Généralités

Comme nous le rappelait déjà (encore) Enrico Codogno en 1999 dans un article publié dans la revue "Competitive intelligence Magazine" (Getting CI from internal Sources - http://tinyurl.com/yaoxjf5m) de nombreuses informations utiles au management sont déjà dans l'entreprise et il n'est nul besoin d'aller la chercher à l'extérieur ni en interviewant des concurrents, ni en allant sur le Web, ni en engageant des consultants... Par contre, il convient de mettre en place les moyens d'ouvrit les tiroirs et les mémoires.
Selon l'auteur, et je le rejoins certainement sur ce point, une présentation IS ne devrait jamais excéder une page. Les directeurs ont déjà bien assez d'informations à traiter et s'ils ont besoin de plus d'information, ils peuvent toujours demander des précisions voire un rapport complémentaire. Cette position fait aussi un bel écho au constat que les informations ne circulent pas dans les entreprises en raison souvent de l'idée bien ancrée que l'information n'intéresse personne (pas la direction) puisque tant d'informations partagées par le passé n'ont pas eu l'honneur d'une réaction... Pourtant, on ne peut nier que, non seulement les directions sont friandes d'informations, mais aussi que les employés sont globalement près à partager ce qu'ils savent. Alors, où le bât blesse-t-il?
Je pense qu'une grande partie du problème provient d'une absence de synchronisation! Les décisionnaires, par essence, s'intéressent aux décisions qu'ils doivent prendre. Ils seront onc réceptifs aux informations liées, mais beaucoup moins aux autres informations. ce qui explique qu'une information jugée intéressante par le terrain n'ait pas d'écho du côté de la direction (qui est en attente d'informations utiles). Et lorsque la direction se penche sur une problématique particulière, l'information utile n'est plus dans le viseur des hommes de terrain, ce qui mène sans doute à de la frustration.
De ce point de vue, le rôle de l'équipe IS devient de synchroniser les préoccupations de la direction et celles du terrain. Il s'agit de créer des moments durant lesquels tous se focalisent sur les mêmes préoccupations et activent, qui les informations disponibles, qui les conditions pou les exploiter. Inévitablement, cette démarche génèrera du feedback positif et redorera le blason de la discipline... 

Le concept de "unfair advantage" ne couvre pas l'idée d'un avantage injuste, c'est-à-dire obtenu et conservé par des moyens illégaux, retors ou autres... Il s'agit plutôt d'avantages qui sont difficiles à copier et à égaler en raison d'une protection particulière (brevet, secret...) ou d'autres barrières à l'entrée importantes (investissements, connaissances, marché, distance, marché...)
Le billet publié le 5 mai 2015 sur www.mddionline.com, "How to Gain an Unfair Innovation Advantage" nous propose quelques conditions préalables à la création d'un "unfair advantage" (http://tinyurl.com/yckyfwql). Et même s'ils se positionnent dans l'environnement de l'industrie médicale, il y a sans doute des idées à prendre pour les autres secteurs industriels et les plus petites entreprises. Selon l'auteur, les conditions préalables à la création d'un avantage "unfair" sont:

• une culture d'entreprise orientée (réellement) innovation


• une recherche bien documentée et orientée "client"


• une veille technologique (surtout une proximité forte avec les technologies émergentes)


• des partenariats stratégiques

Finalement, cette idée va bien dans le sens du billet publié hier, qui présentait deux stratégies différentes en matière d'innovation (http://tinyurl.com/y865mtpw). Celle de Lucent, basée sur un département R&D fort, et celle Cisco, plutôt dans la recherche et l'intégration des meilleures innovations développées à l'extérieur de l'entreprise.

L'évaluation du Retour sur investissement des activités d'intelligence économique a toujours été un caillou dans la chaussure des praticiens. Même si les observateurs avisés de la récente conférence ICI2017 organisée à Amsterdam en mai dernier par l'Institute for Competitive Intelligence ont noté que pour une fois, le sujet n'a pas été évoqué par les orateurs.
SCIP s'est bien sûr déjà penché sur la question. Depuis un certain temps, déjà, comme le prouve ce document publié dans leur magazine début 2012 (ROCI: A Framework for Determining the Value of Competitive Intelligence - http://tinyurl.com/hco8gac). Il traite en détail des moyens et des outils à mettre en oeuvre pour valoriser les activités CI et éviter de se voir évincer en cas de bourrasque économique.
De ce travail, je retiens plus particulièrement 3 idées, particulièrement applicables en TPE et PME:

• faire le lien avec les les objectifs des donneurs d'ordres et leurs cadres de mesure (ce qui fait aussi le lien avec des bonnes pratiques en matière de présentations, qui devraient nous inciter à se demander en quoi ce qu'on  présente est intéressant pour notre public)


• déterminer le valeur de l'action IS avant le début du projet; il convient alors d'allouer des ressources compatibles avec les espoirs de bénéfices


• communiquer régulièrement sur les apports et les bénéfices des activités IS (pour autant que celles-ci soient également régulières

En contre-balançant le dicton "loin des yeux, loin du coeur", ces pratiques devraient évacuer, dans une grande mesure, les interrogations sur le ROI de l'intelligence économique ainsi que certains nuages plutôt gris/noirs...

Il y a quelques jours, je partageais avec vous quelques considérations relatives au canevas du Business Model et à  la difficulté de remplir la case "proposition de valeur" (Business Model, proposition de valeur, produit, copie et quasi-copie - http://tinyurl.com/mekxhbb). J'y évoquais la confusion classique et facile entre proposition de valeur et produit/service. Parallèlement à la difficulté de choisir ce que l'on met dans la case "proposition de valeur", on est également souvent frustré de ne pas savoir dans quelle case mettre le produit, si ce n'est dans la case centrale du canevas.
En fait, pour de nombreuses entreprises, souvent les plus petites et les mono-produits, la bonne place du produit est dans la case "ressources clés". En effet, ces entreprises construisent leurs modèles d'affaires sur le vente de produits, et si les produits venaient à ne plus être disponibles, pour quelques raisons, les modèles d'affaires deviendraient bancals et devraient pivoter.
Pensez-y lors de vos prochains exercices sur le sujet!  

En marge de ma présence à la conférence ICI 2017 à Amsterdam, je profite de l'occasion pour partager un constat avec vous: l'intelligence économique/stratégique n'a pas la même valeur, ou le même intérêt pour tous les chefs d'entreprise.
Il y a de nombreuses manière de catégoriser les entreprises. Ici c'est le type d'actionnariat qui est significatif. On peut en effet trois types d'entreprises:

• l'indépendant, qui met sa société (personnalité juridique à au service de son activité, notamment pour faire de l'optimisation financière


• la PME dans laquelle le patron est au service de son entreprise; il n'hésitera donc pas à se mettre personnellement en difficulté pour assurer l'évolution de son entreprise


• l'entreprise qui est au service de ses actionnaires, ce qui souvent se marque par le recrutement de dirigeants non-actionnaires

Les motivations de recourir à de l'IE/IS peuvent différer en fonction du type d'entreprise:

• l'indépendant et le patron de PME doivent prendre des décisions, souvent rapides, et ils ne doivent rendre de comptes à personne; l'IE est pour eux un moyen de nourrir leur intuition qui sera activée lors de la prise de décision


• les dirigeants d'entreprise ont une plus grande propension à utiliser l'IE pour justifier leurs décisions et pour "protéger leur job" en pouvant prouver qu'ils ont fait ce qu'il fallait pour s'informer...

Les propositions de valeurs vont donc être différentes en fonction des entreprises. Dans le premier cas, on devra se focaliser sur l'information utile, alors que dans le second, l'intérêt sera davantage lié à l'exhaustivité de la démarche et aux traces (reporting) qu'elle laissera à titre de "preuve"...

Mes pas m'ont à nouveau guidé vers un article dans lequel Pascal Frion dénonce une dérive des discours relatifs à la nécessité pour les PME de pratiquer l'intelligence économique. A juste titre, il met en évidence l'abus du concept de totalité (il faut tout savoir, tout de suite, tout le temps...) qui sont non seulement inapplicables mais aussi néfastes aux aspirations opérationnelles et pragmatiques de l'IE (http://tinyurl.com/mtjn4l9 - 4.07.2017). Les lecteurs réguliers de ce blog savent que je partage plusieurs points de vue avec Pascal Frion et que j'ai déjà réagi sur certaines de ses prises de position, notamment dans un billet intitulé "Intelligence économique et veille: travailler sur les manques, pas sur l'information disponible" (http://tinyurl.com/mlscv49) ou encore "Intelligence économique et information: Haro sur le tout!" (http://tinyurl.com/kbtqze9).
Si j'ai retenu cet article aujourd'hui, c'est qu'il illustre particulièrement bien un de mes sujets de réflexion actuels. Non seulement on n'a pas besoin de toute l'information pour prendre une (bonne) décision mais en plus de nombreux échantillons d'informations peuvent aider le chef d'entreprise à prendre les bonnes décisions. Et dans cette démarche, il est intéressant de constater que ni Pascal Frion ni moi ne disposons de la totalité de l'information - d'ailleurs, c'est quoi, toute l'information? - mais qu'en plus nous travaillons l'un et l'autre sur des champs informationnels différents et que nous avons nos certitudes et incertitudes spécifiques. Cela ne nous empêche pas d'avoir nos analyses et de tirer des conclusions semblables et de prendre des décisions qui vont dans la même direction.
Pour ma part, j'invite les entreprises à changer de perspective et à entamer la démarche d'intelligence économique par la description du résultat attendu. Une fois cet aspect acquis, on peut alors se demander comment le réaliser et quelles informations seraient susceptibles d'améliorer les chances de réussite de ce projet. Ce sont elles qui seront l'objet  des activités d'IE. Elles se focalisent donc sur les informations utiles et ne dispersent pas leurs efforts pour accumuler des informations seulement intéressantes. Et les efforts d'IE sont alors aussi dimensionnés à l'aune de la hauteur des bénéfices attendus. L'expérience de terrain montre que présentée comme cela, l'intelligence économique est beaucoup plus acceptable et pérenne dans les entreprises. 

Ce n'est pas un scoop! Tout au plus le rappel d'une évidence! Mais cela fait du bien de lire l'information et de constater qu'elle est issue d'un travail plus conséquent qu'une simple observation. Ainsi donc, 64% de ce qui est publié en ligne serait du copier-coller. C'est en tout cas la thèse que présentent Julia Cagé, Marie-Luce Viaud et Nicolas Hervé dans leur récent livre "L'information à tout prix" (http://tinyurl.com/k9wvdbb). Profitons de l'occasion pour rappeler qu'en 2012, une étude de Plagtracker concluait que 44% du contenu publié sur Internet était du plagiat et prédisait qu'en 2014 ce niveau atteindrait 63% (http://tinyurl.com/c68u526).
Ceux qui cherchent de l'information sur le Web sont à chaque fois confrontés à cette réalité: que faire face à cette multiplicité de documents qui portent une information redondante? La réponse la plus souvent apportée, qui privilégie l'exhaustivité et une certaine culture académique, est de prendre une posture de documentaliste et collecter l'ensemble des documents disponibles. Pourtant, les décisions, tout comme les apprentissages, se basent bien plus sur les informations que sur les documents (même si les documents ont un rôle important de supports et de véhicules de l'information).
Le basculement de la posture de documentaliste à celle de gestionnaire de l'information est difficile, car il va à l'encontre de pratiques bien ancrées dans notre culture qui donne une prime au volume de documents (un travail universitaire est jugé plus sérieux si sa bibliographie est volumineuse, une mission de veille plus qualitative en fonction de la taille du dossier documentaire, il y a un marché important pour des missions relevant de la bibliométrie/volumétrie...) et qui se focalise sur les outils liés aux documents. Dans la pratique, la plupart des veilleurs et autres travailleurs du savoir que j'ai eu l'occasion de former à l'utilisation des informations ont été confrontés aux mêmes difficultés:

• se contenter d'extraire une information et délaisser le document


• aller directement à l'information intéressante dans le document, sans forcément lire tout le document


• stocker et organiser les informations collectées

Pour ce dernier point, je n'ai pas encore trouvé mieux que les logiciels de cartes mentales.
Mais une fois que les réflexes ont été adoptés, les bilans se ressemblent:

• gains de temps et de performances dans la recherche et la collecte d'information


• gains en vitesse et en qualité d'analyses


• augmentation de la satisfaction des donneurs d'ordres


• diminution de l'impression d'infobésité

Dans ce billet publié sur medium.com, Dan Russel nous livre son point de vue sur l'utilité de l'intelligence économique (The 3 priority of Competitive Intelligence - 4/05/2016 - http://tinyurl.com/l4497u4). Et je dois avouer que j'aime bien son point de vue.
En substance, il nous conseille de:

• se positionner en "autorité" de notre marché, notamment parce que cela permet de vendre plus facilement, et avec une prime


• anticiper les questions relatives aux différences entre les produits et les offres, parce que être capable de répondre correctement à un client accroit votre crédibilité et votre autorité


• créer des produits en marge du marché, car cela nous impose de mieux connaître notre marché et ses acteurs et que cela nous permet de mieux nous différencier et de nous positionner en autorité

J'ai bien aimé cet article publié il y a quelques jours sur le site The Conversation (http://tinyurl.com/zfxa6dh) même si je l'aurais titré autrement. J'aurais bien vu le titre suivant: traque et transformation de l'information au profit de l'innovation dans l'entreprise.
La partie du billet qui résonne le plus en moi est celle qui introduit la notion de collaboration: "Le développement de ces pratiques collaboratives nécessite des lieux et des instances d’échanges. Cela peut prendre plusieurs formes : réseaux sociaux d’entreprises, comités, réunions, outils logiciels."
Ma pratique montre effectivement que, au-delà de la quantité d'information explicite disponible, au-delà de la capacité de l'organisation à traquer (et conserver) de l'information sur le Web, c'est surtout la capacité à faire remonter et à donner du sens à l'information tacite présente dans l'organisation qui apporte de la valeur à l'entreprise. Et jusqu'à présent, je n'ai rencontré aucun outil automatique de veille, de curation, de diffusion... même de cartographie qui capitalise et valorise information et connaissances tacites. 

L'analyse Win-Loss est un des métiers principaux de l'entreprise Primary Intelligence et il nous font le plaisir de nous fournir quelques informations relatives aux pratiques des entreprises dans ce domaine. Certes, l'échantillon est sans doute très américain et les tailles probablement significativement supérieures à ce que nous connaissons sur nos marchés, mais les informations que l'on peut trouver dans l'infographie 2015 de l'état de l'analyse Win-Loss restent intéressantes (http://tinyurl.com/grecvpu).
Pour rappel, l'analyse Win-Loss est l'exercice qui consiste à comprendre pourquoi un prospect a préféré l'offre d'un concurrent aux dépends de la nôtre. Ce type d'analyses est souvent initié et réalisé pour diverses raisons (http://tinyurl.com/zsmufzo):

• les sales managers sont intéressés par l'identification de ce que leurs équipes font bien, ou mal


• les product managers cherchent à avoir du feedback sur leurs produits


• les responsables du pricing sont attentifs aux prix des concurrents et à leurs stratégies


• les équipes d'intelligence stratégique les utilisent pour informer et soutenir leurs stakeholders internes et leurs programmes

On sera également intéressé par les 10 actions importantes pour le succès de la mise en oeuvre d'une politique d'analyse Win-Loss.
On apprend aussi que la pratique des analyses Win-Loss serait en hausse, et cette croissance est motivée par la concurrence de plus en plus rude et nombreuse. Ceci devrait interpeller ceux pour qui cet exercice est étranger. Le déséquilibre informationnel est toujours en défaveur du plus pauvre...
Sans surprise, les premiers bénéfices des analyses Win-Loss se retrouve dans une meilleure connaissance des clients. Et juste derrière, on trouve une meilleure connaissance du processus d'achat, dont la connaissance devrait par ailleurs être à la base de toute action d'influence. En effet, c'est lorsqu'on connaît les différentes étapes qui mènent à une décision, les moments charnière (décisions intermédiaires) et les critères de sélection et de choix, qu'on a le plus de chances de faire aboutir une vente, tout en minimisant le travail et l'utilisation des ressources.

Il y a quelques jours, le magazine Archimag nous a proposé un article traitant de "5 erreurs pour rater à coup sûr un projet de veille" (http://tinyurl.com/z4xtlb8). Son auteur, Dorra Mzah, de KB Crawl SAS, y partage sa sélection d'erreurs (top 5?):

• un mauvais choix d'outil


• l'absence de promotion de l'activité de veille


• la veille sur des sujets "obsolètes"


• le veilleur éphémère


• l'analyse baclée

Bien sûr, chacune de ces erreurs est un clou dans le cercueil d'un projet de veille mal calibré. Mais on sent que le projet de veille considéré ici consiste en une démarche organisée, formelle  et permanente de collecte et de diffusion d'informations, autour d'outils d'automatisation. Pourquoi pas. Toutefois, il ne faudrait pas perdre de vue qu'il y a d'autres démarches de veille possibles (avez-vous déjà essayé la veille en mode projet ou à la demande?) et que, plus globalement, il est de pièges plus insidieux.
La plus grande erreur, à mon sens, est de ne pas faire la différence entre l'information intéressante et l'information utile, entre l'information qu'il est "sympa" de connaître et celle qui apporte une réponse à une question, à un problème. La valeur de la première est aléatoire alors que celle de la deuxième est beaucoup plus tangible. D'ailleurs, la plupart des tentatives avortées de veille que j'ai eu l'occasion de rencontrer visaient à collecter (uniquement?) de l'information intéressante. Cette erreur fondamentale se décompose ensuite en quelques erreurs secondaires, comme par exemple:

• faire de la veille pour de mauvaises raisons (par exemple, parce que c'est dans l'air du temps)


• faire de la veille sans objectif précis, juste pour faire de la veille


• se tromper de public et faire de la veille pour quelqu'un qui n'est pas intéressé


• croire qu'une simple information est suffisante et oublier d'agréger et d'analyser les informations...

En matière de gestion de l'information, une des plus grandes difficultés réside dans la mise en évidence des éléments les plus significatifs (pour soi) et dans l'analyse. Et vous savez que dans ce domaine je suis un partisan de la mise en scène de l'information. Dieu merci, je ne suis pas seul dans cette voie. Un des pionniers de la démarche est Claude Aschenbrenner qui s'est lui-même intitulé "serialmapper" et qui m'a montré la voie au travers de son blog (www.serialmapper.com).
A ceux qui ne connaîtraient pas le travail de Claude Aschenbrenner, je ne peux que recommander la lecture de deux billets:

• La mise en scène de l’information au service de la veille et du KM par Béatrice Foenic-Rioux sur son blog Recherche éveille (12.06.2012 - http://tinyurl.com/hzw9537)


• A propos de la mise en scène de l’information, interview de Catherine Tanitte  sur le site de Créa-France (24.10.2012 - http://tinyurl.com/jyg37qj)

Après ces lectures, vous ne regarderez plus la cartographie de l'information du même oeil... et la citation de Joël Jouanneau prendra tout son sens: "Ecrire c’est noircir la page blanche, mettre en scène c’est illuminer la boite noire."

C'est ce que met en avant cet article des Echos dans lequel Pascal Junghansrecommande aux dirigeants de travailler leur irrationalité (Dirigeant, pour prévoir, travaillez votre irrationalité - 02.08.16 - http://tinyurl.com/j252rwk). Il met d'ailleurs en exergue le fait que "un dirigeant d’entreprise sur trois dans le monde prendrait ses décisions de manière "toujours" ou "fréquemment" intuitive..."
Si c'est la cas, l'idée (de Porter) selon laquelle l'intelligence stratégique à pour objectif de fournir la bonne information à la bonne personne au bon moment pour prendre de bonnes décisions est à challenger. L'IS serait alors une pratique (discipline) visant à alimenter et nourrir l'intuition de ceux qui doivent décider. Ce qui n'est pas tout à fait la même chose et disqualifie probablement la course effrénée à toujours plus d'information au profit d'une meilleure sélection d'information et de l'expérience. 

Non, les décisions ne se valent pas, ni en résultats, ni en implication. Dans cet article de novembre 2013, "What Makes strategic Decisions Different", Phil Rosenzweig met en avant quatre types de décisions, qui nécessitent, de la part du décideur, quatre postures différentes et quatre mécanismes de réponses (http://tinyurl.com/jpogcnk). Ses quatre types de décisions sont

• les choix et les jugements routiniers, pour lesquels on ne peut influencer les résultats/conséquences


• les choix pour lesquels on peut influencer les résultats


• les paris compétitifs, pour lesquels les résultats sont influencés par les décisions des autres


• les choix dont on peut influencer les résultats et dont le succès dépend des autres

A la lecture de cet article, on comprend que pour prendre des bonnes décisions, il est crucial de comprendre le type de décision à prendre, et d'adopetr une posture adaptée. on comprend également qu'on est dans un jeu à multiples facettes, que les (grands) résultats sont le fruit de multiples décisions, les nôtres et celles des autres, et que l'on peut décider de les influencer...
Bref, décider n'est pas facile et nécessite beaucoup d'intelligence stratégique, mais pas que. Il convient aussi d'évaluer et de moduler les résultats, d'anticiper les réactions, d'influencer les décideurs. Et la capacité à collecter, gérer et exploiter l'information est certainement une qualité clé dans ce contexte...

On pourrait croire que la technique de la pyramide inversée est réservée aux journalistes. Il n'en n'est rien, comme nous le rappelle judicieusement le récent dossier de Yellow Dolphins (http://tinyurl.com/hspqlqk). Pour rappel, cette technique de la pyramide inversée invite les rédacteurs de documents à rentrer dans leurs sujets billes en tête et pas, comme cela nous est enseigné à l'école et à l'université, en étalant nos arguments pour finalement proposer notre conclusion (technique dite de la pyramide, expliquée sous la forme hypothèse, thèse, conclusion).
Le dossier met en avant un bénéfice important de la construction anglo-saxone. Une étude vient de prouver que les lecteurs d'un texte (une page Web) sont plus enclins à lire et porter de l'attention au début du texte qu'à la fin de celui-ci. On l'a d'ailleurs tous déjà expérimenté. Ce qui est intéressant, c'est que cette observation ne se limite pas aux documents écrits. J'ai déjà évoqué dans ces lignes (et dans mon livre sur "L'Art de la Présentation") l'intérêt d'agir de la sorte dans le cadre des présentations PowerPoint, pour attirer et fixer l'attention de la  salle, et pour se donner une flexibilité salvatrice en cas de temps de parole réduit ou de départs prématurés de certains auditeurs. Le dossier en question met en évidence que les moteurs de recherche, leurs algorithmes d'indexation et de ranking sont aussi sensibles à l'ordre dans lequel l'information lui est présentée. Ils accordent plus d'importance aux informations (et mots clés) présents au début d'une page et aux textes dont ils peuvent saisir le sens et le message sur base des premiers mots et des premières phrases.
Cet article met en avant 5 obstacles, habitudes obsolètes héritées d'un temps passé, qui nous retiennent de commencer nos textes et autres interventions par le message le plus important:

• les juristes et leur langage ampoulé


• les scientifiques qui étalent leurs preuves avant de conclure


• le protocole qui nous pousse à commencer par évoquer le ban et l'arrière ban et les conditions dans lesquelles le travail s'est développé (méta-information)
  


• l'école et l'enseignement qui ne jurent que par la trilogie hypothèse - thèse - conclusion et ne parviennent pas à sortir d'une certaine idée du cartésianisme (ndlr)


• le mythe de l'effet de surprise

Je retiens de ceci que nous sommes finalement nombreux à souhaiter avoir un accès rapide à l'information, et que nous sommes un peu fatigués d'être régulièrement confrontés à des documents et autres communications qui nous donnent surtout des meta-informations (informations sur l'information - des documents qui nous expliquent qu'ils ont de l'information qui nous intéresse, laquelle et comment ils l'ont trouvée, plutôt que de nous dire de quoi il s'agit). C'est la raison pour laquelle la veille doit s'intéresser à l'information (pas aux documents - est-il vraiment intéressant de relever plusieurs articles qui évoquent la même information?) et que je promeux l'utilisation des cartes mentales comme outil de rassemblement et d'organisation de l'information collectée (lors d'un exercice de veille) et que j'insiste toujours pour que les informations soient bien identifiées et décomposées (éviter au maximum les copier/coller d'extraits de textes).