Réflexion

C'est la confrontation de deux nouvelles récentes qui m'incite à publier cette réflexion teintée d'intelligence territoriale. D'une part, on apprend que la jeune société biotech carolorégienne (Charleroi) a été acquise par un groupe japonais pour la modique somme de 800.000.000 eur, offrant ainsi le jackpot à ses actionnaires (La société wallonne Ogeda rachetée pour 800 millions d'euros par un géant japonais - http://tinyurl.com/k8cy56r), et d'autre part  un éditorial d'Amid Faljaoui dans les pages du magazine Trends.LeVif, qui se désole que les jeunes préfèrent entreprendre ailleurs qu'en Belgique (Pourquoi les entrepreneurs en herbe préfèrent aller voir ailleurs - http://tinyurl.com/k27plfl).
Je fais partie de cette armée qui, en Région Wallonne, s'occupe d'animation économique et qui a pour objectif d'aider les entreprises locales à générer davantage de richesses au profit du territoire. Comme tout le monde, on entend différents discours sur les difficultés du redéploiement économique wallon. Comme tout le monde, j'entends le monde politique, et d'autres observateurs avisés, se désoler de la trop petite taille des entreprises locales et de l'absence d'entreprises au potentiel de croissance et de créations d'emplois. Et voilà qu'on en a une, dont le potentiel est reconnu par de nombreux industriels, et qu'on refile les clés du camion à des étrangers...
Je ne connais pas le dossier... Je me réjouis quand même de cette réussite, surtout pour les actionnaires dont les nombreuses structures publiques pour qui cette manne mettra sans doute du beurre dans les épinards et leur permettra d'accompagner de nouvelles jeunes pousses. Mais je ne peux m'empêcher d'être mal à l'aise face à ce discours paradoxal. Bien sûr, actionnariat étranger n'est pas synonyme de fin des haricots. Il n'en reste pas moins que, surtout dans les premières phases de croissances, les emplois les plus intéressants sont généralement créés à proximité du domicile du capital. Et puis, il y a tellement d'histoires de savoir-faire brillants développés en Wallonie qui ont été cédés à des capitaux étrangers qui présentent la même issue: le know-how est progressivement transféré ailleurs, ne laissant localement que des coquilles vides... Ce n'est souvent, malheureusement, qu'une question de temps...
Tout ceci ne fait que renforcer mon sentiment: le principal mal de Wallonie n'est pas le manque de compétences, ni d'idées, ni même d'argent... C'est surtout une grande aversion au risque, qu'on pourrait aussi nommer manque d'ambitions. C'est en tout cas ce qui ressort de mes contacts avec des entrepreneurs wallons, dont quasi aucun ne m'ont exprimé l'envie de conquérir le monde... A leur décharge, remarquons aussi que depuis (très) longtemps, le personnel politique ne respire plus non plus ni l'ambition, ni l'inspiration.

Il est toujours intéressant d'essayer de lire entre les lignes. C'est d'ailleurs une vertu importante des chasseurs d'information comme les praticiens de l'intelligence stratégique. Cela permet de ne pas se laisser enfumer par la faconde de quelque narrateur, et aussi de soulever de nouvelles hypothèses (à valider par la suite, ou pas...) Et dans cette démarche, il est toujours utile de multiplier les points de vue et de lire les commentaires de différents observateurs.
En juillet 2016, Unilever a acheté la start-up Dollar Shave Club pour un milliard de dollars, soit 5 fois le chiffre d'affaires prévu pour 2017. Excusez du peu! Dans un article sur le site fortune.com, Geoff Colvin et Ryan Derousseau considèrent que Procter & Gamble, autoritaire leader de marché avec ses rasoirs Gillette, est là victime d'une "disruption" inattendue. Dans leur esprit, il était inimaginable qu'une marque presque séculaire, construite et maintenue à coup de milliards de dollars de publicité et promotion puisse vaciller en quelques années sous l'influence d'un nouvel entrant... Ils en concluent que la question n'est pas de savoir si un  business va être "disrupté", mais quand et comment (Power sheet: How P&G Missed Out on Dollar Shave Club's Rise - http://tinyurl.com/knqshhc).
En fin d'article, on apprend toutefois que Dollar Shave Club an3,2 millions de cliente et que la part de marché de P&G en Amérique du Nord a perdu 12%, passant de 71% à 51%. Impressionnant, sur un marché dans lequel les principaux acteurs se battent à couteaux tirés pour la moindre miette de part de marché. On apprend aussi que c'est Unilever, l'ennemi de toujours, mais bien en retrait sur ce marché, qui a racheté le nouvel entrant...
Un article de Bloomberg (Why Unilever Really Bought Dollar Shave club - http://tinyurl.com/zr7g9su) nous propose un autre éclairage du deal. Il nous laisse entendre que ce n'est pas tant une histoire de lutte de marques que de guerre de prix et d'expériences utilisateurs, contre lesquels ni la marque, toute massive qu'elle soit, ni la technicité des lames de Gillette, ont eu du mal à résister. Dollar Shave Club aurait "simplement" proposé un accès psychologiquement plus simple à ses lames de rasoir, un peu de futilité au hommes (son magazine Bathroom Minutes) et peut-être surtout un prix notablement plus attractif...
Finalement,  cette histoire est peut-être simplement celle d'un acteur un peu arrogant qui voit sa rente de situation challengée par un nouvel entrant un peu moins gourmand ou capable de réduire les coûts... Le tout dans le cadre d'une lutte de géants...

Je découvre ce matin la tristesse du CEO de Nokia que nous présente un article du 9 mai dernier (Nokia CEO ended his speech saying this “we didn’t do anything wrong, but somehow, we lost - http://tinyurl.com/hrwj2ke). Il y exprime son sentiment d'avoir failli sans avoir commis de faute ou d'erreur, et d'avoir dû se résigner au rachat de son entreprise par Microsoft.
Il constate que les changements ont été trop rapides pour son entreprise, qui n'a pas su s'adapter et rester compétitive. Il constate une carence en apprentissage et en évolution. Le message de l'auteur de l'article, le consultant Rahul Gupta tient en quelques mots: si vos pensées et votre état d'esprit n'évoluent pas avec le temps, vous êtes éliminés! J'y vois un magnifique plaidoyer pour l'intelligence stratégique qui est justement un état d'esprit et un ensemble d'outils et de méthodes pour suivre l'évolution de l'environnement et rester en mesure de décider si oui, ou non, on essaie de rester dans le vent. Et comment... 

Ceux qui me suivent régulièrement savent que je suis adepte de ce que j'appelle "intelligence stratégique frugale". Ils savent aussi que derrière cette appelation se cache l'idée de promouvoir des activités d'intelligence stratégique basée sur des moyens très limités, à l'image de ceux dont disposent les PME. Il s'agit d'exploiter, en première instance, les informations et connaissances déjà présentes dans l'organisation, avant même de penser à mettre en place quelque politique de veille ou de collecte d'information. Ne dit-on pas que 80 à 90% de l'information nécessaire est déjà dans l'entreprise.
Dans cette démarche, il convient de garder à l'esprit que les éléments de base d'une IS frugale sont:

• un objectif, une question à répondre ou une décision à prendre


• une démarche de mise en scène de l'information, éventuellement basée sur un canevas prédéfini (BMC ou autre)


• la conscience que disposer de toute l'information n'est pas utile, ni même souhaitable


• la conscience qu'à côté de l'information explicite, celle issue de la veille et des bases de données (internes ou non), les informations tacites (information et connaissances détenues par les individus) et implicites (expérience et capacité d'analyse des individus) sont souvent beaucoup plus puissantes et utiles

Et pour faire prendre la mayonnaise, rien de mieux que de la palabre et de l'interaction humaine (éventuellement dirigée par un animateur).
Dans son article du 9 septembre dernier sur LinkedIn, "Knowledge Transfer: When to Use What Method", Nancy Dixon évoque quelques stratégies pour transformer l'information et la connaissance et la faire passer par tous les états -explicite, implicite, tacite- (http://tinyurl.com/z5z8do5). Ce genre d'articles m'inspirent car il m'apparaît de manière évidente que toute révélation du potentiel (valeur) d'une information se base sur du tacite et de l'implicite (analyse). J'en viens donc à croire que la qualité d'une démarche d'IS dépend bien plus des mécanismes de transformation des informations explicites en informations et connaissances tacites et de mécanismes d'activation des informations et connaissances tacites et implicites que de la capacité à collecter de gros volumes d'informations explicites.

Christophe Deschamps vient d'exhumer un ancien texte publié il y a une quinzaine d'années, à l'occasion de IES2002 (Le paradoxe du veilleur – et comment s’en sortir - http://tinyurl.com/zsk5bmj). Il note que ce texte n'a quasiment pas vieilli et qu'il synthétise bien les paradoxes auxquels les veilleurs sont confrontés dans leur métier. C'est vrai que ce qu'on y lit sonne familier et peut facilement être rattaché à nos expériences.
Il est indéniable qu'en matière de pratiques de veille, il y a quelques invariants. Par exemple, que cette activité gagne à être menée par des personnes décalées en décalage par rapport à leur environnement et leurs donneurs d'ordres. Imaginez un seul instant un veilleur mainstream qui ne sortirait pas des sentiers battus et ne mettrait en avant que des informations et des idées banales. Le débat sur l'utilité de l'information reste aussi d'actualité et, comme le notaient les auteurs, "Le veilleur a une place dans le circuit décisionnel puisqu'il sélectionne et fait remonter l'information qui lui paraît appropriée pour le(s) décideur(s), avec une utilité inscrite dans la stratégie de l'entreprise. Et pourtant, le veilleur ne connaît pas souvent tous les aspects de cette stratégie ni les rapports des forces qui la déterminent et il n'est pas toujours informé si son jugement était bon et si l'information avait l'utilité supposée, puisqu'il est peu souvent (voire rarement) destinataire du feed-back de l'information de veille."
De-là à croire que rien n'a changé en 15 ans serait, à mon sens, une grande erreur. Déjà, on peut se réjouir de ce que la veille est toujours bien présente dans les entreprises, notamment celles qui employaient les auteurs de ce document. C'est que leur apport est bien valorisé par les décideurs qui sont les destinataires des informations relayées ou produites. Je nourris donc le sentiment que les veilleurs qui douteraient encore de l'intérêt de leur fonction et qui regrettent l'absence de signes de reconnaissance sont toujours en décalage par rapport à leurs clients, leurs attentes, leurs modes de fonctionnement... Certes, les messages clairs sont souvent les meilleurs mais pas le plus fréquents, mais le sentiment de manque de reconnaissance est si largement partagé par tous les travailleurs... On serait tous un peu plus heureux si nos clients exprimaient de manière plus évidente leur satisfaction et donnaient quelques éclairages sur la manière dont ils ont exploité les informations reçues. Mais peut-être les veilleurs engagés sur la voie de la frustration gagneraient-ils à réaliser une carte d'empathie de leurs donneurs d'ordres, histoire de mieux les comprendre et de modifier leur tableau de bord et ses indicateurs.
Je ne nie évidemment pas l'existence des paradoxes mis en évidence. J'observe toutefois régulièrement des acteurs de la veille qui ont développé des pratiques de nature à en disqualifier quelques-uns. Prenons par exemple deux paradoxes organisationnels (transmet des informations aux décideurs / ne décide pas et a comme mission de trouver des informations pertinentes / ne sait pas toujours si elles sont perçues comme pertinentes) qui sont pour le moins fréquents. Une posture de mission de veille à la demande, qui n'est réalisée que si le demandeur explique ce dont il a besoin et la décision qu'il prendra s'il reçoit l'information attendue les fait disparaître naturellement.
Il me semble intéressant de relire ce document et les paradoxes mis en avance. Et de se demander si durant les 15 années écoulées il n'y aurait eu le développement de quelques pratiques permettant de s'en affranchir. Peut-être est-ce là un bon sujet de veille pour éviter de rester en trop grand décalage...

Ce matin, je découvre le document publié en juin 2015 par la Délégation Interministérielle à l'Intelligence Economique intitulé "Intelligence Economique - Références et notions-clé" (http://tinyurl.com/grelbr7). Ce document se qualifie lui-même d'animal étrange porteur de l'ambition démesurée de "apporter un corpus de connaissances, de méthodes et de pratiques sur l’intelligence économique à … tous."
Je dois humblement avouer que je n'ai pas encore tout lu. Je suis allé directement à la partie consacrée aux métiers de l'IE. Et j'ai été passablement surpris de la liste qui est proposée. Alors que dans l'introducton au document l'intelligence économique (IE) est présentée comme "un mode de gouvernance", les métiers présentés sont plutôt techniques et opérationnels. Qui plus est, les fonctions et rôles ratissent particulièrement large, jusqu'à en incorporer qui ne me semblent pas vraiment contribuer aux pratiques dont je suis familier. Je sais bien que la protection (de l'information) est un des trois piliers traditionnels de l'intelligence économique, mais pour autant la sécurité, la sureté et la protection du patrimoine matériel ou des collaborateurs doivent-elles vraiment entre dans le giron de l'IE?
Autre bizarerie, le veilleur devrait tout à la fois "impérativement maîtriser les métiers et l’organisation de son entreprise" et être "généraliste et s’appuyer sur de l’expertise interne ou spécialiste d’un thème, ou secteur". Et que dire du profil repris dans la catégorie de la pédagogie et de la communication (formateur en IE)?
Bref, même avec tout le respect que j'aipour les auteurset contributeurs à ce document, il me semble que ce n'est pas avec un tel point de vue, qui ne parvient pas à tracer des contours net de l'activité d'intelligence économique, qu'on va réconcilier les chefs d'entreprises avec nos activités, aussi importantes puissent-elles être pour eux. 

Dans un article récemment partagé sur Linkedin, Bernard Marr pointe l'absence fréquente, dans les tableaux de bord d'entreprises, d'indicateurs (KPI) liés à l'environnement concurrentiel (One Important Thing Missing From Most KPI Dashboards - http://tinyurl.com/zo9cdjs). Bien sûr, sur le fonds, il n'y a rien à redire à ce propos, des informations externes sont toujours utiles à la conduite des opérations.
C'est surtout la suite de l'article qui me gêne un peu. L'auteur y ouvre la porte à la competitive intelligence et y évoque tant de données et informations intéressantes qu'il en perd le lien avec les KPI (Key Performance Indicator). Il est fort probable que l'absence de d'indicateur relatif au marché trouve sa raison dans la difficulté d'obtenir des chiiffres (metrics) à la même cadence et avec la même qualité que les données internes. Sansdoute plus encore que de choisir l'indicateur le plus pertinent (qui n'est peut-être pas lié à l'un ou l'autre concurrent). Par ailleurs, certains commentaires de lecteurs rappellent opportunément que les KPI's mesurent surtout l'activité et les performances passées. Ils n'en sont pas moins intéressants, mais l'intelligence économique a surtout pour vocation de s'intéresser à l'avenir. Qui plus est, à trop vouloir marquer certains concurrents à la culotte, on risque de leur déléguer les prises de décisions.
Alors, oui, les informations concurrentielles et stratégiques produites par les activités d'intelligence économique ou stratégique sont importantes pour la direction des entreprises. Mais elles n'ont sans doute pas leur place sur le tableau de bord. Pour reprendre l'allégorie de la conduite automobile que certains mettent en avant, les tableaux de bord de nos voitures ne nous informent pas sur les vitesses des autres véhicules... et avoir le nez sur le petit écran de notre GPS nous mène parfois dans le décor. Par contre, il est important de préparer son voyage, d'en connaître les principales étapes et d'être prêt à ne pas suivre aveuglément les indications la voix qui sort du GPS.

La revue Harvard Business Review a publié, il y a quelques semaines, un article qu imérite notre attention. Bien sûr, le sujet traité n'est pas neuf, et on a déjà tous eu des informations relatives à la manière dont les décisions sont prises, mais les changements étant souvent le résultats de petites touches corrective, une piqure de rappel n'est jamais inutile. Dans "Pourquoi avoir trop d’informations peut être un frein aux (bonnes) décisions" Frédéric Cordelnous rappelle donc quelques biais et autres chausses-trappes dans lesquels nous tombons régulièrement lorsqu'il s'agit de nous informer avant de prendre une décision (http://tinyurl.com/jezoywv).
Le premier rappel intéressant est celui des travaux de Georges A. Miller qui a établi que notre mémoire tampon ne pouvait traiter que 7 (+/-2) informations simultanément. Les résultats de ces travaux ont été challengés depuis et l'on pense actuellement que notre mémoire n'est capable que de traiter moins d'informations. Le monde de l'IE/IS gagnerait sans doute à mieux prendre cette situation en compte et à privilégier davantage la qualité de l'information (et son traitement) plutôt que la quantité.
Autres points d'intérêts, la liste des quelques biais traditionnels:

• le biais de confirmation, qui nous pousse à retenir prioritairement les informations qui renforcent nos croyances


• le biais de l'information partagée, qui nous pousse à surtout partager les informations qui sont déjà connues


• la pensée de groupe qui fait que dans les groupes des mécanismes se déclenchent et qui rapprochent les opinions pouvant mener à des décisions irrationnelles

Je pense, et ce sentiment est étayé par la pratique, que le recours à des outils d'aide à l'analyse et à la mise en scène de l'information sont une bonne piste pour réduire l'impact de ces biais. Ainsi, l'utilisation de canevas, comme le Business Model Canvas et les autres, parce qu'ils nous invitent à envisager une situation dans sa globalité, facilitent le partage et l'exploitation des informations "divergentes" et des informations "inédites". De plus, ils nous donnent un cadre de réflexion rationnel qui nous aide à éviter certaines dérives...    

Ce que j'apprécie dans l'activité de veille, surtout lorsqu'elle laisse la place à la sérendipité, ce sont les étincelles qui jaillissent du choc des idées, comme ce fut le cas ce matin. Les idées sont issues de trois articles qu'a priori rien ne rassemble, mais qui chacun séparemment pourrait être au centre d'une parabole vantant les bienfaits de l'intelligence stratégique ou économique.
Le premier, "#SaveMarinaJoyce : récit de deux jours de traque" évoque comment une communauté peut s'emparer d'une information, éventuellement anecdotique, et en faire un  sujet d'intérêt totalement déconnecté de la réalité. Il évoque l'importance de sortir de sa bulle...(http://tinyurl.com/j7scpuq).
Le deuxième, nous conte les malheurs des cyclistes coursiers affiliés à l'entreprise de livraison de repas à domicile, la start-up Take-eat-easy. Il pourrait servir de base à une réflexion sur l'intérêt de la pratique de l'IS, même pour les auto-entrepreneurs et autres freelance ou indépendants ("Take Eat Easy : 4 500 coursiers indépendants sur le carreau" - http://tinyurl.com/gvlfljo).
Le troisième, le plus délicieux sans doute, est une vidéo qui caricature les dérives du monde de l'innovation et des start-ups. J'aurais vraiment aimé qu'elle fut le fruit des personnes qu'elle met en scène, comme le promet le titre "Drôle : quand des Africains parodient les tics de la Silicon Valley", mais c'est plus naturellement le fruit d'une réflexion et d'un humour plutôt occidental (http://tinyurl.com/gs2zxh2).
L'un dans l'autre, pour moi, ces trois articles mettent en évidence que nos communautés, dont celles qui animent le développement des entreprises, ont un fonctionnement qui n'est pas très différent de celui de ces ados qui cherchent à sauver une youtubeuse contre sa volonté et ses besoins. Et que si on ne fait pas des efforts pour sortir de la bulle dans laquelle on se laisse enfermer on court à la catastrophe. Somme toute, n'est-ce pas là une des principales vertus de l'IS, que de se forcer à élargir ses points de vue, ne pas se laisser aveugler par des discours caricaturaux et oser explorer des zones d'inconfort ou d'autres inhabitées?
Et pour vous, qu'évoquent-ils?

Les plus anciens d'entre-nous se souviennent sans doute de cette réplique que Georges Marchais, à l'époque à la tête du PCF, avait adressée au journaliste Alain Duhamel au cours d'une interview télévisée. A la lecture de ce billet du blog Affordance "Liens publicitaires: 10 ans plus tard, 10 ans trop tard?" (http://tinyurl.com/zvwutf8) on pourrait croire que Google (et les autres moteurs de recherche) se l'est appropriée et en a fait une des bases de son commerce. On y (re)découvre que la fonctionnalité de recherche n'est assurément plus l'objectif de ces acteurs du Web, mais bien le moyen (de nous vendre de la publicité - ceci dit, ne tirons pas sur les seuls moteurs de recherche, les Facebook et consorts ont fait le même chemin qui a transformé leur objectif initial en moyen...)
Si on peut tolérer de vivre avec des résultats biaisés, par l'appât du gain ou pour toute autre raison, dans le cadre de recherches transactionnelles, car in fine peu importe la plate-forme sur laquelle on achète un produit, ce ne devrait pas être le cas avec les requêtes informationnelles  (voir Moteurs et stratégies de recherches - non, toutes les recherches ne se valent pas! - http://tinyurl.com/jj5hm89). Il est donc important, surtout pour les professionnels de l'information, d'être attentif à ces dérives et de tenter de les contourner, ou à tout le moins, d'essayer d'en réduire les impacts.
Une des premières démarches est d'arrêter de poser des questions à Google, puisque Google a tendance à venir avec ses réponses. La solution est de donner les réponses à Google. Ou plus exactement, de décrire le plus précisément possible la réponse souhaitée, en limitant les libertés accordées au moteur de recherche pour éviter qu'il y insère des biais indésirables. Cette description peut se faire de manière technique, en utilisant les syntaxes (recherches avancées - advanced searches), mais il est sans doute plus efficace (et difficile) de jouer sur la matière première des moteurs: les mots. Dans ce domaine, 3 dimensions sont à notre disposition:

• le choix des mots (langue, vocabulaire, jargon...)


• le nombre des mots


• l'ordre des mots (phrases)

Une deuxième démarche consiste à donner du crédit aux résultats non présentés sur la première page de la hit-list. Certes, cette posture donne l'impression d'augmenter le temps d'accès aux informations souhaitées. Mais souvent, ce n'est qu'une impression. Et l'expérience montre aussi que c'est un gage d'une information plus adaptée, surtout lorsque la démarche de recherche est plus informationnelle que transcationnelle.
Bon, c'est vrai, la paysage est de moins en moins chatoyant et bucolique, mais rien n'est perdu... Il suffit juste de rester vigilant, de comprendre l'évolution et de s'adapter en conséquence

Dans ce document, Analysis of Business Models, les auteurs, Slavik Stefan et Bednar Richard, nous rappellent qu'en matière de modèle d'affaires, il n'y a pas que le point de vue d'Alexander Osterwalder et d'Yves Pigneur (http://www.cjournal.cz/files/178.pdf). Dans l'histoire de l'économie il y a eu bien d'autres travaux et réflexions théoriques et pratique sur le sujet. D'ailleurs, les deux derniers cités n'ont jamais nié que ces travaux avaient nourri leurs travaux.
Ce que je retiens de ce document, c'est la mise en évidence, la confirmation, qu'en matière de description des modèles d'affaires, les choix, les idées, ne sont pas infinis. Au contraire, les éléments des modèles d'affaires semblent, pour chaque case, être choisis dans des listes fermées de propositions. Ce constat apporte de l'eau à mon moulin et à l'idée que les exercices autour du modèle d'affaires proposés aux entrepreneurs seraient plus efficaces si on les invitait à choisir des éléments dans des listes standard plutôt que de chaque fois tenter de réinventer la roue et de coincer parce que expérience et imagination sont limitées.
On pourrait me rétorquer que l'invitation à piocher des idées dans des listes établies serait de nature à brider la créativité de l'exercice. Peur-être, mais je ne crois pas que le rêve d'un modèle d'affaire créatif est forcément de bon aloi. Par contre, je pense que de nombreux projets d'entreprises s'inscrivent naturellement dans des schémas connus et que le travail de description du modèle d'affaire serait plus simple et efficace pour l'entrepreneur si on lui proposait des éléments de base, voire des séquences d'éléments de base (parce qu'il y a bien une logique dans l'organisation des éléments d'un modèle d'affaires). Il pourrait ainsi plus rapidement esquisser un modèle adapté à sa situation et à ses ambitions, qu'il soit décalé ou non. Parce que je pense aussi que la construction des avantages compétitifs se fait surtout dans la mise en oeuvre des éléments clés du modèle d'affaires.  
Ainsi, si un modèle d'affaire repose sur l'activation d'un canal de type e-commerce, pour que cela devienne un avantage compétitif, il faudra qu'il soit géré de manière exceptionnelle. La personne qui en aura la charge devient alors une ressource clé (pas un rôle générique, mais bien un individu en particulier) qu'il faudra choisir, payer et gérer en conséquence (y mettre les moyens)...
In fine, je pense qu'il est préférable pour les entrepreneurs de consacrer leur énergie à exceller dans un petit nombre d'éléments clés de leur modèle d'affaires, qui peut être banal, que de vouloir, à tout prix, imaginer un modèle d'affaires original...

Interpellant, n'est-ce pas! c'est ce que nous dit Hubert Guillaud dans son article "Qu'à appris Google de sa quête à bâtir l'équipe parfaite" (http://tinyurl.com/zp3x597). On y découvre des constats inattendus. Comme par exemple que les employés les plus productifs ont l'habitude de faire tourner leurs compagnons de déjeuner (ce qui leur permet d'élargir leur réseau).
Par contre, une importante étude lancée par Google n'a pas permis de mettre en évidence des caractéristiques expliquant la qualité des équipes. La composition des équipes (les personnes et leurs profils psychologiques) ne semble pas déterminante, au contraire des comportements. Deux d'entre-eux ressortent: l'égalité du temps de parole et la sensibilité aux autres. Des avis convergent pour pointer la "sécurité psychologique" comme élément déterminant de la qualité du travail des équipes.
On pourra aussi retenir de cet article l'évocation de l'expérience de l'entreprise Managed by Q qui, à l'opposé des modèles d'affaires défendus par des entreprises comme UBER (des travailleurs indépendants, flexibles, pas vraiment bien payés), a décidé de se reposer sur des employés sous contrats à durée indéterminée, largement mieux payés que la moyenne de son secteur. Expérience à méditer.. 

Nombreuses sont les entreprises, grandes ou petites, qui travaillent le triptyque mission, vision, valeurs. A raison, je pense, car bien géré il peut être à l'origine d'excellentes performances pour l’entreprise, mais négligé ou exploité à mauvais escient il peut rendre plus compliquée la tâche des entrepreneurs. A telle enseigne que lorsque j'accompagne des PME, c'est un sujet qui est inévitablement mis sur la table. Toutefois, il faut bien constater que ce ne sont pas des points faciles à traiter, en particulier celui des valeurs.
Le concept de valeur cumule quelques difficultés. La première, est liée au fait que le mot "valeur" recouvre deux concepts différents. Dans une première acception, que l'on retrouve dans l'idée de "proposition de valeur", il y a le bénéfice intangible qui est proposé aux clients en contrepartie de son achat. On pourrait parler de "valeur d'utilisation". La deuxième acception exprime les principes de base sur lesquels repose la manière d'opérer l'entreprise. Le problème, pour ces valeurs fondamentales, est qu'elles se vivent et se partagent mais ne se décrètent pas. Pour sincères que soient les démarches menées par les entreprises, parce que les valeurs sont individuelles, intimes et peu solubles dans un grand tout et donc délicates à moduler, elles aboutissent souvent à l'identification et la sélection d'un mix qui pourrait être porteur auprès des clients, mais elles ne règlent en rien les contradictions internes et les oppositions avec les valeurs individuelles comme le mettent évidence mes lectures du jour.
D'une part, un article consacré par Joanne Desjardins aux comportements de quelques constructeurs automobiles (Erreurs stratégiques: Mitsubishi, Volkswagen, Suzuki - http://tinyurl.com/gn4m8ag) dans lequel l'auteure met en évidence les valeurs que l'entreprise déclare (souhaite) porter, à savoir notamment "l'honnêteté, l'intégrité et la responsabilité sociale". Et il apparaît clairement que ces dernières n'ont pas été portées par tout le monde dans la hiérarchie du constructeur allemand dans laquelle des idées de "performance, individualisme, valorisation individuelle, enrichissement..." semblent avoir pris le pas...
D'autre part le mécontentement des crowdfounders ayant investi dans l'entreprise NewsMonkeys via la plateforme MyMicroInvest (Newsmonkey ou les risques du crowdfunding - http://tinyurl.com/hnaczlu). Ici apparaît un décalage évident entre les valeurs portées par le recours au financement participatif (solidarité) et celles qui émanent de la décision d'évincer unilatéralement les crowdfounders (individualisme), préjudiciable tant à l'entreprise financée qu'au concept même de crowdfunding.
En conclusion, être attentif aux valeurs intrinsèques de l'entreprise, mais aussi celles qui sont projetées par l'entreprise, est une démarche d'intelligence stratégique, notamment parce que les décalages et les erreurs de gestion auront un impact au moins sur la réputation de l'entreprise.

L'intelligence économique a pour objectif d'aider les entreprises à progresser, à renforcer leurs positions sur les marchés. Et selon un point de vue assez largement partagé, l'innovation serait une composante essentielle du succès des entreprises et de leur politique d'intelligence économique. Il est clair que les organisations doivent régulièrement innover, c'est-à-dire faire aujourd'hui des choses qu'elles ne faisaient pas hier ou faire aujourd'hui les mêmes choses qu'hier mais de manières différentes.
Dans l'article "Management: ces tortues qui freinent l’innovation" publié début avril sur le site contrepoints.org (http://tinyurl.com/zc55xf6) Philippe Silberzahn s'interroge sur les freins à l'innovation dans les entreprises. Il constaste que de nombreux managers, de tous niveaux, se défaussent de leurs responsabilités et pointent les autres et la structure comme empêcheurs d'innover en paix. Il constate alors que les managers disposent de pouvoirs, mais qu'ils ne savent pas les utiliser...
Pour lui, le problème est que ces managers viennent pour la plupart d’écoles de commerce ou d’ingénieurs, dans lesquelles ils ont reçu une éducation dépolitisée, qui leur a présenté l’organisation comme une machine calculatoire déshumanisée. Ils ont donc développé une version à la fois naïve (si je fais bien mon travail tout ira bien) et cynique (de toute façon je n’y peux rien) de leur fonction. Il en conclu que la reconquête du management par les managers passe par le développement d’une culture politique.

Ce matin, poussé par dieu sait quel démon, j'ai voulu estimer la popularité des termes "intelligence économique" et "intelligence stratégique". J'ai donc interrogé l'oracle trends.google. Et je dois dire que je n'ai pas été déçu par les résultats. Les chiffres sont cruels...

La courbe bleue est celle du terme "intelligence économique", la verte concerne le concept de "competitive intelligence". A peine visible, en rouge, la courbe de tendance de "intelligence stratégique" et en jaune, encéphalogramme plat, "veille stratégique".
Le même graphique, limité à la France, est encore plus éloquent. Quant aux données limitées à la Belgique, n'en parlons même pas, trends.google nous avoue ne pas en avoir en quantité suffisante...



En comparaison, le graphique, limité à la Belgique, sur les mots "business model" (en bleu) et "SEO" (search engine optimisation, en rouge), montre des évolutions plus emballantes. Et montrent surtout que des termes et des concepts "sortis de nulle part" peuvent s'imposer.


Sans faire d'analyse de comptoir, il faut bien constater que la promotion des mots qui décrivent nos activités, malgré tous les efforts accomplis depuis plus de 10 ans, s'apparente à un échec. Ils ne s'imposent toujours pas...
Ce constat ne doit pas surprendre les observateurs attentifs. Si, comme moi, ils surveillent les statistiques de fréquentation de leurs blogs ou sites web, ils ont forcément noté que les termes "intelligence économique" et "intelligence stratégique" ne sont guère pourvoyeurs de visites. Et que le territoire belge (wallon) est particulièrement peu représenté parmi les origines des visiteurs.
Pourtant, sur le terrain, lorsqu'on présente les bénéfices d'une politique d'intelligence stratégique et des actions qui en découlent, l'intérêt est manifeste. A des degrés divers, toutefois, en fonction des domaines d'application (piliers). De plus, lorsqu'on évoque les 3 piliers de l'IS et l'IE (collecte d'information, protection de l'information, lobby et influence), nos interlocuteurs nous écoutent avec une certaine bienveillance et de la sympathie. Mais aussi une bonne dose de sceptiscime, alimenté par l'incompréhension des liens et de la nécessité de regrouper sous une étiquette commune des actions comme la recherche d'information, le combat contre des potentiels micros cachés et du lobby auprès des institutions européennes.
Aussi cruels et imprécis qu'ils soient, ces constats devraient inviter tous les promoteurs de l'intelligence économique/intelligence stratégique à repenser le positionnement et la proposition de valeur de leurs activités...