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Digital News Report 2019 from Reuters Institute for the Study of Journalism, Oxford University

Au début des années 2000, le gouvernement régional flamand a commissionné l'IWT (Instituut voor de Aanmoediging van Innovatie door Wetenschap en Technologie in Vlaanderen -  Institut pour la promotion de l'innovation par la science et la technologie en Flandre - https://www.vlaio.be/nl) pour une étude sur les pratiques de veille technologique en Europe. Il en a résulté la publication, en 2002 par Vincent Duchêne et Bart Clarysse, du rapport "Technology watch in Europa: een vergelijkende analyse" (Veille technologique en Europe, une analyse comparative - https://tinyurl.com/y6gyg7el). Certes, c'était il y a plus de 15 ans, mais ce document n'est pas (encore) dénué d'intérêt. un de ces intérêts étant la différence de postures entre flamands et wallons, entre les écoles anglo-saxonnes et françaises.
En français, le terme "intelligence économique", dans une moindre mesure celui de "intelligence stratégique", en raison probablement de sa promotion politique et gouvernementale, a tendance à occuper le devant de la scène, écrasant ostensiblement les autres termes. Par héritage, l'intelligence stratégique wallonne essaie toujours de s'imposer dans les esprits  et occupe le terrain. Au contraire, le document de l'IWT n'utilise quasiment pas le concept de "competitive intelligence". Ce n'est guère surprenant, il traite principalement de veille technologique (technologie wacht). Par contre, il joue tout de suite cartes sur table en marquant le différence avec les idées (anglo-saxonnes) de "competitive intelligence" et aussi

• Technology Foresight: exercice visant à anticiper sur le long-terme les évolutions technologiques et scientifiques


• Technology road-mapping: identification des technologies sous-jacentes pour un produit ou un process


• Technology forecast: fait référence à la projection, dans le futur, de l'évolution supposée d'une ou plusieurs technologies spécifiques


• Technology assessment: vise à identifier et à mesurer l'impact global d'une technologie spécifique dans un contexte économique, social et social

On sent rapidement que ce vocabulaire différent porte bien des pratiques spécifiques qu'il est utile de nommer séparément. Et dans la foulée, les auteurs nous proposent une matrice qui met en relation des grandes catégories d’acteurs économiques et des pratiques qui devraient être les leurs. 



Continuer à lire "La veille technologique n'est pas une pratique monolithique "

Xavier Delengaigne a déjà commis de nombreux livres sur les cartes mentales (mind mapping), tous remarquables pour leur traitement graphique et surtout, pour leur pédagogie. Le dernier en date, une seconde édition avec les mêmes complices (Marie-Rose Delengaigne et Marine Carron), "La boite à outils du Mind Mapping" (Dunod - 978-2-10-077635-1), même si son titre met l'emphase sur le mind mapping, est surtout "boite à outils".
Ce n'est clairement pas le livre pour apprendre à faire des cartes mentales. Par contre, avec la septantaine d'outils proposés, chacun sur au moins une double page, celui qui ne trouve d'opportunités pour faire une carte mentale par jour n'a aucune excuse! Même si tous les outils décrits ne sont pas à base de mind mapping, ils ont un ADN commun, à savoir le recours à des techniques de visualisation de l'information et aux mots clés, souvent sur post-its, et un évident côté ludique
Mes préférés, ceux que je vais m'appliquer à utiliser dans les prochains jours, au-delà des cartes mentales qui hantent déjà mes journées, et des autres que je pratique déjà sont:

• la carte bainstorming inversé


• le crystal mapping et le cercle d'or


• le concept fan


• les listes de la méthode GTD et le kanban


• l'omega mapping et le diagramme des intérêts

Un grand absent, me semble-t-il, dans le chapitre consacré à la détermination des causes: le diagramme en arrête de poisson (Ishikawa). Mais c'est une opinion toute personnelle. Et aussi les QR Codes devant mener à des vidéos en ligne, annoncés dans l'introduction qui, dans mon exemplaire du livre, ont dû être écrits à l'encre sympathique (ou à tout le moins m'ont échappé...) Mais ce n'est pas bien grave, le livre se suffit à lui-même.
En conclusion, voilà bien un ouvrage qui a sa place dans la bibliothèque des amateurs d'outils visuels, qui aiment utiliser l'outil le plus approprié en toutes circonstances, seuls ou collectivement. Ou plus simplement de ceux qui souhaitent entrer dans ce monde dans lequel les phrases laissent leur place aux mots, aux images, aux relations... et dans lequel les pages blanches s'habillent de post-its multicolores.



Continuer à lire "La carte mentale, un couteau suisse dans la boite à outils du travailleur performant "

Il y a quelques jours, à l'invitation de l'ONUDI, l'Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel, s'est retrouvée, à Bruxelles, une belle brochette d'acteurs de l'intelligence économique et de l'intelligence stratégique. De nombreux noms, parmi ceux qui comptent dans la profession. Auteurs de deux livres sur l'Intelligence Économique du Futur (978-1784054496 - 978-1784054939), Alain Juillet, Philippe Clerc et Henri Dou (excusez du peu!), avaient fait le déplacement de Paris et de Marseille pour animer le colloque consacré à ce même sujet. Dans l'assemblée, quelques autres têtes importantes de l'IE en France, mais aussi les principaux acteurs de l'IE en Wallonie et à Bruxelles.
Comme fruits de leurs réflexions, les trois auteurs, nous invitent  (les Européens) à prendre la mesure des changements qui s'opèrent dans nos sociétés et dans notre paysage socio-économique. De bien intégrer que les fondements de nos pratiques en IE reposent sur un environnement socio-économique, géo-économique et géo-stratégique qui a considérablement évolué. En conséquence, les outils et les grilles d'analyse auxquels nous sommes habitués ne conviennent plus à une démarche d'intelligence économique de qualité, qu'elle soit macro ou micro. Les théories de Porter mériteraient d'être upgradées, voire délaissées. Avec les outils de big data, les signaux faibles deviennent assourdissants, nos archétypes politiques sont devenus obsolètes et inadaptés aux conséquences de l'évolution du monde, la géo-politique binaire a fait place à une cohabitation d'une dizaine de blocs...
Plus particulièrement, je retiens comme sujet de réflexion les points suivants:

• les Etats-Unis accordent surtout de l'importance aux moyens (ils peuvent en mettre de considérables sur la table), mais très peu au temps (tout doit aller très vite)


• les Chinois accordent du temps au temps, beaucoup moins d'importance, par contre, aux hommes


• pour les Européens, les hommes sont les plus importants, au contraire des moyens


• le manque de prospective et le principe de précaution (qui nous est cher), qui peuvent se résumer en une aversion au risque, nous sont préjudiciables...

En bref, il est urgent que développions notre compréhension de notre nouveau monde et de son évolution et que nous trouvions de nouveaux outils pour nous aider à la comprendre et l'anticiper.
A vos agendas: que ceux qui déplorent de n'avoir pu profiter de l'occasion pour rencontrer toutes ces sommités ne désespèrent pas! Une nouvelle occasion devrait leur être proposée prochainement, le 6 juin à l'occasion d'une journée organisée par la CCI-FWB (http://ccifbw.info/). Mais ce sera à Liège






Continuer à lire "Une belle brochette d'experts en intelligence économique à Bruxelles pour discuter d'intelligence économique du futur..."

Chers lecteurs, après quelques jours de combats, intenses mais victorieux, contre quelques microbes et virus, je reprends la plume...
La citation en titre, tirée d'un billet de blog.growthbot.org, va dans le sens du point de vue que je défends depuis longtemps... Une information (un fait) ne perd pas de sa qualité lorsqu'elle est dans une source secondaire. Elle perd peut-etre juste un peu de son actualité, mais pas forcément de son potentiel de valeur ajoutée. C'est aussi ce qui fait la différence entre l'information et d'autres concepts proches comme les avis, les opinions, les interprétations, les rumeurs...  (Put simply: insights aren’t necessarily less useful when they’re second-hand - How to make competitive intelligence your competitive advantage - 15.03.2018 - https://tinyurl.com/y7d62s36).
De cet article, on peut également retenir deux ou trois réflexions pertinentes:

• la concurrence est bonne, elle est source de progrès (pour ceux qui en tiennent compte, les autres disparaissent plus ou moins rapidement)


• il y a des choses intéressantes à retirer des expériences des autres

Là où je suis moins en phase avec l'auteur du billet, c'est sur la pertinence du traitement de big data... Bien sûr, un traitement automatisé de grands volumes d'informations peut apporter nombre d'idées et d'opportunités. Mais alors vient la dure problématique du choix... (les marketeurs le savent, il est contre-productif de proposer trop d'options aux prospects...). Ne vaut-il mieux pas simplement (bien) nourrir l'intuition des décideurs, sur quelques axes importants? Cela faciliterait la tâche de tout le monde, réduirait ces désagréables sentiments liés à l'infobésité et les conséquences des décisions ne seraient pas pour autant catastrophiques... Car, n'oublions pas, l'objectif n'est pas de prendre la meilleure décisions, mais de prendre une bonne décision dans le contexte et en phase avec les objectifs.



Continuer à lire "L'information n'est pas moins intéressante lorsqu'elle est de seconde main..."

Nous ne pouvons qu'applaudir l'initiative du professeur Douglas C. Schmidt, de l'Université Vanderbilt, qui a réalisé l'étude "Ce que Google collecte", de DCN (digitalcontentnext.org) qui l'a diffusée et Framablog qui l'a traduite et diffusée en français (https://tinyurl.com/y9tmnd5s). Nous pouvons y apprendre (découvrir?) l'ampleur des informations que Google collecte à notre sujet, principalement dans le cadre de l'utilisation de notre GSM, de manière active ou passive (les termes actif et passive valent tant pour l'utilsiation du GSM que pour la collecte de Google). Rien que pour cela, ce document mérite d'être largement diffusé et lu par tout le monde...
Pour ma part, bien que je me doutais que Google capturait de larges quantités de données à mon sujet, j'ai découvert que j'étais bien loin du compte... Et à la fin de la lecture de ce document, je fais face à plusieurs sentiments:

• une sorte de colère froide, liée au sentiment d'être grugé en permanence par le grand décalage entre la réalité vraie et celle mise en avant par la langue de bois de Google; je ne peux m'empêcher de pener qu'il y a une bonne dose de malhonnêté dans le procédé...


• une envie de lacher prise; la collecte d'informations indépendante de mes volontés a une telle ampleur, en volume et en temps, qu'il apparaît vain de vouloir cacher le peu de ce sur quoi on a prise...


• l'impression d'être volé, tant le volume d'informations que Google s'envoie est important et grève mon forfait "data"; cet impact est d'autant plus grand que le forfait est petit...

Ne serait-il pas temps de mettre un peu d'ordre dans ces pratiques? 


Continuer à lire "Les informations que collecte Google... et ce qu'il sait de vous..."

Cette affirmation est extraite d'un document qui, même s'il fut publié par Humbert Lesca et ses équipes il y a plus de 10 ans, "VEILLE STRATEGIQUE - Concepts et démarche de mise en place dans l’entreprise", il n'en reste pas moins intéressant et  pertinent pour une grande part (https://tinyurl.com/y7pmka76). On y lit beaucoup de choses qui restent applicables.

Après une première distinction, entre les actions de veille "à la commande" et celles "en mode alerte", les auteurs nous rappellent que "...les informations dont il est question ne décrivent pas des événements déjà réalisés, mais permettent de formuler des hypothèses et de créer une vision volontariste. Interprétation et création prennent appui à la fois sur les signes captés sur l’environnement, sur l'expérience des personnes qui interprètent les informations et sur les connaissances stockées dans l’ensemble des mémoires de l'entreprise." Ils présentent ainsi rapidement les briques essentielles à la mise en place des efforts de veille stratégique (mais aussi d'intelligence, qu'elle soit économique ou stratégique). Il faut:

• capter de l'information (à l'extérieur de l'organisation, mais aussi à l'intérieur)


• interpréter (analyser)


• exploiter les connaissances de l'entreprise, où qu'elles soient stockées

Ce dernier point est particulièrement important, comme les auteurs nous le rappellent en disant que "c'est lorsque règnent l'improvisation, l’absence de de méthode et de coordination, l’absence d’une volonté managériale que se produit le "paradoxe de la surprise stratégique" signalé par I. ANSOFF. L'événement extérieur surprend tout le monde le jour où il se produit, alors que l'on disposait d'informations importantes permettant d'entrevoir son éventualité. Mais ces informations sont disséminées et inutilisables: ce sont des informations fantômes! Elles ne sont partagées par personne dans l'entreprise." Et pour achever la démonstration de l'importance de l'effort de gestion de l'information et de la veille stratégique "les entreprises durablement performantes ont un dispositif volontariste à l'appui du processus de veille stratégique. Ce dispositif permet de détecter les signes d’alerte précoce, de les capitaliser, de les partager et de les exploiter pour créer du sens et stimuler l’action."

Mon expérience, et ma pratique des PME, montrent très régulièrement que la plus grande difficulté réside dans la capacité des organisations à partager l'information disponible. Celui qui sait ne sait ni avec qui ni pourquoi partager. Celui qui devrait/voudrait savoir ne sait pas à s'adresser, ni comment. C'est pourquoi des outils d'intermédiation, préférablement non techniques, sont nécessaires. Pour ma part, j'utilise des canevas, héritiers du Business Model Canvas d'Alexander Oosterwalder et Yves Pigneur. Ils ont pour principales vertus de

• envisager une question, avec un certain regard, mais sous toutes ses facettes


• montrer aux autres ce que l'on cherche, ce que l'on sait déjà, ce qu'on ne sait pas encore


• susciter de nouveaux questionnements en lien direct avec la question initiale

Bien sûr, on ne s'improvise par animateur de canevas, d'où la réflexion qui nuos est proposée: "C'est parce que la veille stratégique est un processus d'apprentissage collectif et créatif que les entreprises les plus performantes sont celles qui ont mis en place une veille stratégique les premières. Les entreprises habiles en veille stratégique sont de plus en plus habiles du fait de l'apprentissage. Mieux une entreprise utilise habilement ses informations pour l’action, plus elle obtient efficacement des informations pertinentes nouvelles et au moindre coût. Et plus elle augmente ses atouts concurrentiels. Les autres restent dans une ignorance étale et probablement meurtrière à terme".


Continuer à lire "Surprise! Les informations anticipatives à caractère stratégique ne sont pas aussi nombreuses qu'on pourrait le penser..."

L'article de Frantisek Bartes publié par la revue Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelianae Brunensis en 2013 (Volume LXI - Number 4/2013 - The Process Of Implementing Competitive Intelligence In A Company - https://tinyurl.com/ya8zamov) tient un propos dont la posture initiale me semble aux antipodes de celui de l'article d'hier (Mais finalement, quelle est la bonne question - de la difficulté de conclure correctement un audit d'intelligence économique? - https://tinyurl.com/y87nk2vw). Il est surtout question, ici, de travailler l'implantation de l'effort en CI très en amont des premières activités, et surtout des outils.
En fait, l'auteur se repose sur des normes européennes, en particulier les standards CSN EN 12973 "Value Management" et CSN EN 1325-2 "vocabulary or value management, value analysis and function analysis - part 1 Value analysis and function analysis". Ces norme proposent de confier la mise en place de l'effort CI à un seul homme (un champion adoubé par le management) qui suivra idéalement trois étapes:

• la préparation du management et de l'organisation


• la préparation des personnes impliquées et des compétences nécessaires


• les changements organisationnels liés à l'implémentation et à la pratique de la CI

En somme, le message est clair: le système CI doit être principalement basé sur les hommes. Et il doit être construit sur les trois piliers de Fuld:

• la stabilité


• la perspective du long-terme


• l'implication

Cette manière d'envisager le déploiement de l'intelligence économique en entreprise permet probablement d'atteindre plus rapidement la posture des entreprises les plus efficaces en la matière qui arrêtent de surinvestir dans des outils destinés à informer les gens (malgré eux) pour favoriser des démarches de questionnements (apporter des réponses aux questions que se posent les managers).

Le mémoire de Sidney Farrell, en 2007 en Afrique du Sue, intitulé "Evaluating the Competitive intelligence Effort in a Manufacturing Company" est un bel exemple de travail académique déconnecté de la réalité de terrain (https://tinyurl.com/yc8fd5zk). Naturellement, il commence par nous présenter une revue de la littérature pour ensuite nous présenter une entreprise et ses efforts en matière de Competitive Intelligence. Il se clôture sur une liste de "yaka fokon" avant la formulation d'une conclusion. Dans ce cas-ci, la conclusion est sans appel: "L'étude indique que le programme de CI dans l'entreprise X ne rencontre pas les standards d'un bon programme de CI. De plus, il est évident que l'actuel programme CI de l'entreprise n'a pas encore atteint son niveau de maturité et est toujours dans la phase d'implémentation/croissance. Les recommandations sont formulées dans le but de permettre des améliorations..." Dont acte...
Je ne suis pas sûr que c'est ce dont l'entreprise X a besoin. En tout cas, pas dans un premier temps... Bien sûr, le programme de CI n'est pas une réussite éclatante et il ne colle pas aux prescriptions académiques. Mais je pense que le problème n'est pas vraiment là. D'ailleurs, au fil des pages on lit des phrases étonnantes mais, si elles sont vraies, tellement parlantes:

• there is no evidence that some decisions were based on intelliogence upcoming from the CI program in Company X


• the CI program does not serve as a tool to base these decisions on


• no benefits is derived from the current CI program of Company X

Pourtant, l'effort de CI, dans cette entreprise, dure depuis 5 ans... (the CI program has been in operation for approximatively five years...)
Pour moi, on peut faire toutes les recommandations (académiques) que l'on veut, dans ce cas-ci, si on ne comprend pas d'abord comment un programme inutile (de CI) peut exister pendant 5 ans et plus, on n'arrivera à rien de bien... La conclusion ne devrait elle pas être: "l'entreprise X a un problème de management et de leadership qu'il convient de régler avant toute autre initiative"?

C'est le sort funeste qui est arrivé au journal Rocky Mountains News, tel que l'histoire nous est rapportée par Seena Sharp dans ce livre blanc publié par LexisNexis (Making Competitive Intelligence Work: Why Some CI Strategies Fall Short & How to Ensure Yours Don’t - https://tinyurl.com/ya58tfma). Ce journal s'est finalement trop positionné par rapport à son concurrent plutôt qu'en tenant compte des attentes de ses clients. On trouve dans ce documents d'autres informations et d'autres points de vue intéressants et pertinents à propos de l'intelligence économique.
Commençons par ce que l'intelligence économique n'est pas: L'IE ce ne sont pas des données, ni de l'information, ni un logiciel, même si cela provient d'Internet ou que ce soit focalisé sur les concurrents. Tout cela participe à l'intelligence économique, mais ce n'est pas de l'IE. Pour définir l'IE, Seena Sharp nous donne un conseil, porté par deux analogies dont celle-ci: Regardez vers aujourd'hui et demain, ce sont les moments auxquels vous vendrez vos produits. Se concentrer sur la prospective est beaucoup plus important que de sse focaliser sur la connaissance et les données du passé. L'autre analogie est plus courte et fait référence au monde du hockey sur glace: il faut patiner en direction de l'endroit où se trouvera le palet, pas vers là d'où il vient"...
Pour nous aider, ce white paper nous donne quelques conseils:

• continuez à le faire


• consultez des sources de confiance


• établissez le contexte


• élargissez votre point de vue


• partagez vos conclusions, répétez-les souvent

Pour conclure, ce que ce document nous dit est que faire de l'intelligence économique c'est comprendre où va le monde, choisir sa propre destination, planifier son trajet tout en essayant d'y aller plus vite que ses petits camarades... 

Pascal Frion, chercheur, consultant, formateur et conférencier dans le domaine de l'intelligence économique, a joué le jeu du poisson d'avril. Il nous a donc fait cadeau des 13 principes d'intelligence dans un billet publié sur LinkedIn (https://tinyurl.com/yccufzok). Je ne citerai ici que le premier et le dernier de ses principes. pour les autres, je vous inviterai à lire tout le billet:
Plus il y a de l'information, mieux c'est!
La surinformation n'existe pas, c'est notre capacité à traiter l'information qui existe.
Les plus sagaces auront rapidement compris le contre-pied et le second degré de la démarche Car il s'agit bien ici de combattre certaines idées reçues sur la problématique de la gestion de l'information, de la veille et de l'intelligence économique ou stratégique.
Je prends l'occasion d'évoquer son récent livre, Infodictat, publié en décembre 2017 chez Acrie (isbn: 978 2 2916800 3 6). Il s'agit d'un véritable manifeste contre les idées reçues évoquées ci-dessus et la pensée dominante, dans le monde de l'intelligence économique, qui veut que l'on doive tout savoir sur tout tout de suite. Pour nous convaincre de la nocivité de notre relation à l'information, il a choisi de nous proposer des listes de listes qui chacune démontent une idée reçue. Et je dois reconnaître que l'exhaustivité du propos est impressionnante. Celui qui ne ressort pas convaincu de cette lecture devrait à tout le moins être ébranlé dans ses certitudes. Je ne doute pas un instant que ce livre est vecteur de changement.
J'ai bien aimé la propension de Pascal Frion à créer des néologismes. Parmi eux, au-delà de celui qui donne son nom au livre (infodictat), info-connecté, inforientation, infobsédé, infoxiqué, info-diététicien, infotruche... J'ai aussi apprécié les compagnons qu'il propose à la sérendipité. J'ai ainsi découvert la zemblanité (le don de faire à dessein des découvertes malheureuses) et la Bellshapie (médiocrité médiane, lieu imaginaire de résidence idéal pour l'intelligence). Tous ces mots nous permettent de mieux visualiser la situation dans laquelle nous nous trouvons actuellement.
Pascal Frion note, parmi tant d'autres, la confusion fréquente entre veille et intelligence. Et pour la combattre, il nous propose l'analogie suivante: si vous êtes en veille, vous positionnerez vos paniers sous les branches des arbres qui produisent [...] les meilleurs fruits alors qu'en intelligence économique vous déciderez du menu des repas un peu à la dernière minute (confondre la collecte et la recherche c'est confondre la cueillette et la chasse).
Il combat également l'importance accordée aux signaux faibles. A cet égard, il nous rappelle que si un signal faible peut être précurseur d'un signal fort, dans le cas général (95%?), les signaux faibles restent faibles.
Enfin, et c'est peut-être là le message le plus important du livre, Pascal Frion nous invite à ne pas confondre "s'informer" et "être informé". Réflexion qui va de pair avec celle qui note qu'il y a "une forte densité informationnelle et une faible densité informative".
Et une dernière citation, à méditer: "la valeur nette de l'information dans son ensemble est négative".

Competitive analysis et stratégie sont des concepts qui ne sont pas toujours bien maîtrisés par les entrepreneurs. Surtout par ceux qui ont développé leurs activités à partir du terrain, sans être passé par la case école. Ce mémoire, Competitive analysis: a tool to enhance the process of strategy formulation, certes rédigé en 2005 en Anglais par Daniël Gerhardus Mostert à l'Université de Stellenbosch, leur est destiné (https://tinyurl.com/yd9y8l9q).
L'auteur y redéfinit, en termes simples, les différentes facettes de la stratégie, du planning stratégique,de la gestion stratégique  et de l'analyse de la concurrence. Pour rappel, voici les premières définitions qu'il nous donne:

• la stratégie est la fixation des buts et objectifs de base de l'entreprise et l'adoption d'actions et l'allocation des ressources en vue d'atteindre ces objectifs (McGee)


• la planification stratégique est le processus décisionnel qui établi les missions de l'organisation, détermine ses objectifs, sélectionne les stratégiques et met en place les procédures (Power)


• la gestion stratégique est le processus managérial qui forme une vision stratégique, assigne des objectifs, établi, implémente et exécute une stratégie et ensuite initie les éventuels ajustements correctifs dans la vision, les objectifs, la stratégie et l'exécution


• l'analyse concurrentielle est le processus par lequel une entreprise essaie de définir et comprendre son industrie, identifie ses concurrents, déterminer les forces et les faiblesses de ses rivaux et anticiper leurs décisions
  
  

Il y a parfois des coïncidences étonnantes. Ainsi, il y a quelques jours, la DGSI publiait une note mettant en garde les entreprises françaises contre la curiosité parfois exagérée dont peuvent faire preuve des visiteurs et proposait quelques pistes pour réduire les risques ( - https://tinyurl.com/ybnxblrq).
Plus récemment, Udo Hohlfeld a partagé avec nous une expérience qu'il a menée à l'occasion d'un salon professionnel dédié à la sécurité. Il y a testé les mesures prises sur les stands des exposants, histoire de voir si les cordonniers étaient bien chaussés (Dangerous clusters build up at trade shows - https://tinyurl.com/ydgsquw6). La conclusion de cet exercice n'est pas particulièrement positive. Certes, aucun souci majeur n'a été détecté, seulement une série de manquements "mineurs". Mais de la part d'acteurs dont le core business est lé sécurité, cela fait un peu tache. D'autant qu'il semble que chez certains de ces acteurs, le personnel n'a pas été bien préparé à la gestion d'un stand et que parmi ceux qui ont reçu des instructions, leur application n'a pas toujours été exemplaire. On peut alors imaginer ce que serait la situation dans les équipes dont le coeur de métier n'est pas la sécurité...
Un des aspects intéressants de cet article est la liste des manquements observés. Sans surprise, elle colle assez bien avec celles qui sont proposées dans les livres et articles traitant du sujet. Et aussi à certains des comportements des visiteurs trop curieux pointés par la DGSI. Mais le lien avec des situations réelles en renforce l'impact. On pourrait retenir:

• ne pas être présent à l'ouverture pour accueillir les premiers visiteurs de la journée


• ne prévoir qu'une seule personne pour assurer une présence sur le stand


• ne pas réagir lorsqu'un visiteur prend des photos


• laisser du matériel/des objets sans surveillance...