Généralités

On pourrait reformuler cette question en "la mission de l'intelligence stratégique est-elle la maîtrise totale et permanente de l'information?" Pour moi, ceux qui imaginent une réponse positive à cette interrogation vivent dans un dogme, et pas dans la vie réelle. Non, l'intelligence stratégique (pas plus que l'IE, du reste) n'est destinée à tout savoir, tout de suite, tout le temps. D'ailleurs, cet ordre de mission est impossible à réaliser. 

J'ai bien aimé l'article "L’intelligence économique, une arme méconnue" publié par Medhi Atmani le 9 avril 2018 sur le site www.pme.ch même si je ne souscris pas à tout ce qui'il y dit (https://tinyurl.com/whkye8z). Mais il y partage des constats qui renforcent cette idée que l'IS ne peut pas vivre avec cette quête d'absolu:

• on peut s’appeler Volkswagen et ne pas maîtriser toutes les informations stratégiques de son écosystème


• Tous les moyens sont bons pour nuire à la concurrence, mais certains sont discutables, voire illégaux


• une information difficile d’accès, de bonne qualité et légale nécessite généralement de l’expertise, du temps et des ressources que les PME n’ont pas toujours


• les petites PME n’ont généralement pas les moyens de développer une cellule de veille stratégique à l’interne

L'idéal est sans doute de renverser le paradigme. Quitter le posture initiale de mise en place de systèmes et mécanismes de collectes d'informations plus ou moins ciblées pour adopter celle de l'identification des décisions à prendre, des informations manquantes ou souhaitées et d'y assigner un calendrier et un budget (vision projet) qui guideront le choix des sources et des ressources (internes ou externes). Et dans une telle posture, les questions du ROI et de la disponibilité des moyens ne se posent plus trop. En tout cas, elles sont traitées en amont et si le projet d'IE est lancé, c'est qu'il est considéré comme pertinent et rentable... 

• qui sera propriétaire des informations et des documents collectés (qui donc en aura la responsabilité)?


• comment allez-vous décrire et documenter les résultats des recherches (pour qu'ils puissent être utilisés sans vous)? 


• comment prouverez-vous, sur le long terme, de votre droit à conserver et utiliser vos documents?


• quel embargo de diffusion allez-vous imposer à vos résultats?


• sous quel license d'utilisation allez-vous partager vos résultats?


• où et comment allez-vous conserver vos informations documents? qui sera responsable des copies de sauvegarde?


• comment envisagez-vous l'archivage des vos données? (ceci ne concerne pas les copies de sécurité - conservation long-terme, accès aux données archivées, destruction des données non conservées...)?


• lorsque vous quitterez le projet, que transmettrez-vous à votre successeur, et comment?

Ainsi donc, d'aucuns accusent Google de manipulations de résultats de son moteur de recherche. En l'occurrence, c'est le journal Les Echos, relayant un article du Wall Street Journal, qui monte au créneau (Google accusé de manipuler les résultats de son moteur de recherche - 17.11.2019 - https://tinyurl.com/tgclk5f). Et l'auteur de mettre en avant l'affirmation du journal new-yorkais selon laquelle ... Google de modifier sciemment les résultats de son moteur de recherche, pour servir ses propres intérêts et ceux de ses partenaires... Et de nous donner quelques exemples, certains justifiant les manipulations, les autres, plus nombreux, les fustigeant. Dont acte! Mais peut-être faudrait-il nous expliquer ce que sont des résultats non manipulés, tant chez Google que chez ses concurrents;

Gardons à l'esprit que la manipulation des résultats est le "core business" des moteurs de recherche. Rappelons-nous que la préparation des listes de résultats est un processus à double détente. La première consiste en la sélection, dans la base de documents connus, de ceux qui répondent peu ou prou à la demande de l'utilisateur. La deuxième consiste à choisir l'ordre dans lequel ces documents "pertinents" seront proposés à l’utilisateur, tâche qui est confiée à un algorithme (de ranking), lequel algorithme reste une construction humaine qui automatise l'attribution de valeurs en fonction de critères retenus. Chaque moteur de recherche dispose de son algorithme de ranking, différent de ceux des autres, pour manipuler ses résultats en lien avec sa politique éditoriale, ce qui justifie une partie des "différences de résultats".

Mon excellent confrère Jérome Bondu a raison de nous inciter à la clémence envers google, dans son article "Google est accusé de manipuler les résultats de son moteur de recherche. Et alors ? Tant mieux…" (04.12.2019 - https://tinyurl.com/tu3s86e). Il y attire notre attention sur le fait que sur ce coup-là (on ne parle pas du reste) Google semble dans les clous et adopter une attitude guère différente de celle de nombreux autres acteurs dans d'autres industries. pour ma part, ce qui m'inquiète c'est le constat, corroboré par l'expérience de terrain, que pour nombre d'internautes, l'image et la réputation de Google est encore celle de ses débuts, celle de l'époque "Don't be evil" et la nostalgie d'une promesse des meilleurs résultats. Celles de l'époque où le modèle d'affaires n'était pas encore clair et que la maximisation à outrance des revenus publicitaires n'était pas encore le point focal de la stratégie.

Plus que jamais, il me semble important d'éduquer les internautes aux réalités du Web. De faire éclater le miroir aux alouettes d'un Internet neutre et bienveillant. D'apprendre aux utilisateurs le chemin vers les informations qu'ils choisissent et dont ils ont besoin et ainsi d'éviter les informations que certains opérateurs leur proposent avec des intentions plus ou moins honorables. Cela passera par une meilleure éducation à Internet, aux moteurs de recherche, aux réseaux sociaux... Il est temps de se retrousser les manches...

Cet article commence par une intéressante analogie qui présente le responsable de la gestion stratégique d'une organisation comme un conducteur de voiture. Il dispose de rétroviseurs, voire de caméra arrière pour surveiller son environnement (ses concurrents), mais ces dispositifs ne couvrent pas la totalité d l'espace. Il reste des angles morts (Automobiles, Blind Spots, and Organizational Strategy - 07.12.2017 - https://tinyurl.com/vsorpvg).

Rapidement, toutefois, l'auteur, Harry Hertz, nous rappelle que conduire une voiture c'est aussi regarder devant, loin devant (enfin, pour les plus ambitieux, ceux qui veulent être... les premiers, les plus rapides... ndlr). Si le GPS permet de regarder loin (stratégie) et waze et consorts permettent d'éviter des embûches locales (tactique), le conducteur ambitieux cherchera aussi à anticiper les nouvelles routes et les travaux importants. Mais aucune de ces projections n'est exempte d'angles morts.

Parmi les dangers de ces angles morts, l'auteur note:

• on ne voit que ce que l'on veut voir


• on appréhende mal les frontières de notre industrie


• on identifie mal les nouveaux concurrents


• on perd le contact d'avec nos clients


• on mésestime les compétences/qualités des concurrents


• on s'enferme dans des limites et des freins internes


• on reste esclave de l'histoire

Heureusement ;-), l'auteur nous donne aussi quelques idées pour identifier et dépasser les angles morts:

• explorer les avancées technologiques qui s'annoncent


• évaluer les tendances globales


• sortir de ses zones de confort


• solliciter les avis et idées des employés


• parler aux clients


• élargir le champ de vision

Le mot n'est pas utilisé mais ces conseils ne vous font-ils pas penser à l'intelligence stratégique, ses objectifs, ses pratiques?

Intuitivement, on le savait! Les différences de points de vue et de pratiques en matière d'intelligence économique et pratiques associées, entre les différents pays, sont pour beaucoup, de nature culturelle. Dans leur article "Les déterminants culturels des pratiques de veille stratégique" Ali SMIDA et Emna BEN ROMDHANE nous le disaient déjà en 2004, avec quelques arguments de poids (https://tinyurl.com/qtyot36). 

Les auteurs nous proposent une analyse comparative de 4 cultures  d'intelligence économique (Japon, Etats-unis, France et Allemagne, fortement basée sur les travaux de Geert Hofstede (dont je vous ai déjà parlé - De l'impact de la culture sur les pratiques d'intelligence économique - https://tinyurl.com/qp8xljj). Et leur conclusion est intéressante. Ils considèrent que les difficultés rencontrées par l'IE française trouve (une partie de) ses origines dans un copier/coller de pratiques anglo-saxones (principalement) sur un socle culturel différent (et pas vraiment adapté)...

Notons aussi cette référence aux 5 types de veilleurs de Rouach que j'évoquais dans un récent billet (Veilles et veilleurs, deux catégorisations intéressantes - https://tinyurl.com/tnpzdy9).

"Intelligence is not a sustainable source of competitive". Cette affirmation est tirée d'un article du site Fortune.com qui nous présente cinq moyens, pour les entreprises, de rester sur le sommet de la vague (5 Ways Your Company Can Keep Its Competitive Edge - 23.6.217 -  https://tinyurl.com/t2km229p). On conviendra sans surprise que l'intelligence, ici évoquée, est de celle pointée par Leonard Fuld dans cette défnition: “Competitive intelligence is gathering information, which is analyzed to the point where you can make a decision” (How the biz world took a page from the CIA - https://tinyurl.com/ryn699b). Morgan Housel, l'auteur de l'article de nous expliquer alors qu'il y a sur le marché tellement d'esprits brillants capables et que, par ailleurs, ce qui relève de l'intelligence est de plus en plus confié à de l'intelligence artificielle.

Il nous énumère alors cinq moyens pour rester au top:

• la capacité d'apprendre plus vite que les autres, en notant que de nombreux dirigeants décident sur base de connaissances acquises dans un temps différent


• la capacité de se mettre en empathie avec ses clients, par exemple en devenant un véritable client de ses propres produits et services


• la capacité à communiquer efficacement, et de construire de la confiance


• la propension à davantage accepter l'échec, et s'en donner les moyens sans courir à la ruine


• la capacité à attendre plus longtemps que les autres...

Ce point de vue me semble d'autant plus intéressant qu'il entre en résonance avec quelques autres lectures récentes comme celles que j'évoquais hier sur ce blog (L'échec d'une innovation est-il prévisible? Non, peut-être... - https://tinyurl.com/v24rlyx) ou encore cette intervention video de Simon Sinek (Most leaders don't even know the game they are in - https://tinyurl.com/vumgcu9).

Je suis toujours surpris par l'utilisation de certains effets de manche trompeurs ou menant à des conclusions erronées dans les documents écrits, même ceux publiés sous couverts de de cautions les plus sérieuses (dans les communications orales, ces effets de manche passent plus facilement inaperçus). Le dernier en date, dans cet article publié par le South African Journal of Economic and Management Sciences qui a pour titre "The practice turn within strategy: Competitive intelligence as integrating practice" dont les auteurs se revendiquent du Department of Business Management, Faculty of Economic and Management Sciences, University of Pretoria, South Africa (https://tinyurl.com/yyqp7ebh). En cause, la deuxième phrase de leur introduction: "Competitive intelligence has evolved from being traditionally associated with knowledge management and market research (Adidam, Banerjee & Shukla 2012:243; Pellissier & Kruger 2011) to a more generalised discipline that focuses on gathering and analysing intelligence necessary for strategic planning (Adidam et al. 2012:243; Porter 1985)". Même si je comprends le point de vue des auteurs, qui n'est pas faux, telle que présentée ici cette évolution à tout d'une régression... 

Je trouve ce récent billet de Marie-Anne Chabin sur son blog intéressant, même pour ceux qui comme moi n'ont guère d'intérêt dans une polémique autour des agissement du Président Auriol (Le président Auriol, la protection des données et les archives publiques - https://tinyurl.com/y6frmdb7). Dans son texte, elle pose deux questions. La première est relative à l'acceptabilité de la pratique de certaines pratiques (enregistrements d'entretiens privés) dont, à mon sens, elle ne fait que lever un petit coin du voile. Le deuxième, qui traite de la notion d'archive, a davantage retenu mon attention. Sans doute parce qu'elle a réveillé les souvenirs de quelques expériences professionnelles plus anciennes, qui toutefois restent un socle important à mon activité actuelle.

Commençons par un premier rappel, important, est la distinction entre document et information ("Dès lors qu’il y a support d’information, il y a document. Tant qu’une information n’est «enregistrée» que dans la mémoire humaine, on ne peut parler de document.")

Deuxième rappel, la définition des archives, selon le code du patrimoine ("Les archives sont l’ensemble des documents, y compris les données, quels que soient leur date, leur lieu de conservation, leur forme et leur support, produits ou reçus par toute personne physique ou morale et par tout service ou organisme public ou privé dans l’exercice de leur activité".) Là, on peut commencer à discuter du caractère absolu de cette définition. Tout comme l'idéal de la veille et de l'intelligence économique, du moins pour certains, de tout savoir tout de suite, tout le temps, cet absolu est un vice. Pensons à tous ces serviteurs de l'état qui griffonnent quelques notes sur un bout de papier pour le jeter ensuite. Ils sont dans l'illégalité et devraient être pris par la patrouille... 

Il fut un temps où je formais les fonctionnaires européens aux principes de conservation des documents et de l'archivage. La posture des Institutions européennes à cet égard est bien plus pragmatique. Dans un premier temps, elles distinguent les dossiers officiels des dossiers de travail, les premiers recueillant le documents officiels (rendus publics et qui engagent leur auteur), les seconds étant propres à chacun des travailleurs et ne devraient porter aucun engagement pour l'organisation. Le versement aux archives (historiques), à l'issue du délai de conservation légal des dossiers clôtures, est précédé d'une sélection de dossiers, si possible les plus pertinents. Les autres sont détruits. On est donc loin du dogmatisme des textes juridiques français...

Je n'ai, à ce jour, rencontré aucune autre entreprise (ou organisation) ayant intégré le concept d'archives (historiques). Certes, elles conservent des dossiers papier et numériques et elles pensent être dans le bon avec leurs copies de sauvegarde des dossiers numériques (back-ups). Elles ont toutes peur de devoir retourner dans les dossiers des affaires terminées et de se lancer dans le tri et le nettoyage des documents. Lesquels conserver, combien de temps, et pourquoi? Et jeter les autres, qui pourraient resservir dans le cadre d'un autre dossier?

Il manque à toutes ces entreprises, la connaissance et la maîtrise de quelques concepts de base, dont la mise en oeuvre va à l'encontre d'habitudes bien ancrées, mais qui facilitent la vie à un point qu'elles n'imaginent pas:

• la distinction entre l'affaire (l'action sur le terrain) et le dossier (les documents liés à l'affaire)


• l'attribution d'une date d'ouverture d'un dossier/affaire et surtout une date de clôture (les délais de conservation des documents commencent à la clôture du dossier)


• un inventaire des documents devant se trouver dans les dossiers officiels (un dossier incomplet ne pouvant être clôture)


• la discipline de ne pas ajouter/retirer des documents dans un dossier clôture (on préfère garder les dossiers ouverts plutôt que d'en ouvrir de nouveaux)


• la distinction entre les dossier officiels et les dossiers de travail (seuls les dossiers officiels doivent être conservés et protégés, la conservation et la protection des dossiers de travail est laissé à l'appréciation de leurs propriétaires)

Lorsqu'une organisation met en place ces concepts, elle gagne énormément en temps et en efficacité opérationnelle:

• la clôture de dossiers libère de la place dans la tête des collaborateurs comme dans leurs armoires


• les dossiers clôturés peuvent disparaître des horizons opérationnels, ce qui facilite la tâche de ceux qui gèrent les dossiers ouverts (accès plus rapide aux documents, actions de protection plus simples et plus rapides)


• le nettoyage des dossiers est beaucoup plus simple; il convient juste de détruire les dossiers de travail (sans état d'âme) et les besoins en espaces de conservation sécurisés (physiques ou digitaux) en sont d'autant réduits

En fait, un e bonne application des ces principes devrait nous épargner, à l'avenir, des discussions comme relatives aux enregistrements du Président ou de ses brouillons...  Et une obligation pour les entreprises de gérer des archives historiques faciliterait sans doute le travail des historiens amenés à étudier le comportement de certaines entreprises multinationales sur la sellettes en raisons de leurs pratiques discutables...

Dans les forces armées, la gestion des informations se fait surtout en mode "silo". En tout cas, pour les informations opérationnelles. Lorsqu'une information est capturée, une des premières questions concerne les autorisations d'accès à l'information (la classification). Sont alors autorisées quelques personnes en fonction de leur rang hiérarchique et d'autres pour des raisons fonctionnelles. Pour les autres, l'information est bien cachée...

Le Général US Stanley McChrystal, alors qu'il commandait les troupes US en Afghanistan, s'est mis à prendre le contre-pied de cette culture et à valoriser le partage de l'information. Au cours de sa carrière, il s'est effectivement rendu-compte que l'information qu'il recevait n'avait aucune valeur s'il ne pouvait l'exploiter. Il l'exprime comme suit: "Information is only of value if you give it to people with the ability to do something with it." Il s'est donc mis à réfléchir et agir sur base de la question "qui devrait savoir mais ne sait pas encore". Et à un conseiller en information (services secrets) qui s'étonnait d'un ordre de déclassification d'informations en provenance de l'ennemi, pour que les troupes opérationnelles puissent en profiter, il répondit: "ce sont leurs informations, ils les connaissent déjà..."

Il y a sans doute de nombreuses idées à retenir de cet article du Journal of Intelligence Studies in Business qui traite de pratiques de competitive intelligence chez les producteurs péruviens de raisins (Investigating the competitive intelligence practices of Peruvian fresh grapes exporters - https://tinyurl.com/y4nq4opv). On apprend dans l'introduction de ce document non seulement que les pratiques de competitive intelligence s'intensifient dans les entreprises, et aussi, c'est plus intéressant, que les décisions seraient 15% plus efficaces dans les entreprises pratiquant la CI. Mais ce n'est pas le plus important.

Somme toute, il n'y a pas de grandes différences d'avec ce que nous connaissons de ce côté de l'Atlantique. Les sujets clients, concurrents, produits et marchés, fournisseurs et articles scientifiques sont les plus recherchés. Au bas de l'échelle, on trouve les standards ISO, les brevets, les processus industriels, les aspects sociaux et financiers.

Les principales sources d'informations citées sont les foires et  expositions, les experts et les magazines du secteur. L'intérêt pour les foires et salons est confirmé par les affirmations de 70% des répondants selon lesquelles ils préparent leur personnel sur les informations à collecter. Par contre, il ne sont plus que 59% à briefer leurs employés sur les informations à ne pas divulguer. Et n'oublions pas les employés comme sources d'informations, ce qui est en ligne avec d'autres déclarations qui mettent en avant le pragmatisme du recours à la mémoire humaine pour la conservation des informations. 

Les difficultés les plus souvent rencontrées sont l'accessibilité des informations, la fiabilité des informations (le besoin de validation) et le manque de ressources (principalement le temps). Constat à mettre en rapport avec l'impression, pour 57% de l'échantillon, que le support octroyé aux efforts de CI sont suffisants et permettent de délivrer des prestations de qualité. Néanmoins, la part de ceux qui déclarent qu'aucun fonds ne sont disponibles, que les fonds ne sont octroyés que si un bénéfice immédiat est identifié ou qu'un support minimal est disponible pour les activités de collecte n'est pas négligeable. Mais on reste dans des activités peu organisées et se référent en grande partie sur des sources ouvertes du Web. les porteurs des efforts en CI sont principalement le département ventes, suivi par la production, la R&D et enfin le marketing.

Bref, une situation caractérisée par le pragmatisme de terrain, et c'est bien...