Innovation

Cette présentation, "Movebot ENGR245 Lean LaunchPad Stanford 2018" (http://tinyurl.com/y28gd2mz) nous raconte les dix premières semaines de la vie d'un projet de start-up, dont l'idée initiale consistait à développer un logiciel pour piloter un bras-robot capable de saisir et déplacer tous types d'objets. Et à la fin, l'équipe parle de MoveBot comme d'une solution logistique automatisée développée autour d'une solution d'intelligence artificielle.
Un des constats mis en évidence dans la présentation par l'équipe du projet est le volume de l'apprentissage. Ils l'estiment à "ce que des entreprises similaires apprennent en 1 à 2 ans". Bon, c'est une belle expérience qui nous est présentée là, mais cela fleure quand même bon le slogan marketing ou la satisfaction de débutants. Parcque, apparemment, ce qui explique les différences d'apprentissages n'a rien d'extraordinaire. L'équipe de MoveBot n'avait aucune baguette magique dans sa boite à outils. Elle s'est "simplement" dédicacés full-time à son projet, au contraire de ce qui se passe souvent dans les entreprises auxquelles elle se compare. Les projets de développement sont régulièrement menés entre la poire et le fromage... Sans oublier que les niveaux de départ ne sont pas comparables, pas plus que les besoins en nouvelles informations.
Les leçons que l'on peut en tirer, mais c'est quand même enfoncer quelques portes entre-ouvertes, c'est que les débutants apprennent beaucoup et vite (merci Pareto) et que si vous dédicacez une équipe, votre projet avancera plus vite et mieux...
Le dernier slide me paraît particulièrement intéressant, surtout pour ceux qui ne sont pas familiers avec les modes de fonctionnement du monde des start-ups. Il nous montre le plan de financement prévisionnel, et les levées de fonds associées, sur 8 ans. Plus de 125 millions de dollars, quand même, en 7 levées de fonds successives. Avec, en gros, un coefficient de 10 à chaque nouvelle phase (1. développement de l'idée et du marché - 2. mise en place du modèle répétable/prêt à grandir/profitable - 3. développement et croissance).

Movebot ENGR245 Lean LaunchPad Stanford 2018 from Steve Blank

Continuer à lire "Nous avons appris en 10 jours ce que des entreprises équivalentes mettent 1 à 2 ans à apprendre! qu'ils disaient... - pourquoi pas vous aussi...?"

Tous les acteurs de l'animation économique, dans tous les pays, rêvent de voir émerger davantage de PME innovantes, capables de grandir rapidement et de s'imposer comme des entreprises structurantes localement. Avec une préférence pour l'impact sur les emplois locaux, qu'ils soient directs ou indirects. Chacun y va donc avec ses stratégies ayant pour but de booster l'esprit d'innovation. Mais finalement, quels sont les facteurs favorisant l'innovation en PME?
Ce papier publié par des universitaires turcs en 2014, Ebru Beyza Bayarçelik, Fulya Tasel et Sinan Apak, nous donne un début de réponse (A Research on Determining Innovation Fators for SMEs - https://tinyurl.com/ya7lxckd). Dans son introduction, il pointe 11 facteurs:

• le facteur financier


• le facteur taille


• le facteur institutionnel


• les capacités technologiques


• les préférences des consommateurs


• le facteur économique


• le facteur culturel


• les compétences du management


• la capacité d'apprentissage


• les orientations du marché


• les avantages compétitifs

En conclusion, les auteurs nous rappellent que des études précédentes ont proposé, comme top 3 des facteurs influençant,

• les régulations, normes...


• la localisation de l'unité de production


• le niveau de développement du secteur industriel

Pour leur part, les auteurs nous proposent le top 4 suivant:

• les compétences managériales (y compris les ambitions? ndlr)


• les capacités techniques


• le facteur financier


• la taille de l'entreprise

Je dois avouer que cette dernière proposition est assez cohérente par rapport à mon expérience de terrain...

Il y a quelques jours, IBM a annoncé sa décision de mettre fin à 25 années de politique de télétravail et d'inviter son personnel à revenir travailler au bureau (et ceux qui ne seraient pas d’accord sont invités à démissionner...). Pourtant, plus de 40% du personnel de Big Blue télétravaille, ce qui a permis à l'entreprise d'économiser plus de 100 millions de dollars annuellement. Et il  n'est pas contestable, non plus, que le home working mène à des gains de productivité, comme ceux qui ont été calculés par l'entreprise Best Buy en 2006 (+ 35% de productivité - http://tinyurl.com/kqndk27).
IBM n'est pas une entreprise particulièrement en difficultés. Elle génère tout de même près de 200.000 usd de valeur ajoutée annuelle par employé. Excusez du peu! (à titre de comparaison, en Belgique, on considère qu'un emploi est de qualité s'il génère une valeur ajoutée de plus de 50.000 eur). Dans un contexte de baisse continuelle du chiffre d'affaires (19 trimestres consécutifs), cette performance n'est possible que grâce à une drastique politique de contrôle et de réduction des coûts et de gains de productivité (à laquelle le télétravail a largement contribué). La récente décision d'IBM démontre certaines limites des politiques de "cost cutting".
En fait, Les patrons (et actionnaires) d'IBM jalousent les entreprises de la nouvelle économie (GAFA -Google, Amazon, Facebook, Apple- et consorts) capable de générer entre un et deux millions de dollars  par emploi. Et qui ne sont pas engagés dans des politiques de réduction des coûts. Que du contraire, ils n'hésitent pas à dépenser (beaucoup) plus pour garder leurs employés dans les bureaux, tout comme ils se battent pour garder les internautes sur leurs pages. Et dans ces entreprises, le télétravail est réduit au minimum. Finalement, la raison est simple: la découverte de nouveaux océans bleus, fruit de l'innovation, produit largement plus de valeur que ceux d'une politique de réduction des coûts (qui souvent n'est que de l'argent économisé, pas gagné).
Alors, quels sont les arguments d'IBM? (http://tinyurl.com/kf8fb64)

• le télétravail génère des délais qui tuent l'excitation


• les télétravailleurs sont moins enclins à proposer de nouvelles idées


• la participation aux réunions des télétravailleurs est problématique


• les télétravailleurs ont une moins grande propension à la réflexion et à la génération d'idées

A contrario, il y a d'autres arguments en faveur du travail en proximité:

• les interactions fréquentes ont un effet de sérendipité sur la génération de solutions


• les probables interactions fréquentes forcent les employés à rester au top


• les réunions de crise peuvent être convoquées rapidement


• il y a davantage d'opportunités d'interaction durant les pauses


• les effets inspirants des leaders sont plus importants


• l'innovation doit venir de partout dans l'entreprise

C'est en substance le message qui passe à travers la présentation de la stratégie de Marc Dorcel, telle que présentée sur le site de lareclame.fr (Les bons coups de com de Marc Dorcel - http://tinyurl.com/zrv5mrj).
Somme toute, il y a, je pense, deux choses à retenir de cette présentation. D'une part, la politique d'innovation qui s'est installée, dès le début, dans l'ADN de l'entreprise. Bien sûr, on ne parle pas d'innovations technologiques, de celles qui font fantasmer tous les décideurs politiques, mais bien d'innovations d'usages. Ainsi, Marc Dorcel reste à l'affut de l'évolution des média et n'hésite pas à explorer les possibilités des nouveaux outiils de l'image. Il fut pionnier (dans son secteur d'activités) dans la prise de vue vidéo, dans l'exploitation des DVD mulit-linguismes, mais aussi, plus récemment, dans le recours au crowdfunding. Aujourd'hui, il explore les domaines de la réalité virtuelle, de la 3D aux hologrammes en passant par les objets connectés. De quoi, certainement, assurer sa place au soleil...
D'autre part, cette petite entreprise doit également faire preuve de beaucoup de créativité et de jugeote en matière de promotion. Il n'aura échappé à personne que même si les produits de Marc Dorcel sont de plus en plus appréciés dans les chambres à coucher, il devient tous les jours plus délicat d'en parler en public et dans les médias. Dans ce contexte, la politique, on pourrait aussi dire la gageure, de l'entreprise est de créer une marque forte et de communiquer sans budget et sans créer de remous (négatifs). L'article de lareclame.fr nous laisse croire que c'est possible en nous révélant quelques recettes appliquées:

• communication uniquement sur Internet


• proximité avec les clients (le marché)


• pas de délégation en dehors de l'entreprise, pour bien maîtriser les codes (décalage, humour, déculpabilisation, réactivité...) et éviter les faux pas
  


• ne pas rejetter les bonnes idées qui viennent de l'extérieur...

Je ne serais pas étonné que cette manière de faire puisse aussi s'avérer pertinente dans d'autres contextes...

Les objets connectés ont maintenant plus de 10 ans. Rappelez-vous le lapin communicant Nabaztag lancé en juin 2005 (http://tinyurl.com/znod3os). Aujourd'hui, ils se comptent par milliards. Pour autant, le concept ne nous est pas encore familier et toutes les opportunités ne sont pas encore exploitées, loin s'en faut. Le livre blanc rendu public au milieu de l'année, "Internet des Objets - 30 projets concrets" (http://tinyurl.com/p8deh7h) a pour objectif de nous rendre le concept d'objets connectés plus tangible, plus réel.
Ce livre blanc devrait intéresser tous ceux qui souhaitent regarder vers le futur, plus particulièrement, sans doute, ceux qui sont à la recherche d'opportunités de développement de nouveaux produits et services. Contrairement à certains discours, les objets connectés ne sont pas présentés ici comme une révolution, mais comme une évolution, résultat d'une muliplication (mutation des technologies mutation des mentalités mutation des usages). La dernière partie de ce document, qui traite des limites et des évolutions du concept, est sans doute la plus intéressante. On y découvre les 7 défis pointés par Microsoft:

• le passage à l'échelle (impact du nombre d'objets)


• la redistribution des cartes (entre les acteurs économiques)


• les compétences (difficiles à recruter)


• la sécurité (et les risques de piratage)


• la vie pricée (et son respect)


• l'interopérabilité (entre les objets présents localement)


• la collaboration entre l'informatique et les objets physiques

La conclusion vaut également le détour, notamment lorsqu'elle évoque les impacts sur nos modes de vies et nos valeurs: "Aujourd’hui, les objets connectés peuvent aider l’individu à modifier ses comportements, pour réduire ses risques santé. Mais que se passera t-il si, demain, l’individu est tenu de modifier ses comportements pour continuer à bénéficier d’une assurance?" Gardons à l'esprit que ce demain est déjà là, avec les boitiers électroniques à intégrer dans les voitures qui sont proposés par les assureurs auto contre une réduction des primes...  

En matière d'innovation, la parole est quasiment monopolisée par les tenants de l'innovation technologique, situation qui laisse penser que c'est la seule qui existe...
Bien sûr, l'innovation technologique est importante. C'est elle qui fait évoluer notre monde. Mais elle n'intéresse finalement que peu d'acteurs économiques, surtout dans des sociétés qui se veulent "sociétés de la conniassance". Dans ces dernières, d'ailleurs, il n'y a presque plus de place pour la technologie, hormis celles de l'information et de la connaissance. Pourtant, il y a bien d'autres domaines dans lesquels on enregistre des progrès et des innovations. Mais elles ne sont pas valorisées de la même manière. Une entreprise (un entrepreneur) qui met en oeuvre des drônes sera présentée comme innovante, au contraire de celle qui utilise le Business Model Canvas ou la Stratégie Océan Bleu. Et que dire de celles qui réinventent leurs processus internes, administratifs ou productifs. Alors, quand un article est consacré aux innovations dans le domaine du management, ne boudons pas notre plaisir.
Je vous invite donc à ne pas résister à l'invitation de Francis Boyer, sur le site du Journal du Net, de partir à la découverte "des pratiques managériales les plus innovantes" (http://tinyurl.com/mo2cda7  - 7.10.2014). Au-delà du plaidoyer pour davantage d'innovations dans le champ du management, dont les pratiques ont peine à évoluer et à sortir des recettes imaginées après guerre pour gérer l'évolution d'un contexte économique dominé par une production de masse toujours croissante, il nous distille quelques exemples inspirants.
Il ressort bien, de cet article, que l'exercice n'est pas facile (sinon, ce serait déjà fait) et que la difficulté tient au fait qu'en matière de management, il faut composer avec les hommes, pas seulement avec les machines. On peut, certes, imaginer remplacer les hommes, mais ce n'est pas forcément plus facile que de les faire évoluer. Et, petites touches par petites touches, il est possible de faire évoluer les lignes et de mettre en place des pratiques innovantes pour le bénéfice de tous, employés, cadres, actionnaires...

• commencer par le début, en impliquant les "design thinkers" tout de suite


• mettre l'humain au centre de la réflexion, pour bien iedntifier ce dont les consommateurs ont besoin


• tester rapidement et fréquemment, en mettant en place une politique de prototypage simple et rapide


• demander de l'aide à l'extérieur, en d'autres termes, faites de la co-création

Il est probablement inutile de vous présenter l'impression 3D. Tout le monde en parle, tout le monde y va de son exemple de pièces ou de produits imprimés en 3D. Par exemple, cet article qui évoque l'impression de pâtes alimentaires à la demande, juste avant votre commande et leur cuisson (http://tinyurl.com/owk484g). On peut donc commencer à rêver arriver dans un restaurant (italien) et commander un plat de pâtes ayant la forme d'un objet photographié dans la journée dont les cotes seront transmises au restaurateur directement par wifi ou bluetooth.
Comme la plupart des articles se focalisent sur la production d'objets, nombreux sont les entrepreneurs qui ne se sentent pas encore influençables par cette nouvelle "technologie". Pourtant... Le nom générique "impression 3D" n'est probablement plus tout à fait adapté. Les technologies et les matériaux mis en oeuvre sont assez divers. Le point commun étant la création à partir d'accumulaton de matière à partir d'applications 3D. Et en partant de ce point de vue, on peut reconstruire toute une série de nouvelles chaînes de valeurs qui vont bousculer les chaînes de valeurs existantes.
Je laisse donc à la réflexion des entrepreneurs et à leur sagacité la tâche de prendre conscience de l'impact de l'impression 3D sur les sujets qui les intéressent. En aval de l'impression, des nouveaux canaux de distribution des produits finis, mais rien de très révolutionnaire, même si cela concernera tous les types d'objets, plus ou moins grands, décoratifs, utilitaires ou même alimentaires. C'est en amont, par contre, que l'on peut imaginer le plus de changements:

• toutes les technologies et tous les métiers de modélisation en 3D


• toutes les idées de mises en oeuvre des technologies et tous types d'imprimantes (machines personnelles ou industrielles, fixes ou mobiles, de petites ou de grandes tailles...)


• la production et la logistique des consommables, le retraitement et la réutilisation des déchets


• les relations commerciales...

De nombreuses feuilles sont encore blanches et beaucoup reste à inventer. Mais il ne faut sans doute plus tarder...

Richard Turere n'aimait pas les lions! On peut le comprendre, les lions mangeaient les vaches de son père... Mais cela, c'était avant! Comme tous les enfants de son âge au Kenya, Richard Turere devait assurer la sécurité nocturne du troupeau familial. Comme il préférait dormir ou s'occuper autrement il s'est mis en tête de trouver une solution à son problème. Il a fait preuve d'intelligence, d'inventivité. Et il a trouvé!
L'histoire de Richard Turere nous rappelle quelques idées de base de sur l'innovation, de celles qu'on oublie un peu:

• l'innovation répond à un  problème, une attente (ici, l'envie de faire autrechose de son temps)
• l'innovation ne concerne pas que le produit (ici, la garde du troupeau) mais aussi les processus (comment protéger le troupeau)
• l'innovation est contextuelle, pas universelle (l'innovation de Richard Turere est innovation dans son contexte, pas dans le nôtre)
• pour être un succès, l'innovation doit être utile (l'innovation de Richard Turere est un succès dans son contexte, elle ne le sera pas dans le nôtre)

Notons aussi au passage l'intelligence de ce gamin qui veut progresser sans brûler les étapes. Sa prochaine ambition est de créer une cloture électrique. Oui, il sait que cela existe déjà, mais il veut que ce soit la sienne...

"Des outils innovants pour augmenter la productivité de votre entreprise" est le titre de la prochaine conférence que j'animerai à la WFG (www.wfg.be) dans le cadre de leurs actions en innovation.
Cette conférence se tiendra le 20 juin prochain de 9h30 à 11h dans les locaux de la WFG à Eupen (PAF de 40,- eur).
Plus d'information et inscription auprès de Yannick Grosch de la WFG (info@innovation-dg.be - +32 87 56 82 01).
Ci-après, le communiqué de presse, en allemand! (mais, pas de panique, l'intervention se fera en français

Durch innovative Arbeitsabläufe zum erfolgreichen Unternehmen
20. Juni 2013, Quartum Center, Eupen

Erfolg und Produktivität sind nicht selten eine Frage der effizienten Organisation. Im Rahmen des Events, das von der Innovationsberatung der WFG in Zusammenarbeit mit der Partnerorganisation SPI (Wirtschaftsförderungsagentur der Provinz Lüttich) am 20. Juni 2013 von 9:00 Uhr bis 11:30 Uhr im Quartum Center in Eupen organisiert wird, werden innovative Instrumente zur Steigerung der Produktivität Ihres Unternehmens vorgestellt. Erfahren Sie, wie Sie durch den Einsatz der Instrumente Ihre Organisationsprozesse optimieren können, um externe Kompetenzen gezielt nutzen und Ressourcen effizient einsetzen zu können.

Das Seminar findet in französischer Sprache statt und die Teilnahmegebühr beträgt 40 EUR

Zur Anmeldung oder für nähere Informationen kontaktieren Sie die Innovationsberatung der WFG unter

WFG Ostbelgien VoG
Yannick Grosch
Tel. 087/56 82 01
info@innovation-dg.be
www.innovation-dg.be

Wir freuen uns jetzt schon auf Ihre Teilnahme!

Dans le courant de la semaine, j'ai eu l'occasion de découvrir deux situations professionnelles qui ressemblent à des nouveaux modèles d'affaires, même s'ils sont du côté obscur du capitalisme:

• l'histoire de Bob, cet ingénieur américain qui, employé dans une grande entreprise, a pris l'initiative de sous-traiter ses tâches à un chinois en Chine; et il aurait répété l'opération avec d'autres employeurs (http://tinyurl.com/awvw9re)
• l'histoire de Christian, intellectuel allemand peinant à trouver sa place dans le paysage économique, qui gagne sa vie en rédigeant des thèses et des doctorats pour le compte de carriéristes dont les qualités intrinsèques ne permettraient pas de décrocher les diplômes de plus en plus indispensables à leurs évolutions de carrières (http://tinyurl.com/ad69b28)

Ce que je retiens de ces histoires, c'est qu'il est encore possible d'inventer de nouveaux modèles d'affaires (business models) et de nouvelles manières d'apporter de la valeurs à des agents économiques. Mais pour les trouver, il convient de se mettre à leur recherche. Cela s'appelle "innover" et c'est accessible à toutes les entreprises, et plus particulièrement les PME. C'est l'invitation que je lance aux patrons de PME en leur rappelant que les pratiques d'intelligence stratégiques sont aussi là pour les aider dans cette démarche

C'est à cette question que cette video d'Innovatech (www.innovatech.be) tente de répondre. On peut en retenir que:

• c'est important pour l'entreprise qui fonctionne bien aujourd'hui, parce que demain, on ne sait pas si elle fonctionnera aussi bien
• entre modifier et momifier, il vaut mieux choisir modifier
• l'innovation est un concept relativement large

Je profite de l'occasion pour rappeler que l'intelligence stratégique est une discipline qui aide les chefs d'entreprise dans l'évaluation de leurs besoins à innover et dans la mise en place des processus liés à l'innovation en les amenant à:

• se poser des questions sur leur avenir et leurs besoins en information
• envisager les stratégies de protection des innovations et des secrets d'entreprise
• mettre en place des démarches de réseautage, d'influence et de lobby

Et c'est parce que elles n'ont pas su capter les mutations de leur environnement. C'est le crédo de Christian Roche, createur de la société de conseils Moving Ideas, qui a été interviewé par Entreprise Globale en septembre 2009.
Dans ses activités, il constate que les chefs d'entreprises sont trop souvent dans leur tour d'ivoire, éloignés de leur base, de la base. Il connait d'ailleurs des entreprises qui connaissent mieux leurs compétiteurs que les acheteurs de leurs produits. Ces entreprises "singent" la concurrence plutôt que d'avoir leur propre vision de développement. Et elles n'ont pas de politique de création et de gestion de connaissance.
Christian Roche considère que la veille n'est pas une réponse adéquate, pas suffisante. La veille permet de se tenir au courant de ce qui existe (ce que fait la concurrence), mais ne donne pas accès à ce qui se fera demain. En fait, l'entreprise se pose des questions par rapport à ce qu'elle sait faire. Elle oublie de se poser des questions fondammentales par rapport aux besoins de ses clients, celles qui lui permettront de sortir des sentiers battus.

On a déjà tous entendu que la dynamique des marchés (de grande consommation) a bien évolué depuis les golden sixties. A l'époque, on était dans un marché d'équipement, un marché dans lequel la demande était excédentaire, un marché guidé par l'offre qui savait que globalement, quel que soit le produit mis sur le marché, il rencontrerait le succès. En ce début du XXIème siècle, dans une dynamique lancée depuis bien longtemps, le marché de nos pays est plutôt un marché de remplacement. Un marché dans lequel c'est l'offre qui est excédentaire et dans lequel la demande fait la loi. Les industriels font donc des propositions au marché en espérant qu'elles rencontrent le succès.
Ce revirement irradie tout autour de lui, et impacte donc aussi les processus d'innovation. C'est en tout cas le point de vue défendu par Eric Von Hippel, professeur d'innovation technologique au MIT, qui travaille sur le nouveau paradigme de l'innovation par l'utilisateur. Selon lui, les inventions et autres innovations sont de moins en moins le fait des industriels, et de plus en plus celui de "lead users" (utilisateurs pilotes ou expérimentés) qui construisent les objets dont ils ont besoin (envie) avant de les partager avec leur communauté et ensuite les transmettre aux entreprises pour qu'elles les produisent. A titre d'exemple, il cite le kite surf et la production de médicaments destinés à soigner la sclérose en plaque amyotrophique. Il note que les entreprises innoveraient de moins en moins car leur rôle est surtout de produire des bénéfices (l'invention ne produit pas de bénéfices, la production bien). De leur côté, les utilisateurs n'innovent pas non plus pour s’enrichir, mais bien pour bénéficier de nouveaux usages.
Tout cela est bien largement expliqué dans l'article Von Hippel: le paradigme de l'innovation par les utilisateurs (http://tinyurl.com/7ojfqeo) publié il y a quelques jours à l'occasion de l'inauguration de l'Institut Interdisciplinaire de l'Innovation. Bien comprendre ce nouveau paradigme pourrait aider votre PME à se lancer dans une démarche d'innovation, puisque ce sont les utilisateurs qui endossent maintenant une grande partie de l'incertitude liée à l'innovation. Et pour lancer cette dynamique d'innovation dans votre PME, une bonne idée est de se lancer dans une démarche de veille pour identifier et capter les démarches innovantes des utilisateurs (lead users).  

Bon, j'admets qu'une telle question dans un blog qui s'adresse à des patrons peut sembler iconoclaste. Quoique... Au bout du compte, l'objectif que nous poursuivons, est la réussite du projet d'entreprise (souvent commercial) et pas l'existence des patrons, comme s'il s'agissait d'une caste. Et l'intelligence stratégique vient en support de cet objectif. Donc, la question de la présence des patrons dans l'entreprise est légitime.
Dans nos contrées, l'entreprise auto gérée (par les travailleurs) est un fantasme de syndicaliste. Dans certains ailleurs, c'est une réalité qui semble fonctionner. C'est ce que nous démontre cet article du Wall Street Journal, du 19 juin dernier, intitulé "Who's the Boss? there isn't One!" (http://tinyurl.com/6lk9srv). Il nous présente le cas de la société Valve Corp. (www.valvesoftware.com) qui fonctionne sans hiérarchie et qui semble être une entreprise innovatrice depuis 1996. En termes d'innovations, les premiers pas dans la découverte de l'entreprise nous montre:

• de l'innovation dans l'organisation (hiérarchie plate, pas de patron...)
• de l'innovation dans les produits (créateurs de jeux vidéos)
• de l'innovation dans la gestion du marketing et des contacts avec les clients (à travers un réseau social dédié aux jeux...)

Le focntionnement de l'entreprise sans patron n'est forcément pas toujours facile et peut mener à des situations atypiques, surprenantes, cocasses...:

• les projets doivent susciter l'adhésion de nombreux travailleurs pour prendre forme
• un indice de succès des projets est l'émergence d'un leader dans l'équipe de projet
• les bureaux sont montés sur roulettes pour permettre aux équipes de se retrouver et de travailler plus facilement ensemble
• il faut quand même des responsables, pour représenter l'entreprise à l'extérieur et engager l'entreprise et signer les contrats...

In fine, ces entreprises sont plus performantes que les autres. Alors, dans votre entreprise, c'est pour quand cette innovation organisationnelle?