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Il y a quelques semaines, Prabodh Wankhede, qui se présente comme un programmeur enthousiaste, nous a livré sur Medium.com, dans un billet intitulé "How Google Works" une impressionnante collection de punch lines (http://tinyurl.com/k4c67xe). J'imagine qu'il n'est pas l'auteur de toutes ces citations, mais que de nombreuses sont empruntées à Eric Schmidt et à son livre éponyme sur lequel est basé le billet.
En voici une petite sélection:

• The [second] reason product excellence is so critical is that the cost of experimentation and failure has dropped significantly


• We invest in their offices because we expect people to work there, not from home


• Don’t listen to HiPPOs?(Highest Paid Person’s Opinons) - When it comes to the quality of decision-making, pay level is intrinsically irrelevant and experience is valuable only if it is used to frame a winning argument


• Since there is no perfect organizational design, don’t try to find one


• Decide who runs the company not based on function or experience, but by performance and passion


• MBA-styled business plans, no matter how well-conceived and thought out, are always flawed in some important way...

Et une dernière pour la route, sans doute celle que je préfère, et qui porte en elle la différence entre une économie dynamique et une dynamique sclérosée:

Product management in Silicon Valley was like “flying an F-16 at Mach 2 over a boulder-strewn landscape, two meters off the ground. Plus, if you crash it’s just like a video game at the arcade, and we have lots of quarters.”

La prise de notes est un exercice qui n'est pas aussi simple qu'il n'y paraît. Certes, on s'y est déjà tous adonné, en formation ou en réunion, mais malgré l'expérience, nombreux sont ceux qui restent mal à l'aise dans cet exercice.
De mon expérience, les principales difficultés prennent la forme de:

• une certaine confusion entre prise de notes et retranscription, qui nous incite à noter le plus fidèlement possible un maximum des propos de l'orateur


• une fausse idée des bornes de l'exercice de prise de notes, que l'on fait souvent commencer au moment de la présentation de l'orateur et qui se termine sous les applaudissements de la salle, alors qu'une bonne prise de notes se prépare et se retravaille après


• la méconnaissance des outils et des méthodes de prise de notes qui nous incite à mettre en scène nos notes toujours de la même manière, en mode linéaire avec beaucoup de phrases

Mes réponses à cette situation prennent la forme de

• un temps de préparation préalable, pour me fixer les objectifs de la prise de notes (apprentissage, rédaction d'un PV, génération d'idées...) et les informations à capter


• la confiance en ma mémoire, qui me pousse à favoriser l'écoute et à surtout noter des "déclencheurs de souvenirs" et ce que je ne sais pas


• l'organisation des idées sous la forme de cartes mentales

Je ne suis bien évidemment pas le seul à adopter ces outils et méthodes. C'est aussi le cas des excellents Pierre Mongin, Xavier Delengaigne et Luis Garcia, grands amateurs et défenseurs des cartes mentales et autres outils associés, qui, en plus, ont décidé de partager leurs savoirs et leurs secrets en les rassemblant dans un livre.
"Organisez vos notes avec le Mind Mapping" (Dunod 2016 - 978-2-10-074600-2) est un ouvrage qui mettra le pied à l'étrier de tous ceux qui veulent améliorer sensiblement le confort et la qualité de leurs prises de notes. Il propose, en effet, une panoplie d'outils et de méthodes destinés à

• organiser les notes


• structurer les informations


• accélérer la mise sur le papier des idées

Il est donc question, dans ce livre, de préparation, de méthodes linéaire, Cornell..., de cartes mentales, webbing et autre sketchnoting, d'abréviations et représentations graphiques... Et pour rendre leur démarche vraiment activable et dépasser le niveau des bonnes intentions, le livre regorge d'exemples, d’invitations à des exercices pratiques (parfois corrigés) et des conseils pratiques ainsi que des recommandations d'outils.
Bref, il s'agit-là d'un livre qui a vraiment sa place dans la bibliothèque du travailleur moderne. 

Bien que de plus en plus présentes dans les entreprises, les cartes mentales restent encore principalement cantonnées à des utilisations individuelles le plus souvent portées par les outils naturels que sont le papier et les crayons. Pourtant, les cartes mentales promettent bien davantage et le délivrent à ceux qui ont l'audace de les incorporer dans leur boite à outils de management. Mais en fait, que manque-t-il aux autres? Peut-être qu'on les guide sur le chemin.
C'est ce que nous propose Xavier Delengaigne et ses comparses, Patrick Neveu et Carolina Vincenzon, avec leur nouveau livre "Managez avec le Mind Mapping" (Dunod - isbn 978-2-10-074302-5). Ce livre nous présente en effet une série de cas d'utilisations des cartes mentales dans un contexte de management, allant jusqu'à expliquer comment faire en passant par des témoignages et des paroles d'experts. Et c'est cet aspect pratique qui fait l'intérêt de cet ouvrage. D'autant qu'il a l'intelligence d'introduire les principaux logiciels de mind mapping (Mind Manager, xMind, FreeMind...) évitant ainsi tout risque de clivage.
Pour ma part, parmi les 12 cas d'utilisations proposés, j'ai particulièrement apprécié les chapitres qui traitent de

• le décision mapping, pour décider vite et bien


• le strategy mapping, pour mieux travailler et réussir ses stratégies


• le meeting mapping, pour en finir avec les conséquences de la réunionite aigue

En résumé, ce livre est tout particulièrement destiné à ceux qui ambitionnent d'améliorer la qualité de leur management tout en gagnant du temps, sans faire de concessions sur ce qui est important pour eux. Parole de praticien des cartes mentales!

La carte mentale est un outil tout terrain. Ceux qui pratiquent déjà le savent. Les autres le découvriront en lisant le livre que Pierre Mongin et Xavier Delengaigne viennent de publier aux éditions InterEditions: Organisez votre vie avec le Mind Mapping (isbn: 978-2-7296-1539-0).
Ce livre est destiné aux débutants, qu'ils soient vierges (par rapport aux cartes mentales) ou qu'ils aient déjà approché cet outil, mais sans succès. A leur habitude, Pierre Mongin et Xavier Delengaigne nous proposent un livre et un propos clairs, bien construits et illustrés. Avec des mots simples, fuyant les artifices, ils guident le lecteur dans une découverte progressive des principes de base, des bonnes pratiques et des possibles utilisations, en partant du mode d'emploi et égrénant ensuite de nombreux cas d'utilisation toujours plus ambitieux. Et avec aussi une envie et un sens de l'illustration, omniprésente et multiforme. Ce livre, et c'est une de ses qualités, est riche en illustrations, qu'elles soient exemples de mise en application, anecdotes, cartes mentales ou dessins. Mais il ne va jamais jusquà l'excès. Que du contraire, les illustrations viennent toujours à propos pour renforcer le texte, la compréhension et l'acquisition.
Je ne peux que recommander cet ouvrage à tous ceux qui veulent, en autonomie, découvrir cette méthode qui, s'ils font preuve d'un peu de persévérance dans son utilisation, leur apportera beaucoup de plaisirs et mettra un peu d'ordre dans l'organisation et le traitement de leurs idées. Ils constateront alors rapidement qu'ils libèrent du temps pour d'autres activités (plus intéressantes, gratifiantes...) et qu'ils augmentent le niveau de qualité de leurs activités. C'est évident, le menu proposé (le nombre d'utilisations potentielles) est riche, peut-être un peu trop. Mais il faut prendre cette richesse comme un qualité, pas comme un frein. L'objectif n'est certainement pas que les lecteurs deviennent des champions des cartes mentales dans tous les cas d'utilisations évoqués. Si chaque lecteur pouvait s'approprier, même dans les grandes lignes, les principes de base et mettre un doigt dans l'engrenange en testant quelques situations, les auteurs auraient gagné leur pari...

Elle est sortie en décembre 2014 et elle répond aux questions "Comment s’organiser pour prévenir ces risques?", "Quelles actions mettre en place en cas de survenance du risque?", "Comment construire une politique de prévention des fuites d’informations - Data Leak Prevention (DLP)?" C'est la norme Afnor BP Z90-001 (Prévention et gestion de la fuite d’informations - protection du patrimoine informationnel - http://tinyurl.com/jgun3g2).

Google vient de rendre public un document intitulé "General Guidelines" qui explique comment les pages Web sont classées lors des recherches. Il s'agit d'un document qui devrait intéresser tous ceux qui déploient des efforts pour faire apparaître des pages en tête de gondole (http://tinyurl.com/nkoo84z). Pour tout dire, je ne suis pas sûr que je vais y consacrer beaucoup d'attention. Je ne l'ai d'ailleurs pas encore vraiment ouvert et ce que j'en sais, je le dois à quelques petits camarades comme Thomas Coëffé du blog du modérateur qui, objectivement, ont plus d'intérêts que moi à étudier pareil document (http://tinyurl.com/nv3q7dz).
A ce stade, ce que je retiens, c'est que les résultats de recherche sont toujours plus influencés par le contexte de la recherche. On savait déjà que lorsque deux internautes (ou le même sur deux appareils différents) obtenaient la même liste de résultats, cela tenait davantage de la chance que des algorithlmes de Google (puisque l'historique des recherches, notamment influencent le ranking local). Eh bien, ce sera encore plus vrai dans le futur, puisque Google amplifie le recours aux informations contextuelles de l'internaute pour organiser un classement individualisé. La géolocalisation et le type d'appareils sont devenus primordiaux (PC, smartphone...) Ainsi, une recherche sur [club de football] m'a donné des résultats fortements teintés par ma localisation (Liège) et la seconde [club de football capitale] a mis en avant le football bruxellois.
J'ai quand même jeté un coup d'oeil sur l'introduction du document de Google et j'ai été un peu surpris par ce que j'ai pu lire. Je peux comprendre l'affirmation selon laquelle "Good search engines give results that are helpful for users in their specific language and locale". J'ai également pu lire que "Most pages are created to be helpful for users.  Some pages are created merely to make money, with little or no effort to help users.  Some pages are even created to cause harm to users" (que trois catégories de pages?). Dans les deux cas, on peut s'interroger sur l'acception du mot "helpful" et j'ai plutôt tendance à croire que dans l'esprit de Google il s'agit d'inciter l'internaute à conclure une transaction dans le cadre d'un site Web at ainsi plaire à ceux qui utilisent ses services de publicté en ligne.
A ce stade, j'en tire trois conclusions:

• l'argument commercial du référenceur de placer un site (une page) en tête de liste de résultats est une chimère qui s'éloigne de plus en plus


• on évolue dans un monde merveilleux dans lequel Google a initié, et entretient, une compétition de plus en plus féroce et coûteuse entre les acteurs (ceci dit, le chaland appréciera certainement de ne plus être renvoyé vers des commerces au bout du monde...)


• toutes ces évolutions ne modifient en rien mon activité de chercheur d'information

Mes activités de chercheurs ne seront pas impactées par les nouvelles dispositions de Google parce que:

• je cherche de l'information, pas des documents ni des offres commerciales


• dans le cas de requêtes (volontairement) vagues, les premiers résultats resteront les mêmes (l'ordre de présentation pourrait être affecté au profit des lecteur attentifs du document de Google), mais peu importe j'accepte de dépouiller en profondeur les listes de résultats


• je m'efforce de rendre mes requêtes indépendantes des choix de Google en collant au plus près de l'information que je cherche (ne pas poser de questions à Google, lui donner la réponse)

Je pense que je ne vais pas consacrer mon énergie à découvrir les nouvelles idées de Google. Je pense que c'est surtout le problème des commerçants, pas celui des chercheurs ni des veilleurs. Je vais plutôt continuer à m'intéresser aux comportements de ceux qui publient ou divulguent de l'information, comme je l'ai déjà expliqué dans mon livre "Chercher n'est pas trouver - Outils, méthodes et stratégies à l'intention de ceux pour qui l'information compte " (publié cher Edipro - http://tinyurl.com/oar3wnv).

Deux mauvaises nouvelles pour entamer ce billet! D'une part, les idées géniales ne se trouvent pas sous le sabot d'un cheval. D'autre part, les idées naissent souvent concomitamment dans plusieurs esprits. Cela signifie que les nouvelles idées sont inévitablement construites sur des idées préexistantes et que ces dernières nourrissent les réflexions d'un grand nombre de personnes qui produisent d'autres idées.

C'est le point de vue de Kirby Ferguson, qu'il partage au moyen de sa démarche, son slogan et de son site "Eveything is a Remix" (http://everythingisaremix.info/). Il défend ainsi l'idée que les briques de la créativité sont la copie, la transformation et la combinaison (notons qu'il n'y a pas ici de prise de position sur les droits d'auteurs). Et pour nous en convaincre, il n'est pas avare d'exemples, comme ceux qu'il cite dans sa vidéo.

Cette dernière nous fait comprendre que la créativité est comme une langue. Elle est faite de vocabulaire (les mots/les idées) et d'une syntaxe (la manière de les combiner). Avec les idées comme avec les mots, certains sont plus à l'aise que d'autres pour proposer des phrases géniales ou remarquables. Ceci peut nous faire comprendre, même si ce n'est sans doute pas une vérité absolue, que plus la culture est grande, plus la probabilité de produire des idées intéressantes est également grande. Mais cela demande de l'exercice et de la pratique... On peut également comprendre pourquoi les idées émergent en de multiples endroits plus ou moins au même moment. C'est lié à la disponibilité des idées (enrichissement du vocabulaire) que les esprits les plus vifs s'approprient rapidement.

Quelque part, tout ceci milite en faveur de la veille, puisque cette démarche a pour objectif de nous confronter à de nouvelles idées. Toutefois, il me semble que le facteur déterminant qui mène l'activité de veille à plus de créativité n'est pas tant l'accumulation d'idées que l'appropriation de certaines par des efforts pour les assembler (cela s'appelle l'étude . De la même manière que ce n'est pas celui qui a le plus de legos qui réalise les plus belles constructions.

Everything is a Remix Remastered (2015 HD) from Kirby Ferguson on Vimeo.

Je profite de l'occasion pour vous rappeler que le livre "Chercher n'est pas trouver - Outils, méthodes et stratégies à l'usage de ceux pour qui l'information compte" est toujours disponible, auprès de l'éditeur, bien sûr (http://tinyurl.com/oar3wnv), mais aussi dans les principales librairies. Il en va de même pour mon autre livre, "L'art de la présentation (Powerpoint)" (http://tinyurl.com/hag9kb2). Notons enfin que ces deux ouvrages sont également disponibles en format électronique.

Et n'oubliez pas, acheter dans votre librairie de quartier ou auprès de l'éditeur n'est pas forcément plus cher qu'auprès des grandes librairies en ligne...

Dans cette conférence TED, de juillet 2011, Tim Harford, économiste américain, mène une charge contre ce qu'il appelle, avec d'autres, le complexe de dieu (http://tinyurl.com/z5uyr2z). Celui-ci prend la forme de la conviction qu'on a bien souvent de détenir la vérité, d'avoir la meilleure solution à un problème auquel on est confronté. Dans le monde des start-ups, ceux qui tombent amoureux de leur produit sont probablement victimes de ce complexe qui favorise le conservatisme et inhibe les esprits innovants.
Toutefois, le complexe de dieu va au-delà de l'impression de disposer de la meilleure réponse. Il va jusqu'à l'idée que l'on peut tout comprendre de la complexité du monde et tout expliquer. L'homme peut donc construire les meilleures solutions. Sauf que Tim Harford se plait à nous démontrer que la complexité du monde est largement supérieure à ce que peuvent maîtriser les plus brillants cerveaux humains et qu'une des démarches innovantes des plus efficaces reste la stratégie essai-erreur.
Soyons de bon compte, les stratégies par tatonnemets sont bien présentes dans nos environnements. Peut-être pas aussi fréquentes et aussi conscientes que Tim Harford le souhaiterait, mais elles sont bien là. Au passage, il fait le lien entre le dynamisme de l'économie US et le taux de renouvellement des entreprises. Il constate que 10% des entreprises US disparaissent chaque année (qui sont remplacées par des nouvelles) et il assimile ce mouvement à un phénomène de type essai-erreur. Il note aussi que notre culture et notre éducation, qui mettent en avant les savoirs définitifs détenus par les scientifiques et les enseignants, sont de puissants freins au développement d'initiatives visant le progrès, surtout dans les environnements qui punissent les erreurs. A méditer...

C'est l'opinion de Eric Delbecque, auteur du livre "L'intelligence économique pour les nuls" (http://tinyurl.com/ponfpj2). En tout cas, c'est ce qu'il a affirmé lors de son passage dans l'émission sur l'IE de Ali Saïdi sur France 24 (http://tinyurl.com/osrp9mu).
Dans cette interview, il nous glisse également que les difficultés de l'IE à s'imposer dans les grandes entreprises serait liée aux conflits de pouvoir entre les dirigeants, chacun oeuvrant pour sa propre chapelle et son avancement, et la persistance de l'idée que les actions d'IE sont de la responsabilité des échellons intermédiaires et sont plutôt de nature tactique.

Le Business Model Canvas est un formidable outil. Le succès qu'il rencontre et sa rapide expansion en sont certainement des preuves. Toutefois, il ne délivre tout son potentiel qu'à ceux qui, à l'instar de ce qui se passe dans un modèle fremium, vont au-delà du bénéfice de surface.
Pour beaucoup, la pratique du BMC se limite un brainstorming dont les idées, inscrites sur des post-its, sont plaquées sur le canevas. Le mérite principal de cette pratique est d'organiser, structurer, clarifier les idées, mais cela ne va pas beaucoup plus loin. A ce stade, les idées sont ressenties commes des évidecnes et ne suscitent guère d'interrogations.
Pourtant, le BMC a beaucoup plus à offrir. Mais pour en obtenir plus, il faut faire vivre son modèle d'affaires. Il convient donc de:

• s'assurer que chacune des idées reprises sur le BMC contribue effectivement au modèle d'affaires, par exemple qu'un canal atteint vraiment sa cible


• s'assurer de la cohérence entre les actions envisagées et les ressources disponibles (suffisamment de personnel pour réaliser toutes les tâches imaginées)
  


• veiller à ce que les clients et les propositions de valeur soient suffisamment précis pour rendre l'avantage compétitif évident


• se demander si les idées mises sur les post-its sont des faits ou des hypothèses; si ce sont des hypothèses, il est nécessaire de les valider, par exemple en allant sur le terrain, en sondant quelques personnes, en cherchant sur internet..


• considérer l'exercice du Business Model Canevas comme une longue aventure et pas comme un exercice ponctuel à réaliser en une demi-journée

C'est tout le propos des 6 vidéos qui nous sont proposées sur la chaîne Youtube de Strategyzer intitulée "From Idea to Business - Animated Séries" (http://tinyurl.com/om5tto4). N'hésitez pas à visionner les 6 videos, consécutives, qui donnent une excellente idée de ce que peut être une véritable utilsiation de l'outil Business Model Canvas.

Connaître sa part de marché, et la dynamique du marché est certainement une bonne chose pour diriger une entreprise. Pour autant, la disponibilité des chiffres bruts n'est pas suffisante, il faut aussi savoir les exploiter. C'est le sujet du livre "Market Share Analysis - Evaluating Competitive Marketing Effectiveness" publié en 1998 par Lee G. Cooper et Masao Nakanishi chez Kluwer (http://tinyurl.com/ptcqnh5).
Bon, on parle d'un livre de 290 pages. On se doute bien qu'il doit être très spécialisé. De fait, il aborde la question au niveau des statistiques et est donc principalement destinés à ceux qui maîtrisent la technique et ceux qui disposent des données. Mais dans les introductions aux différents chapitres les auteurs nous donnent de bonnes informations plus généralistes. Un coup d'oeil à ce livre, même s'il est un peu ancien, n'est sans doute pas inutile...

C'est le message que nous envoie Nancy Duarte, spécialiste des présentations s'il en est. Elle nous donne ce conseil, mais en d'autres mots, dans un article récent publié dans la harvard Business Review: Why I Write in Powerpoint (27.07.15 - http://tinyurl.com/qgusmkj). Elle nous y explique que Powerpoint, avec toutes ses fonctionnalités de traitement de texte s'adapte beaucoup mieux que Word à son style de rédaction, surtout lorsqu'il s'agit de travailler sur un livre (document) construit comme une succession de fiches ou de capsules courtes illustrées, plutôt que comme un texte suivi. Et que l'objectif est d'imprimer le résultat, pas de le projeter lors d'une réunion.
Soyons de bon compte, l'idée n'est pas neuve. Il y a près de 10 ans, Garr Reynolds parlait déjà de "slideument", le croisement entre une dia et un document à imprimer. Il nous recomandait alors de ne pas succomber à la tentation... Aujourd'hui, Nancy Duarte va beaucoup plus loin et nous incite à utiliser Powerpoint pour produire des documents destinés à l'impression, pas à la projection. Elle les appelle des "slidedocs" (A slidedoc is a document created using presentation software, where visuals and words unite to illustrate one clear point per page). Il est vrai que les principes de communication ont eux aussi bien évolué et que les lecteurs préfèrent les documents plus visuels.
Et comme elle a déjà bien exploré le domaine, elle nous en donne même toutes les clés dans un e-book (un slidedoc) qu'elle à mis à notre disposition télécharger gratuitement (http://tinyurl.com/pywn6rv ou http://tinyurl.com/qjkqvg7). En fait, elle utilise Powerpoint comme un logiciel de mise en page, nous montrant ainsi que les frontières entre les logiciels sont parfois ténues...
N'hésitez donc pas à regarder votre logiciel Powerpoint avec d'autres yeux...

De nombreuses entreprises hésitent à assurer une présence sur le Web. Lorsque cette décision est volontaire et assumé, pas de problème. Par contre, s'il s'agit d'une non-décision, par exemple par ignorance ou par peur, il y a sans doute des mesures à prendre. Le risque, dans cette période dans laquelle le Web aide de nombreux consommateurs à faire leurs choix dans des offres pléthoriques, est de ne pas participer aux marchés, et donc de subir une érosion des ventes.
Parmi les nombreuses ressources disponibles sur le Web susceptibles d'informer les dirigeants de PME sur les choses du Web, et donc de réduire l'ignorance et les peurs, le livre blanc "Rédaction Web et Community Management - Quels atouts pour votre communication" publié par Webulous, vaut la peine qu'on s'y intéresse. D'autant qu'il a été spécifiquement rédigé à l'intention des petites entreprises et des professions libérales (http://tinyurl.com/pogwjdg).
Ce livre blanc explique bien les bases et les prérequis d'une bonne rédaction à destination du Web, qui commence par le définition d'une ligne éditoriale et qui va jusqu'à la rédaction et la publication, dans le respect du lecteur et d'une dynamique indispensable. Il présente ensuite le même exercice pour le community management, dont les premières qualités sont l'écoute et la présence.
Ce document est donc un excellent point de départ pour les dirigeants de PME qui souhaitent partir à la découverte des tenants et des aboutissants de la communication en ligne pour pouvoir décider en connaissance de cause.

L'intégration d'une réflexion sur les modes de management dans la démarche d'intelligence stratégique est affaire de point de vue. Cette  intégration sera d'autant plus naturelle et justifiée que le terme "intelligence" est pris dans ses acceptions françaises (par exemple: ensemble des fonctions mentales ayant pour objet la connaissance conceptuelle et rationnelle ou aptitude d'un être humain à s'adapter à une situation, à choisir des moyens d'action en fonction des circonstances - http://tinyurl.com/qaxzbrl). Lorsqu'on envisage le terme "intelligence" dans son acception anglo-saxone (renseignement), on est plus enclin à se focaliser sur des outils et des méthodes de collecte, gestion et protection des informations. En oubliant parfois, que les principes de gestion de l'entreprise ont un grand impact sur la mise en oeuvre de ces outils et méthodes comme le prouve certaines volontés récurrentes d'inclure la gestion des connaissances (knowledge management) dans le champ d'action de l'IS.
Ceux qui pensent que les pratiques de management sont des éléments constitutifs d'une bonne intelligence stratégique seront inévitablement intéressés par le récent livre de françois Dupuy (La faillite de la pensée managériale - Le Seuil - ISBN-13: 978-2021136500). A défaut de l'avoir lu, je me base sur quelques articles et commentaires pour croire que les analyses de l'auteur sont pertinentes et qu'elles s'inscrivent dans les mouvements actuels qui militent pour un renouveau du management. Des articles, et des commentaires y associés, de Usine Nouvelle ("La multiplication des chefs de projet est une catastrophe managériale majeure", affirme le sociologue François Dupuy - http://tinyurl.com/o8vku7e), celui du blog Axiopole (Management de l'intelligence collective - http://tinyurl.com/qasfw9p) ou encore de celui de l'Echo (Les managers sont dans le brouillard - http://tinyurl.com/no2qt36) j'ai envie de retenir les affirmations suivantes, pour le moins iconoclastes:

• Ce qu’on appelle le "management" consiste à obtenir des gens qu’ils fassent ce qu’on souhaiterait qu’ils fassent. Mais, après un siècle de taylorisme, les solutions appliquées aujourd’hui apparaissent d’une extrême pauvreté intellectuelle. Les organisations opèrent principalement sur deux modes: le contrôle et l’injonction. Mais les deux s’avèrent contre-productifs.


• Du côté des dirigeants, la pensée financière a tué toutes les autres formes de pensée... les dirigeants ont fait le choix de s'ajuster à une seule variable, la finance. Mais parallèlement, ils s'aperçoivent du désengagement des salariés et des problèmes que cela pose.


• Il y a une forme de paresse intellectuelle terrifiante. On ne raisonne plus, on applique des recettes. On ne creuse pas la question de l'organisation et des hommes. On se contente de la connaissance ordinaire.


• Les sciences sociales ont établi depuis longtemps que les valeurs sont le résultat d'une action, pas quelque chose qu'on impose... On ne gouverne pas par les valeurs! La plupart de ces prétendues valeurs représentent ce que les entreprises n’ont pas, mais ce qu’elles souhaiteraient avoir. Mais ce n’est rien de plus qu’une compilation de slogans naïfs et de mots d’ordre.


• Les business schools n’ont pas vocation à innover. On n’y fait que de la diffusion d’informations. Il en va de même pour les grands cabinets de conseil...