D'aucuns se plaisent encore à parler (vendre) du concept d'information stratégique ou d'information à haute valeur (ajoutée) alors qu'il est de plus en plus communément admis que l'information n'a aucune valeur à priori. Le problème trouve certainement source dans la complexité de la définition de l'information, qui ne fait pas l'unanimité et qui fait que la réalité de l'information est difficile à percevoir et manipuler. C'est pour cela qu'un travail comme la thèse de Bertrand Delecroix, "La mesure de la valeur de l'information en intelligence économique" est important, même s'il date de 2005 (https://tinyurl.com/8tm4kyl). Je l'avoue, je n'ai pas encore tout lu (d'ailleurs, tout ne sera pas intéressant pour moi, notamment les parties plus pratiques). A ce stade, je me suis contenté d'aborder la première partie, celle qui traite de la valeur de l'information. Même si je regrette de n'y avoir pas trouvé de définition de l'information (le concept est peut-être clair de l'esprit de l'auteur, pas dans le mien, d'autant qu'il y a de persistante confusions entre informations et documents), ce document facilite la compréhension des caractéristiques particulières de la constitution de la valeur de l'information. Tout en affichant clairement que cette dernière ne peut être évaluée de manière pertinente qu'après son utilisation. Après nous avoir proposé un regard sur la chaîne de valeur de l'information, découpée en deux séquences, le traitement (acquisition, transformation, dissémination, présentation) et utilité (décisions et actions), il attire notre attention sur trois caractéristiques principales de l'information:
l'information est un bien d'expérience, qu'il faut tester avant de le connaître
l'information fait montre d'économies d'échelle (cher à produire, facile à répliquer)
l'information a les caractéristiques des biens publics (collectifs), non rivaux ni exclusifs
Après d'autres considérations, notamment à propos de la pertinence , l'auteur conclut que la valeur essentielle de l'information est de réduire l'incertitude de celui qui doit mettre en œuvre des actions d'amélioration (décideur). Je ne peux qu'abonder dans ce sens.
Cette définition de la competitive intelligence, qui pourrait également être celle de l'intelligence stratégique est de Ben Gilad dans une brochure récente (2016) destinée à une association de comptables et professionnels du chiffre (Developping Competitive Intelligence Capabilities - https://tinyurl.com/ydbguwgd). Ben Gilad n'est plus à présenter. Il s'agit ni plus ni moins que d'un des pionniers américains (et donc mondiaux?) de la Competitive Intelligence (CI). Il est de ceux qui, avec Leonard Fuld à la fin des années '80, ont lancé et popularisé cette pratique managériale qui est devenue intelligence économique (IE) ou stratégique (IS) dans nos contrées. Ce document fait plaisir à lire dans la mesure où il remet la competitive intelligence à sa place et ose dire des choses importantes qui ont été dévoyées par certains discours politiques et technophiles. Ce document est aussi rassurant puisqu'il met en avant un trouble face aux termes génériques (competitive intelligence) assez similaire à celui que nous avons en francophonie par rapport aux termes intelligence économique ou intelligence stratégique. De ce document, je retiens et souhaite mettre en avant les propos suivants:
la CI n'est pas une activité technique de collecte d'information, mais une activité stratégique, un outil de management basé sur l'analyse
il est impossible de mesurer le ROI de la CI, la seule mesure qui reste est celle de l'agilité (la capacité des entreprises à s'adapter plus rapidement au monde et aux conditions de marchés changeantes)
la plus grande erreur de conception est de croire que l'objectif de la competitive intelligence est la connaissance des concurrents
les données et les informations (données qualifiées) ne sont jamais de l'intelligence
la part essentielle de la CI est la conversion, à savoir la transformation des données et informations en renseignements par l'utilisation de cadres d'analyses qui produisent des perspectives tant sur les dynamiques de marchés que de la position de l'entreprise vis à vis des joueurs importants du marché
Très clairement, Ben Gilad nous dit également ce que n'est pas la CI, avec en filigrane ce qu'est l'intelligence économique:
la CI n'est pas de l'information et les programmes de CI ne sont pas non plus des services de production d'informations (le rôle de la CI est d'interpréter et de fournir au management des perspectives sur les risques et es opportunités)
la CI n'est pas le moyen d'acquérir des informations difficiles à obtenir
la CI ne s'intéresse ni au passé, ni au présent, elle pour objectif d'anticiper (tout regard vers le présent et le passé s'assimile à du reporting...)
la création de profils de concurrents a largement prouvé sont inefficace à apporter de la valeur aux entreprises
la CI n'est pas de l'ordre du "nice to know" mais bien du "must know"
Vous ne serez pas surpris de lire que j'adhère totalement à ce point de vue, qui est d'ailleurs celui que je promeus depuis de nombreuses années...
Cette affirmation, un peu bateau, on peut le dire, est évoquée par François Jakobiak, un des pères de l'intelligence économique de terrain en france, dans un de ses articles (EVALUATION QUALITATIVE DE L'INTELLIGENCE ECONOMIQUE - 2 juin 2016 - http://tinyurl.com/yae6b2kx). Heureusement, il dissipe rapidement l'idée que tous, dans l'entreprise, devraient se livrer à des action d'IE formelle. Non! Le message est plutôt de rappeler combien il est nécessaire que tout le monde, dans l'entreprise, soit au courant de l'importance stratégique acordée à l'information et de l'existence de personnes de référence avec qui communiquer. Cette publicité, bien comprise, rendra les employés plus enclins à noter des informations "fortuites" et à les porter à la connaissance des responsables. A charge pour eux d'en faire bon usage (et de le faire savoir). Une autre manière d'iimpliquer son personnel dans une démarche d'intelligence économique est de le solliciter de manière plus régulière et formelle sur des questions précises, liées à l'une ou l'autre problématique ou décision à prendre. Cette démarche s'avère beaucoup plus efficace, en matière d'instructions et d'attentes, que le voeux plus traditionnel que les employés remontent toute l'information qu'ils connaissent, tout de suite, tout le temps. En effet, par cette mise à contribution plus organisée, qui est une reconnaissance en soi, au cours de laquelle il devrait y avoir un échange d'informations et de savoirs, l'employé comprend, non seulement que l'information (et son avis) comptent, mais surtout quelles sont les informations utiles pour la bonne évolution de l'entreprise.
Le cycle de l'information (identification des besoins, collecte des informations, traitements et analyses, diffusion, feedback) est une des bases largement admise des activités de veille et d'intelligence économique. Même si certains auteurs en remettent en cause la pertinence, le cycle de l'information est une bonne base de réflexion pour ceux qui veulent intégrer l'information dans leurs processus de prises de décisions. Comme l'idée de cycle de l'information, et les représentations qui vont avec elle, sont omniprésentes dans la littérature, on peut avoir l'impression qu'elle a toujours existé. Pourtant, il y a bien dû y avoir un début... C'est la question que s'est posé récemment Caldgargan. Et il a partagé sa réponse avec nous sur son blog (Plan Do Check Act (PDCA): the First Competitive Intelligence Cycle - http://tinyurl.com/ozwdjbc). Selon Caldgargan il faut trouver l'origine dy cycle de l'information dans les travaux de Walter Shewhart, il y a près d'un siècle, popularisés par Edward Deming. A l'époque, on parlait surtout de Plan, Do, Study, Act. Qui n'est jamais que la formalisation de comprtements intuitivement mis en oeuvre par la plupart des ingénieurs.
Dans ce récent document intitulé "Advantages and Disavantage of the Strategic Management in the Current Economic Context", publié en 2012 sous l'égide de The Bucharest Academy of Economic Studies, les auteurs Svetlana BRADU?AN and Alexei SÂRBU décrivent par le détail ce qu'est le strategic management (http://tinyurl.com/oqe4wcm). Et, à mes yeux, ce qu'ils disent du strategic management pourrait être dit de l'intelligence économique que je pratique. Quelques extraits choisis:
Strategic management is a mean of modern management, focused on changes and amendments to be made in the organization and within its interactions with the environment in which it operates, in order to avoid situations in which goods and services provided by the organization, their production and sale, entire activity become outdated, inconsistent in relation with produced changes
strategic management becomes a premise for the realization of the sustainable development of an organization, anf thus- of the economy and society as a whole
Strategic management is the best adapted form of management for anticipating future problems which the company will have, opportunities and threats it will face, given that in many areas of business, speed of change is accelerating continuously
the most important advantage of the strategic management is that it significantly improves economic and financial results of the company, quick development and strengthening its market position, appreciably increases its competitiveness
strategic management is a process that will stimulate the creative side of people, skilled and knowledgeable in the organization
It is vital to design, at the organizational level, a system of "strategic watch", which refers to the constant surveillance of the external environment and the internal one, in order to detect hazards, and developing the ability to quickly build models of future evolution, so that the organization will be able to intervene quickly
Il est vrai que dans la vision du Strategic management qui nous est présentée, l'information n'est pas au centre de l'attention. Mais à part cela, les différences semblent minimes. Notons aussi le regard des auteurs sur:
les limites du strategic management
quelques guidelines pour une pratique effective du strategic management
Alors strategic management et intelligence stratégique seraient-ils deux concepts identiques? Le premier serait-il la traduction du deuxième que tout le monde francophone attend? Si ce n'est pas le cas, les deux concepts sont néanmoins fort proches.
De nombreux auteurs et et praticiens considèrent qu'il y a une grande proximité entre le gestion des connaissances (knowledge management) et les pratiques d'intelligence économique. A telle enseigne que la gestion des connaissances est parfois présentée comme le quatrième pilier de l'IE. Paralèllement, d'autres observateurs, s'ils constatent des liens et des échanges évidents entre les deux pratiques, les séparent clairement tant les éléments de base divergent. C'est le cas des auteurs de cet article intitulé "Knowledge Management and Competitive Intelligence: A Synergy for Organizational Competitiveness in the K-Economy" rédigé en 2008 dans le cadre de leurs activités à la Faculté de Gestion de l'Information de l'université Technologique MARA en Malaysie (http://tinyurl.com/nnls62j). Il s'agit d'une sorte d'étude comparée des concepts de Knowledge Management et de Competitive Intelligence. Pour rappel, ils nous définissent la gestion des connaissances comme "the process through which corporate knowledge is used to improve organizational performance. Essentially it looks at managing internal knowledge processes, and developing the efficient usage of all information required for corporate decisions". De son côté, l'IS est définie comme "a process for gathering usable knowledge about the external business environment". Le lecteur pourra s'intéresser plus particulièremet au paragraphe qui traite des bénéfcies comparés des fonctions KM et CI en entreprise. A leur lecture, on comprend bien les différences importantes entre les deux pratiques. Ces différences nous sont confirmées dans le premier tableau qui les synthétise:
le knowledge management est interne, réactif, basé sur la technologie et dépendant de la bonne volonté des collaborateurs
la competitive intelligence est externe, proactive, basée sur les sources et dépendante de l'environnement
C'est l'entreprise Fuld+Company qui regarde la competitive intelligence avec de nouveaux yeux. Elle partage avec nous cette nouvelle vision dans une infographie (http://www.fuld.com/what-is-competitive-intelligence). Pour ce spécialiste de la CI, la Competitive Intelligence 2.0 est "la livraison en temps opportun d'un aperçu concurrentiel et global pour aider les décideurs à éclairer les incertitudes des marchés de demain" alors que la CI 1.0 était "une activité de collecte éthique et d'analyse d'information menant à des décisions". Dans la foulée Fuld+Company nous rappelle ce que la CI n'est pas:
n'est pas de l'espionnage
n'est pas une boule de cristal
n'est pas une simple recherche dans Google
n'est pas standardisée
n'est pas utile si personne ne l'utilise
n'est pas le boulot d'une seule personne
n'est pas un effet de mode
n'est pas une affaire de technologie
n'est pas basée sur des croyances innternes à l'entreprise
Dans cette présentation, qui a maintenant quelques années mais a gardé la plupart de ses qualités, "Competitive Intelligence in the Age of Google", Victor Camlek, à l'époque directeur Market Intelligence chez Thomson, nous distille quelques informations intéressantes sur la competitive Intelligence, ce qu'elle est, les méthodes et les outils (http://tinyurl.com/nufdm5m - décembre 2006). Il attaque par une définition, qu'il est toujours bon de garder en tête. Pour lui, la competitive intelligence est:
un processus de surveillance de l'environnement concurrentiel
un moyen de prendre des décisions stratégiques avec la bonne information
un support aux besoins tactiques des ventes
Et dans la foulée, il précise que la Competitive intelligence n'est pas qu'un département de l'entreprise. Pour lui, il s'agit d'"une culture qui permet à un groupe de personnes, officiellement mandatées, de travailler activement avec des détenteurs d'information et des leaders dans un monde dans lequel personne ne détient toutes les réponses, mais où chacun contribue à la construction de la solution et d'un consensus pour l'action." Sa vision des compétences et des caractéristiques personnelles utiles (nécéssaires) aux professionnels est également intéressante. Les plus importantes sont un jugement et un bon sens exceptionnels. Mais les autres méritent aussi le détour. Parmi les traditionnels aspects techniques et autres curiosité, persévérence, éthique, écoute, communication... les plus surprenants:
la capacité à prendre des risques calculés en connaissance de cause
un certain niveau de cynisme serviable
Finalement, on pourrait aussi retenir:
la théorie des 3 F (faits, fables, folies - facts, fables, folly)
les compétences utiles en gestion du temps (savoir reconnaître quand on a "épuisé" une recherche
Dans cette vidée d'introduction à son cours de gestion stratégique, le professeur David Kryscynski nous définit succinctement le concept de stratégie, les conditions d'une bonne mise en oeuvre st ses objectifs pédagogiques (http://www.youtube.com/watch?v=rJ2tmqRkiCM). Selon Doctor K, la stratégie et son implémentation peuvent être résumée en 3 questions. Les deux premières formulant la stratégie, la troisième son implémentation:
que vais-je offrir sur quel marché (market opportunity)?
de quoi ai-je besoin pour servir le marché de mon choix mieux que les autres (resources)?
comment vais-je faire (execution)?
Il nous rappelle également que seule une bonne formulation associée à une bonne exécution mènent à une véritable réussite. Le danger étant de consacrer beaucoup d'énergie pour réaliser parfaitement une mauvaise formulation. Une telle situation mène inévitablement à des pertes financières puisque le marché n'achète que ce qu'il veut, indépendamment des efforts que vous faites pour lui proposer. Pour lui, 3 compétences sont nécessaires pour être capable de penser et mettre en oeuvre une bonne stratégie:
le raisonnement (à ne pas confondre avec l'esprit analytique)
la communication, en émission, mais surtout en écoute
la capacité à remplir sa boite à outils d'analyse stratégique et à en utiliser chaque outil adéquatement
Ces conseils introductifs sont également à prendre par tous ceux qui veulent réfléchir à la stratégie de leur entreprise, sans prendre part à un cours de stratégie.
Dans le monde de l'intelligence économique (et stratégique) que je fréquente, on fait régulièrement référence aux informations et littératures noires, grises et blanches. Traditionnellement, on considère que
l'information (littérature) noire est confidentielle, secrète et uniquement accessible aux personnes autorisées
l'information (littérature) blanche est du domaine public, largement diffusée et facile à obtenir
l'information (littérature grise) est dans le no man's land séparant les zones noires et blanches et est donc composée des informations auxquelles il est permis d'accéder, mais dont l'accès est difficile en raison de la rareté des points d'entrée ou des supports
80% de l'information disponible est blanche, 5% noire et le reste grise
La lecture de l'article "Vers une nouvelle définition de la littérature grise", rédigé par Joachim Schöpfel et publié dans le dernier n° des Cahiers de la Documentation (2012/3 - http://tinyurl.com/buz8kue) m'a ouvert une porte vers un espace que je ne soupçonnais pas: les discussions d'experts autour de la définition et du concept de littérature grise! La définition la plus largement acceptée est celle dite de Luxembourg et qui date de 1997: "[La littérature grise est] ce qui est produit par toutes les instances du gouvernement, de l'enseignement et la recherche publique, du commerce et de l'industrie, sous un format papier ou numérique, et qui n'est pas contrôlé par l'édition commerciale". Soit, même si, intuitivement, j'ai l'impression que cette définition ne couvre pas toute ma réalité de littérature grise. Finalement, le plus surprenant pour moi qui essaie de capter le côté pragmatique des choses (en l'occurrence la difficulté d'accès, au-delà, peu importe, une information est une information, un document est un document) est l'impression d'une volonté de classer pour classer dont je ne perçois pas l'utilité ou l'intérêt. Et je suis d'autant plus mal à l'aise que je découvre des structures organisées qui consacrent de l'énergie et du temps au concept de littérature grise (par exemple le réseau Greynet - http://www;greynet.org). C'est que cela doit avoir de l'importance. Et je ne sais que faire de cette réflexion qui voudrait étiqueter "grise" une littérature qui fait l'objet d'un intérêt et d'un effort de collecte de la part des bibliothèques. Pourtant, l'auteur note bien que "les internautes [clients de la littérature grise] ne sont pas conscients des catégories particulières des produits et canaux de diffusion. Leur problème est l'accès, pas la production, la distribution ou la collecte. Les documents non-publiés ou semi-publiés ne signifient rien pour eux. Gris ou blanc leur importe peu."
Je vais donc mettre en place une veille pour rester au courant de l'évolution de ce débat...
Pour ceux qui souhaitent en savoir plus sur ce débat, l'article "Towards a Prague Definition of Grey Literature" du même auteur est sans doute intéressant (http://tinyurl.com/cz2plxl)
L'AFNOR, l'organe français de certification, a rendu public, en mai 2011, la norme FD X50-052 dédiée au "Management de l'intelligence stratégique".
Bon, disons le tout net, il n'y a rien grand'chose de révolutionnaire dans cette norme. Surtout (rien que) du bon sens aux yeux de ceux qui ont déjà expérimenté. En fait, cette norme s'adresse donc principalement à ceux qui se lancent dans l'aventure de l'intelligence stratégique et qui, grâce à ce document, pourront économiser des itérations dans leur stratégie "essais/erreurs" menant à la mise en place d'une véritable démarche IS. Dans les côtés bénéfiques d’un tel document, on doit noter le travail de
définition qui a été réalisé et qui est de nature à clarifier bien des idées. Ainsi, on dispose maintenant une définition de l’intelligence stratégique qui est “la capacité d’une organisation à préparer des décisions stratégiques de structuration d’activité, d’anticipation, de positionnement, d’influence ou de protection, fondées sur la production de réflexions et d’analyses de son écosystème, de ses caractéristiques et des objectifs qu’elle souhaite atteindre.” On a également la définition de l’information (donnée signifiante), de la connaissance (ensemble structuré d’informations basé sur le raisonnement et susceptible de vérification) et de l’information stratégique (information contenant des éléments susceptibles de contribuer à la définition, l’infléchissement ou la remise en cause de la stratégie de l’organisation)... On s’intéressera également au paragraphe traitant de la responsabilité du management dans les SIS (Système d’Intelligence Stratégique). Au final, ce document aura sa place dans les bibliothèques de tous ceux qui s’intéressent à l’intelligence stratégique.
Cette video, quoi qu'apparemment ancienne, et en faisant abstraction de de l'introduction et de la conclusion constitue une bonne vulgarisation à l'intelligence économique (à la française). A recommander donc à ceux qui découvrent le sujet.
Une deuxième partie du reportage s'intéresse plus particulièrement au profil et au parcours professionnels des différents acteurs présentés. Cette partie intéressera surtout ceux qui souhaitent se lancer dans le métier.
D'après un article récent (2008?) publié sur le site de l'Academy of Competitive Intelligence (http://www.academyci.com/_Analyst.html), il y a "une tension entre les métiers de la collecte d'information et ceux de l'analyse stratégique". Celle-ci est révélatrice des différences qui existent entre information et intelligence (dans les conceptions US des termes). Cet article nous explique donc que la transformation de l'information en intelligence est le résultat de l'interprétation (analyse) et il d&fini l'intelligence comme "a perspective of facts". Le plus important, dans cette déficition, est que la perspective ne se doit pas d'être correcte et qu'elle peut être différente selon les points de vue. La capacité à établir une perspective nécessite des compétences, acquises par la formation, et du talent. Par ailleurs, l'établissement de perspectives expose l'analyste, alors que la simple collecte d'information n'expose pas le veilleur. En effet, une fois que l'analyse est publiée, le nom de son auteur lui sera attaché, alors que la collecte d'information est davantage un acte technique peu personnalisé. Il en résulte que les compétences et les personnalités requises pour exercer ces deux fonctions sont différentes et que les carrières des uns et des autres ne pourront être comparées.
Aujourd'hui, j'ai choisi un article de 2005, rédigé par Odile Boizard, professeur assistant à l'Ecole de Management Euromed de Marseille intitulé "Veille ou Intelligence Economique: faut il choisir? Retour d'expérience" (http://isdm.univ-tln.fr/PDF/isdm21/boizard.pdf). Il a retenu mon attention, notamment, pour le rappel des différences de compréhension du terme intelligence dans différentes cultures:
en anglais: se renseigner pour agir
en Allemand: connaître pour comprendre
en Français: comprendre pour s'adapter
Il a surtout retenu mon attention pour le retour d'expérience proposé en fin d'article. L'exemple proposé nous dépeint une situation, malheureusement trop fréquente, dans laquelle une entreprise se lance dans l'aventure de l'IE sans en avoir compris totalement les enjeux économiques et organisationnels. Mais sans doute est-ce, comme conclu l'auteur, parce que l'intelligence économique est toujours un concept flou et mal expliqué et que s'il était vulgarisé sous une forme simple et compréhensible, la situation serait meilleure.
Une des (nombreuses) difficultés que nous, professionnels de l'information (veille, intelligence stratégique), rencontrons lorsque nous "éduquons" nos interlocuteurs est liées à la définition de l'information. Le problème étant que ce mot est connu et régulièrement utilisé par tous, mais que le sens qu'il porte n'est jamais tout à fait le même. Et que personne ne parvient à définir, en quelques mots, le concept d'information.
J'ai donc apprécié ce document de François-Bernard Huyghe (http://www.huyghe.fr/dyndoc_actu/45a7f474824ab.pdf) qui prend le temps de définir l'information, l'information stratégique et l'information et ses ennemis. En fait, dans ce qui est des annexes à un autre document, l'auteur va au-delà de la définition, tout en s'arrêtant avant l'ennui de la dissertation. Brièvement, on pourrait retenir de ce document:
un relevé de ce que peut être l'information et les qualités qu'elle doit avoir pour ne pas devenir un bruit
les ambiguités de l'information
le rappel qu'un information n'existe jamais en soit, mais bien "pour"... quelqu'un, un moment, un contexte
l'utilité de l'information stratégique (faire gagner du temps, réduire l'incertitude, son caractère exceptionnel, l'importance de son sens, modifier un rapport de force, évaluer un potentiel stratégique) - plus simplement, éclairer la réalité pour éclairer la décision et peser sur les actions futures
une définition et les caractéristiques des signaux faibles (vs les signaux forts)
un rappel des éléments qui influencent la perception de (l'importance de) l'information, éléments qui peuvent nous être propres ou extérieurs
Enfin, l'auteur nous livre une série de définitions:
