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Mercredi, 13 novembre 2019
" Intelligence is not a sustainable source of competitive". Cette affirmation est tirée d'un article du site Fortune.com qui nous présente cinq moyens, pour les entreprises, de rester sur le sommet de la vague ( 5 Ways Your Company Can Keep Its Competitive Edge - 23.6.217 - https://tinyurl.com/t2km229p). On conviendra sans surprise que l'intelligence, ici évoquée, est de celle pointée par Leonard Fuld dans cette défnition: “ Competitive intelligence is gathering information, which is analyzed to the point where you can make a decision” ( How the biz world took a page from the CIA - https://tinyurl.com/ryn699b). Morgan Housel, l'auteur de l'article de nous expliquer alors qu'il y a sur le marché tellement d'esprits brillants capables et que, par ailleurs, ce qui relève de l'intelligence est de plus en plus confié à de l'intelligence artificielle. Il nous énumère alors cinq moyens pour rester au top:
- la capacité d'apprendre plus vite que les autres, en notant que de nombreux dirigeants décident sur base de connaissances acquises dans un temps différent
- la capacité de se mettre en empathie avec ses clients, par exemple en devenant un véritable client de ses propres produits et services
- la capacité à communiquer efficacement, et de construire de la confiance
- la propension à davantage accepter l'échec, et s'en donner les moyens sans courir à la ruine
- la capacité à attendre plus longtemps que les autres...
Ce point de vue me semble d'autant plus intéressant qu'il entre en résonance avec quelques autres lectures récentes comme celles que j'évoquais hier sur ce blog ( L'échec d'une innovation est-il prévisible? Non, peut-être... - https://tinyurl.com/v24rlyx) ou encore cette intervention video de Simon Sinek ( Most leaders don't even know the game they are in - https://tinyurl.com/vumgcu9).
Lundi, 14 octobre 2019
Certes, les deux termes paraissent semblables, mais ils ne sont pas synonymes. Si la définition, ou a tout le moins l'esprit de la competitive intelligence, est bien ancrée dans nos esprit, c'est plus difficile pour le concept de strategic foresight, terme qu'on pourrait traduire en prospective. Le site Futuresplatform.com nous donne, dans un billet, sa vision du concept de strategic foresight. Leur position est de dire que c'est "...a discipline organizations use to gather and process information about their future operating environment" (https://tinyurl.com/yyyawlkg). Et dans un autre billet, il met en évidence les différences entre les deux pratiques, suggérant qu'il est pertinent de les pratiquer toutes les deux (https://tinyurl.com/y2ywa4qq).
Ce que je retiens, c'est que la competitive intelligence s'intéresse principalement aux concurrents, ce qu'ils pourraient faire sur un horizon court/moyen terme alors que le strategic foresight regarde plutôt l'environnement, au sens large, sur un horizon moyen/long terme. Et si l'intelligence économique repose en grande partie sur l'analyse de faits (informations) collectés de manières plus ou moins automatisées, les méthodes prospectives vont privilégier l'intuition, les comportements, les jeux de rôles, les scénarios probables... (https://tinyurl.com/y2ywa4qq).
Bref, finalement deux postures différentes. Et je dois bien reconnaître que je n'ai pas encore rencontré beaucoup d'entreprises développant un regard prospectif plus ou moins formel. La plupart des PME que je fréquente sont plutôt dans une démarche réactive, par rapport aux changements de leur environnement. Elles se contentent de l'horizon court/moyen terme de l'intelligence économique...
Lundi, 9 septembre 2019
Je suis toujours surpris par l'utilisation de certains effets de manche trompeurs ou menant à des conclusions erronées dans les documents écrits, même ceux publiés sous couverts de de cautions les plus sérieuses (dans les communications orales, ces effets de manche passent plus facilement inaperçus). Le dernier en date, dans cet article publié par le South African Journal of Economic and Management Sciences qui a pour titre "The practice turn within strategy: Competitive intelligence as integrating practice" dont les auteurs se revendiquent du Department of Business Management, Faculty of Economic and Management Sciences, University of Pretoria, South Africa (https://tinyurl.com/yyqp7ebh). En cause, la deuxième phrase de leur introduction: " Competitive intelligence has evolved from being traditionally associated with knowledge management and market research (Adidam, Banerjee & Shukla 2012:243; Pellissier & Kruger 2011) to a more generalised discipline that focuses on gathering and analysing intelligence necessary for strategic planning (Adidam et al. 2012:243; Porter 1985)". Même si je comprends le point de vue des auteurs, qui n'est pas faux, telle que présentée ici cette évolution à tout d'une régression...
Chaque fois, les mêmes interrogations se bousculent dans ma tête. Est-ce volontaire ou fortuit de la part des auteurs? Est-ce un indice de tentative de manipulation (imposer un point de vue en ne tenant pas compte des faits), une défaillance dans le raisonnement, une mauvaise maîtrise de la langue...? Et les relecteurs, dans tout cela? Pourquoi ne l'ont-il pas vu? Pourquoi n'ont-ils pas réagit? Je n'en sais rien...
En tout cas, cela jette toujours une ombre sur la rigueur et donc la qualité et la crédibilité de l'ensemble du travail présenté. Et je ne saurais que recommander aux rédacteurs de documents d'être très attentifs à la cohérence de ce qu'ils écrivent, à l'enchaînement des idées et de causalités, sous peine d'affaiblir considérablement la qualité et le poids de leurs travaux... Et les fake news seraient moins présentes si les lecteurs étaient plus attentifs à ce qu'ils lisent et ne relayaient pas si facilement / mécaniquement des propos incohérents...
Lundi, 2 septembre 2019
Je trouve ce récent billet de Marie-Anne Chabin sur son blog intéressant, même pour ceux qui comme moi n'ont guère d'intérêt dans une polémique autour des agissement du Président Auriol ( Le président Auriol, la protection des données et les archives publiques - https://tinyurl.com/y6frmdb7). Dans son texte, elle pose deux questions. La première est relative à l'acceptabilité de la pratique de certaines pratiques (enregistrements d'entretiens privés) dont, à mon sens, elle ne fait que lever un petit coin du voile. Le deuxième, qui traite de la notion d'archive, a davantage retenu mon attention. Sans doute parce qu'elle a réveillé les souvenirs de quelques expériences professionnelles plus anciennes, qui toutefois restent un socle important à mon activité actuelle. Commençons par un premier rappel, important, est la distinction entre document et information ("Dès lors qu’il y a support d’information, il y a document. Tant qu’une information n’est «enregistrée» que dans la mémoire humaine, on ne peut parler de document.")
Deuxième rappel, la définition des archives, selon le code du patrimoine ("Les archives sont l’ensemble des documents, y compris les données, quels que soient leur date, leur lieu de conservation, leur forme et leur support, produits ou reçus par toute personne physique ou morale et par tout service ou organisme public ou privé dans l’exercice de leur activité".) Là, on peut commencer à discuter du caractère absolu de cette définition. Tout comme l'idéal de la veille et de l'intelligence économique, du moins pour certains, de tout savoir tout de suite, tout le temps, cet absolu est un vice. Pensons à tous ces serviteurs de l'état qui griffonnent quelques notes sur un bout de papier pour le jeter ensuite. Ils sont dans l'illégalité et devraient être pris par la patrouille...
Il fut un temps où je formais les fonctionnaires européens aux principes de conservation des documents et de l'archivage. La posture des Institutions européennes à cet égard est bien plus pragmatique. Dans un premier temps, elles distinguent les dossiers officiels des dossiers de travail, les premiers recueillant le documents officiels (rendus publics et qui engagent leur auteur), les seconds étant propres à chacun des travailleurs et ne devraient porter aucun engagement pour l'organisation. Le versement aux archives (historiques), à l'issue du délai de conservation légal des dossiers clôtures, est précédé d'une sélection de dossiers, si possible les plus pertinents. Les autres sont détruits. On est donc loin du dogmatisme des textes juridiques français...
Je n'ai, à ce jour, rencontré aucune autre entreprise (ou organisation) ayant intégré le concept d'archives (historiques). Certes, elles conservent des dossiers papier et numériques et elles pensent être dans le bon avec leurs copies de sauvegarde des dossiers numériques (back-ups). Elles ont toutes peur de devoir retourner dans les dossiers des affaires terminées et de se lancer dans le tri et le nettoyage des documents. Lesquels conserver, combien de temps, et pourquoi? Et jeter les autres, qui pourraient resservir dans le cadre d'un autre dossier?
Il manque à toutes ces entreprises, la connaissance et la maîtrise de quelques concepts de base, dont la mise en oeuvre va à l'encontre d'habitudes bien ancrées, mais qui facilitent la vie à un point qu'elles n'imaginent pas:
- la distinction entre l'affaire (l'action sur le terrain) et le dossier (les documents liés à l'affaire)
- l'attribution d'une date d'ouverture d'un dossier/affaire et surtout une date de clôture (les délais de conservation des documents commencent à la clôture du dossier)
- un inventaire des documents devant se trouver dans les dossiers officiels (un dossier incomplet ne pouvant être clôture)
- la discipline de ne pas ajouter/retirer des documents dans un dossier clôture (on préfère garder les dossiers ouverts plutôt que d'en ouvrir de nouveaux)
- la distinction entre les dossier officiels et les dossiers de travail (seuls les dossiers officiels doivent être conservés et protégés, la conservation et la protection des dossiers de travail est laissé à l'appréciation de leurs propriétaires)
Lorsqu'une organisation met en place ces concepts, elle gagne énormément en temps et en efficacité opérationnelle:
- la clôture de dossiers libère de la place dans la tête des collaborateurs comme dans leurs armoires
- les dossiers clôturés peuvent disparaître des horizons opérationnels, ce qui facilite la tâche de ceux qui gèrent les dossiers ouverts (accès plus rapide aux documents, actions de protection plus simples et plus rapides)
- le nettoyage des dossiers est beaucoup plus simple; il convient juste de détruire les dossiers de travail (sans état d'âme) et les besoins en espaces de conservation sécurisés (physiques ou digitaux) en sont d'autant réduits
En fait, un e bonne application des ces principes devrait nous épargner, à l'avenir, des discussions comme relatives aux enregistrements du Président ou de ses brouillons... Et une obligation pour les entreprises de gérer des archives historiques faciliterait sans doute le travail des historiens amenés à étudier le comportement de certaines entreprises multinationales sur la sellettes en raisons de leurs pratiques discutables...
Mercredi, 28 août 2019
Dans les forces armées, la gestion des informations se fait surtout en mode "silo". En tout cas, pour les informations opérationnelles. Lorsqu'une information est capturée, une des premières questions concerne les autorisations d'accès à l'information (la classification). Sont alors autorisées quelques personnes en fonction de leur rang hiérarchique et d'autres pour des raisons fonctionnelles. Pour les autres, l'information est bien cachée...
Le Général US Stanley McChrystal, alors qu'il commandait les troupes US en Afghanistan, s'est mis à prendre le contre-pied de cette culture et à valoriser le partage de l'information. Au cours de sa carrière, il s'est effectivement rendu-compte que l'information qu'il recevait n'avait aucune valeur s'il ne pouvait l'exploiter. Il l'exprime comme suit: "Information is only of value if you give it to people with the ability to do something with it." Il s'est donc mis à réfléchir et agir sur base de la question "qui devrait savoir mais ne sait pas encore". Et à un conseiller en information (services secrets) qui s'étonnait d'un ordre de déclassification d'informations en provenance de l'ennemi, pour que les troupes opérationnelles puissent en profiter, il répondit: "ce sont leurs informations, ils les connaissent déjà..."
Dans cette intervention, lors d'une conférence TED en 2011, il nous explique son nouveau point de vue. En n'oubliant pas d'ajouter que selon lui, le temps de "l'information est le pouvoir est révolu". Vive l'ère de "le partage est le pouvoir"!
Mercredi, 12 juin 2019
Il y a sans doute de nombreuses idées à retenir de cet article du Journal of Intelligence Studies in Business qui traite de pratiques de competitive intelligence chez les producteurs péruviens de raisins ( Investigating the competitive intelligence practices of Peruvian fresh grapes exporters - https://tinyurl.com/y4nq4opv). On apprend dans l'introduction de ce document non seulement que les pratiques de competitive intelligence s'intensifient dans les entreprises, et aussi, c'est plus intéressant, que les décisions seraient 15% plus efficaces dans les entreprises pratiquant la CI. Mais ce n'est pas le plus important. Somme toute, il n'y a pas de grandes différences d'avec ce que nous connaissons de ce côté de l'Atlantique. Les sujets clients, concurrents, produits et marchés, fournisseurs et articles scientifiques sont les plus recherchés. Au bas de l'échelle, on trouve les standards ISO, les brevets, les processus industriels, les aspects sociaux et financiers.
Les principales sources d'informations citées sont les foires et expositions, les experts et les magazines du secteur. L'intérêt pour les foires et salons est confirmé par les affirmations de 70% des répondants selon lesquelles ils préparent leur personnel sur les informations à collecter. Par contre, il ne sont plus que 59% à briefer leurs employés sur les informations à ne pas divulguer. Et n'oublions pas les employés comme sources d'informations, ce qui est en ligne avec d'autres déclarations qui mettent en avant le pragmatisme du recours à la mémoire humaine pour la conservation des informations.
Les difficultés les plus souvent rencontrées sont l'accessibilité des informations, la fiabilité des informations (le besoin de validation) et le manque de ressources (principalement le temps). Constat à mettre en rapport avec l'impression, pour 57% de l'échantillon, que le support octroyé aux efforts de CI sont suffisants et permettent de délivrer des prestations de qualité. Néanmoins, la part de ceux qui déclarent qu'aucun fonds ne sont disponibles, que les fonds ne sont octroyés que si un bénéfice immédiat est identifié ou qu'un support minimal est disponible pour les activités de collecte n'est pas négligeable. Mais on reste dans des activités peu organisées et se référent en grande partie sur des sources ouvertes du Web. les porteurs des efforts en CI sont principalement le département ventes, suivi par la production, la R&D et enfin le marketing.
Bref, une situation caractérisée par le pragmatisme de terrain, et c'est bien...
Mercredi, 3 avril 2019
Dans le monde des start-ups, et de la gestion d'entreprise, plus largement, le terme "pivot" est un néologisme introduit par Eric Ries au début de la décennie dans son livre "The Lean Startup". Selon lui, pivoter c'est changer de stratégie sans toucher à la vision. Dans un contexte d'entreprise en démarrage, qui cherche son marché, son produit, son offre... on comprend facilement l'idée. Le glacier qui se rend compte que ses glaces ne se vendent pas bien en blocs d'un litre tentera de les vendre dans la rue, en portions individuelles. Pour les entreprises plus installées, le situation est plus délicate, et les exemples de "grandes" entreprises ayant disparu faute de n'avoir pas su pivoter sont légion? Tout le monde a déjà entendu parler de Kodak ou de Polaroïd, mais ce ne sont là que la pointe de l'iceberg. Pivoter est rarement anodin. Même s'il ne faut pas confondre pivot et création de nouvelle entreprise (nouvelle vision), tout changement de stratégie donne un sentiment plus ou moins intense de lâcher la proie pour l'ombre et implique des frais importants (R&D, développement de nouveaux produits et marchés, formation du personnel, réorganisations... Sans oublier les changements qui doivent s'opérer dans les têtes des collaborateurs. Il faut Il est donc légitime de s'interroger sur les conditions optimales d'une décision de pivot. En septembre 2014, dans un article intitulé " When and How to Pivot a Business Model" ( http://tinyurl.com/yynks55v), Martin nous propose son point de vue sur la question. Il y fait la part des choses entre des raisons internes (évolution du personnel, léthargie, faible performance) et des raisons externes (évolutions du marché, changements dans l'actionnariat, besoins des clients). Le fait que Martin a probablement dans la tête un univers de start-ups explique probablement pourquoi je ne suis pas en ligne avec lui. Aux trois raisons internés évoquées, je répondrais plutôt par une revitalisation, une réorganisation, de la formation... Quant aux changements dans l'actionnariat, je les vois davantage comme révélateurs de potentiels mal exploités. Restent les évolutions du marché et les besoins des clients. Ce qui ne veut cependant pas dire qu'il n'y a aurait pas de bonnes raisons internes de changer de stratégie. Dans un article de mai 2018, Abhishek Kumar traite globalement du même sujet ( Is Pivoting the Business Model of your StartUp a great idea? - http://tinyurl.com/y4jh3x9t). Il y défend l'idée qu'il faut envisager de pivoter pour mieux répondre aux attentes des clients, pour s'adapter à la dynamique du marché ou pour satisfaire les employés (sur ce dernier point...) L'expérience me laisse penser que, dans les entreprises bien installées, le principal frein au pivot est lié à l'expression de la mission d'entreprise. Les patrons sont en général assez lucides sur la situation de leur entreprise. Par contre, ils ont des difficultés, souvent plus tacites qu'explicites" à envisager certaines évolutions, parce qu'elles seraient en contradiction avec leur perception de la vision. Kodak avait sans doute une vision centrée sur le procédé argentique (film, négatif, développement impression) et si les entreprises postales éprouvent tant de difficultés à intégrer le monde digital, c'est sans doute parce qu’elles se définissent comme des transporteurs et des distributeurs de lettres (courriers papier). En conclusion, s'il me semble naturel pour toutes les entreprises de s'interroger régulièrement sur l'opportunité de pivoter, en fonction de ses objectifs et de sa compréhension du marché, il me semble tout aussi évident que d'associer une réflexion sur le "mission statement" de l'entreprise avant toute décision de pivot.
Continuer à lire "Raisons et difficultés de faire pivoter une entreprise"
Mercredi, 3 avril 2019
Lundi, 18 mars 2019
Cet article de Medium par Thomas Papadopoulos, en janvier 2018, " Intégrons le design au niveau stratégique dans les entreprises" nous le rappelle. La qualité et le succès des produits sont toujours multifactoriels et une faiblesse dans l'une ou l'autre dimension est souvent préjudiciable, pour ne pas dire fatale. Dans le cas qui nous préoccupe, l'article s'intéresse plus particulièrement au cas des designers. Il attire notre attention sur l'importance de les intégrer dans les processus de décision des entreprises ( https://tinyurl.com/y3bdrm8t). Bien sûr, certains exemples mis sur la table semblent évidents, voire éculés. Parler des bienfaits du design en citant Apple... Et pourtant... Heureusement, l'auteur évoque également d'autres cas... L'intelligence économique est aussi de l'intelligence de l'économie. L'intégration de personnel spécialisé, la délégation de responsabilités et leur engagement devrait être le fruit d'une démarche d'IE. Car la nécessité d'être bons (excellents) dans certains domaines devrait être mis en avant par des études (PESTEL et analyses concurrentielles) et que l'acquisition de nouvelles connaissances et compétences ne passe pas uniquement par la consultation de sources gratuites sur le Web. Faire entrer dans l'entreprise connaissances, compétences et expériences passe aussi par la formation ou le recrutement (c'est plus cher, mais lorsqu'on manque de temps...)
Continuer à lire "Bien intégrer les bons profils dans son organigramme est aussi preuve d'intelligence économique/stratégique"
Jeudi, 14 mars 2019
La journée s'annonçait pourtant bien. Dans le cadre de ma veille, préparatoire à la rédaction de mon billet quotidien, j'ai repéré un article très récent traitant d'une méthodologie d'analyse. Les lecteurs assidus de ce blog savent quelle importance j'accorde à l'analyse des informations. Mon intérêt est donc tut naturel. Cet article, publié hier par J.X., membre du Club " Analyse de X" a pour sujet l'analyse d'un marché compétitif dont les acteurs sont répartis sur plusieurs continents. Je me réjouissais d'autant plus qu'il introduit un exemple réel d'application de cette méthode (Analysis of Competing Hypothésis - dont j'ai déjà parlé sur ce blog, notamment en septembre 2013 - https://tinyurl.com/yyb4qzc9). Las, la principale leçon retenue de cette lecture matinale est l'importance de la maîtrise de la langue... et de principes de base de présentations de documents (de travaux et de rapports). Rapidement, j'ai arrêté la lecture du travail/rapport. Les deux documents, étaient trop difficiles à lire et à comprendre. Ce n'est pas tant les nombreuses fautes d'orthographe et de grammaire qui généraient cette difficulté, que la mauvaise utilisation du vocabulaire et la confusion du discours, cette dernière renforcée à la fois par de nombreuses répétitions au mieux inutiles, au pire à mauvais escient, mais aussi par des raccourcis qui privent le lecteur d'importants éléments de compréhension. Rapidement, en regard de la mauvaise utilisation des mots connecteurs et (donc) de l'articulation des idées, je me suis demandé sur l'auteur comprenait ce qu'il écrivait. Je n'en suis pas convaincu... Et je ne peux m'empêcher d'également épingler le rapport proposé à notre qui est vierge des basiques méta-informations (contexte de publication, date, pagination...) Au final, je ne sais pas si l'analyse proposée par J.X. est de qualité et pertinente. Son travail est passé à la trappe rapidement. Il ne me donne pas non plus envie de plus de sa part. Il est passé par une grande école et je m'attendais donc à un meilleur niveau de qualité... Alors, je me permets à tous les étudiants et autres professionnels débutants. Gardez à l'esprit cet adage, qui est bien sûr critiquable, mais qui pilote encore tant de réactions: ce qui est beau est bon! Pour éviter que vos travaux ne soient rejetés bien qu'ils soient bons, faîtes-les beaux! Cela passe par leur présentation, bien sûr, mais aussi par la qualité de la langue et de l'expression écrite... Et surtout, donnez-vous le temps de vous (faire) relire... P.S.: toutes mes excuses à J.X. que j'ai épinglé ici, alors que j'aurais pu en épingler tant d'autres...
Continuer à lire "La méthode ACH, outil performant d'analyse à mettre dans la boite à outils de l'IE? - peu importe que ce document soit bon, il est à la poubelle..."
Vendredi, 18 janvier 2019
Cet article jette un regard intéressant sur la différence entre les notions de management (gestion) et leadership et son implication sur les besoins et les pratiques d'intelligence économique. Il nous rappelle que, non, ces deux termes ne sont pas synonymes... ( Leadership vs. Management From Competitive Intelligence Perspective - Ph. D. Valeriu Ivan - University of Bucarest - 2015 - https://tinyurl.com/y8fcu9sr). Bien sûr on trouve de multiples définitions, tant pour le concept de management que pour celui de leadership. Ainsi, le premier peut être vu comme " l'exercice de la prise de décisions et du contrôle de celles-ci dans un environnement d'organisations économiques ou similaires". Le second peut être défini comme " l'art de mobiliser d'autres qui veulent s'investir pour la réalisation d'aspirations partagées", avec quelques précisions comme le fait que le leadership n'a pas de lien direct avec l'ancienneté (seniority) ni avec les titres ou la position dans les organigrammes des entreprises. Le manager va surtout bénéficier de l'intelligence économique dans ses activités de planning, dans lesquelles les informations sont nécessaires pour réduire l'incertitude des décisions qui auront un impact important sur la marche des affaires. Pour le leader, il est important de rester au parfum de l'évolution de l'environnement et des mouvement des concurrents. Cela permet bien sûr de réduire aussi l'incertitude des décisions. Par contre, le leader doit pouvoir s'échapper de la contrainte de réalisation d'objectifs opérationnels et l'intelligence économique doit alors liui permettre une plus grande liberté/créativité de pensée pour envisager des alternatives à la stratégie mise en place par/pour la management.
Continuer à lire "Maganement et Leadership - différents besoins d'intelligence économique"
Mercredi, 16 janvier 2019
De temps à autres, je trouve des informations relatives aux pratiques d'intelligence économiques en Flandres (la partie néerlandophone du pays). On peut imaginer plusieurs raisons à cet état de fait, au rang desquelles le fait que j'explore rarement le Web néerlandophone. Toutefois, comme la culture managériale des pays de la mer du nord est fortement influencée par les pratiques (les langues) anglo-saxones, même lorsque les documents sont rédigés en néerlandais, les concepts importants sont nommés en anglais. On ne voit donc quasi pas "concurrentiele intelligentie", au contraire de "comptetitve intelligence"... Donc, lorsque je met la main sur un document qui traite spécifiquement de pratiques CI en Flandres, j'éprouve un plaisir particulier, même si les informations ne sont pas de toutes première fraicheur. C'était le cas ce matin en découvrant le document " Competitive intelligence practices of South African and Belgian exporters" rédigé en 2005 par une équipe d'étudiants universitaires belges et sud-africains ( https://tinyurl.com/ybov59d4). Certes, c'était il y a près de 15 ans, mais il est possible que les pratiques décrites n'aient pas fondamentalement évolué... On peut donc noter avec intérêt que:
- les pratiques de competitive intelligence ne sont pas particulièrement formalisées dans les entreprises flamandes
- les sources d'informations sont principalement de type "humint" (intelligence humaine)
- une bonne moitié des efforts est consacrée à l'analyse, l'évaluation et la communication des résultats
- l'intérêt majeur semble être tourné vers la conquète de nouveaux marchés (acheteurs et canaux de distribution) et quasi pas vers les concurrents ou la technologie (on est sans doute davantage dans des activités de "market intelligence"µ
En conclusion, il me semble que les pratiques de competitive intelligence révélées par ce travail ne sont pas particulièrement orientées création d'avantage compétitif. Les entreprises interrogées seraient plutôt dans une démarche d'optimisation de l'exploitation d'un avantage (une différence) concurrentielle existante.
Continuer à lire "Pratiques de Competitive intelligence en Flandres"
Mardi, 11 décembre 2018
Je viens de découvrir le site www.cap-immateriel.fr, issu de " un groupe de travail composé de différents experts a été mis en place en 2014 par la Direction Générale des Entreprises (DGE) du Ministère de l’Économie et des Finances et a conduit en Juillet 2015 à l’élaboration d’une grille synthétique de 26 indicateurs relevant de 10 classes d’actifs immatériels." Je dois avouer que je ne sais pas trop quoi en penser, tellement leur notion d'actifs immatériels est éloignée de la mienne... En raison de lenteurs dans l'affichage des pages du site, j'ai commencé par le quizz, supposé évaluer mes connaissances en la matière. Les deux premières questions donnent le ton! ( Combien de grandes catégories de ressources immatérielles? - Combien de thématiques de ressources immatrielles?) Il est clair qu'on ne peut y répondre qu'après avoir étudié le site... En grattant un peu, on arrive à la liste des ressources immatérielles, et aussi à leur définition. Le site nous présente les ressources imatérielles comme " intangibles, dans le sens où elles ne peuvent pas être directement appréhendées." Et, surprise, dans les 10 catégories du référentiel des ressources immatérielles ont en trouve 5 qui sont des individus (dirigeant, collaborateur, client, partenaire, actionnaire). Je ne suis pas sûr qu'ils soient intangibles et qu'ils ne peuvent pas être appréhendés... Bien sûr qu'il ne faut pas négliger les actifs immatériels des entreprises. Ils sont diantrement importants et méritent beaucoup plus d'attentions que ce que la moyenne des entreprises leur accorde. Par contre, je ne suis pas certain que le point de vue proposé par l'équipe de cap-immatériel va s'imposer et servir l'objectif dans la mesure espérée...
Continuer à lire "Ressources immatérielles de l'entreprise? Oui, mais c'est quoi une ressource immatérielle?"
Vendredi, 7 décembre 2018
Le site Economie Matin a publié, début septembre, un article de la main de Christelle Urvoy, consacré à l'intelligence économique et ses pratiques en entreprise ( L'intelligence économique, une pratique utile pour les entreprises - https://tinyurl.com/yc96t9rv). Je dois avouer qu'il est réconfortant de lire un article de qualité construit sur une bonne connaissance des réalités des PME. A la lecture de celui-ci, on comprend plus clairement les enjeux et les conditions de l'IE. En tout cas davantage que dans les articles (trop) théoriques de la plume de rédacteurs sans expérience ou avec une expérience trop marquée grande entreprise. Je retiens plus particulièrement l'affirmation " Pour définir son besoin informationnel réel, il «suffit» de répondre à cette équation: toute l’information dont j’ai besoin, moins celles dont je dispose déjà (collaborateurs, mémoire de l’entreprise, étude de marché précédente…). Les entreprises l’ignorent souvent mais 70% des questions que le dirigeant se pose pour asseoir et développer sa stratégie se trouve dans l’entreprise." Même si l'évocation des " 70% des questions" ma fait sourire. Je pense qu'il s'agit d'une coquille et qu'il faudrait lire " 70% des réponses". Toutefois, cette affirmation pose la question du traitement de ces informations déjà présentes dans l'entreprise et des moyens nécessaires à leur exploitation. Cela relève-t-il de l'IE, de la gestion des connaissances, de l'intelligence collective, de la documentation ou du reporting et de la communication...? D'un peu de tout, sans doute, avec un certaine hiérarchie, dans l'ordre de ma liste... L'auteure nous rappelle avec raison un double piège auquel les chefs d'entreprise sont confrontés: l'envie (le mirage) de tout suivre et le risque de perte de leur capacité de jugement et de vérification de l'information. Elle évoque le besoin de croiser et valider l'information à l'aune de minimum 2 sources, en rappelant que BFM et i-Tele ne sont pas deux sources différentes. Elle rajoute que BFM et votre commercial sont deux sources, mais je rajouterais que ce n'est vrai que si le commercial n'est pas un auditeur de BFM (ce qui doit remettre au centre du jeu les difficultés de la qualification des informations, exercice auquel se livrent trop peu d'utilisateurs de l'information. Enfin, je regrette que l'article s'arrête aux besoins en informations et ne nous emmène pas plus loin, notamment vers l'étape promordiale de l'analyse et de l'activation de l'information...
Continuer à lire "Intelligence économique en PME - quelques fondamentaux indispensables"
Lundi, 26 novembre 2018
Dans le monde de l'intelligence économique, les références aux techniques militaires, et aux grands penseurs des armes, Sun Tzu en tête, sont nombreuses. Sans aller au bout de l'analogie militaire, reconnaissons que les recommandations et conseils de ces anciens théoriciens des champs de bataille sont globalement pertinents. En octobre 2013, Charles Cohen, sur le site chefdentreprise.com, a partagé une réflexion sur " l'art de la guerre appkiqué à la conquête des entreprises" ( https://tinyurl.com/y8jlys68). Il nous y rappelle quelques principaux principes-clés qu'il emprunte à Maurice Plumé:
- Brandir la "cause morale"
- Prendre l'avantage en développant sa connaissance de terrain
- Faire des plans d'action
- Cultiver son leadership
Même s'ils ne relèvent pas stricto sensu de la vision théorique de l'intelligence économique/stratégique, parce qu'ils ne sont directement ni du domaine du renseignement, ni de la protection ou de l'influence, je retiens les premier et quatrième principes comme étant clés dans les actifs intangibles des entreprises et donc d'une démarche d'intelligence stratégique. Il est vrai que je rencontre régulièrement des chefs d'entreprises qui, bien que leurs entreprises soient toujours sur une trajectoire positive, ressentent un malaise qu'ils interprètent comme annonciateur de difficultés futures. Souvent, cela se marque par des difficultés croissantes à mobiliser les équipes ainsi que des interrogations sur leur place dans leurs organisations. Il ne faut jamais gratter bien loin pour comprendre que la (véritable) vision de l'entreprise n'est (plus) guère mobilisatrice. Et c'est là qu'on se rend compte que les visions d'entreprises ne partagent pas toutes les mêmes niveaux philosophiques. Non, toutes les entreprises ne veulent pas changer le monde. Parfois, elles n'ont que l'ambition simple de changement l'environnement local, de changer la vie de son fondateur, ou d'exploiter un actif. Si dans un premier temps, ces motivations peuvent convaincre et renforcer le leadership, elles s'usent avec le temps et la croissance de l'entreprise. Il devient alors nécessaire de réinventer la vision de l'entreprise. Cette optimisation du fonctionnement de l'entreprise renforce inévitablement sa compétitivité et mérite donc sa place dans l'ensemble des pratiques d'intelligence stratégique.
Continuer à lire "La vision d'entreprise, élément important d'intelligence stratégique, même (surtout) pour les PME "
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