Réflexion

L'intelligence artificielle s'insinue partout! Bien sûr, elle n'a pas encore colonisé tous les aspects de nos vie, mais elle avance. Et entre les zones où elle déjà à l'aise, et celles où elle a encre tout à faire, il est des espaces pour lesquels on peut déjà projeter quelques conséquences probables de l'arrivée de l'IA. C'est notamment le cas dans le domaine du commerce, comme le soulève Good Rebel dans cet article sur Medium "Make sure AI doesn’t turn you into a brand dinosaur", illustré par un dessin interpellant (https://tinyurl.com/yb98cdsa).
Le point est que l'intelligence artificielle, dans le domaine du commerce (B2C) a plutôt tendance à chercher sa place entre les commerçants et les clients. Cette tendance est portée par les suggestions d'achats sur les sites de e-commerce et par les intermédiaires (vocaux) proches de la domotique. Elle nous promet de nous décharger de toute la logistique domestique. Il ne nous restera qu'à dire (penser) ce qu'il nous manque (ce qu'on veut) et une boite noire se chargera du reste, jusqu'au rangement dans les armoires. Pas envie de signer?...
Sauf que... la boite noire pourrait prendre un certain nombre de décisions sans nous consulter: quel produit commander, chez qui... Ce qui pourrait avoir d'importantes conséquences sur nos environnements de vie. Si la disparition des commerces, et une propension croissante à se faire livrer tout et n'importe quoi pourrait ramener la campagne à la ville, on pourrait aussi assister à une réduction (mutation importante) des besoins en emplois et une révolution de l'organisation des marchés (de la production à la distribution en passant par la disparition de marques "historiques" et l'émergence de nouvelles).
Il y aura sans doute plusieurs pistes possibles pour les acteurs actuels qui souhaiteront rester dans le marché. On peut toutefois imaginer que les deux extrêmes seront, d'une part, la soumission à de grands donneurs d'ordres détenteurs des accès aux marchés sous leurs propres marques et, d'autre part, les détenteurs de marques (produits) fortes qui seront demandées nommément.
Ce scénario n'est pas pour demain, mais il y a fort à parier que ceux qui tireront leur épingle du jeu seront ceux qui y auront réfléchi tôt. Ceux qui se seront interrogés sur la place qu'ils veulent occuper, et qui se seront préparés pour l'inévitable combat... C'est cela aussi, l'intelligence stratégique, réfléchir bien en amont au devenir de son activité...

Intelligence économique, et même veille, et agilité sont des termes rarement associés dans les écrits (articles, études, blogs...) ni dans les exposés oraux (du mois, ceux dont j'ai eu des échos). Pourtant, une foisles barrières informelles (intuitives?) renversées, il semble bien qu'il y ait des bonnes raisons objectives pour rapprocher les deux mondes.
Les méthodes dites "agiles", sont des méthodes de gestion de projet développées en réaction à la perception de l'obsolescence perçue des méthodes plus traditionnelles, notamment la plus classique, celle dite en "V" ou "Waterfall". Comme nous le rappelle cet article de la Revue de Management et de Stratégie, "Méthodes Agiles de Project Management:  One best way? Vers une nécessaire prise de recul contextuelle", les méthodes traditionnelles sont aujourd'hui articulées en 5 phases, qui ne débutent que lorsque la précédente est terminée:

• expression et collecte du besoin


• design de la solution


• construction du produit


• tests de la solution


• déploiement chez le client

Qui ne reconnaît pas là des situations connues et expérimentées (https://tinyurl.com/yc2q2y2e).
Les méthodes agiles, se basent sur une réflexion menée au début du siècle, synthétisée dans le Manifeste Agile. Elles se basent sur la valorisation de l'individu et des relations avec le client. Elles sont basées sur 4 valeurs cardinales:

• les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils


• un logiciel qui fonctionne plus qu’une documentation exhaustive


• la collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle


• l’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan

Je pense qu'il ne faudrait pas beaucoup d'imagination pour envisager nos activités d'intelligence économique/stratégique sous la forme de projets et d'y appliquer les 4 grands principes des méthodes agiles (c'est sans doute déjà le cas pour nombre d'entre-nous). A vue de nez, cela pousserait le fonctionnement des équipes d'IE/IS vers:

• des équipes d''experts plutôt que des logiciels experts


• des réunions régulières avec les clients dans lesquelles on donne les informations, plutôt que la publication régulière de délivrables de veille


• des allers et retours réguliers/rapides vers les clients pour collecter des demandes, et une hiérarchisation de celles-ci


• un accompagnement des clients dans leurs réflexions plutôt de la veille systématique sur une liste de sujets prédéterminés...

Qu'en pensez-vous?

C'est la question que pose un article de Decisionintel, en février 2015, encore disponible sur le site BI_Kring.nl (What is the critical competitive intelligence skill? - https://tinyurl.com/yalkdrf9). La réponse proposée n'est guère surprenante: la première qualité attendue serait la capacité à poser des questions! Pas simplement des questions, comme la plupart des gens du marketing ou des équipes techniques, mais les bonnes questions, celles qui sortent du cadre, qui pensent en dehors de la boite...
C'est marrant, hier, exploitant de la littérature sur le Design Thinking, je lisait exactement la même chose. Ce qui fait la qualité des bons designer est leur capacité à poser des bonnes questions, celles qui permettent de regarder un problème autrement et de proposer des solutions inattendues mais adaptées...
Je crois que l'art de poser des questions fait partie des qualités qu'on attend de tous les (bons) professionnels, indépendamment de leur domaine d'expertise. Ce n'est donc pas propre à l'intelligence économique. Et la qualité des questions, peu importe le métier, dépend directement de la compréhension de l'environnement, du contexte, des parties prenantes... On pourrait ainsi continuer la litanie des qualités requises pour les consultants de tous poils, dont nombre de praticiens de l'IE font partie. On constaterait que la liste serait bien adaptée à tous.
Je pense qu'un bon consultant en IE pourrait tout aussi bien être bon consultant dans d'autres domaines, marketing, finances... Pour trouver ce qui est crucial, et différencie des autres métiers, il faut sans doute regarder vers ce qui est spécifique à la profession. Et là, je vois diverses choses qui émergent: le choix du domaine d'activité, la passion et la formation, qui peuvent être résumés par l'idée d'un investissement personnel. d'ailleurs, j'ai coutume de dire, à ceux qui souhaitent développer une activité professionnelle de ce type, que ce que les clients achètent, c'est la petite lueur dans les yeux. Les clients n'achètent pas ce que vous savez faire, ni comment vous le faites. Pas plus pourquoi vous le faites. Il y a tant de professionnels qui clament qu'ils aident les entreprises à être plus performantes, plus rentables, plus sexys... Chacun avec ses raisons, ses outils, ses méthodes, ses points de vue, mais en y regardant de plus près, nombre d'entre eux sont partagés.
Il est vrai qu'une lueur dans les yeux n'est pas synonyme de qualité (technique). Par contre, ceux qui ont cette lueur dans les yeux ont souvent la passion et l'investissement personnel, qui font les bons spécialistes. Et somme toute, les bons (meilleurs) experts que j'ai eu l'occasion de côtoyer jusqu'à présent ont tous une telle lueur dans les yeux...

Je ne vais pas y aller par quatre chemins, je trouve assez sidérant de lire un tel article en 2018, sur le site portail-ie.fr de surcroit! Il ne s'agit que d'une litanie de poncifs sans nuances. Je me demande comment, un jeune professionnel ayant quelques heures de vol dans le domaine de la veille, et titulaire d'un diplôme de l'Ecole de guerre économique, peut encore afficher une telle méconnaissance des réalités des PME et de leur fonctionnement. Et une telle arrogance dans le propos (L'intelligence économique, un ouil indispensable pour les PME suisses - https://tinyurl.com/ya5vn626). Notons quand même que malgré cette supposée ignorance, l'économie suisse ne se porte pas si mal...

Je cite...

À ce stade, la connaissance et l’évaluation de l’environnement stratégique, concurrentiel et de marché sont indispensables.
Lorsqu’il identifie un segment de marché potentiel, le chef d’entreprise doit connaître les informations à rechercher, la façon de les collecter et de les interpréter. Ainsi se retrouve-t-il confronter à des problématiques de veille qu’il peut difficilement résoudre.

L’ignorance de l’apport, voire de l’existence, de l’IE a naturellement pour effet que ces chefs d’entreprises ne prévoient rien en la matière. Notons que même les grands groupes ne possèdent pas tous de responsable IE. Par conséquent, aucune action visant à assurer un développement en diminuant les risques lors de la prise de décision n’est planifiée.

En ce sens, aucun des trois piliers de l’IE n’est utilisé : l’environnement concurrentiel est peu surveillé, les savoirs ne sont pas sécurisés et aucune action d’influence n’est organisée pour pérenniser l’activité de l’entreprise.

Évidemment, de nombreuses sociétés de ce type n’ont pas les ressources financières nécessaires pour mettre en place une politique d’Intelligence économique pertinente.

En matière d’influence enfin, les PME opérant dans des secteurs sensibles ou fragiles, et désirant pérenniser leur activité, peuvent tout à fait se regrouper afin de gagner en représentativité, en visibilité et ainsi répartir le coût d’une éventuelle action d’influence.

Je ne connais certes pas le tissu économique helvète, mais je suis prêt à donner le crédit aux dirigeants de PME suisse qu'ils ne sont ni plus bêtes ni moins compétents que ceux que je côtoie en Wallonie. Et je dois dire que ce n'est pas parce qu'ils n'ont jamais entendu parlé d'intelligence économique, et qu'ils ne classent donc pas leurs décisions de gestion sous l'étiquette IE qu'ils ne font pas preuve d'intelligence économique. Leurs historiques, souvent de très nombreuses années de succès et d'exercices comptables bénéficiaires sont les meilleures preuves de leurs qualités et de leurs intelligences. N'en déplaise à ceux qui croient qu'ils détiennent la seule vérité...
Non, la connaissance et l’évaluation de l’environnement stratégique, concurrentiel et de marché ne sont pas toujours les meilleurs conseillers. Parfois, l'audace, même entachée d'une méconnaissance de l'environnement, est plus efficace...
Non, les chefs d'entreprises ne sont pas des têtes brûlées! Alors, lire que aucune action visant à assurer un développement en diminuant les risques lors de la prise de décision n’est planifiée fait mal aux yeux... De bonnes décisions peuvent être prises sans être estampillées IE!
De nombreuses sociétés de ce type n’ont pas les ressources financières nécessaires pour mettre en place une politique d’Intelligence économique pertinente. Évidemment, si "politique d'intelligence d'intelligence pertinente" est synonyme de "système de veille automatisé", alors, peut-être. Mais dans les réalités que je côtoie, ces systèmes ne snt pas les plus pertinents, il y a bien d'autres choses à faire avant...
Les PME opérant dans des secteurs sensibles ou fragiles, et désirant pérenniser leur activité, peuvent tout à fait se regrouper...  Les associations professionnelles n'existent-elles pas?
Je ne souhaite qu'une chose, pour le bien de notre métier, c'est la disparition de ces propos caricaturaux. Parce que nous devons le respect à tous les entrepreneurs qui pilotent leurs PME. Parce que notre rôle est de les aider à progresser et à développer certaines de leurs compétences et pratiques managériales. Et je ne m'étonne pas que ceux qui les tiennent encore aient se morfondent de la difficulté de les rallier à leurs postures...

La lecture de cet article, "Arrêtez de faire de la prospective, faites de l'histoire" publié il y a quelques jours par Edwin Mootoosamy, à l'invitation du site Internetactu m'a laissé perplexe (https://tinyurl.com/y7vrw8td). Il est vrai que l'auteur oppose prospective et histoire, nous invitant à construire le futur en se reposant sur la compréhension et les acquis du passé, plutôt qu'en tirant des plans sur la comète... J'ai surtout eu l'impression d'une tentative d'opposition de deux niveaux systémiques, rendant l'exercice particulièrement scabreux.
Là où on peut sans doute le rejoindre, c'est dans la critique d'un certain nombre d'exercices dit "de prospective". Une après-midi et quelques blocs de post-its, ce n'est évidemment pas suffisant pour brosser une image pertinente du futur. Il faut bien sûr beaucoup plus de temps et de travail pour dépasser les poncifs traditionnels. Et seuls quelques-uns, qui ont décidé de s'y consacrer, se donnent les moyens d'atteindre les petits espaces de réflexion qui permettent d'entrevoir nos lendemains. Après, on doit aussi constater que parmi ceux qui participent à ces réflexions, rares sont ceux qui ont vraiment les moyens et les envies d'explorer des futurs possibles. Pour la plupart, ils ont l'objectif, éminemment pragmatique, d'assurer  leur survie et leur croissance dans une démarche d'évolution permanente plutôt que dans un esprit de "big bang".
Alors, oui, la lecture du passé peut nous indiquer des évolutions futures, et surtout des conséquences possibles de celles-ci. Pour autant que les mécanismes soient comparables. Toute la difficulté étant de jauger les similitudes et d'anticiper les impacts des différences contextuelles. Et de bien choisir les dynamiques à suivre et celles à éviter, voire combattre...
Néanmoins, cet article a le mérite de l'invitation à la réflexion...

On dit souvent que les PME ne sont pas des grandes entreprises en petit. Spécifiquement, dans le domaine de l'intelligence économique, le message qui se cache derrière ce gimmick nous dit que les modèles (théoriques) décrits à destination des plus grandes entreprises ne sont pas applicables aux plus petites.
Parmi les nombreuses différences qui séparent petites et grandes organisations, celles qui concernent les prises de décisions ne sont pas les moindre. A ce sujet, cet article de 2012(?) de Livia Oltean, doctorant à l'Université de Sibiu, nous présente quelques différences fondamentales (Comparative study  of the decision-making process in SMEs and large companies - https://tinyurl.com/ya32vrwa). On peut en retenir quelques oppositions:

• décisions individuelles vs décisions collectives


• proximité de l'information vs éloignement


• regard sur le CT & MT vs regard sur le LT


• agilité vs rigidité


• intuition vs rationalité


• ...

Bref, j'ai presqu'envie de dire qu'il y a deux métiers...
En conclusion, je ne résiste pas à l'idée d'évoquer cette citation attribuée à Charles de Gaule: "Je prends des décisions. Peut-être ne sont-elles pas parfaites. Mais il est préférable de prendre des décisions imparfaites plutôt que de chercher indéfiniment des décisions parfaites qu'on pourrait ne jamais trouver"...

Si ce billet de Medium, qui traite de start-ups d'état (françaises) est intéressant, il ne traite pas pour autant d'intelligence stratégique. Même s'il évoque les conditions de lancement et de réussite de nouvelles activités par les services de l'état (administration française) - https://tinyurl.com/y8487u2o.
Toutefois, ce qui, dans ce texte, a retenu mon attention, c'est ce paragraphe qui met en avant une conclusion des deux auteurs au centre de l'article, Henri Verdier et Pierre Pezziardi:

Les organisations existantes vivent une tension permanente en leur sein, entre deux profils : les « administrateurs »?—?souhaitant de la stabilité été la pérennité de fonctionnement de l’organisation?—?et les innovateurs?—?voulant au contraire tout remettre en cause et transformer pour régler les problèmes. Leur conclusion est que, si les deux profils sont nécessaires, les administrateurs et les innovateurs ne peuvent cohabiter dans la même structure.

A elle seule, cette conclusion peut expliquer pourquoi tant d'entreprises éprouvent des difficultés à innover, à se réinventer et à faire évoluer leur proposition de valeur. Il est fort probable que dans le cas, emblématique, de Kodak c'est une victoire des administrateurs sur les innovateurs qui a conduit à l'issue dont tout le monde parle et met en exergue.
Je constate aussi, par ailleurs, que l'appétence à l'intelligence stratégique, ses pratiques et ses méthodes, est aussi intimement liée au profil des dirigeants d'entreprises. Et à leurs ambitions. L'IE et l'IS seront reconnues par les entrepreneurs qui souhaitent conquérir leur monde comme susceptibles de les aider (ils les accueilleront favorablement et ils en reconnaîtront les bienfaits) alors que ceux qui rêvent de statut quo seront plutôt rétifs... Ce qui me laisse penser que dans bon nombre d'entreprises, que les actionnaires voudraient voir progresser, la première décision d'intelligence stratégique devrait être une interrogation sur les profils des dirigeants et leur adéquation avec les objectifs et ambitions des actionnaires (mission, vision, valeurs)...

J'ai bien aimé le récent article publié sur VIEdoc à la fin du mois d'avril (La nature de l’information et le cycle de la veille - https://tinyurl.com/ydcjguoh). Il illustre de manière simple, mais convaincante, le fait que "Données, informations et connaissances n’ont aucune valeur en soi: seuls comptent les effets qu’elles produisent sur les acteurs économiques." Cela confirme que rêver d'information stratégique lorsqu'on n'a pas de stratégie...
Si je suis aussi en ligne avec l'affirmation selon laquelle "une stratégie sans veille équivaut à des décisions prises sur la base de l’intuition des dirigeants...", je ne souscris pas à la suite de la phrase qui statue que "... lesquels ne peuvent avoir une vision complète de leur marché tant la complexité est souvent le corollaire de l’économie globalisée." J'ai vu tant de chefs d'entreprises qui ont conduit leurs entreprises au succès durant tant d'années sans le concours de veilles ou d'autres pratiques associées à l'intelligence économique/stratégique.
Somme toute, il en va de la gestion d'une entreprise comme d'une présentation (Powerpoint). Il ne sert pas à grand chose de livrer des listes exhaustives d'arguments (sous la forme de bullet points). Si vos trois principaux arguments ne parviennent pas à convaincre votre audience, les arguments plus faibles n'y réussiront pas non plus... Il n'est pas plus utile de tout surveiller pour tout savoir sur tout. Ce qui réduit d'autant la complexité apparente... (au fait, ne s'agirait-il pas d'une application de la loi de Pareto?)
Je rajouterais que les pratiques de veille et d'IE/IS s'imposent surtout auprès d'entreprises nourrissant des objectifs ambitieux ou ayant une forte propension à se comparer aux autres (concurrents). Ce qui me fait dire que le premier challenge des promoteurs de cette discipline devrait être de susciter et de cultiver l'ambition des chefs d'entreprises... 

Grand écart intellectuel, ce matin, à l'occasion de deux lectures successives. Je commence par un article qui invite à la retenue, au choix, à la sélection, à la qualité... et qui suggère de lire moins mais mieux (How to read less news but be more informed, according to a futurist - https://tinyurl.com/y8oqugkr). En fin d'article, un lien me mène vers un autre post, certes vieux de près de 10 ans, qui prône la pratique du "régime informationnel" pour éviter l'infobésité (If information overload is stressing you out, go on a silence diet - https://tinyurl.com/ybcbhl3o). Son  contenu prêterait à sourire s'il était volontairement caricatural, mais là, on a plutôt l'impression que l'auteure de l'article s'est laissé enivrer par des chiffres dont elle n'a pas très bien pris la mesure, ni même sans doute le sens... ou l'auteure aurait-elle volontairement choisi de nous induire en erreur? Et le plus navrant, c'est que l'article fait référence à un travail universitaire dont il met en scène quelques chiffres.
A la vérité, l'article universitaire est bien plus nuancé que la papier du site qz.com en ce sens qu'il précise, en introduction que la définition des mots informations, média, consommation, sortes, combien peuvent affecter les résultats de l'étude. Et c'est bien là que le bât blesse. Ephrat Livni, l'auteure de ces lignes, qui se présente comme écrivaine et avocate, prend ces mots dans leur acception la plus courante, faisant fi des nuances de sens, faussant ainsi totalement le message. En particulier, elle assimile consommation à exposition et information à byte. Ce qui n'est pas tout à fait la même chose, dans aucun des deux cas... Alors, oui, l'américain moyen est peut-être "exposé" quotidiennement à 34Gb de contenus et 100.000 mots. Et même si ces chiffres sont en constante croissance, so what? Quelle est la différence en termes d'information portée par une photo, entre le fichier brut, qui peut peser plusieurs dizaines de Mb et la même photo dont le poids a été réduit à une centaine de Kb? Quel est l'intérêt des bytes qui portent des publicités et autres messages peu utiles? Quels sont les apports des bytes produits et diffusés par la pratique des jeux électroniques? Parmi les 100.000 mots auxquels nous serions confrontés (2.000 pages A4?) à combien portons-nous effectivement de l'attention (consommons)? Quid de la redondance?
Sur le fond, cela nous ramène à la problématique de la maîtrise de la langue et de son vocabulaire et à  la nécessité d'exercer esprit et regard critiques lorsqu'on traite un document et que l'on essaie d'en extraire des informations. On peut facilement être abusé par le premier degré... Sur la forme, on donnera raison au futurologue Richard Watson, auquel fait référence le premier article que j'ai lu (consommé, à côté de tous les autres auxquels j'ai été exposé)) et on veillera à être beaucoup plus sélectif dans le choix de nos sources d'informations en

• pratiquant une ignorance sélective


• faisant éclater les bulles


• cherchant les trèfles à 4 feuilles


• sortant des sentiers battus


• favorisant les sources auxquelles on a accordé notre confiance


• se relaxant


• donnant du temps à la lecture et la réflexion


• pratiquant le silence


• fuyant les média sociaux


• osant être déconnecté

Bref, faire de la veille et de l'intelligence économique, c'est bien autre chose que de s'exposer à de l'information... Et partager des informations en privilégiant les effets de manche à la qualité du propos ne devrait pas faire partie de nos pratiques.

Des observateurs, notamment Wolfagang Riepl, rédacteur en chef du journal Knack, s'interrogent sur l'opportunité de garder une compagnie aérienne nationale en Belgique. Avec pour principal argument que Brussels Airlines n'est pas première de classe, en termes de performances économiques et financières, et qu'il vaut mieux laisser la place aux "meilleurs" (Une compagnie nationale est superflue - https://tinyurl.com/y9rw9wnj). Pourquoi pas, mais pour qu'il y ait des premiers de classe, il faut bien qu'il y ait d'autres élèves...
Cette posture est éminemment guidée par un point de vue très utilitariste et financier. Les services devraient être proposés au marché, peu importe par qui, pour autant qu'il soit le plus performant (le plus grand? le plus fort en gueule?...) Didier Reynders avait eu le même raisonnement à l'époque de la crise bancaire et du rachat (?!) de Fortis par la BNB Paribas. Pas grave, disait-il, les consommateurs seront toujours bien traités par la "nouvelle" banque. Forcément, tant qu'il y a de l'argent à prendre... Sauf que lorsqu'une entreprise passe entre des mains étrangères, les richesses produites suivent rapidement. Il y a toujours de la référence nationale et territoriale. Et ces richesses, ne sont pas que financières...
Un territoire qui voit ses entreprises disparaître s'appauvrit:

• les bénéfices sont moins réinvestis localement, notamment auprès des PME et des artisans locaux


• les compétences et savoir-faire pointue disparaissent, souvent déplacés et entretenus au siège central, et cette disparition peut déstabiliser l'un ou l'autre pôle de compétences local


• les centres et les intérêts des décisions accordent souvent une préférence à leur terroir


• une pression de plus en plus importante sur des unités de production de moins en moins stratégiques


• le nombre d'employés locaux est souvent réduit...

Les conséquences en sont connues. D'une part, une évidente fragilisation de l'économie locale, pas forcément immédiate, qui mène à une réduction de l'emploi. D'autre part, pour compenser les pertes d'emplois, la nécessité d'aides à la création de nouveaux emplois, à partir de rien ou en rendant le territoire attirant. Ce qui coûte cher en ressources, argent et efforts, et qui nécessite de fortes visions et volontés politiques. Probablement plus cher que l'entretien d'une activité économique existante (ne dit-on pas qu'un nouveau client est toujours plus cher qu'un client existant?) Toutes choses que nous avons de moins en moins... Et tous les jours, la Belgique s'appauvrit... Mark Rutte, premier ministre hollandais, ne disait pas autre chose lorsqu'il déclarait ne pas vouloir finir comme la Belgique (https://tinyurl.com/y9398so6).
On pourrait d'ailleurs s'étonner que ceux qui un jour donnent raison à l'efficience économique s'offusquent le lendemain, avec les autres, des fermetures et autres pertes d'emplois...
Alors, on se dit qu'un peu plus d'intelligences stratégique et territoriale,  ne nous ferait pas de mal...

Je ne sais si tous les entrepreneurs à succès ont une bonne conscience de leur modèle d'affaires, par contre, je constate qu'une (très) large majorité de ceux qui quittent le jeu, volontairement ou non, en l'absence du succès escompté, ont des difficultés à expliquer comment ils jouent, à décrire leur modèle d'affaire et leurs choix stratégiques. Pour eux, aussi trivial que cela puisse paraître, la première action d'intelligence économique ou stratégique utile n'est assurément pas la veille et l'augmentation de leur exposition à l'information. Il est beaucoup plus pertinent de leur faire prendre conscience de leur modèle d'affaires, des éventuels décalages entre leurs perceptions (leurs envies) et la réalité. Il est important de leur faire découvrir (et accepter) le mode de fonctionnement de leur entreprise et de pointer les dysfonctionnements et autres erreurs de casting.
Il y a quelques jours, j'apprenais la mise en faillite d'une petite entreprise avec laquelle j'avais eu quelques contacts. Je suis bien entendu attristé du sort funeste réservé à l'aventure de ces personnes. D'autant qu'elles y perdent de nombreuses plumes et que leur avenir n'est guère enviable. Lorsqu'on refait l'histoire , on peut pointer plusieurs écueils, erreurs et choix malheureux qui ont contribué à la chute. Mais ce ne sont pas vraiment des scoops. Les difficultés à décrocher des contrats, à les réaliser de manière rentable, à disposer de personnel efficace et fiable... étaient déjà évidents et alimentaient une spirale infernale. Moins de contrats, moins de personnel, plus de difficultés à attirer de bons profils... En fait, il me semble que la véritable raison de la faillite est en amont de ces problèmes.
J'ai rencontré le dirigeant de cette entreprise quelques temps après qu'il ait racheté l'entreprise. Il avait conclu la transaction en confiance, les bilans présentés étaient bons et attractifs. Pourtant, les bonnes augures ne se sont pas révélées. Le stuuut est que notre acheteur n'a pas pris en compte l'inévitable glissement du modèle d'affaires. Il s'est "contenté" de se glisser dans les chaussures de son prédécesseur et à essayé d'en reprendre les recettes. Mais dans une entreprise comme celle-là, dans laquelle le patron est une ressource clé, un changement de patron implique naturellement un nouvel équilibre et un nouveau modèle d'affaires. En l’occurrence, le patron vendeur avait un profil technique, qui l'aidait dans la rédaction des offres et qui justifiait sa présence sur les chantiers pour les conduire d'une main efficace et éviter les dérapages qui obèrent la rentabilité. Le patron acheteur, quant à lui, avait plutôt un profil d'administratif... Et subitement, même si le nouveau patron apportait des améliorations dans certains domaines, quelques activités clés n'étaient plus assumées et de plus en plus d'imperfections ont plombé la qualité des chantiers, la rentabilité, la réputation... et la spirale infernale était lancée...
Il me semble assez évident que si le nouveau patron avait conscience qu'en entrant dans la société il en changeait le modèle d'affaires, il aurait travaillé cet aspect en priorité et il aurait eu plus de chances de transformer son essai en ssuccès..

La question du mécanisme de la prise de décision devrait être centrale en intelligence stratégique. Et pour cause, ce sont les décisions qui font avancer les entreprises alors qu'elles sont toujours prises dans un contexte d'incertitude. Et s'il y a incertitude, c'est que l'information n'est pas parfaite... Un article publié par la société Biarri nous propose une apologie de la prise de décision raisonnée (Is your decision making based on Analytics or Gut feeling? - https://tinyurl.com/yamyeaa4). Mais ne nous y trompons pas, c'est leur business de nous vendre des outils d'aide à la décision. Toutefois, tout n'est pas à jeter dans cet article.
C'est clair que dans de nombreuses situations, même pour les petites (et jeunes entreprises), le recours à des statistiques va naturellement améliorer la qualité des décisions. Je me rappelle d'un petit producteur de denrées alimentaires qui trois ans après sa création avait toujours de grandes difficultés à donner ses ordres de production. Pour lui, l'anticipation des ventes relevait toujours du hasard... Pourtant, fort de ses 3 années de chiffres de vente, il lui était possible de faire de meilleures évaluation, basées sur la croissance et la saisonnalité de sa demande. La mise en application de ses cours de statistiques lui ont permis de mieux dormir...
On ne peut pas nier l'utilisation prédictive des données, et il arrivera certainement un moment où la machine, gavée d'intelligence artificielle, sera en mesure de prendre de meilleures décisions que l'homme. Le glas aura sans doute alors donné pour le middle management. Sauf que on parle ici de décisions basées sur le passé et probablement davantage opérationnelles que stratégiques.
Les décisions stratégiques regardent principalement le futur et les informations, qu'elles soient structurées ou non, sont la plupart du temps inexistantes. Elles restent donc l'apanage des hommes, capables de créativité et d'intuition qu'il convient de nourir. Et c'est-là le rôle de l'intelligence stratégique, jusqu'au jour où... Mais peut-on imaginer une intelligence artificielle promouvoir les ordinateurs en un temps où les hommes les plus instruits ne voyaient pas l’utilité de plus de 10 machines ou inventer le smartphone... Ces décisions sont toujours prises par les tripes (et oui, pour quelques décisions remarquables, il y a beaucoup de déchets...)

Ce matin, je découvre une présentation qui fait le lien entre competitive intelligence et knowledge management (Knowledge Management for Competitive Intelligence - https://tinyurl.com/ydfqfrsb). Bien sûr, on ne peut pas nier les liens existant entre ces deux pratiques, mais en fait, ce n'est pas le sujet de mon billet.
Ce qui m'a interpellé, c'est la dia que je suppose résumer la proposition de valeur du l'auteur de la présentation: REAL TIME (temps réel). Sur le coup, j'ai trouvé le terme ambigu car on peut l'envisager (d'au moins) deux points de vue:

• au moment où l'information est (rendue) disponible


• au moment où peut devenir utile

La première situation est celle d'une démarche d'IE plutôt réactive, basée sur des processus de veille. Lorsqu'on reçoit une information, on se demande qu'elle est sont utilité. La seconde est davantage pro-active et pose d'abord les questions avant de quérir les informations. qui pourraient apporter des éléments de réponse.
La première situation va sans doute mener à une politique de collecte (technologie et automatisation?) puisque sa performance sera évaluée en grande partie sur la réduction du délai entre la survenance de l'information et sa mise à disposition à son public. Un autre facteur de performance sera la capacité à toucher les personnes capables d'exploiter les informations, ce qui passera très probablement par une diffusion large des informations.
Par contre, la deuxième situation va probablement se focaliser sur une politique de mise à disposition et de partage de l'information (centralisation?). Mais surtout, alors que dans la première situation le système de collecte semble s'imposer comme élément clé de la démarche d'intelligence économique, dans la seconde, l'élément principal est la capacité à se poser des questions, à imaginer le futur. L'intelligence économique n'est alors qu'un élément de facilitation.
L'une des visions est-elle meilleure ue l'autre? Sans doute, mais je ne sais pas laquelle! Je pense d’ailleurs que cela dépend des circonstances et des modes de fonctionnements des entreprises (et de leurs moyens). A charge du porteur de projet de mise en place des efforts d'IE de bien comprendre l'environnement et de choisir la bonne voie de développement.

Knowledge Management for Competitive Intelligence from Luis Madureira

Mon excellent confrère et ami Jérome Bondu s'est posé récemment une bonne question: "Les professionnels de l’IE font-ils vraiment de la veille, de l’influence et de la sécurité économique?" (https://tinyurl.com/y83z6a3n) Et il a mis dans sa quête de réponse l'ingéniosité et les compétences qui le caractérisent. Il a mis en réseau les compétences des principaux acteurs de l'intelligence économique, telles qu'elles sont déclarées dans LinkedIn. Je dis bravo à la démarche, qui montre que les 3 piliers de l'IE sont autant de silos (qui par ailleurs pré-existaient). Mais pourquoi ne suis-je pas surpris?
Soyons honnêtes, pommes, poires et pêches ne poussent pas sur le même arbre, quand bien même elles partagent la même initiale. L'exercice de Jérome Bondu n'explique rien. Il constate! C'est déjà appréciable. Il constate qu'effectivement il y a peu de choses en commun entre chercher, analyser et manipuler de l'information, sécuriser un système d'informations ou mettre en œuvre un plan d'actions visant à imposer des idées. Je suis dans le métier depuis de nombreuses années et j'ai sans doute quelque légitimité dans le domaine de la collecte et de l'analyse de l'information. Ayant été informaticien et ayant procédé à des audit de sécurité informatique, il y a longtemps, certes, j'ai un point de vue sur la question. Ayant suivi un cursus (MBA) orienté lobby, cet aspect ne m'est pas inconnu. Pour autant, je ne me lancerais dans aucune démarche plus ou moins ambitieuse en sécurité ou influence. Je mesure trop les spécificités de ces activités, de leurs méthodes et techniques (et à ce titre, si je devais apparaître dans la cartographie présentée par Jérome Bondu, je serais de ceux qui ne connectent pas les différentes pratiques). Par contre, je peux en parler et je n'hésiterais pas à les recommander. Je pense ne pas être le seul dans cette posture. Pour le coup, si je ne me considère pas comme un ensemblier (capable de tout faire) je me considère davantage comme un chef d’orchestre (capable de lancer et de coordonner des initiatives. Tout ceci pour dire que Jérome Bondu a raison d'évoquer la "vision synoptique de l’information, depuis la collecte, en passant par l’influence, jusqu’à sa protection, qui  ne serait qu’une vue de l’esprit".
Je pense que le ver est dans le fruit depuis le début. Le rapport Martre a proposé une vision, somme toute très politique, de l'intelligence économique et l'envie (le besoin?) d'y rester collé nous pourrit la vie depuis lors. Oui, à un niveau macro économique (des états), il est nécessaires que les entreprises (les plus grandes, les plus stratégiques) maîtrisent l'information, la collectent, l'analysent, la protègent et qu'elles pèsent sur l'environnement pour qu'il soit favorable au territoire. Mais à un niveau micro économique, celui de la PME voire de la TPE, d'autres besoins, plus terre à terre, s'imposent. Et il est rare que ces dernières puissent (veuillent), en même temps, mener des actions de veille, de sécurisation et de lobby. Et par ailleurs, on peut aussi se demander si le fait de sécuriser des systèmes d'informations ou de faire du lobby est constitutif d'une démarche d'intelligence économique et si, finalement, cette vision politique de l'IE ne tente pas une appropriation illégitime de pratiques qui existent pou elles-mêmes.
Si je devais tirer une conclusion de l'exercice de Jérome Bondu, elle irait dans le sens de la valorisation de l'intelligence économique comme un état d'esprit qui poursuit le développement et la pérennisation de l'entreprise par une meilleure intégration du fait informationnel plus que dans celui de la somme de trois domaines de compétences étrangers l'un à l'autre. Elle irait dans le sens de l'abandon de la vision top-down de nos pratique pour favoriser une vision bottum-up...

• utiliser Google pour s'instruire à propos de sujets controversés


• 7 des 10 premiers résultats suggérés par Google font état des faits généralement acceptés


• à en croire Google, ce n'est pas le cas


• pourquoi est-ce le premier résultat de recherche?


• même si les réponses de Google désinformaient parfois, elles étaient pertinentes à mes questions


• le moteur de recherche est assez intelligent pour


• les sources non fiables sont bien meilleures pour « répondre » aux questions que les sources fiables

Ces citations, qui reprennent des points de vue et des questions assez largement répandues, sont issues d'un article qui essaie de démontrer, par des contre-exemples, les dangers auxquels sont confrontés ceux qui ne comprennent pas le fonctionnement des moteurs de recherche (Voici ce que « l'université Google » m'a appris à propos de sujets controversés - http://tinyurl.com/y8mmuvl9).
Bon anniversaire Google. Vingt ans, quel bel âge. Et que de chemin parcouru! Cela me rappelle mes jeunes années, celles de la fin du siècle, alors que je travaillais pour un éditeur de logiciel spécialisé en technologies (moteurs) de recherches. Le marketing de l'époque claironnait que nous étions leader de marché, sans doute au niveau technologique, même si cela n'a pas été une antidote efficace contre les dangers du marché. Mais c'est une autre histoire...
J'ai retenu de cette épisode de ma vie professionnelle quelques faits de base sur le fonctionnement des moteurs de recherches, auxquels Google n'échappe pas, et qui globalement sont toujours d'actualité:

• le "métier de base" des moteurs de recherche est de trouver, dans une base de documents - pages html, rapports, tableaux, textes... -, les documents qui contiennent la phrase (suite de mots) ou à défaut un maximum de mots soumis par l'utilisateur


• comme on travaille avec des volumes de documents considérables et que le nombre de résultats positifs est très souvent important, le challenge est alors de choisir l'ordre de présentation des documents, c'est le rôle des algorithmes de "ranking" (notons que cette étape ne concerne que les documents qui ont passé avec succès la première étape) - dans ce domaine, on a assisté à trois évolutions (chez Google):




• initialement, le ranking se basait principalement sur des informations objectives liées aux documents, leur contenu et leurs métadonnées


• dans un deuxième temps, on a rajouté des critères de popularité (nombre de lectures du document, nombre de liens...)


• dans un troisième temps, on a intégré des critères liés aux utilisateurs (localisations, habitudes de recherches, centres d'intérêts...) qui sont de plus en plus croisés avec des objectifs commerciaux... (ce qui fait la fortune de Google)




• les moteurs exploitent principalement les contenus des documents (recherche plein texte) et n'octroient (plus) que peu de poids aux mots-clés qui ne retiennent non plus plus vraiment l'attention des éditeurs et rédacteurs  (la stratégie de recherche par mots-clés n'est bien souvent pas la plus pertinente)


• les moteurs ne comprennent pas les questions (même si les éditeurs poursuivent ce rêve), le choix des phrases (mots) reste donc primordial et garde une influence sur les résultats proposés par les moteurs

Ce qu'il faut retenir de tout ceci, c'est que l'intelligence de la recherche reste dans les mains (la tête) du chercheur. Tous ceux qui délèguent cet aspect à leur moteur favori s'exposent à des résultats inattendus, potentiellement non pertinents, ou pire, à des résultats biaisés par des intentions qui ne sont pas les leurs.
Je n'ai donc qu'un seul conseil à tous les utilisateurs des outils de recherche: assurez-vous de bien connaître et comprendre les outils que vous utilisez.