com/kbtqze9).
Si j'ai retenu cet article aujourd'hui, c'est qu'il illustre particulièrement bien un de mes sujets de réflexion actuels. Non seulement on n'a pas besoin de toute l'information pour prendre une (bonne) décision mais en plus de nombreux échantillons d'informations peuvent aider le chef d'entreprise à prendre les bonnes décisions. Et dans cette démarche, il est intéressant de constater que ni Pascal Frion ni moi ne disposons de la totalité de l'information - d'ailleurs, c'est quoi, toute l'information? - mais qu'en plus nous travaillons l'un et l'autre sur des champs informationnels différents et que nous avons nos certitudes et incertitudes spécifiques. Cela ne nous empêche pas d'avoir nos analyses et de tirer des conclusions semblables et de prendre des décisions qui vont dans la même direction.
Pour ma part, j'invite les entreprises à changer de perspective et à entamer la démarche d'intelligence économique par la description du résultat attendu. Une fois cet aspect acquis, on peut alors se demander comment le réaliser et quelles informations seraient susceptibles d'améliorer les chances de réussite de ce projet. Ce sont elles qui seront l'objet  des activités d'IE. Elles se focalisent donc sur les informations utiles et ne dispersent pas leurs efforts pour accumuler des informations seulement intéressantes. Et les efforts d'IE sont alors aussi dimensionnés à l'aune de la hauteur des bénéfices attendus. L'expérience de terrain montre que présentée comme cela, l'intelligence économique est beaucoup plus acceptable et pérenne dans les entreprises. 

Ce n'est pas un scoop! Tout au plus le rappel d'une évidence! Mais cela fait du bien de lire l'information et de constater qu'elle est issue d'un travail plus conséquent qu'une simple observation. Ainsi donc, 64% de ce qui est publié en ligne serait du copier-coller. C'est en tout cas la thèse que présentent Julia Cagé, Marie-Luce Viaud et Nicolas Hervé dans leur récent livre "L'information à tout prix" (http://tinyurl.com/k9wvdbb). Profitons de l'occasion pour rappeler qu'en 2012, une étude de Plagtracker concluait que 44% du contenu publié sur Internet était du plagiat et prédisait qu'en 2014 ce niveau atteindrait 63% (http://tinyurl.com/c68u526).
Ceux qui cherchent de l'information sur le Web sont à chaque fois confrontés à cette réalité: que faire face à cette multiplicité de documents qui portent une information redondante? La réponse la plus souvent apportée, qui privilégie l'exhaustivité et une certaine culture académique, est de prendre une posture de documentaliste et collecter l'ensemble des documents disponibles. Pourtant, les décisions, tout comme les apprentissages, se basent bien plus sur les informations que sur les documents (même si les documents ont un rôle important de supports et de véhicules de l'information).
Le basculement de la posture de documentaliste à celle de gestionnaire de l'information est difficile, car il va à l'encontre de pratiques bien ancrées dans notre culture qui donne une prime au volume de documents (un travail universitaire est jugé plus sérieux si sa bibliographie est volumineuse, une mission de veille plus qualitative en fonction de la taille du dossier documentaire, il y a un marché important pour des missions relevant de la bibliométrie/volumétrie...) et qui se focalise sur les outils liés aux documents. Dans la pratique, la plupart des veilleurs et autres travailleurs du savoir que j'ai eu l'occasion de former à l'utilisation des informations ont été confrontés aux mêmes difficultés:

• se contenter d'extraire une information et délaisser le document


• aller directement à l'information intéressante dans le document, sans forcément lire tout le document


• stocker et organiser les informations collectées

Pour ce dernier point, je n'ai pas encore trouvé mieux que les logiciels de cartes mentales.
Mais une fois que les réflexes ont été adoptés, les bilans se ressemblent:

• gains de temps et de performances dans la recherche et la collecte d'information


• gains en vitesse et en qualité d'analyses


• augmentation de la satisfaction des donneurs d'ordres


• diminution de l'impression d'infobésité

Dans ce billet publié sur medium.com, Dan Russel nous livre son point de vue sur l'utilité de l'intelligence économique (The 3 priority of Competitive Intelligence - 4/05/2016 - http://tinyurl.com/l4497u4). Et je dois avouer que j'aime bien son point de vue.
En substance, il nous conseille de:

• se positionner en "autorité" de notre marché, notamment parce que cela permet de vendre plus facilement, et avec une prime


• anticiper les questions relatives aux différences entre les produits et les offres, parce que être capable de répondre correctement à un client accroit votre crédibilité et votre autorité


• créer des produits en marge du marché, car cela nous impose de mieux connaître notre marché et ses acteurs et que cela nous permet de mieux nous différencier et de nous positionner en autorité