Généralités

Dans le monde des start-ups, et de la gestion d'entreprise, plus largement, le terme "pivot" est un néologisme introduit par Eric Ries au début de la décennie dans son livre "The Lean Startup". Selon lui, pivoter c'est changer de stratégie sans toucher à la vision.  Dans un contexte d'entreprise en démarrage, qui cherche son marché, son produit, son offre... on comprend facilement l'idée. Le glacier qui se rend compte que ses glaces ne se vendent pas bien en blocs d'un litre tentera de les vendre dans la rue, en portions individuelles. Pour les entreprises plus installées, le situation est plus délicate, et les exemples de "grandes" entreprises ayant disparu faute de n'avoir pas su pivoter sont légion? Tout le monde a déjà entendu parler de Kodak ou de Polaroïd, mais ce ne sont là que la pointe de l'iceberg.
Pivoter est rarement anodin. Même s'il ne faut pas confondre pivot et création de nouvelle entreprise (nouvelle vision), tout changement de stratégie donne un sentiment plus ou moins intense de lâcher la proie pour l'ombre et implique des frais importants (R&D, développement de nouveaux produits et marchés, formation du personnel, réorganisations... Sans oublier les changements qui doivent s'opérer dans les têtes des collaborateurs. Il faut  Il est donc légitime de s'interroger sur les conditions optimales d'une décision de pivot.
En septembre 2014, dans un article intitulé "When and How to Pivot a Business Model" (http://tinyurl.com/yynks55v), Martin nous propose son point de vue sur la question. Il y fait la part des choses entre des raisons internes (évolution du personnel, léthargie, faible performance) et des raisons externes (évolutions du marché, changements dans l'actionnariat, besoins des clients). Le fait que Martin a probablement dans la tête un univers de start-ups explique probablement pourquoi je ne suis pas en ligne avec lui. Aux trois raisons internés évoquées, je répondrais plutôt par une revitalisation, une réorganisation, de la formation... Quant aux changements dans l'actionnariat, je les vois davantage comme révélateurs de potentiels mal exploités. Restent les évolutions du marché et les besoins des clients. Ce qui ne veut cependant pas dire qu'il n'y a aurait pas de bonnes raisons internes de changer de stratégie.
Dans un article de mai 2018, Abhishek Kumar traite globalement du même sujet (Is Pivoting the Business Model of your StartUp a great idea? - http://tinyurl.com/y4jh3x9t). Il y défend l'idée qu'il faut envisager de pivoter pour mieux répondre aux attentes des clients, pour s'adapter à la dynamique du marché ou pour satisfaire les employés (sur ce dernier point...)
L'expérience me laisse penser que, dans les entreprises bien installées, le principal frein au pivot est lié à l'expression de la mission d'entreprise. Les patrons sont en général assez lucides sur la situation de leur entreprise. Par contre, ils ont des difficultés, souvent plus tacites qu'explicites" à envisager certaines évolutions, parce qu'elles seraient en contradiction avec leur perception de la vision. Kodak avait sans doute une vision centrée sur le procédé argentique (film, négatif, développement impression) et si les entreprises postales éprouvent tant de difficultés à intégrer le monde digital, c'est sans doute parce qu’elles se définissent comme des transporteurs et des distributeurs de lettres (courriers papier).
En conclusion, s'il me semble naturel pour toutes les entreprises de s'interroger régulièrement sur l'opportunité de pivoter, en fonction de ses objectifs et de sa compréhension du marché, il me semble tout aussi évident que d'associer une réflexion sur le "mission statement" de l'entreprise avant toute décision de pivot.


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Cet article de Medium par Thomas Papadopoulos, en janvier 2018, "Intégrons le design au niveau stratégique dans les entreprises" nous le rappelle. La qualité et le succès des produits sont toujours multifactoriels et une faiblesse dans l'une ou l'autre dimension est souvent préjudiciable, pour ne pas dire fatale. Dans le cas qui nous préoccupe, l'article s'intéresse plus particulièrement au cas des designers. Il attire notre attention sur l'importance de les intégrer dans les processus de décision des entreprises (https://tinyurl.com/y3bdrm8t).
Bien sûr, certains exemples mis sur la table semblent évidents, voire éculés. Parler des bienfaits du design en citant Apple... Et pourtant... Heureusement, l'auteur évoque également d'autres cas... L'intelligence économique est aussi de l'intelligence de l'économie.
L'intégration de personnel spécialisé, la délégation de responsabilités et leur engagement devrait être le fruit d'une démarche d'IE. Car la nécessité d'être bons (excellents) dans certains domaines devrait être mis en avant par des études (PESTEL et analyses concurrentielles) et que l'acquisition de nouvelles connaissances et compétences ne passe pas uniquement par la consultation de sources gratuites sur le Web. Faire entrer dans l'entreprise connaissances, compétences et expériences passe aussi par la formation ou le recrutement (c'est plus cher, mais lorsqu'on manque de temps...)  


Continuer à lire "Bien intégrer les bons profils dans son organigramme est aussi preuve d'intelligence économique/stratégique"

La journée s'annonçait pourtant bien. Dans le cadre de ma veille, préparatoire à la rédaction de mon billet quotidien,  j'ai repéré un article très récent traitant d'une méthodologie d'analyse. Les lecteurs assidus de ce blog savent quelle importance j'accorde à l'analyse des informations. Mon intérêt est donc tut naturel. Cet article, publié hier par J.X., membre du Club "Analyse de X" a pour sujet l'analyse d'un marché compétitif dont les acteurs sont répartis sur plusieurs continents. Je me réjouissais d'autant plus qu'il introduit un exemple réel d'application de cette méthode (Analysis of Competing Hypothésis - dont j'ai déjà parlé sur ce blog, notamment en septembre 2013 - https://tinyurl.com/yyb4qzc9).
Las, la principale leçon retenue de cette lecture matinale est l'importance de la maîtrise de la langue... et de principes de base de présentations de documents (de travaux et de rapports). Rapidement, j'ai arrêté la lecture du travail/rapport. Les deux documents, étaient trop difficiles à lire et à comprendre. Ce n'est pas tant les nombreuses fautes d'orthographe et de grammaire qui généraient cette difficulté, que la mauvaise utilisation du vocabulaire et la confusion du discours, cette dernière renforcée à la fois par de nombreuses répétitions au mieux inutiles, au pire à mauvais escient, mais aussi par des raccourcis qui privent le lecteur d'importants éléments de compréhension. Rapidement, en regard de la mauvaise utilisation des mots connecteurs et (donc) de l'articulation des idées, je me suis demandé sur l'auteur comprenait ce qu'il écrivait. Je n'en suis pas convaincu... Et je ne peux m'empêcher d'également épingler le rapport proposé à notre qui est vierge des basiques méta-informations (contexte de publication, date, pagination...)
Au final, je ne sais pas si l'analyse proposée par J.X. est de qualité et pertinente. Son travail est passé à la trappe rapidement. Il ne me donne pas non plus envie de plus de sa part. Il est passé par une grande école et je m'attendais donc à un meilleur niveau de qualité... Alors, je me permets à tous les étudiants et autres professionnels débutants. Gardez à l'esprit cet adage, qui est bien sûr critiquable, mais qui pilote encore tant de réactions: ce qui est beau est bon! Pour éviter que vos travaux ne soient rejetés bien qu'ils soient bons, faîtes-les beaux! Cela passe par leur présentation, bien sûr, mais aussi par la qualité de la langue et de l'expression écrite... Et surtout, donnez-vous le temps de vous (faire) relire...

P.S.: toutes mes excuses à J.X. que j'ai épinglé ici, alors que j'aurais pu en épingler tant d'autres...


Continuer à lire "La méthode ACH, outil performant d'analyse à mettre dans la boite à outils de l'IE? - peu importe que ce document soit bon, il est à la poubelle..."

Cet article jette un regard intéressant sur la différence entre les notions de management (gestion) et leadership et son implication sur les besoins et les pratiques d'intelligence économique. Il nous rappelle que, non, ces deux termes ne sont pas synonymes... (Leadership vs. Management From Competitive Intelligence Perspective - Ph. D. Valeriu Ivan - University of Bucarest - 2015 - https://tinyurl.com/y8fcu9sr).
Bien sûr on trouve de multiples définitions, tant pour le concept de management que pour celui de leadership. Ainsi, le premier peut être vu comme "l'exercice de la prise de décisions et du contrôle de celles-ci dans un environnement d'organisations  économiques ou similaires". Le second peut être défini comme "l'art de mobiliser d'autres qui veulent s'investir pour la réalisation d'aspirations partagées", avec quelques précisions comme le fait que le leadership n'a pas de lien direct avec l'ancienneté (seniority) ni avec les titres ou la position dans les organigrammes des entreprises.
Le manager va surtout bénéficier de l'intelligence économique dans ses activités de planning, dans lesquelles les informations sont nécessaires pour réduire l'incertitude des décisions qui auront un impact important sur la marche des affaires. Pour le leader, il est important de rester au parfum de l'évolution de l'environnement et des mouvement des concurrents. Cela permet bien sûr de réduire aussi l'incertitude des décisions. Par contre, le leader doit pouvoir s'échapper de la contrainte de réalisation d'objectifs opérationnels et l'intelligence économique doit alors liui permettre une plus grande liberté/créativité de pensée pour envisager des alternatives à la stratégie mise en place par/pour la management.




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De temps à autres, je trouve des informations relatives aux pratiques d'intelligence économiques en Flandres (la partie néerlandophone du pays). On peut imaginer plusieurs raisons à cet état de fait, au rang desquelles le fait que j'explore rarement le Web néerlandophone. Toutefois, comme la culture managériale des pays de la mer du nord est fortement influencée par les pratiques (les langues) anglo-saxones, même lorsque les documents sont rédigés en néerlandais, les concepts importants sont nommés en anglais. On ne voit donc quasi pas "concurrentiele intelligentie", au contraire de "comptetitve intelligence"... Donc, lorsque je met la main sur un document qui traite spécifiquement de pratiques CI en Flandres, j'éprouve un plaisir particulier, même si les informations ne sont pas de toutes première fraicheur. C'était le cas ce matin en découvrant le document "Competitive intelligence practices of South African and Belgian exporters" rédigé en 2005 par une équipe d'étudiants universitaires belges et sud-africains (https://tinyurl.com/ybov59d4).
Certes, c'était il y a près de 15 ans, mais il est possible que les pratiques décrites n'aient pas fondamentalement évolué... On peut donc noter avec intérêt que:

• les pratiques de competitive intelligence ne sont pas particulièrement formalisées dans les entreprises flamandes


• les sources d'informations sont principalement de type "humint" (intelligence humaine)


• une bonne moitié des efforts est consacrée à l'analyse, l'évaluation et la communication des résultats


• l'intérêt majeur semble être tourné vers la conquète de nouveaux marchés (acheteurs et canaux de distribution) et quasi pas vers les concurrents ou la technologie (on est sans doute davantage dans des activités de "market intelligence"µ

En conclusion, il me semble que les pratiques de competitive intelligence révélées par ce travail ne sont pas particulièrement orientées création d'avantage compétitif. Les entreprises interrogées seraient plutôt dans une démarche d'optimisation de l'exploitation d'un avantage (une différence) concurrentielle existante.




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Je viens de découvrir le site www.cap-immateriel.fr, issu de "un groupe de travail composé de différents experts a été mis en place en 2014 par la Direction Générale des Entreprises (DGE) du Ministère de l’Économie et des Finances et a conduit en Juillet 2015 à l’élaboration d’une grille synthétique de 26 indicateurs relevant de 10 classes d’actifs immatériels." Je dois avouer que je ne sais pas trop quoi en penser, tellement leur notion d'actifs immatériels est éloignée de la mienne...
En raison de lenteurs dans l'affichage des pages du site, j'ai commencé par le quizz, supposé évaluer mes connaissances en la matière. Les deux premières questions donnent le ton! (Combien de grandes catégories de ressources immatérielles? - Combien de thématiques de ressources immatrielles?) Il est clair qu'on ne peut y répondre qu'après avoir étudié le site...
En grattant un peu, on arrive à la liste des ressources immatérielles, et aussi à leur définition. Le site nous présente les ressources imatérielles comme "intangibles, dans le sens où elles ne peuvent pas être directement appréhendées." Et, surprise, dans les 10 catégories du référentiel des ressources immatérielles ont en trouve 5 qui sont des individus (dirigeant, collaborateur, client, partenaire, actionnaire). Je ne suis pas sûr qu'ils soient intangibles et qu'ils ne peuvent pas être appréhendés...
Bien sûr qu'il ne faut pas négliger les actifs immatériels des entreprises. Ils sont diantrement importants et méritent beaucoup plus d'attentions que ce que la moyenne des entreprises leur accorde. Par contre, je ne suis pas certain que le point de vue proposé par l'équipe de cap-immatériel va s'imposer et servir l'objectif dans la mesure espérée...


Continuer à lire "Ressources immatérielles de l'entreprise? Oui, mais c'est quoi une ressource immatérielle?"

Le site Economie Matin a publié, début septembre, un article de la main de Christelle Urvoy, consacré à l'intelligence économique et ses pratiques en entreprise (L'intelligence économique, une pratique utile pour les entreprises - https://tinyurl.com/yc96t9rv). Je dois avouer qu'il est réconfortant de lire un article de qualité construit sur une bonne connaissance des réalités des PME. A la lecture de celui-ci, on comprend plus clairement les enjeux et les conditions de l'IE. En tout cas davantage que dans les articles (trop) théoriques de la plume de rédacteurs sans expérience ou avec une expérience trop marquée grande entreprise.
Je retiens plus particulièrement l'affirmation "Pour définir son besoin informationnel réel, il «suffit» de répondre à cette équation: toute l’information dont j’ai besoin, moins celles dont je dispose déjà (collaborateurs, mémoire de l’entreprise, étude de marché précédente…). Les entreprises l’ignorent souvent mais 70% des questions que le dirigeant se pose pour asseoir et développer sa stratégie se trouve dans l’entreprise." Même si l'évocation des "70% des questions" ma fait sourire. Je pense qu'il s'agit d'une coquille et qu'il faudrait lire "70% des réponses". Toutefois, cette affirmation pose la question du traitement de ces informations déjà présentes dans l'entreprise et des moyens nécessaires à leur exploitation. Cela relève-t-il de l'IE, de la gestion des connaissances, de l'intelligence collective, de la documentation ou du reporting et de la communication...? D'un peu de tout, sans doute, avec un certaine hiérarchie, dans l'ordre de ma liste...
L'auteure nous rappelle avec raison un double piège auquel les chefs d'entreprise sont confrontés: l'envie (le mirage) de tout suivre et le risque de perte de leur capacité de jugement et de vérification de l'information. Elle évoque le besoin de croiser et valider l'information à l'aune de minimum 2 sources, en rappelant que BFM et i-Tele ne sont pas deux sources différentes. Elle rajoute que BFM et votre commercial sont deux sources, mais je rajouterais que ce n'est vrai que si le commercial n'est pas un auditeur de BFM (ce qui doit remettre au centre du jeu les difficultés de la qualification des informations, exercice auquel se livrent trop peu d'utilisateurs de l'information.
Enfin, je regrette que l'article s'arrête aux besoins en informations et ne nous emmène pas plus loin, notamment vers l'étape promordiale de l'analyse et de l'activation de l'information...


Continuer à lire "Intelligence économique en PME - quelques fondamentaux indispensables"

Dans le monde de l'intelligence économique, les références aux techniques militaires, et aux grands penseurs des armes, Sun Tzu en tête, sont nombreuses. Sans aller au bout de l'analogie militaire, reconnaissons que les recommandations et conseils de ces anciens théoriciens des champs de bataille sont globalement pertinents.
En octobre 2013, Charles Cohen, sur le site chefdentreprise.com, a partagé une réflexion sur "l'art de la guerre appkiqué à la conquête des entreprises" (https://tinyurl.com/y8jlys68). Il nous y rappelle quelques principaux principes-clés qu'il emprunte à Maurice Plumé:

• Brandir la "cause morale"


• Prendre l'avantage en développant sa connaissance de terrain


• Faire des plans d'action


• Cultiver son leadership

Même s'ils ne relèvent pas stricto sensu de la vision théorique de l'intelligence économique/stratégique, parce qu'ils ne sont directement ni du domaine du renseignement, ni de la protection ou de l'influence, je retiens les premier et quatrième principes comme étant clés dans les actifs intangibles des entreprises et donc d'une démarche d'intelligence stratégique. Il est vrai que je rencontre régulièrement des chefs d'entreprises qui, bien que leurs entreprises soient toujours sur une trajectoire positive,  ressentent un malaise qu'ils interprètent comme annonciateur de difficultés futures. Souvent, cela se marque par des difficultés croissantes à mobiliser les équipes ainsi que des interrogations sur leur place dans leurs organisations.
Il ne faut jamais gratter bien loin pour comprendre que la (véritable) vision de l'entreprise n'est (plus) guère mobilisatrice. Et c'est là qu'on se rend compte que les visions d'entreprises ne partagent pas toutes les mêmes niveaux philosophiques. Non, toutes les entreprises ne veulent pas changer le monde. Parfois, elles n'ont que l'ambition simple de changement l'environnement local, de changer la vie de son fondateur, ou d'exploiter un actif. Si dans un premier temps, ces motivations peuvent convaincre et renforcer le leadership, elles s'usent avec le temps et la croissance de l'entreprise. Il devient alors nécessaire de réinventer la vision de l'entreprise.
Cette optimisation du fonctionnement de l'entreprise renforce inévitablement sa compétitivité et mérite donc sa place dans l'ensemble des pratiques d'intelligence stratégique.


Continuer à lire "La vision d'entreprise, élément important d'intelligence stratégique, même (surtout) pour les PME "

Je viens de jeter un coup d'oeil à l'introduction du livre  Qu'est-ce que rechercher de l'information ?" publié en 2010 par Nicole Boubée et André Tricot (https://huit.re/hjUqLUgA). Je dois avouer que les réflexions sur la recherche d'informations qu'il propose me semblent particulièrement intéressantes. Il est vrai que les travaux théoriques sur les mécanismes, comportements, méthodes et stratégies d'accès à l'information sont rares (ou particulièrement difficiles à trouver). Je vais donc consacrer de l'attention à cet ouvrage.
Toutefois, à la lecture de cette introduction, une petite inquiétude est née. En effet, très rapidement, la discussion est portée sur des aspects sémantiques et de définitions, faisant une petite étude comparative entre les mots français (recherche documentaire et recherche d'information) et anglais (information retrieval, information searching, information seeking...) Je ne suis pas linguiste, loin s'en faut, mais la pratique de ces mondes m'a appris l'importance des aspects culturels, tant dans les pratiques que dans la manière de les nommer. Et j'ai un peu peur que l'objectif de ces auteurs est d'essayer de trouver (d'imposer?) des traductions littérales. En l'occurrence, je note qu'en français l'opposition se fait sur les substantifs (document vs information) alors qu'en anglais elle se fait sur le verbe (retrieve vs search vs seek). Je pense que ce n'est pas anodin.
Dans une autre vie, j'étais plutôt actif dans le domaine de la gestion des documents (GED). A cette époque je me suis longtemps interrogé sur les différences entre les applications développées en France et celles issues de cultures Anglo-saxones. Tous prétendaient faire la même chose, en gros, de l'archivage, mais l'objet de l'attention des francophones était le document là où les anglo-saxons travaillaient sur l'information. On est ici face à la même opposition.
J'aime l'idée de redéfinir les concepts, et surtout de bien faire la différence entre recherche documentaire et recherche d'information:

• La «recherche documentaire» est définie comme Action, méthodes et procédures ayant pour objet de retrouver dans des fonds documentaires les références des documents pertinents.


• La «recherche d’information» est présentée comme Action, méthodes et procédures ayant pour objet d’extraire d’un ensemble de documents les informations voulues. Toute opération (ou ensemble d’opérations) ayant pour objet la recherche, la collecte et l’exploitation d’informations en réponse à une question sur un sujet précis

Par contre, je ne suis pas sûr que, comme l'affirment les auteurs, Internet ait rendu ces définitions caduques. Que du contraire.
Je trouve également intéressant la décomposition de la recherche d'information en 3 étapes:

• une recherche bibliographique des références de documents pertinents ;


• une recherche documentaire, c’est-à-dire une bibliographique complétée par la recherche (l’acquisition) des documents eux-mêmes ;


• et enfin le repérage de l’information dans les documents sélectionnés (recherche de l’information).

Les auteurs notent aussi que l'usage consacre une certaine égalité entre les deux termes. Et semblent s'en contenter. D'ailleurs, pour autant que j'aie pu en juger dans la suite du livre, ils s'en accommodent, notamment en consacrant beaucoup plus d'espace à la discussion sur les différents verbes anglais plutôt que sur les substantifs français. Je trouve cela bien dommage car je suis sûr que de (très) nombreux chercheurs (francophones, mais pas que) gagneraient à une bonne compréhension des différences entre document et information et recherche documentaire et recherche d'information. Cela leur permettrait sans doute de prendre un peu de distance avec la recherche par mots clés, typique de la recherche documentaire.

N'en déplaise à certains, la bonne maîtrise d'une langue n'est pas un gadget. Ce n'est pas non plus une affaire d'élitisme comme on peut le lire parmi les arguments de ceux qui, en Belgique, demandent une simplification de la règle de l'accord du participe passé. A cet égard, il me semble assez symptomatique que c'est la génération qui n'a pas pu enseigner correctement le français à ses enfants qui en demande aujourd'hui sa simplification au motif que son apprentissage serait devenu trop compliqué...
Bien sûr, je ne suis pas linguiste. Je ne suis qu'utilisateur de langues. Moyen sans doute, mais utilisateur. Les langues, et leurs mots, sont la matière première de mon activité professionnelle. Je les manipule donc quotidiennement, pour capter des idées, pour exprimer des idées, pour aider à l'expression d'idées par les autres. Et de temps en temps, on se moque de l'attention que je porte au choix des mots et au respect des règles grammaticales. Ce sont souvent les mêmes qui s'empêtrent dans les conséquences d'une mauvaise interprétation de leurs messages. Le problème n'apparaît guère lors d'échanges oraux, quoique... Dans ces situations, le non verbal de l'interlocuteur, qui invitera à la répétition ou à la paraphrase, permet souvent de sauver la mise. A l'écrit, par contre...
Je conçois bien la difficulté de perception de l'intérêt d'une bonne utilisation d'une langue alors que nous sommes bombardés de mots importés plus par paresse intellectuelle que par véritable utilité, que les titres des journaux et autres billets publiés en ligne misent davantage sur le choc des mots plutôt que sur l'information et que par souci de performance commerciale on adresse des slogans publicitaires en anglais à des personnes qui sont en peine d'en saisir les subtilités. Apprendre une langue pour commander une pizza et pour découvrir l'autre à l'occasion d'un voyage, c'est une chose. Et ce n'est déjà pas facile pour tout le monde. Maîtriser une langue pour traiter de sujets professionnels ou scientifiques et négocier avec des pairs, c'est encore plus compliqué. Et dans cet exercice, on se rend vite compte combien il est important de disposer d'un vocabulaire important et d'une bonne grammaire. Le diable se niche dans les détails, dit-on. C'est assurément le cas dans ce type de communication. Il m'arrive d'éprouver des difficultés à saisir le sens de certains documents parce que ma maîtrise de la langue n'est pas à la hauteur, mais aussi parce que celle de l'auteur laisse à désirer...
L'accord du participe passé n'est pas facile à apprendre! Certes. Mais il n'est pas inutile pour autant. Chaque langue a ses difficultés et ses particularismes. C'est aussi ce qui en fait ses qualités. Chaque langue est le reflet d'une culture, d'un regard sur la vie. Vouloir simplifier une langue par souci de facilité c'est aussi avoir un impact sur sa culture. Une langue forte, respectée et défendue, c'est aussi un facteur d'épanouissement individuel, culturel et économique. Il n'y a qu'à regarder les conséquences de l'hégémonie anglo-saxone croissante dans le monde (des affaires). Les conflits se règlent de plus en plus en anglais, ce qui rend nos défenses plus difficile et onéreuses. Le summum caricatural de cette situation a été atteint lorsque des hommes politiques ont signés des contrats qu'ils ne comprenaient pas car rédigés en anglais...
Je pense donc qu'il est important de défendre le français et de le pratiquer (imposer) au maximum. c'est d'ailleurs la raison pour laquelle j'ai choisi de m'exprimer en français sur ce blog. Bien sûr c'est plus confortable, et mes idées sont mieux exprimées. Mais je me coupe très probablement d'une grande audience. En agissant de la sorte, je souhaite aussi leur faire comprendre qu'il y a des idées et de l'intérêt dans d'autres langues que l'anglais...

C'est sûr, tout savoir sur tout et tout le monde, tout de suite, tout le temps est tentant. Et si en plus on se rêve capable de prendre immédiatement les bonnes décisions, rien que les bonnes, et les mettre parfaitement en oeuvre... Ce monde existe-t-il vraiment?
Le monde dans lequel la plupart des entreprises évoluent, certainement les plus petites, est diamétralement opposé!

• Dans le monde réel, obtenir de l'information, même gratuite, est coûteux. Et au fur et à mesure que le budget gonfle affluent les demandes de justifications et des preuves de ROI (return on investment).


• Dans le monde réel, les informations collectées circulent mal dans les organisations, barrées par ceux qui croient qu'elles sont le pouvoir, par ceux surévaluent la confidentialité, par ceux qui ont les yeux rivés sur les indices de productivité (et permettent de moins en moins les échanges entre collègues).


• Dans le monde réel, on n'exploite jamais toutes les informations disponibles. On n'en exploite en général qu'une petite partie, les plus fraîches, les plus évidentes, les plus accessibles.


• Dans le monde réel, il y a beaucoup d'informations inutiles et des information intéressantes. Les informations ne sont jamais utiles à priori! Elles deviennent utiles lorsqu'elles permettent d'apporter un élément de réponse à un questionnement ou lorsqu'elles permettent de faciliter les prises de décisions.


• Dans le monde réel, les décisions (vraiment) stratégiques sont plutôt rares. Il en est aussi ainsi pour les besoins en informations stratégiques. Toutefois, leur volume évolue avec la taille et la variété des activités des entreprises.


• Dans le monde réel, les décisions ne se prennent jamais avec toutes les informations en main (d'ailleurs, lorsqu'on a toute les informations, il n'y a plus de risque ni de décisions). Les décisions se prennent sur base d'un jeu d'éléments d'informations qui alimentent l'intuition des décideurs et leur permettent de réduire leur perception des risques.


• Dans le monde réel, les (premiers) effets des prises de décisions stratégiques ne sont souvent pas immédiats et impliquent souvent de activités de mise en œuvre importantes qui s'étalent dans le temps.

Alors, pour mener des projets d'intelligence économique/stratégique au succès, il faut revenir les pieds sur terre et...

• d'abord se poser les questions, décrire les décisions à prendre (et surtout les conséquences des informations que l'on pourrait trouver)


• se souvenir de la loi de Pareto, qui nous rappelle que 80% des informations utiles seront acquises à partir des premiers 20% d'efforts et de ressources


• se forcer à commencer par rassembler et valoriser les informations déjà présentes dans l'organisation


• accepter l'idée qu'une (bonne) décision peut être prise sur base de différents faisceaux d'informations (il n'y a pas d'informations qu'il faut absolument avoir avant de décider)...

Euh... C'est quoi une information stratégique?
Aucun information n'est stratégique par nature. Une information peut devenir stratégique. Mais cela ne dépend pas du moment auquel elle a été trouvée, ni de ce qu'en pensent les autres... Par nature, une information n'a pas de valeur. C'est le contexte, et surtout sa capacité à faciliter la prise de décision (et la valeur de celle-ci) qui donne de la valeur à l'information. Une information anodine pour l'un pourra être cruciale pour un autre... Une information est stratégique lorsqu'elle contribue à la réalisation d'une stratégie, à la réalisation d'un objectif.
Des informations révélées par une démarche de veille, on retiendra principalement des informations intéressantes, c'est-à-dire qui semblent avoir un potentiel de valorisation. Bien souvent, cela commence par la satisfaction de briller en société et de pouvoir dire à ses interlocuteurs que l'on sait déjà quelque chose (qu'ils ne savent peut-être pas, qu'on a une meilleure compréhension d'un sujet qu'eux...) Parfois, on collecte des informations utiles, dans la mesure où elles permettent de prendre une décision, de décider une action. Mais cette utilité peut apparaître avec un effet retard. Mais ces informations utiles ne deviennent stratégiques que par rapport à l'existence d'une question stratégique (grosso modo, une question dont la réponse et la décision y associée peut avoir un impact important sur le futur de l'entreprise).
La question de la mise en place d'une initiative de veille, qu'elle soit permanente ou ponctuelle (certaines définitions de la veille incluent les recherches ad-hoc) dépend donc de l'expression des besoins en informations utiles: pour réaliser telle action, j'ai besoin de telle information et si je la trouve, je prendrai telle décision. Et la hauteur des ressources mises à la disposition de la démarche de recherche dépendra de la valorisation des effets de la décision (au passage, on notera que cette posture rend caduque toute discussion sur le ROI de la veille, puisqu'on en connaît les coûts et bénéfices avant de commencer). Le besoin d'une activité permanente de recherche d'information s'imposera au fil du temps, lorsque l'organisation aura pris l'habitude de mitiger les risques de ses décisions par l'exploitation d'un plus grand volume d'informations...
Et lorsqu'un besoin en information est révélé, n'oubliions jamais que l'information utile est sans douté déjà dans l'organisation. Le plus souvent, pas sous une forme explicite (dans un système de gestion de documents/informations) mais bien tacite, dans la mémoire et les connaissances de l'un ou l'autre collaborateur...

Depuis que je pratique Internet et le Web pour trouver des informations (dans des documents),cela fait maintenant plus de 20 ans (ce qui ne nous rajeunit pas) on présente le deep web, web profond, web invisible... peu importe son nom, comme un des graals du chercheur et de l'intelligence économique. Il recèlerait des trésors informationnels dont on ne devrait pas se passer. En fait, je ne sais pas...
Bien sûr, le Web donne accès à un nombre incalculable de d'URL (pages, documents...) dont Google et les autres moteurs de recherches généralistes ne connaissent qu'une infime partie. Le reste, en fait la plus grande partie du Web, est traditionnellement désigné sous le vocable web invisible ou web profond (deep web). Autrement dit, les URL que les moteurs de recherches ne connaissent pas (parce que gardées secrètes par leurs propriétaires ou qu'aucun hyperliens ne pointe dessus, parce que ce sont des URL dynamiques qui n'existent qu'à la demande, parce qu'il n'y a pas de texte y associé, parce que l'accès à la base de données est protégé par un mot de passe..) Sauf que...

• La plupart des réseaux et médias sociaux répondent à cette définition, Facebook et Twitter en tête, mais leur contenu n'est pas particulièrement invisible...


• Google connait beaucoup plus de documents que ce à quoi il nous donne accès...


• Le web est aussi le royaume de la redondance et qu'il y a beaucoup de contenus dupliqués que l'on peut retrouver à la fois dans le web visible et le web invisible...

Que ce n'est pas parce que une information est dans un document du web invisible qu'elle n'est pas aussi disponible par ailleurs...
Il faut aussi se demander de quels types d'informations on parle. La plupart des entreprises sont intéressées par des informations plutôt de type "marché" pour lesquelles il y a quasiment toujours quelqu'un qui a un intérêt dans leur publication et leur visibilité sur le net. Elles seront donc facilement accessibles.
Je ne suis pas en train de dire que le recours au web invisible n’est pas utile ou ne se justifie pas. Je constate seulement que pour une très vaste majorité des entreprises il y a déjà de quoi faire dans le web visible. Pour être sérieux, on notera que les entreprises qui sont capables de collecter l'ensemble des informations facilement accessibles et d'en faire quelque chose sont rares... et que les entreprises prêtes à investir les ressources humaines, financières et technologiques pour explorer et exploiter les tréfonds du web sont rares et en général de (très) grandes tailles.

Il est naturel, lorsque la posture de recherche adoptée est celle d'une collecte de documents, de ne s'attarder et de ne transmettre à ses donneurs d'ordres que des documents. D'ailleurs, de nombreux chercheurs (documentalistes) m'ont avoué qu'on ne leur demandait pas autre chose: les documents, rien que les documents, surtout pas des opinions peronnelles! Et ils se sont résolu à faire contre mauvaise fortune bon coeur. Dans un environnement comme celui d'internet, c'est bien dommage car il y a tellement d'informations qui ne sont pas portées par des documents et qu'on délaisse.
Par exemple, dans le cas d'une recherche sur un concurrent, c'est rarement dans des documents que l'on découvre que ce dernier est répertorié dans de nombreuses bases de données ou qu'il utilise Ebay comme canal de vente. Ce seront quelques mentions dans une liste de résultats, qu'on peut certes transformer en documents par impression, mais qu'il est si facile de négliger. Pourtant, ces informations sont porteuses de sens et peuvent donner des idées en interne. De la même manière, l'absence de liens entre un concurrent et les bases de données sectorielles, professionnelles, locales ou non... est aussi un indice de quelque chose. Mais par manque de preuve, l'affirmation d'une absence tient beaucoup de l'opinion... que l'on n'exprime pas.
En fait, notre éducation académique nous a appris à ne prendre en compte une information que si elle a été préalablement divulguée par quelqu'un d'autre et qu'on peut le prouver sur base d'un document rendu public. On a été formé à la compilation et la synthèse, pas à la création. Nos (bonnes) idées n'auraient rien à faire dans nos rapports...
Au diable cette idée! Il y a tant d'informations non explicites, objectives ou subjectives, qui ont du sens et qui intéressent les donneurs d'ordres et autres futurs analystes, quand bien même ils ne l'expriment pas. J'encourage donc tous les chercheurs à mentionner dans leurs rapports (et c'est notamment ici que l'utilisation des cartes mentales comme outil de reporting facilite la tâche de tout le monde) toutes les informations/impressions personnelles pertinentes qui naissent de leurs activités de recherches. Par exemple:

• l'absence ou la (sur)présence dans certains environnements ou communautés


• le type de langage (jargon) utilisé


• l'apparente facilité/difficulté de recherche


• les liens informels


• les résultats/mentions inattendus ou décalés


• les sentiments et autres opinions...

Bien sûr, il ne faut pas les mettre au même niveau que les informations issues de l'exploitation formelle des documents. Mais il faut les mettre. Je n'ai d'ailleurs jamais vu aucun donneur d'ordres s'en plaindre, que du contraire...
Il y a d'autres informations, beaucoup plus objectives, celles-là, dont je peux régulièrement observer l'absence dans les rapports de recherche. Je pense aux informations contextuelles de la mission de recherche. Ce qu'en langage géographique, sur les cartes (mentales) on pourrait appeler la légende. Cette légende devrait évoquer, au minimum:

• la demande initiale (et les intentions)


• l'auteur de la recherche


• le moment de la recherche


• le temps et les ressources consacrées


• les sources et stratégies de recherches et de collectes de documents/d'informations

Je pense que ces informations sont capitales parce qu'elles permettent de qualifier les résultats et, surtout, parce qu'elles vont éviter de nombreuses discussions sur la pertinence ou la complétude des résultats. Que répondre, en effet, à quelqu'un qui met en doute votre travail au motif que vous êtes passés à côté d'un document ou d'une information que lui connaît et que qui était inratable? ou que votre analyse et vos conclusions sont un peu légères? Il y a fort à parier que ce document n'était pas là où vous avez regardé. Que vous avez regardé ailleurs, autrement, à un autre moment ou que vous n'avez pas disposé du temps nécessaire... Mais si vous ne l'expliquez pas, vous êtes perdant à tous les coups (surtout si vos rapports sont lus par des personnes avec lesquelles vous n'avez aucun contact...)