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Le projet ip4inno est financé par la Commission européenne. Son principal objectif est d'aider les petites et moyennes entreprises (PME) à mieux comprendre et utiliser les droits de propriété intellectuelle dans un but de promotion des innovations et de la compétitivité. Sans surprise, participent à ce programme les principaux acteurs de la promotion de la défense et de la gestion des droits intellectuelles, établis dans de nombreux pays européens.
Le site Web du projet (http://www.ip4inno.eu), outre sa fonction de présentation du projet, donne accès à une base de documents relatifs à la gestion des droits intellectuels (brevets, dépôts de marque et de dessin, droit d'auteur... - http://www.ip4inno.eu/index.php?id=85&L=2). 

Ce document "Developping competitive intelligence in the knowledge-based organisation", rédigé en Afrique du Sud par Johanna Havenga et Deonie Botha, quoiqu'assez ancien, jette un regard pertinent sur la gestion de l'information et de la connaissance dans les entreprises de l'économie de la connaissance (http://www.saoug.org.za/archive/2003/0312a.pdf). Les auteurs nous y distillent quelques constats que, quelques années plus tard, et dans nos pays, nous pourrions faire nôtres:

• le manque de formation; l'intelligence économique est de plus en plus reconnue comme un facteur de compétitivité - l'absence de formation à l'IE des dirigeants d'entreprise apparait de plus en plus souvent comme une des causes de la perte de compétitivité de nos entreprises
• de nombreuses publications attirent l'attention sur la nécessité de mettre en place des efforts d'intelligence stratégique, mais les publications qui s'intéressent au comment sont relativement rares
• dans nos organisations de l'économie de la connaissance (et de plus en plus de nos PME en font partie), les flux de connaissances sont plus importants que les flux financiers; les personnes sont créatrices de valeurs, pas centre de coûts et le départ d'une personne affecte la création de valeur de l'entreprise
• l'attitude appropriée n'est plus de seulement suivre ce que font les concurrents; il s'agit maintenant de comprendre les intentions des concurrentes, de les anticiper

Les auteurs nous rappellent aussi les 5 éléments clés d'une bonne politique d'intelligence stratégique:

• le support du Top Management , y compris un accès garanti sans filtre
• un "champion" de l'IE pour mener le projet
• un support culturel
• une bonne définition des besoins (Key intelligence needs)
• des rapports (délivrables) des efforts d'IE

Profitons de l'occasion pour rappeler à nos lecteurs que les activités de Brainsfeed sont en totale harmonie avec ces différents points. Et que si vous souhaitez mettre en place dans votre entreprise un effort d'IE, Brainsfeed est le partenaire idéal pour vous mettre le pied à l'étrier. 

En 2005, l'Economist Intelligence Unit du magazine The Economist a publié cet intéressant article sur la gestion des connaissances et la construction d'avantages concurrentiels (Know How - Managing knowledge for competitive advantage - http://pdfcast.org/download/know-how-managing-knowledge-for-competitive-advantage.pdf).
Bien que ce document parle principalement de Business Intelligence (DatawareHousing et autres entrepôts de données), de nombreux constats peuvent s'appliquer à l'intelligence économique (Competitive Intelligence):

• dans les organisations, l'information est disponible en abondance; ce qui manque, ce sont les moyens d'exploiter cette information et de la transformer en connaissances
• ce n'est pas tant la technologie qui fait défaut que les compétences et la volonté (il s'agit surtout d'initier un changement de culture et de comportement, la technologie est secondaire)
• l'information doit être communiquée de manière à ce que le décideur puisse directement l'utiliser; cela signifie que l'on doit connaître les besoins des décideurs (c'est souvent-là que le bât blesse)
• l'enjeu est d'organiser les moyens pour faciliter les échanges d'informations et de connaissances entre les employés

Dans ce magazine du College of Business Administration de l'Université du Nebraska (été 2006), une évocation de la conférence du Professeur Phani Tej Adidam devant 4 universités indiennes à propos de la "competitive intelligence", son domaine de prédilection (http://pdfcast.org/download/competitive-intelligence-ci-and-business-strategy.pdf). L'article met en évidence 4 points importants:

• les entreprises ne doivent pas seulement chercher à en savoir davantage sur leurs concurrents, elles doivent aussi faire de l'intelligence économique
• mettre en place un système d'intelligence économique, c'est surtout identifier les informations dont on a besoin et accepter de baser ses décisions sur le résultat des analyses de ces informations
• il y a plusieurs organisations possibles pour les efforts de IE, l'important est de s'intéresser aux entreprises moins connues qui peuvent initier des technologies de rupture
• l'IE génère de grands bénéfices alors que l'IE est relativement bon marché; même en cas de dépenses importantes en IE, le rapport coûts/bénéfice est favorable

Le magazine Dynamisme a publié récemment une double page consacrée à l'intelligence stratégique dans laquelle les responsables du développement de l'intelligence stratégique en Wallonie s'expriment (http://tinyurl.com/2wo5n5t). On y lit avec intérêt les avis et commentaires de:

• le ministre Marcourt en charge de l'économie en Wallonie qui nous rappelle que "...L’Intelligence Stratégique s’affirme chaque jour davantage comme une nécessité ..." et "...j’invite tous les responsables d’entreprises, petites ou grandes, à oser se lancer dans le bain de l’Intelligence Stratégique. C’est toujours le premier pas le plus difficile..."
• Claude Lepère, responsable de la cellule IE au sein de l'ASE qui conclu: "...sur base de ces éléments et de la satisfaction unanime des chefs d’entreprises qui pratiquent aujourd’hui l’Intelligence Stratégique, nous ne voyons que des signes d’encouragement pour continuer à essaimer cette pratique à travers la Wallonie..."
• Stéphane De Beni, directeur de l'imprimerie Snel Graphics a pris conscience que "...Mon métier sera peut-être tout à fait différent demain, en tant que chef d’entreprise nous devons rester concentrés sur la finalité de ce que nous faisons. L’Intelligence Stratégique systématise ce raisonnement et nous pousse à nous poser des questions que nous n’avons pas l’habitude de nous poser..."
• Renaud de Bruyn, responsable de Tilman met en évidence que "...L’Intelligence Stratégique met en lumière beaucoup d’aspects qui sont souvent ignorés en PME..."
• René Saleur, de Stabilame, s'est ouvert au monde: "...Nous avions tendance à rester dans nos murs, nous sommes aujourd’hui conscients qu’il est primordial de nous intéresser à la façon dont nous sommes perçus de l’extérieur. L’Intelligence Stratégique donne une très belle vision de ce qui se passe à l’extérieur..."
  
  

Voici un document, apparemment récent (mars 2010?), qui se penche sur les différentes façons d'aborder le concept d'IE et les outils et techniques de mise en œuvre (http://www.ccitunis.org.tn/documents/CCIT-Chouk.pdf). Il est intitulé "Les techniques et mécanismes de l'Intelligence Économique" et a été rédigé par Kamoun-Chouk Souad de l'ESC Tunis.
On lira avec intérêt l'introduction qui passe en revue 3 acceptions du mot intelligence. Ces trois points de vue sont ceux:

• de la psychologie
• des systèmes d'information
• des gestionnaires

Le document fait ensuite la différence entre:

• intelligence collective
• intelligence compétitive
• intelligence stratégique
• intelligence d'entreprise

Il nous rappelle que la recherche (universitaire) a fait évoluer le concept d'intelligence économique jusqu'à rapprocher l'IE de "la stratégie de l'entreprise, ses réseaux d'influence puis, plus récemment les systèmes de gestion des connaissances, d'apprentissage collectif et de coopération". Dans cette optique, l'IE peut être définie comme "la capacité d'une entreprise à combiner efficacement savoir-faire et compétences internes et externes en vue de résoudre un problème productif inédit". Par ailleurs, l'auteur nous rappelle également que l'IE précède la veille (l'IE amène à se poser des questions et à s'interroger sur les besoins d'information, la veille permet d'assurer la collecte de celle-ci).
Vient ensuite un petit catalogue de bonnes pratiques, d'outils de collecte d'information, de méthodes et d'outils de traitement de l'information dont:

• la courbe en "S"
• les futuribles (méthode de scénarios qui s'efforce de mettre en relief les futurs possibles)
• la méthode SMIC (Système et Matrice d'Impacts Croisés)
• la méthode MICMAC
• la méthode Delphi (basée sur la méthode SMIC)
• l'abaque de Regnier (consultation d'experts)
• les rapports d'étonnement
• la méthode PUZZLE
• la méthode APATE

«C’est évident que si je veux baisser mes coûts plus que mes concurrents j’ai qu’à me regarder le nombril. En cherchant bien, je trouverais des boulons en trop, des ouvriers trop chers. Mais si je veux survivre, je dois proposer mieux que la concurrence, devancer les attentes de mes clients, améliorer les produits avant qu’ils ne le demandent, être différent, en mieux (…). Et pour ça, c’est autour de moi qu’il faut que je regarde, c’est pas mon nombril qui va me dire quel matériau utiliser demain. C’est pour ça que l’IE c’est important».
Cette citation, due à un expert en IE, est extraite d'une communication soumise à l'Académie de l'entrepeneuriat 2007 par Sophie Larivet et François Brouard. Elle est intitulée "Stratégies des PME et pratiques d'intelligence économique et de veille stratégique". Elle illustre, en termes fleuris, le besoin en intelligence stratégique pour les PME (http://www.entrepreneuriat.com/fileadmin/ressources/actes07/Larivet__Brouard.pdf).
S'étant intéressés à des PME industrielles, les auteurs ont constaté que dans leur échantillon:

• 21% pratiquent de l'intelligence économique et de l'influence (elles sont appelées prospectors)
• 37% pratiquent de la veille stratégique, sans effort d'influence (elles sont appelées defenders, ou analysers)
• 42% ne pratiqunet ni veille stratégique, ni intelligence économique (elles sont appelées réactors)

Une étude plus poussée permet aux auteur de constater une absence de corrélation entre pratique de l'intelligence stratégique et chiffre d'affaires à l'export. Par contre, ils mettent en évidence une corrélation entre pratique de l'intelligence stratégique et la nature internationale de la concurrence (plus la concurrence est internationale et lointaine, plus la pratique de l'IE est importante).
Autre remarque intéressante: les entreprises engagées dans une stratégie de domination (de survie) par les coûts sont moins portées à l'IE. En effet, la poursuite de leur stratégie leur impose principalement une bonne connaissance des processus internes. ce sont surtout les entreprises engagées dans une stratégie de différenciation qui s'intéressent et qui tirent profit de l'intelligence stratégique.

On a déjà pris, dans ces colonnes, l'occasion d'évoquer l'intérêt du Maroc pour l'intelligence économique et de comparer cet intérêt à celui que porte la Wallonie et ses responsables pour l'intelligence stratégique. Il y a quelques semaines, on évoquait même la différence de popularité des termes "intelligence stratégique" au Maroc et en Wallonie dans Google (http://tinyurl.com/ychjcev).
Aujourd'hui, on rajoute un peu d'eau au moulin, en illustrant l'intérêt supérieur du Maroc, et de ses autorités, pour l'intelligence stratégique. A cette allure, le Maroc dépassera bientôt la Wallonie dans les classements économiques internationaux.
Un premier billet du blog "Intelligence Économique au Maroc" (http://cellulie.wordpress.com/les-entreprises-qui-font-de-lie-au-maroc/) nous donne le nom de plusieurs entreprises qui s'adonnent à l'intelligence économique au Maroc. Au rang de celles-ci, le Crédit Populaire du Maroc, La Poste, le Laboratoire Public d'Essais et d'Etudes, la Caisse de Dépôt et de Gestion, l'Office National des Chemins de Fer, la SAMIR, MEDITEL, Lafarge Maroc, BMCE Bank... Paour chaque cas, on a aussi droit à un petit résumé de la stratégie et des objectifs.
Par ailleurs, dans cet article du journal L'Economiste (http://www.leconomiste.com/article.html?a=96887 - date inconnue), on apprend qu'une étudiante de 23 ans (Imane Wadhani) a remporté le prix de l'Economiste pour son mémoire dédié à l'intelligence économique (Intelligence économique et veille stratégique: cas du Maroc). Quant on pense qu'en Wallonie, lorsqu'un étudiant se lance dans un mémoire dans le domaine de l'intelligence économique, on lui adjoint un directeur de mémoire informaticien (bien sûr, on fait de l'intelligence économique en utilisant le Web...).

... c'est le rapide qui va manger le lent. Telle était l'opinion de John E. Pepper en 1999. A cette époque, il était Chairman de Procter & Gamble. C'est en cette qualité qu'il a rédigé ce document intitulé "Competitive Intelligence at Procter & Gamble", destiné à une réunion de SCIP (http://it2b.ru/files/pg.pdf). Dans sa conclusion, il nous propose quelques idées issues de cette expérience:

• faites savoir aux autres ce que vous savez faire
• connaissez vos clients et liez vous à eux
• ayez une liste de priorités clés et des moyens d'en mesurer la réalisation
• soyez prêts à dire "non" à un produit ancien au profit d'un "oui" à une priorité future plus importante
• mettez en place un leadership fort.

On aurait aussi pu mettre en évidence la comparaison faite entre les caractéristiques de la CI "ancienne mode" et de la CI "nouvelle mode". Ou bien aussi la remarque "Je n'ai jamais vu une époque dans laquelle tant de businesses ont changé sous nos yeux, redéfinissant la notion de succès". Et dire que, depuis, le monde n'a fait qu'accélérer...

...est celui qu'elle ne voit pas arriver. On le rappelle souvent à nos clients, mais peut-être que cette affirmation a plus d'impact (sur la décision de se lancer dans l'intelligence stratégique) lorsqu'elle est proposée par la Harvard Business Review. C'est le cas de cet article de novembre 2005, intitulé "Scanning the Periphery" et rédigé par G.S. Day et P.J.H. Schoemaker (http://www.foqus.nu/Speglar/FramsiktSpegeln.pdf). Cet article rappelle aux chefs d'entreprises que:

• la vision périphérique est la capacité de l'entreprise à identifier les signaux faibles
• l'amélioration de la vision périphérique de l'entreprise passe par un bon questionnement
• une étude montre que plus de 2/3 des entreprises ont été surprises à au moins 3 reprises par des "événements de compétition" majeurs
• les entreprises ayant le plus besoin d'une bonne vision périphérique sont celles actives dans environnements dynamiques en termes de changements
• les questions à se poser ne peuvent être très précises et doivent concerner un horizon plus ou moins lointain
• la responsabilité de gérer la vision périphérique de l'entreprise est à la fois la responsabilité de tous et celle de personne; elle doit être initiée par la direction
• la gestion de la vision périphérique peut être déléguée à un partenaire externe
• pratiquement toutes les "surprises" sont précédées de signes avant coureurs

Malheureusement, cet copie de l'article est incomplète, mais la partie disponible apporte déjà une bonne matière à réflexion.

Cette communication d'avril 2003, Une classification des besoins en Intelligence Économique exprimée par les dirigeants de PME (Hussein S. Salles - http://tinyurl.com/yjvj383) explore les besoins en information tels qu'exprimés par les patrons de PME. Et nous livre des informations intéressantes.
Il constate que l’expression "besoin en information" désigne la situation d’une personne (ou d’un groupe de personnes) qui ne disposerait pas de toutes les informations qui lui seraient utiles à un moment donné. En d’autres termes, cette personne devrait "souffrir" d’un manque d’informations et, de ce fait, devrait se trouver dans une situation d’incertitude pénible. Nous constatons, sur notre terrain que si les dirigeants de PME souffrent, ils ne s'en rendent pas vraiment compte. Ils ne connaissent pas les situations de moins de souffrance (plus d'information), qu'ils n'ont jamais imaginé pouvoir expérimenter (ils n'ont pas l'idée qu'ils pourraient avoir davantage d'information facilement, en utilisant le Web, par exemple).
Les auteurs disent  avoir fait face à trois difficultés (dans la constitution de leur échantillon):

• La nouveauté du domaine d’investigation, le manque de compréhension de la signification de l’intelligence économique et de l’utilité de ce concept;
• La surcharge des emplois du temps des dirigeants de PME;
• Le très faible nombre d'expériences préalables de collaborations avec des laboratoires universitaires pour ces PME.

On peut en conclure que de grands efforts de vulgarisation sont encore à faire pour amener les chefs d'entreprises à considérer l'intelligence stratégique. Certainement en Wallonie.
Le modèle d'analyse utilisé par les auteurs décrit les besoins en intelligence économique selon 3 dimensions:

• le niveau de pilotage
• le processus de décision
• le contenu informationnel du besoin

Les besoins d'information, exprimés, ressortent être les suivants:

• information sur les fournisseurs (11,3%)
• information sur le marché (41,5%)
• information relatives aux ressources humaines (10,5%)
• les recherches de partenariats (7%)
• les exportations (9,8%)
• la surveillance des concurrents directs ou indirects (16,1%)
• les NTIC (3,6%)

Dans ce document "Veille stratégique: créer une intelligence collective au sein de l'entreprises", les auteurs, Humbert Lesca et Marie-Laurence Caron nous définissent l'intelligence économique comme un outil d'aide au processus de décision stratégique. La veille stratégique, par contre, serait une phase de recherche d'informations, d'interprétation et de construction d'une vision de l'environnement.
Ce document poursuit un triple objectif:

• Proposition d'une méthode pour élaborer une intelligence collective de l'environnement de l'entreprise
• Mise en pratique de cette méthode au sein de diverses entreprises dans le but de voir si elle se rapproche des processus implicites en vigueur.
• Interprétation des éventuels écarts et contestations dans le but d'affiner nos connaissances du processus cognitif de création d'une vision collective à partir des signaux annonciateurs captés

Et même si ce document est ancien (1995), les préoccupations des entreprises à la base de la démarche des auteurs sont toujours bien actuelles. Par exemple, il fait référence au problème de l'armoire, qui décrit le comportement du chef d'entreprise qui reçoit de l'information jugée intéressante par ses collaborateurs, mais qui n'est pas en relation directe avec les préoccupations immédiates du patron. En conséquence, elle est laissée de côté. La fréquence de ce problème est liée au fait que dans de très nombreuses entreprises, les informations sont recueillies de façon aléatoire, donc rarement au moment où on en a besoin.
Le pont de départ de la réflexion est l'observation que les travaux de plusieurs auteurs ayant tenté de modéliser le processus de pensée des individu identifient deux phases:

• le regroupement
• la création de liens

Nous noterons qu'il s'agit-là des principes de base des cartes mentales,que nous utilisons très régulièrement dans nos activités d'intelligence économique et que nous enseignons à nos clients (et étudiants).
Plus de détails et la suite dans l'article (http://veille-strategique.eolas-services.com/docs/lesca-caron-1995.pdf).

Ce document, pour commercial qu'il soit, n'en n'est pas moins intéressant (http://www.tsiglobalnet.com/documents/compet.PDF). Il nous explique pourquoi et comment collecter de l'information sur ses concurrents. Il nous rappelle que le premier bénéfice d'une action d'intelligence concurrentielle (competitive intelligence) est la réduction de l'incertitude dans la prise de décision. L'IE vous permet, en effet, de:

• identifier les actions stratégiques et tactiques que la concurrence envisage ou planifie
• prédire comment les concurrents vont réagir à vos actions stratégiques ou tactiques
• prédire comment les concurrents vont réagir aux changements dans leur environnement

Ce documents nous indique aussi à quels moments mettre en place des actions de collecte d'information. A l'occasion de:

• entrée ou sortie d'un marché
• extension de capacité (de production)
• acquisition (d'une autre entreprise)
• développement ou introduction de nouveaux produits ou technologies
• intégration verticale ou horizontale
• restructuration d'entreprise
• formulation de stratégie

En début d'année, la télévision suisse a commis un reportage intitulé "Quand Nestlé espionne ATTAC". Le sujet central de ce reportage est l'infiltration récente (2004) d'un groupe de militants préparant un livre sur la multinationale par une taupe au service d'une entreprise de sécurité et renseignements travaillant pour Nestlé. Ce n'est bien sûr pas de l'intelligence économique, les acteurs cités dans le reportage boxent dans une autre catégorie que la nôtre, mais bien de l'espionnage. Il ne faut probablement pas s'étonner de l'existence de ces pratiques, d'autant que qu'on apprend que ces pratiques ne sont pas isolées.
On pourra retenir au moins deux choses de ce reportage:

• en Suisse (dans nos contrées?), l'infiltration n'est pas illégale, tant qu'elle n'aide pas à la constitution et l'alimentation de bases de données à caractère personnel, laquelle est bien illégale si elle n'est pas déclarée
• plus important, l'idée qu'aujourd'hui la réputation des acteurs économiques est plus importante que leurs capacités technologiques et de production; à l'analyse, cela semble évident, il y a longtemps qu'on achète tous des marques plutôt que des caractéristiques techniques - en conséquence, les activités d'intelligence économique (ou d'espionnage) ont migré de la sphère des technologies (espionnage industriel) à celles des compagnes de communication: il est important d'éviter toute ébréchure dans le vernis de la réputation et donc d'anticiper les campagnes négatives, d'être capable de réagir... 

Dans ce document, intitulé "L’intelligence économique comme instrument de développement autonome dans les PMO Proposition d’un modèle de transfert", l'auteur (Franck Bulinge, Docteur en sciences de l'information et de la communication - Université de Toulon-Var - 2003) se pose 2 questions intéressantes:
• Les dirigeants de PME sont-ils réfractaires au enjeux de l’Information ?
• L’IE telle qu’elle a été conçue, est-elle adaptée aux PMO?
En guise de réponse, et dans un langage académique, il nous propose une grille d'analyse de l'état de l'IE dans les entreprises, qui étudie la progression de l'entreprise sur l'échelle qui mène à l'intelligence économique. Cette échelle est composée de 3 échelons principaux (intelligence informationnelle, intelligence compétitive, intelligence stratégique), chacun décomposés en échelons intermédiaires. Le document est ponctué par l'évocation d'une expérience (positive) menée dans une PME de la région de Toulon.
http://www.ceramexpert.net/tikiwiki/tiki-download_file.php?fileId=75