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C'est le sort funeste qui est arrivé au journal Rocky Mountains News, tel que l'histoire nous est rapportée par Seena Sharp dans ce livre blanc publié par LexisNexis (Making Competitive Intelligence Work: Why Some CI Strategies Fall Short & How to Ensure Yours Don’t - https://tinyurl.com/ya58tfma). Ce journal s'est finalement trop positionné par rapport à son concurrent plutôt qu'en tenant compte des attentes de ses clients. On trouve dans ce documents d'autres informations et d'autres points de vue intéressants et pertinents à propos de l'intelligence économique.
Commençons par ce que l'intelligence économique n'est pas: L'IE ce ne sont pas des données, ni de l'information, ni un logiciel, même si cela provient d'Internet ou que ce soit focalisé sur les concurrents. Tout cela participe à l'intelligence économique, mais ce n'est pas de l'IE. Pour définir l'IE, Seena Sharp nous donne un conseil, porté par deux analogies dont celle-ci: Regardez vers aujourd'hui et demain, ce sont les moments auxquels vous vendrez vos produits. Se concentrer sur la prospective est beaucoup plus important que de sse focaliser sur la connaissance et les données du passé. L'autre analogie est plus courte et fait référence au monde du hockey sur glace: il faut patiner en direction de l'endroit où se trouvera le palet, pas vers là d'où il vient"...
Pour nous aider, ce white paper nous donne quelques conseils:

• continuez à le faire


• consultez des sources de confiance


• établissez le contexte


• élargissez votre point de vue


• partagez vos conclusions, répétez-les souvent

Pour conclure, ce que ce document nous dit est que faire de l'intelligence économique c'est comprendre où va le monde, choisir sa propre destination, planifier son trajet tout en essayant d'y aller plus vite que ses petits camarades... 

Pascal Frion, chercheur, consultant, formateur et conférencier dans le domaine de l'intelligence économique, a joué le jeu du poisson d'avril. Il nous a donc fait cadeau des 13 principes d'intelligence dans un billet publié sur LinkedIn (https://tinyurl.com/yccufzok). Je ne citerai ici que le premier et le dernier de ses principes. pour les autres, je vous inviterai à lire tout le billet:
Plus il y a de l'information, mieux c'est!
La surinformation n'existe pas, c'est notre capacité à traiter l'information qui existe.
Les plus sagaces auront rapidement compris le contre-pied et le second degré de la démarche Car il s'agit bien ici de combattre certaines idées reçues sur la problématique de la gestion de l'information, de la veille et de l'intelligence économique ou stratégique.
Je prends l'occasion d'évoquer son récent livre, Infodictat, publié en décembre 2017 chez Acrie (isbn: 978 2 2916800 3 6). Il s'agit d'un véritable manifeste contre les idées reçues évoquées ci-dessus et la pensée dominante, dans le monde de l'intelligence économique, qui veut que l'on doive tout savoir sur tout tout de suite. Pour nous convaincre de la nocivité de notre relation à l'information, il a choisi de nous proposer des listes de listes qui chacune démontent une idée reçue. Et je dois reconnaître que l'exhaustivité du propos est impressionnante. Celui qui ne ressort pas convaincu de cette lecture devrait à tout le moins être ébranlé dans ses certitudes. Je ne doute pas un instant que ce livre est vecteur de changement.
J'ai bien aimé la propension de Pascal Frion à créer des néologismes. Parmi eux, au-delà de celui qui donne son nom au livre (infodictat), info-connecté, inforientation, infobsédé, infoxiqué, info-diététicien, infotruche... J'ai aussi apprécié les compagnons qu'il propose à la sérendipité. J'ai ainsi découvert la zemblanité (le don de faire à dessein des découvertes malheureuses) et la Bellshapie (médiocrité médiane, lieu imaginaire de résidence idéal pour l'intelligence). Tous ces mots nous permettent de mieux visualiser la situation dans laquelle nous nous trouvons actuellement.
Pascal Frion note, parmi tant d'autres, la confusion fréquente entre veille et intelligence. Et pour la combattre, il nous propose l'analogie suivante: si vous êtes en veille, vous positionnerez vos paniers sous les branches des arbres qui produisent [...] les meilleurs fruits alors qu'en intelligence économique vous déciderez du menu des repas un peu à la dernière minute (confondre la collecte et la recherche c'est confondre la cueillette et la chasse).
Il combat également l'importance accordée aux signaux faibles. A cet égard, il nous rappelle que si un signal faible peut être précurseur d'un signal fort, dans le cas général (95%?), les signaux faibles restent faibles.
Enfin, et c'est peut-être là le message le plus important du livre, Pascal Frion nous invite à ne pas confondre "s'informer" et "être informé". Réflexion qui va de pair avec celle qui note qu'il y a "une forte densité informationnelle et une faible densité informative".
Et une dernière citation, à méditer: "la valeur nette de l'information dans son ensemble est négative".

Competitive analysis et stratégie sont des concepts qui ne sont pas toujours bien maîtrisés par les entrepreneurs. Surtout par ceux qui ont développé leurs activités à partir du terrain, sans être passé par la case école. Ce mémoire, Competitive analysis: a tool to enhance the process of strategy formulation, certes rédigé en 2005 en Anglais par Daniël Gerhardus Mostert à l'Université de Stellenbosch, leur est destiné (https://tinyurl.com/yd9y8l9q).
L'auteur y redéfinit, en termes simples, les différentes facettes de la stratégie, du planning stratégique,de la gestion stratégique  et de l'analyse de la concurrence. Pour rappel, voici les premières définitions qu'il nous donne:

• la stratégie est la fixation des buts et objectifs de base de l'entreprise et l'adoption d'actions et l'allocation des ressources en vue d'atteindre ces objectifs (McGee)


• la planification stratégique est le processus décisionnel qui établi les missions de l'organisation, détermine ses objectifs, sélectionne les stratégiques et met en place les procédures (Power)


• la gestion stratégique est le processus managérial qui forme une vision stratégique, assigne des objectifs, établi, implémente et exécute une stratégie et ensuite initie les éventuels ajustements correctifs dans la vision, les objectifs, la stratégie et l'exécution


• l'analyse concurrentielle est le processus par lequel une entreprise essaie de définir et comprendre son industrie, identifie ses concurrents, déterminer les forces et les faiblesses de ses rivaux et anticiper leurs décisions
  
  

Il y a parfois des coïncidences étonnantes. Ainsi, il y a quelques jours, la DGSI publiait une note mettant en garde les entreprises françaises contre la curiosité parfois exagérée dont peuvent faire preuve des visiteurs et proposait quelques pistes pour réduire les risques ( - https://tinyurl.com/ybnxblrq).
Plus récemment, Udo Hohlfeld a partagé avec nous une expérience qu'il a menée à l'occasion d'un salon professionnel dédié à la sécurité. Il y a testé les mesures prises sur les stands des exposants, histoire de voir si les cordonniers étaient bien chaussés (Dangerous clusters build up at trade shows - https://tinyurl.com/ydgsquw6). La conclusion de cet exercice n'est pas particulièrement positive. Certes, aucun souci majeur n'a été détecté, seulement une série de manquements "mineurs". Mais de la part d'acteurs dont le core business est lé sécurité, cela fait un peu tache. D'autant qu'il semble que chez certains de ces acteurs, le personnel n'a pas été bien préparé à la gestion d'un stand et que parmi ceux qui ont reçu des instructions, leur application n'a pas toujours été exemplaire. On peut alors imaginer ce que serait la situation dans les équipes dont le coeur de métier n'est pas la sécurité...
Un des aspects intéressants de cet article est la liste des manquements observés. Sans surprise, elle colle assez bien avec celles qui sont proposées dans les livres et articles traitant du sujet. Et aussi à certains des comportements des visiteurs trop curieux pointés par la DGSI. Mais le lien avec des situations réelles en renforce l'impact. On pourrait retenir:

• ne pas être présent à l'ouverture pour accueillir les premiers visiteurs de la journée


• ne prévoir qu'une seule personne pour assurer une présence sur le stand


• ne pas réagir lorsqu'un visiteur prend des photos


• laisser du matériel/des objets sans surveillance...
  
  

En mai 2009, je posais déjà la question: l'information doit-elle être considérée comme un stock ou comme un flux? (L'information, stock ou flux? - http://tinyurl.com/olyybm).
Je faisais la différence entre les stocks d'informations, hébergés dans les bases documentaires et accessibles via les moteurs de recherche, et les flux d'informations déversés par les applications et les réseaux sociaux, qui parfois alimentent les stocks. Si globalement la situation n'a pas vraiment changer, on peut toutefois noter quelques évolutions et précisions. Dont notamment:

• les stocks sont principalement composés de documents (qui portent des informations) tandis que les flux véhiculent des informations (non formalisées dans des documents)


• il y a une certaine porosité entre les deux univers, même si elle est globalement unidirectionnelle, certains documents versés dans les stocks alimentent les flux, plus rarement l'inverse


• les flux permettent de suivre l'actualité, alors que les stocks permettent d'envisager un horizon temporel beaucoup plus vaste


• les gestionnaires de flux, principalement les réseaux sociaux, ne sont guère intéressés à stocker les informations (même si on sent poindre chez eux -Facebook- quelques envies de concurrencer les moteurs de recherche)


• les stocks de documents ne sont pas éternels (certes, les dépôts de documents restent considérables, il y a bien des documents qui disparaissent et d'autres qui sortent des index des moteurs de recherche - la relecture des billets de ce blog montre en effet que de nombreux documents ne sont plus accessibles)

Je rajoute volontiers que si je comprend bien l'intérêt qu'il y a à collecter certains documents et à les conserver dans une bibliothèque (numérique ou non), pour s'en assurer la disponibilité, je suis de plus en plus convaincu que la démarche d'intelligence économique gagne à être basée sur la collecte d'informations et pas de documents (les deux termes n'étant pas synonymes, loin s'en faut). Voici quelques éléments de compréhension de cette idée:

• je vois l'information comme un fait porté à la connaissance du public


• un document est de l'information sur un support physique; il se caractérise donc par son support, son contenu et la présentation (mise en page)


• un document peut porter de nombreuses informations


• une même information peut être portée par de nombreux documents

Dans ces conditions, une part déterminante de la démarche d'intelligence économique/stratégique, me semble-t-il, consiste en l'extraction des informations (utiles) des documents et des flux et leur agrégation par question/sujet d'intérêt.

Il y a quelques semaines, Prabodh Wankhede, qui se présente comme un programmeur enthousiaste, nous a livré sur Medium.com, dans un billet intitulé "How Google Works" une impressionnante collection de punch lines (http://tinyurl.com/k4c67xe). J'imagine qu'il n'est pas l'auteur de toutes ces citations, mais que de nombreuses sont empruntées à Eric Schmidt et à son livre éponyme sur lequel est basé le billet.
En voici une petite sélection:

• The [second] reason product excellence is so critical is that the cost of experimentation and failure has dropped significantly


• We invest in their offices because we expect people to work there, not from home


• Don’t listen to HiPPOs?(Highest Paid Person’s Opinons) - When it comes to the quality of decision-making, pay level is intrinsically irrelevant and experience is valuable only if it is used to frame a winning argument


• Since there is no perfect organizational design, don’t try to find one


• Decide who runs the company not based on function or experience, but by performance and passion


• MBA-styled business plans, no matter how well-conceived and thought out, are always flawed in some important way...

Et une dernière pour la route, sans doute celle que je préfère, et qui porte en elle la différence entre une économie dynamique et une dynamique sclérosée:

Product management in Silicon Valley was like “flying an F-16 at Mach 2 over a boulder-strewn landscape, two meters off the ground. Plus, if you crash it’s just like a video game at the arcade, and we have lots of quarters.”

La prise de notes est un exercice qui n'est pas aussi simple qu'il n'y paraît. Certes, on s'y est déjà tous adonné, en formation ou en réunion, mais malgré l'expérience, nombreux sont ceux qui restent mal à l'aise dans cet exercice.
De mon expérience, les principales difficultés prennent la forme de:

• une certaine confusion entre prise de notes et retranscription, qui nous incite à noter le plus fidèlement possible un maximum des propos de l'orateur


• une fausse idée des bornes de l'exercice de prise de notes, que l'on fait souvent commencer au moment de la présentation de l'orateur et qui se termine sous les applaudissements de la salle, alors qu'une bonne prise de notes se prépare et se retravaille après


• la méconnaissance des outils et des méthodes de prise de notes qui nous incite à mettre en scène nos notes toujours de la même manière, en mode linéaire avec beaucoup de phrases

Mes réponses à cette situation prennent la forme de

• un temps de préparation préalable, pour me fixer les objectifs de la prise de notes (apprentissage, rédaction d'un PV, génération d'idées...) et les informations à capter


• la confiance en ma mémoire, qui me pousse à favoriser l'écoute et à surtout noter des "déclencheurs de souvenirs" et ce que je ne sais pas


• l'organisation des idées sous la forme de cartes mentales

Je ne suis bien évidemment pas le seul à adopter ces outils et méthodes. C'est aussi le cas des excellents Pierre Mongin, Xavier Delengaigne et Luis Garcia, grands amateurs et défenseurs des cartes mentales et autres outils associés, qui, en plus, ont décidé de partager leurs savoirs et leurs secrets en les rassemblant dans un livre.
"Organisez vos notes avec le Mind Mapping" (Dunod 2016 - 978-2-10-074600-2) est un ouvrage qui mettra le pied à l'étrier de tous ceux qui veulent améliorer sensiblement le confort et la qualité de leurs prises de notes. Il propose, en effet, une panoplie d'outils et de méthodes destinés à

• organiser les notes


• structurer les informations


• accélérer la mise sur le papier des idées

Il est donc question, dans ce livre, de préparation, de méthodes linéaire, Cornell..., de cartes mentales, webbing et autre sketchnoting, d'abréviations et représentations graphiques... Et pour rendre leur démarche vraiment activable et dépasser le niveau des bonnes intentions, le livre regorge d'exemples, d’invitations à des exercices pratiques (parfois corrigés) et des conseils pratiques ainsi que des recommandations d'outils.
Bref, il s'agit-là d'un livre qui a vraiment sa place dans la bibliothèque du travailleur moderne. 

Bien que de plus en plus présentes dans les entreprises, les cartes mentales restent encore principalement cantonnées à des utilisations individuelles le plus souvent portées par les outils naturels que sont le papier et les crayons. Pourtant, les cartes mentales promettent bien davantage et le délivrent à ceux qui ont l'audace de les incorporer dans leur boite à outils de management. Mais en fait, que manque-t-il aux autres? Peut-être qu'on les guide sur le chemin.
C'est ce que nous propose Xavier Delengaigne et ses comparses, Patrick Neveu et Carolina Vincenzon, avec leur nouveau livre "Managez avec le Mind Mapping" (Dunod - isbn 978-2-10-074302-5). Ce livre nous présente en effet une série de cas d'utilisations des cartes mentales dans un contexte de management, allant jusqu'à expliquer comment faire en passant par des témoignages et des paroles d'experts. Et c'est cet aspect pratique qui fait l'intérêt de cet ouvrage. D'autant qu'il a l'intelligence d'introduire les principaux logiciels de mind mapping (Mind Manager, xMind, FreeMind...) évitant ainsi tout risque de clivage.
Pour ma part, parmi les 12 cas d'utilisations proposés, j'ai particulièrement apprécié les chapitres qui traitent de

• le décision mapping, pour décider vite et bien


• le strategy mapping, pour mieux travailler et réussir ses stratégies


• le meeting mapping, pour en finir avec les conséquences de la réunionite aigue

En résumé, ce livre est tout particulièrement destiné à ceux qui ambitionnent d'améliorer la qualité de leur management tout en gagnant du temps, sans faire de concessions sur ce qui est important pour eux. Parole de praticien des cartes mentales!

La carte mentale est un outil tout terrain. Ceux qui pratiquent déjà le savent. Les autres le découvriront en lisant le livre que Pierre Mongin et Xavier Delengaigne viennent de publier aux éditions InterEditions: Organisez votre vie avec le Mind Mapping (isbn: 978-2-7296-1539-0).
Ce livre est destiné aux débutants, qu'ils soient vierges (par rapport aux cartes mentales) ou qu'ils aient déjà approché cet outil, mais sans succès. A leur habitude, Pierre Mongin et Xavier Delengaigne nous proposent un livre et un propos clairs, bien construits et illustrés. Avec des mots simples, fuyant les artifices, ils guident le lecteur dans une découverte progressive des principes de base, des bonnes pratiques et des possibles utilisations, en partant du mode d'emploi et égrénant ensuite de nombreux cas d'utilisation toujours plus ambitieux. Et avec aussi une envie et un sens de l'illustration, omniprésente et multiforme. Ce livre, et c'est une de ses qualités, est riche en illustrations, qu'elles soient exemples de mise en application, anecdotes, cartes mentales ou dessins. Mais il ne va jamais jusquà l'excès. Que du contraire, les illustrations viennent toujours à propos pour renforcer le texte, la compréhension et l'acquisition.
Je ne peux que recommander cet ouvrage à tous ceux qui veulent, en autonomie, découvrir cette méthode qui, s'ils font preuve d'un peu de persévérance dans son utilisation, leur apportera beaucoup de plaisirs et mettra un peu d'ordre dans l'organisation et le traitement de leurs idées. Ils constateront alors rapidement qu'ils libèrent du temps pour d'autres activités (plus intéressantes, gratifiantes...) et qu'ils augmentent le niveau de qualité de leurs activités. C'est évident, le menu proposé (le nombre d'utilisations potentielles) est riche, peut-être un peu trop. Mais il faut prendre cette richesse comme un qualité, pas comme un frein. L'objectif n'est certainement pas que les lecteurs deviennent des champions des cartes mentales dans tous les cas d'utilisations évoqués. Si chaque lecteur pouvait s'approprier, même dans les grandes lignes, les principes de base et mettre un doigt dans l'engrenange en testant quelques situations, les auteurs auraient gagné leur pari...

Elle est sortie en décembre 2014 et elle répond aux questions "Comment s’organiser pour prévenir ces risques?", "Quelles actions mettre en place en cas de survenance du risque?", "Comment construire une politique de prévention des fuites d’informations - Data Leak Prevention (DLP)?" C'est la norme Afnor BP Z90-001 (Prévention et gestion de la fuite d’informations - protection du patrimoine informationnel - http://tinyurl.com/jgun3g2).

Google vient de rendre public un document intitulé "General Guidelines" qui explique comment les pages Web sont classées lors des recherches. Il s'agit d'un document qui devrait intéresser tous ceux qui déploient des efforts pour faire apparaître des pages en tête de gondole (http://tinyurl.com/nkoo84z). Pour tout dire, je ne suis pas sûr que je vais y consacrer beaucoup d'attention. Je ne l'ai d'ailleurs pas encore vraiment ouvert et ce que j'en sais, je le dois à quelques petits camarades comme Thomas Coëffé du blog du modérateur qui, objectivement, ont plus d'intérêts que moi à étudier pareil document (http://tinyurl.com/nv3q7dz).
A ce stade, ce que je retiens, c'est que les résultats de recherche sont toujours plus influencés par le contexte de la recherche. On savait déjà que lorsque deux internautes (ou le même sur deux appareils différents) obtenaient la même liste de résultats, cela tenait davantage de la chance que des algorithlmes de Google (puisque l'historique des recherches, notamment influencent le ranking local). Eh bien, ce sera encore plus vrai dans le futur, puisque Google amplifie le recours aux informations contextuelles de l'internaute pour organiser un classement individualisé. La géolocalisation et le type d'appareils sont devenus primordiaux (PC, smartphone...) Ainsi, une recherche sur [club de football] m'a donné des résultats fortements teintés par ma localisation (Liège) et la seconde [club de football capitale] a mis en avant le football bruxellois.
J'ai quand même jeté un coup d'oeil sur l'introduction du document de Google et j'ai été un peu surpris par ce que j'ai pu lire. Je peux comprendre l'affirmation selon laquelle "Good search engines give results that are helpful for users in their specific language and locale". J'ai également pu lire que "Most pages are created to be helpful for users.  Some pages are created merely to make money, with little or no effort to help users.  Some pages are even created to cause harm to users" (que trois catégories de pages?). Dans les deux cas, on peut s'interroger sur l'acception du mot "helpful" et j'ai plutôt tendance à croire que dans l'esprit de Google il s'agit d'inciter l'internaute à conclure une transaction dans le cadre d'un site Web at ainsi plaire à ceux qui utilisent ses services de publicté en ligne.
A ce stade, j'en tire trois conclusions:

• l'argument commercial du référenceur de placer un site (une page) en tête de liste de résultats est une chimère qui s'éloigne de plus en plus


• on évolue dans un monde merveilleux dans lequel Google a initié, et entretient, une compétition de plus en plus féroce et coûteuse entre les acteurs (ceci dit, le chaland appréciera certainement de ne plus être renvoyé vers des commerces au bout du monde...)


• toutes ces évolutions ne modifient en rien mon activité de chercheur d'information

Mes activités de chercheurs ne seront pas impactées par les nouvelles dispositions de Google parce que:

• je cherche de l'information, pas des documents ni des offres commerciales


• dans le cas de requêtes (volontairement) vagues, les premiers résultats resteront les mêmes (l'ordre de présentation pourrait être affecté au profit des lecteur attentifs du document de Google), mais peu importe j'accepte de dépouiller en profondeur les listes de résultats


• je m'efforce de rendre mes requêtes indépendantes des choix de Google en collant au plus près de l'information que je cherche (ne pas poser de questions à Google, lui donner la réponse)

Je pense que je ne vais pas consacrer mon énergie à découvrir les nouvelles idées de Google. Je pense que c'est surtout le problème des commerçants, pas celui des chercheurs ni des veilleurs. Je vais plutôt continuer à m'intéresser aux comportements de ceux qui publient ou divulguent de l'information, comme je l'ai déjà expliqué dans mon livre "Chercher n'est pas trouver - Outils, méthodes et stratégies à l'intention de ceux pour qui l'information compte " (publié cher Edipro - http://tinyurl.com/oar3wnv).

Deux mauvaises nouvelles pour entamer ce billet! D'une part, les idées géniales ne se trouvent pas sous le sabot d'un cheval. D'autre part, les idées naissent souvent concomitamment dans plusieurs esprits. Cela signifie que les nouvelles idées sont inévitablement construites sur des idées préexistantes et que ces dernières nourrissent les réflexions d'un grand nombre de personnes qui produisent d'autres idées.

C'est le point de vue de Kirby Ferguson, qu'il partage au moyen de sa démarche, son slogan et de son site "Eveything is a Remix" (http://everythingisaremix.info/). Il défend ainsi l'idée que les briques de la créativité sont la copie, la transformation et la combinaison (notons qu'il n'y a pas ici de prise de position sur les droits d'auteurs). Et pour nous en convaincre, il n'est pas avare d'exemples, comme ceux qu'il cite dans sa vidéo.

Cette dernière nous fait comprendre que la créativité est comme une langue. Elle est faite de vocabulaire (les mots/les idées) et d'une syntaxe (la manière de les combiner). Avec les idées comme avec les mots, certains sont plus à l'aise que d'autres pour proposer des phrases géniales ou remarquables. Ceci peut nous faire comprendre, même si ce n'est sans doute pas une vérité absolue, que plus la culture est grande, plus la probabilité de produire des idées intéressantes est également grande. Mais cela demande de l'exercice et de la pratique... On peut également comprendre pourquoi les idées émergent en de multiples endroits plus ou moins au même moment. C'est lié à la disponibilité des idées (enrichissement du vocabulaire) que les esprits les plus vifs s'approprient rapidement.

Quelque part, tout ceci milite en faveur de la veille, puisque cette démarche a pour objectif de nous confronter à de nouvelles idées. Toutefois, il me semble que le facteur déterminant qui mène l'activité de veille à plus de créativité n'est pas tant l'accumulation d'idées que l'appropriation de certaines par des efforts pour les assembler (cela s'appelle l'étude . De la même manière que ce n'est pas celui qui a le plus de legos qui réalise les plus belles constructions.

Everything is a Remix Remastered (2015 HD) from Kirby Ferguson on Vimeo.

Je profite de l'occasion pour vous rappeler que le livre "Chercher n'est pas trouver - Outils, méthodes et stratégies à l'usage de ceux pour qui l'information compte" est toujours disponible, auprès de l'éditeur, bien sûr (http://tinyurl.com/oar3wnv), mais aussi dans les principales librairies. Il en va de même pour mon autre livre, "L'art de la présentation (Powerpoint)" (http://tinyurl.com/hag9kb2). Notons enfin que ces deux ouvrages sont également disponibles en format électronique.

Et n'oubliez pas, acheter dans votre librairie de quartier ou auprès de l'éditeur n'est pas forcément plus cher qu'auprès des grandes librairies en ligne...

Dans cette conférence TED, de juillet 2011, Tim Harford, économiste américain, mène une charge contre ce qu'il appelle, avec d'autres, le complexe de dieu (http://tinyurl.com/z5uyr2z). Celui-ci prend la forme de la conviction qu'on a bien souvent de détenir la vérité, d'avoir la meilleure solution à un problème auquel on est confronté. Dans le monde des start-ups, ceux qui tombent amoureux de leur produit sont probablement victimes de ce complexe qui favorise le conservatisme et inhibe les esprits innovants.
Toutefois, le complexe de dieu va au-delà de l'impression de disposer de la meilleure réponse. Il va jusqu'à l'idée que l'on peut tout comprendre de la complexité du monde et tout expliquer. L'homme peut donc construire les meilleures solutions. Sauf que Tim Harford se plait à nous démontrer que la complexité du monde est largement supérieure à ce que peuvent maîtriser les plus brillants cerveaux humains et qu'une des démarches innovantes des plus efficaces reste la stratégie essai-erreur.
Soyons de bon compte, les stratégies par tatonnemets sont bien présentes dans nos environnements. Peut-être pas aussi fréquentes et aussi conscientes que Tim Harford le souhaiterait, mais elles sont bien là. Au passage, il fait le lien entre le dynamisme de l'économie US et le taux de renouvellement des entreprises. Il constate que 10% des entreprises US disparaissent chaque année (qui sont remplacées par des nouvelles) et il assimile ce mouvement à un phénomène de type essai-erreur. Il note aussi que notre culture et notre éducation, qui mettent en avant les savoirs définitifs détenus par les scientifiques et les enseignants, sont de puissants freins au développement d'initiatives visant le progrès, surtout dans les environnements qui punissent les erreurs. A méditer...

C'est l'opinion de Eric Delbecque, auteur du livre "L'intelligence économique pour les nuls" (http://tinyurl.com/ponfpj2). En tout cas, c'est ce qu'il a affirmé lors de son passage dans l'émission sur l'IE de Ali Saïdi sur France 24 (http://tinyurl.com/osrp9mu).
Dans cette interview, il nous glisse également que les difficultés de l'IE à s'imposer dans les grandes entreprises serait liée aux conflits de pouvoir entre les dirigeants, chacun oeuvrant pour sa propre chapelle et son avancement, et la persistance de l'idée que les actions d'IE sont de la responsabilité des échellons intermédiaires et sont plutôt de nature tactique.