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Jeudi, 12 septembre 2019Les buzz et Youube, envers du décors![]() Le comédien et youtubeur Itamar Rose ne comprend pas pourquoi ses vidéos ne recueillent pas le même succès que d'autres qui sont vues des centaines de millions de fois. En première analyse, empreinte de naïveté, certes, il s'est demandé si le hasard ou la chance lui jouaient de mauvais tours, ou s'il n'appliquait pas la bonne recette. Pour en avoir le cœur net, il est parti à la rencontre de youtubeur à succès pour, à l'instar de King Louie, découvrir le secret de l'homme pour faire le feu... Il nous livre un résumé de ses périgrinations dans un documentaire, intitulé"100 millions de vues" disponible sur Arte.tv jusqu'à la fin du mois (https://tinyurl.com/y3plror6). On y découvre que les succès d'audience sur Youtube doivent de moins en moins à la chance ou à la main de dieu, mais que, par contre, la main du marché (et d'une certaine bien-pensance) est de plus en plus prégnante. Cela ne nous étonne qu'à moitié, mais c'est plus évident lorsqu'on nous met des exemples et des explications sur a table... A garder à l'esprit pour tous ceux qui rêvent encore de réussir le coup de marketing du siècle...
Jeudi, 8 août 2019Exercice d'été - à la découverte du business model de Tesla (son service)![]() Allez savoir pourquoi, certains jours on se lève avec de drôles d'idées en tête. Ainsi, il y a quelques jours, c'est le modèle d'affaires des concessionnaires de Tesla qui me taraudait. J'avais en référence quelques concessionnaires automobiles et autres garagistes que je connais et dont les factures grèvent régulièrement mon budget. Qui plus est, à ce jour, la seule "concession" Tesla que je connaisse est au centre de Bruxelles, dans une galerie réputée abriter des enseignes "de luxe" (pour autant qu'elle y soit encore...) J'ai donc fait quelques recherches. Pour le béotien que je suis, la première surprise a été le discours de Tesla qui met davantage l'emphase sur la maintenance logicielle que sur les interventions physiques. Ces dernières sont minimisées, tant dans la stratégie en amont que dans le discours en aval. Elon Musk ne dit-il pas que le meilleur service est celui qui n'est pas nécessaire? Et le site web de Tesla de préciser: "Contrairement aux véhicules à essence, les voitures Tesla ne nécessitent ni vidanges, ni remplacement du filtre à carburant ou des bougies d'allumage, ni contrôle anti-pollution. Ces véhicules étant électriques, même les remplacements de plaquettes de frein sont rares, grâce au freinage récupératif qui recharge la batterie tout en réduisant considérablement l'usure des freins." Et les quelques filtres et autres liquides ne devraient être vérifiés, pour la plupart, que tous les deux ans (https://tinyurl.com/yyrgp9nk). Lorsqu'on met en perspective ces aspects, la jeunesse du parc qui n'a sans doute pas encore eu vraiment besoin d'entretien, le fait que la quasi totalité des interventions peuvent être réalisées à même le sol, sans recours à un pont ou une fosse... on comprend le peu d'empressement de Tesla à mettre en place un réseau "brick & mortar" de concessions ou de points de services (dont on se demande aussi comment ils pourraient être rentables avec aussi peu de raisons de voir leurs clients, d'autant que la vente de véhicules se fait principalement sur le Net et que Tesla vise les 100% des ventes en ligne). On comprend aussi, dans le soucis d'assurer des interventions les plus rapides possibles avec l'objectif de la minimisation de l'indisponibilité des véhicule, le développement de flottes de véhicules d'assistance mobile (moins chers, plus flexibles et plus convenients que les garages). Et c'est même Tesla qui proposerait des rendez-vous aux propriétaires en fonctions des données récoltées et disponibles dans leurs bases de données. Mais ce n'est pas la panacée. Cette politique ne couvre pas le cas des dégâts accidentels, notamment en carrosserie qui est toujours une fameuse pierre dans les godasses de Tesla. En conclusion, bien que Elon Musk soit vraiment conscient de l'importance stratégique du service, on comprend que cet aspect du modèle d'affaires de Tesla n'est pas encore mûr. Les priorités de l'entreprises ont jusqu'à présent été très naturellement dans les processus de conception et de fabrication, mais le sujet est maintenant très clairement sur la table. Et l'avenir nous dira quelles directions seront prises par ces activités dans l'inévitable recherche d'un équilibre convenience/rentabilité qui est loin d'être atteint. Et il sera aussi intéressant de voir comment ce nouveau modèle d'affaires va cohabiter avec celui des constructeurs traditionnels pour qui la maintenance de véhicules électriques restera accessoire pendant encore de très longes années...
Lundi, 22 juillet 2019Exercice d'été - à la découverte du business model de Über - les chauffeurs - update (p4)![]() Les exercices d'analyse (de découverte) de modèle d'affaires d'entreprises, comme celui que je mène ici sur Uber sont largement tributaires des informations disponibles et recueillies. Celles-ci dépendent pour une partie de l'expérience et de la connaissance du sujet (connaissances et informations tacites) des personnes impliquées dans l'analyse, qui pourront faire des liens entre les informations plus factuelles (explicités) collectées par ailleurs et apporter un éclairage hypothétique, probablement, mais plus conforme à la réalité, sans doute. Elles dépendent également des efforts investis dans la collecte et le dépouillement de documents et d'informations. Mais il est normal que la compréhension d'un modèle d'affaires évolue et se précise avec le temps. Pour cet exercice, j'ai volontairement limité le temps que j'y consacre. Au bout du compte, on parlera d'une dizaine d'heures. Et comme je partage mon analyse au fil de sa réalisation, la plupart des modèles d'affaires que je vous propose ne bénéficient pas de cette dizaine d'heures de travail. Alors, bien sûr, je ne prétends pas que mes analyses sont 100% correctes, sûres ou complètes. Mais c'est une partie du challenge, qui est de voir si en consacrant une faible quantité de ressources on peut ébaucher une compréhension pertinente du modèle d'affaires des entreprises. Et dans le cas de Uber, notons que cet exercice est d'autant plus délicat que l'organisation est d'une taille importante... Je concluais mon billet consacré aux chauffeurs comme suit: "les chauffeurs sont un facteur de production peu considéré, un mal nécessaire." Certains documents, parmi les derniers que j'ai consultés, renforcent cette impression et mettent en avant des activités importantes menées par Uber au détriment des chauffeurs (ou plutôt dans le but d'en retirer le maximum de valeurs). Il apparaît ainsi que, d'une part, la communication de Uber à destination des chauffeurs, mais aussi du monde, a pour objectif d'embellir la situation, de faire croire que les chauffeurs sont bien rémunérés (et que si certains ne le sont pas, ce ne serait pas de la faute d'Uber), par exemple en omettant sciemment d'attirer l'attention sur les coûts cachés comme la dépréciation de la valeur des véhicules (qui est par contre intégrée dans les coûts et les prix des concurrents). On pourra aussi découvrir les commentaires de ceux qui se sont essayés à l'étude des conditions de travail des chauffeurs et de leurs salaires, et les réactions d'Uber à ce sujet. D'autre part, certains articles révèlent que Uber mènerait des études et des expériences, relevant des sciences du comportement, dans le but de mieux manipuler les chauffeurs pour qu'ils contribuent encore mieux et plus volontairement au projet Uber. Tout cela m'amène à enrichir diverses cases du BMC:
Sources: Jeudi, 18 juillet 2019Exercice d'été - à la découverte du business model de Über - les investisseurs (p3)![]() Lorsqu'on apprend que Uber a déjà sollicité les investisseurs à au moins 11 reprises, pour pas moins de 11 (20?) milliards de dollars et que récemment l'entreprise a organisé une nouvelle augmentation de capital à l'occasion de son entrée en bourse (IPO), il n'y a plus de doutes possibles: les investisseurs sont des grands pourvoyeurs de cash pour Uber (case "revenus" du BMC) et ont leur place dans la case "clients". La principale question qui vient alors est celle de la proposition de valeur à la quelle ces investisseurs réagissent favorablement. Assurément, parlant d'investisseurs, la promesse de revenus futurs (valorisation des actions) est en tête de liste. Conjointement, sans doute, on peut aussi noter une volonté de puissance et de pouvoir, qui se cristallisera autour de la dominance d'un marché. Uber se développe en effet dans une logique de "the winner takes it all" et agit pour prendre une position de leader fort sur son marché et rendre plus difficile la vie de ses concurrents. Enfin, dans cette perspective de développement, l'idée que Uber veut aller au-delà du taxi, pour embrasser le marché du transport, au sens large, participe sans doute aussi de cet attrait dans le chef des investisseurs. Parmi les canaux qui portent cette proposition de valeur vers les clients, on trouve la croissance. Celle-ci est indubitablement le résultat, le signe de cette volonté de conquête du marché. Dans la même veine, la multiplication des projets de R&D et de développement de présences dans de nouveaux segments d marchés, indique une volonté d'aller au-delà des taxis et autres moyens de transports opérés par des chauffeurs/humains. D'autres canaux sont certainement l'entrée en bourse elle-même et la cohorte d'efforts marketing qui y seront liés, depuis le prospectus jusqu'aux activités de relations publiques. Ces actions de RP sont assurément des activités clés. Elles doivent accréditer la légende et enthousiasmer les futurs "petits actionnaires" et surtout faire le contre-poids face aux nombreux avis et opinions qui mettent en garde les investisseurs. L'entreprise serait déjà bien sur-évaluée, les perspectives de croissance seraient faibles, la comparaison avec Google et Facebook ne tiendraient pas... Elles doivent aussi rendre visibles d'autres activités clés (du point de vue de investisseurs) comme celles qui visent à assurer une croissance importante sur le LT et surtout, le développement d'activités générant du cash en suffisance (ce qui actuellement manque cruellement à Uber). Pour y arriver, il semble que les ressources principales de l'entreprise sont son histoire (ses succès passés) ainsi que son management, qui a récemment été modifié (passant des fondateurs qui sont capables de réaliser des rêves à des gestionnaires, plus adaptés au développement de businesses bien établis). J'ai trouvé peu d'informations sur les partenaires clés de Uber. Toutefois, on peut sans trop se tromper imaginer des partenariats (ou fournisseurs importants) avec des banquiers, des bureaux d'avocats et autres bureaux de RP et de lobbys. Bien sûrs, tout cela représente des coûts non négligeables auxquels on doit sans doute ajouter une certaine subsidiation des chauffeurs et des clients (histoire de prolonger la croissance) ainsi qu'un phénomène de dilution des actions (qui touchera surtout les investisseurs "historiques"). sources: Lundi, 15 juillet 2019Exercice d'été - à la découverte du business model de Über - les chauffeurs (p2)![]() Après un premier survol du modèle d'affaires d'Uber, qui a mis en évidence les intervenants quatre grandes catégories d'intervenants clés (Uber, les clients-utilisateurs, les chauffeurs, les investisseurs), il me semblait intéressant de commencer par étudier les relations entre Uber et ses chauffeurs. il est vrai que ces derniers sont des éléments clés du modèle d'affaires. Leur position sur le BMC n'est pas intuitive. Parce que Uber doit les chasser, pour les faire entrer à son service, une tendance naturelle est de les considérer comme des clients. Mais Uber ne leur facture rien, ou pas grand chose, que du contraire. C'est surtout les chauffeurs qui facturent à Uber. Ils devraient donc relever de la case "partenaires clés". Mais sont-ils partenaires ou fournisseurs? A voir comment Uber les traite, le déséquilibre de la relation et les conditions drastiques (les obligations à respecter, notamment celle de répondre aux injonctions de Uber, les motivations de rupture de contrats, la gestion du prix des courses...) ils doivent être considérés comme des fournisseurs. Clés lorsqu'ils sont envisagés en groupes, insignifiants à titre individuel. Lorsqu'on réfléchit au modèle d'affaires à destination des chauffeurs ce qui frappe sur le BMC, c'est la prédominance des cases "proposition de valeur" et "relations clients". Les propositions de valeur surfent sur les besoins primaires que sont la liberté (flexibilité) et la survie (rentrée d'argent). Les relations clients, de leur côté, sont plutôt bien verrouillées, limite léonines. Cela transparaît à la fois de l'avis des chauffeurs qui s'expriment, mais aussi des statistiques (turn-over et durée moyenne de travail pour Uber). In fine, les chauffeurs sont plutôt considérés comme une force de production pas chère (à l'origine de l'avantage concurrentiel du prix) et taillable et corvéable à merci. Dans la foulée, il m'a semblé intéressant de consacrer de l'attention au modèle d'affaires miroir, celui des chauffeurs vis à vie de Uber (Uber devient le client). L'intérêt étant d'identifier les raisons et les conditions qui scellent la relation du côté de la force de travail. Sans surprise, ils diffèrent considérablement. Et le déséquilibre entre les coûts et les revenus (en faveur de ces derniers) ne peut-être atteint que grâce à des revenus non monétaires (flexibilité, liberté). Pour de nombreux candidats chauffeurs, qui ne restent pas longtemps au service d'Uber, ce déséquilibre est resté promesse. ![]() Ici, tout se joue, me semble-t-il, au niveau de la relation client. Les chauffeurs acceptent le déséquilibre de la relation tant que l'espoir est là. Et pou ceux qui se sont engagés dans une relation "temps plein" s'il y a peu de barrières à l'entrée, les barrières à la sortie sont plus difficiles à faire tomber (trouver un autre emploi à occuper qui rémunère mieux que Uber...) Conclusion à ce stade, les chauffeurs sont un facteur de production peu considéré, un mal nécessaire. Ce qui est en ligne avec l'intérêt de Uber pour les services et solutions qui mettent les chauffeurs de côté (location de vélos et de trottinettes, développement de voitures et de camions sans chauffeur...) Sources: Mardi, 9 juillet 2019Exercice d'été - à la découverte du business model de Über (p1)![]() La première phase de la découverte du modèle d'affaires de Über, basée sur l'exploitation de trois ou quatre billets d'auteurs s'étant essayés au même exercice, nous donne déjà quelques informations intéressantes. Bien sûr, l'idée que Über est active dans le domaine du transport de personnes (taxis) est probablement toujours ancrée dans l'inconscient collectif. Pourtant, la litanie des noms (marques?) des services proposés par Über (Über XL, Über Select, Über Pool, Über Black, Über Plus, Über SUV, Über Eats, Über Business, Über Health, Über Frejght...), nous fait bien comprendre que l'entreprise a déjà bien pivoté. Le point commun de toutes ces offres n'est pas les personnes, mais le transport... Le cœur de métier est bien l'exploitation d'une plate-forme (place de marché) qui organise le transport de charges quelconques par tous moyens. Sans surprise, les principales parties prenantes de ce modèle d'affaires sont, à coté d'Über elle-même, les clients (qui souhaitent faire transporter quelqu'un ou quelque chose), les chauffeurs (au sens large, forces de production à même d'assurer le transport) et les financiers. Dans une seconde réflexions, on pourrait y ajouter les producteurs de marchandises à transporter (les restaurants pour Über Eats). La capture de valeur se fait de différentes manières. Des frais fixes de prise en charge et des frais variables en fonction de la distance, du temps consommé et du niveau de la demande. On peut en conclure que la connaissance de la dynamique du marché et les algorithmes de prédiction sont clés pour l'optimisation des revenus sur le long terme. Après 10 années d'opérations, Über enregistre toujours des pertes comptables. Pourtant , l'entreprise garde la confiance des investisseurs. C'est probablement qu'on devrait trouver dans la case "revenus" autre chose que le chiffres d'affaires générés par les opérations courantes pour compenser la hauteur des coûts. L'historique des levées de fonds, une bonne vingtaines d'apports en capitaux permanents, pour un total de plus de 25 milliards de dollars ne permet pas le doute. Les investisseurs sont des clients importants qui réagissent à une proposition de valeur de succès et de rentabilité future et font certainement l'objet d'activités clés (acquisition, gestion...). Les projets d'introduction en bourse n'est d'ailleurs que la marque de l'évolution naturelle de ce segment de clients.
Conclusion actuelle: Über sert plusieurs catégories de clients, avec des propositions de valeur bien différenciées, qu'il serait intéressant d'investiguer... P.S.: Le canevas de BMC que j'utilise est l'adaptation que nous avons réalisée à la SPI, et que nous utilisons régulièrement; nous avons gardé l'esprit et les 9 cases du modèle initial de Oosterwalder et Pigneur, mais nous les avons positionnées un peu différemment (template BMC SPI vierge) sources
Jeudi, 4 juillet 2019Premier exercice d'été - le modèle d'affaires d'UberLe premier modèle d'affaires auquel j'ai envie de m'attaquer, durant ces mois d'été, est celui de Uber. On en parle moins aujourd'hui, mais cela ne veut pas dire grand'chose sur sa présence, c'est sans doute juste le résultat du tassement des intérêts à son égard. L'effet de nouveauté s'est estompé, et les principaux combats ont semble-t-il été menés, même si leurs résultats n'ont pas toujours été à la hauteur de ceux qui les ont initiés. On trouve facilement, sur le net, des propositions décrivant le modèle d'affaires d'Uber, réalisée par des étudiants, par des professionnels et autres... Quelque part, il est rassurant de constater que pour l'essentiel, ces propositions se recoupent, mais au final elles laissent un goût de trop peu. Car, c'est bien dans les détails que les différences se marquent et que les succès se construisent. Et justement, dans la plupart des propositions, les détails manquent. De plus, on ne peut que s'étonner que certaines évidences et autres remarques intéressantes, pourtant pointées dans les textes qui accompagnement, ne se retrouvent pas sur les canevas. Le site FutureWork nous a proposé, dans la seconde moitié de 2017 (?) son BMC de Uber (How Uber works Uber business model & revenue model - https://tinyurl.com/y3b26vzz). A titre d'exemple, l'article évoque la confiance, les levées de fonds, Uber Kids, Uber for senior citizens... autant d'éléments qui ne sont pas reportés sur le canevas. ![]() Le site Business Strategy Hub, s'est essayé à l'exercice plus récemment (Uber Business Model - How does Uber make money - https://tinyurl.com/y5bcq7za). Ici encore, on peut s'étonner de certaines inconsistances entre le texte et le canevas. On cherche en vain, sur ce dernier, les variations d'Uber (Uber Eats, Uber for Business, Uber Health, Uber Freight...), les capitaux permanents nécessaires pour la pérennisation des opérations déficitaires... et on s'étonnera de voir dans les ressources clés le développement et l'amélioration des algorithmes et autres analyses de données, qui me semble-t-il ressortent davantage des activités (clés). ![]() La vidéo de Denis Oakley Consultancies, en janvier 2016, quant à elle (https://tinyurl.com/y42ozhy7) laisse une impression de simplicité, portée notamment par sa vision de segments de clientèles (passagers, conducteurs) et par sa vision des relations clients (hautement automatisée). Et on notera aussi l'absence des bailleurs, de fonds, celle des diverses offres de services... ![]() En bref, chacune de ces propositions, sans être totalement erronée, ne donne qu'une vision partielle (partiale?) du fonctionnement de Uber et participe donc aussi de l'incompréhension de l'évolution du monde. Je vais donc essayer d'aller plus dans les détails, au plus près de la réalité d'Uber...
Mercredi, 4 avril 2018Quand l'information sur vos concurrents vient à vous...
J'avais déjà trouvé dans quelques forums et autres espaces de discussions des informations pouvant alimenter des études de la concurrence, mais jamais présentées d'une manière aussi évidente. Dans l'espace de forum du site de Tesla, une discussion intitulée "Competitor intelligence: latest demo of Volvo's autopilot system" (https://tinyurl.com/yca65nnk).
Bon, il y a peu de doutes que Tesla ne soit pas au parfum de ce que les contributeurs échangèrent. Quoique, on peut parfois être surpris. Des opinions pertinentes ou des informations glanées en dehors du périmètre surveillé par les hommes de Musk, voire des associations d'idées inattendues peuvent se glisser dans de telles conversations. Là où on peut sans doute dire à Tesla "well done, guys", c'est que cette conversation se déroule chez eux... et que cela leur rend la vie probablement plus simple... Mardi, 3 avril 2018Bien connaître ses clients / utilisateurs pour prendre de bonnes décisions - le pari de Netflix![]() Certains entrepreneurs ont le goût du risque et sont prêts à mette pas mal d'argent sur la table pour mener un projet au bout. Mais de-là à investir 100.000.000 usd dans une série TV lorsqu'on n'est ni un studio Hollywood, ni une chaîne de TV, ni-même proche d'une d'entre-elles. Pourtant, Netflix l'a fait, début des années 2010, à une époque où cette entreprise était nettement moins connue et puissante qu'aujourd'hui (d'ailleurs, si elle l'est devenue, elle le doit en bonne partie à cet investissement...) 100.000.000 usd, c'est le prix des deux premières saisons de House of Cards, c'est le pari pris par les dirigeants de Netflix. La série était proposée comme un remake d'une série anglaise ayant eu son succès et Kevin Spacey tenait le rôle principal. De bons atouts. Mais ce qui contribua fortement à la décision "risquée" (pas tant que cela, finalement) de la direction de Netflix, ce sont les informations issues de leurs bases de données (Big Data). Ils connaissent bien leurs utilisateurs, chez Netflix, et ils ont pu mettre en évidence quelques faits:
Data as a competitive advantage: The Netflix Story - https://tinyurl.com/ycmkfbsn Giving Viewers What They Want - https://tinyurl.com/y8w26d33 The Secret Sauce Behind Netflix’s Hit, “House Of Cards”: Big Data - https://tinyurl.com/y8r754sk Mardi, 6 mars 2018Non, disposer de (toute) l'information n'est pas gage de de succès!
Tout le monde a déjà entendu parler de l'histoire de la chute de Kodak. Et certains continuent à l'utiliser pour mettre en avant le besoin d'informations et donc de veille. Pour eux, Kodak serait morte de n'avoir pas anticipé l'émergence de la photographie numérique... D'ailleurs, les entreprises que je croise sont plutôt bien informées, en ce sens qu'elles disposent déjà de pas mal d'informations intéressantes.
Laurent Faibis nous proposait, en juillet dernier, un intéressant regard sur les mécanismes qui ont conduit Kodak à la faillite (Quand le business model est une prison stratégique - https://tinyurl.com/y9m3go85). Et on peut lire que le modèle d'affaires, ou plutôt que certaines composantes du modèle d'affaires, les plus immobiles, soient des facteurs bloquants, difficiles à dépasser. Mais ce ne devrait pas être une excuse. Certes, à l'époque de sa splendeur, Kodak était un leader en chimie fine, mais ce n'était pas une fatalité. D'ailleurs, les entreprises qui ont survécu à des profonds remaniements de leur modèle d'affaires sont nombreuses. Il ne faut pas chercher bien loin pour en trouver. La première qui me vient à l'esprit est Solvay, laquelle au gré de rachats et de reventes d'unités de production, réussi à surfer au sommet de la vague. Il est loin le temps où Solvay c'était la soude. Ce qui a probablement manqué à Kodak, c'est de l'ambition, de la vision et de la prise de risques... Et si les actionnaires de Kodak en avaient eu, et l'avaient mis au service de leur entreprise, l'histoire aurait sans doute été différente... Jeudi, 1 mars 2018L'histoire racontée par les PR de Guitar Center était du pipeau
C'est la principale conclusion à laquelle l'équipe de CompetitiveFutures est rapidement arrivée en étudiant un peu sérieusement la situation de l'entreprise Guitar Center. Et cette histoire nous est partagée en ligne (Competitive Intelligence - The CEO dared us to research his company. We did. - https://tinyurl.com/yc98b8v8).
Ce que je retiens de cette histoire, ce sont les cinq points d'attention mis en avant par les auteurs, qui devraient nous guider dans toutes nos missions:
Lundi, 8 janvier 2018Les valeurs de l'entreprise, un capital immatériel à respecter, protéger et valoriser, mais que l'on peut mettre en scène...![]() Avoir des valeurs et les défendre c'est bien! C'est même pour certaines entreprises un fameux avantage concurrentiel. C'est ce disent les employés de la cristallerie Baccarat , souffleurs en tête, eux qui sont habitués à mettre au pilon toutes les pièces qui ne sont pas parfaites. Aucune ne trouvant grâce à leurs yeux. En 2005, le designer Philippe Starck débarque dans l'entreprise avec pour mission de rénover et moderniser l'image de la cristallerie. Dans sa démarche, il a à cœur de mettre en avant les savoir-faire historiques de l'entreprise, notamment le cristal noir. Et il a l'idée de réinterpréter le verre Harcourt en cristal noir. Mais il se frotte alors à une très grande résistance, tout le monde lui faisant passer le message que c'est impossible... Jusqu'au jour où il se rend dans les ateliers dans l'espoir d'y découvrir le fin mot de l'histoire. Il y apprend que le cristal noir est une matière particulièrement délicate à façonner à telle enseigne que seul un verre sur dix est jugé parfait et que les neuf autres sont immédiatement détruits. Ce qui rend le verre invendable, même aux plus riches. Dubitatif, Philippe Starck se fait montrer ces imperfections qui justifient le sort réservé à 90% de la production, que seuls des yeux aguérris détectent (et que lui ne voit pas). C'est alors que lui vient une idée, que d'aucun jugeront de géniale: vendre des pièces imparfaites. Le génie n'est pas dans la vente de produits de second choix. La question avait bien évidemment déjà été posée, et il avait été convenu que la réputation de qualité de l'entreprise ne pouvait souffrir de la présence sur les tables de pièces imparfaites. Par contre, le génie relevait de la mise en scène. Philippe Starck a suggéré de vendre des packs de verres, ostensiblement présentés comme la réunion d'une pièce parfaite (exceptionnelle) et de 5 pièces imparfaites, laissant ainsi la possibilité aux acheteurs de non seulement disposer de verres extraordinaires, mais aussi surtout de mesurer le niveau d'exigence de Baccarat. La démarche fut couronnée de succès...
Lundi, 15 mai 2017Rendre les entrées dans les centres commerciaux payantes? l'intelligence stratégique frugale à la rescousse?
Disons le tout net, cette annonce, cette idée de demander aux gens de payer pour entrer dans un centre commercial me fait le même effet qu'en leur temps les annonces de Ryan Air qui souhaitait faire payer les toilettes dans les avions ou même prévoir des places de bout comme dans les bus... Je n'y crois guère et je pense qu'il s'agit de profiter d'un effet d'annonce (http://tinyurl.com/lfym6p5). Pour heurtante que soit une telle décision, le bon sens de chacun, enrichi (?) des commentaires parfois folkloriques des lecteurs nous laisse entrevoir un mix de bonnes et de mauvaises raisons pour la défendre. Et dans la foulée, on peut se projeter dans les bénéfices ou dans les affres de ce (peu?) probable futur...
Peut-être s'agit-il là d'un signal faible en devenir, une prémice à un chambardement du marché, ou pas. Mais pour les acteurs potentiellement impactés par une telle évolution, un petit exercice d'intelligence stratégique frugale pourrait être, sinon salutaire, en tout cas de bon conseil. Parmi les outils disponibles, dont mes préférés qui aident à la mise en scène de l'information, je serais tenté d'utiliser:
Bon travail. Mercredi, 5 octobre 2016Réflexion sur le modèle d'affaires de Take-Eat-Easy (9) - une autre histoire...
L'intérêt de l'exercice mené ces derniers jours sur le modèle d'affaires de la société Take-Eat-Easy était de montrer que l'on peut, à partir d'un nombre restreint d'informations et de quelques outils d'aide à l'analyse, tirer un certain nombre d'enseignements.
Dans cet exemple, l'exploration du modèle d'affaires de take-Eat-Easy, qui nous permet la mise en avant de quelques conclusions non évidentes, est basé sur les informations portées par une dizaine de documents, trouvés en quelques clics, et leur mise en scène sous la forme de divers "Business Model Canvas". Sans plus. Bien sûr, cette analyse n'est ni complète, ni parfaite, mais ce n'était pas le but. L'objectif était de montrer qu'en mobilisant peu de moyens, dans une démarche d'intelligence économique frugale, il était possible d'obtenir des réponses de qualités aux questions que l'on se pose. En l'occurrence ici, comprendre le modèle d'affaires d'une entreprise et comprendre les raisons de son échec. En fait, ce qui compte, ce n'est pas tant la quantité d'information, ni les processus en place pour les acquérir, mais notre capacité à exploiter et analyser l'information disponible. En d'autres termes, il vaut mieux choisir avec soin les questions auxquelles on va s'attaquer et passer du temps à mettre en scène l'information disponble que de collecter frénétiquement un grand volume de données dans l'espoir que la sérendipité fera son oeuvre. Et n'oubliez pas, dans ce domaine, que la loi de Pareto, la loi 80/20, est d'application: les premiers 20% d'efforts permettent d'obtenir les premiers 80% de résultats (informations et conclusions). N'oubliez pas non plus que le risque et l'incertitudes sont des compagnons obligés des décisions et que nos décisions doivent beaucoup à l'intuition. Laquelle peut être utilement nourrie par une démarche comme celle-ci. Enfin, il ne faut pas se laisser aveugler par l'omniprésence du "Business Model Canvas" d'Alexander Oosterwalder et Yves Pïgneur. Il existe, dans l'environnement économique, bien d'autres modèles de mise en scène de l'information. A coté des avatars du BMC, comme le Lean Canvas, le Project Canvas, le Digital Marketing Canvas..., il en existe bien d'autres, des classiques aux plus récents (5 forces de Porter, Strategic Canvas, carte d'empathie...). Et j'imagine que chaque envirronement dispose de ses propres modèles. Vous les connaisse déjà, sans doute... Je m'en voudrais, cependant, de ne pas attirer votre attention sur l'importance de la posture de départ sur l'image qui peut être renvoyée par votre mise en scène. Un même jeu d'information peut, en effet, mener à diverses représentations. Ainsi, je ne résiste pas à l'envie de vous raconter une autre histoire, basée sur les mêmes informations que celles utilisées pour décrire le modèle d'affaires de Take-Eat-Easy (TEE). Cette autre posture de départ m'a été inspirée par l'acharnement des fondateurs de Take-Eat-Easy à trouver des investisseurs pour financer le développement de l'entreprise. Ils déclarent avoir proposé leur dossier à pas moins de 114 investisseurs potentiels. Excusez du peu. Cet acharnement n'est pas fréquent dans les entreprises, à moins que le prisme de l'analyse soit différent. D'où la question: quel est le modèle d'affaires des fondateurs-actionnaires de TEE? Le Business Model s'articule alors autour de clients (les investisseurs) à qui ont fait la proposition de valeur d'un bénéfice différé (revente des actions) basé sur la création d'une chaine logistique présente à travers le monde et d'un capital immatériel (une base de clientèle et un leadership mondial). Je n'ai, évidemment, aucune raison objective de penser que les fondateurs de TEE aient été dans cette dynamique, mais il n'en reste pas moins que le modèle décrit colle assez bien à la situation de TEE, mais aussi à celle de nombreuses start-ups de la nouvelle économie qui sont régulièrement montée en épingle. Les épisodes précédents:
![]() Lundi, 3 octobre 2016Réflexion à propos du modèle d'affaires de Take Eat Easy (8)
A ce stade-ci, après avoir esquissé le modèle d'affaires global et quelques modèles secondaires, on a une vue meilleure compréhension de la situation, même si elle est incomplète et qu'elle appelle des précisions et pose de nombreuses questions. Notamment sur les intentions et les actes réels. Pour y répondre, ceux qui en ont les ressources, et qui y voient un intérêt (stratégique) fort, n'hésiteront pas à explorer de nouvelles pistes de collecte d'information. D'autres, comme nous, se contenteront du niveau d'incertitude atteint et en feront leur affaire. Pour les uns comme pour les autres, toutefois, l'exercice n'est pas encore totalement achevé. Il est intéressant de qualifier et de valider nos esquisses en exploitant certaines informations et impressions qui n'ont pas encore trouvé leur place sur les canevas. En testant la cohérence et les liens entre les différentes idées. Et ces réflexions nous amèneront sans doute à peaufiner nos BMC et à les modifier légèrement.
Les questions et incertitudes sont naturellement nombreuses, et il n'est pas facile de choisir le point de départ. Il sera donc arbitraire. Dans le cas qui nous préoccupe, je pense qu'une première précision à acter est celle du rôle des 4 parties prenantes étudiées. En se basant sur les déclarations et autres professions de foi de TEE, la mission de l'entreprise tourne principalement autour de la livraison des repas. Dans ces conditions, les consommateurs finaux sont bien les clients de TEE et les trois autres stakeholders étudiés trouvent leur place dans la case "partenaires". Les coursiers et les restaurants parce qu'ils sont surtout des "facteurs de production", même si les restaurants contribuent de façon non négligeable à la capture de valeur. Les bailleurs de fonds sont également des partenaires puisqu'ils sont extérieurs à l'organisation et qu'ils ont un intérêt légitime au succès (auquel ils peuvent peuvent contribuer par quelques actions et conseils). Un autre élément intéressant à prendre en compte est la hiérarchie des parties prenantes. Le travail réalisé jusqu'à présent me laisse penser que les efforts et les intérêts portés aux 4 parties prenantes ne sont pas homogènes. Les coursiers sont clairement au centre du débat au contraire des restaurateurs qui semblent en être les parents pauvres. Les clients sont l'objet d'attentions marquées, mais ne paraissent pas être la priorité de l'organisation. Quant aux bailleurs de fonds, la situation tendue que vient de vivre TEE en révèle l'importance. Le nombre de Venture Capitalists contactés (114) est certainement l'expression de l'énergie du désespoir, mais aussi sûrement d'un aveuglement et d'une volonté farouche de respecter un modèle d'affaires (une stratégie) contre vents et marées. Cette incapacité à pivoter (changer un élément significatif du business modèle) est probablement lourde de sens... De ceci, on peut conclure que les objectifs poursuivis par les porteurs du projet étaient surtout liés à la mise en place d'une "machine logistique", bien avant la rentabilité et la satisfaction des clients (impression corroborée par les déclarations des fondateurs sur leurs comptes medium.com). Le modèle d'affaires était (gravement) déséquilibré. Les dépenses étaient donc largement (et durablement) supérieures aux recettes. On peut en conclure que les ressources nécessaires étaient bien supérieures aux ressources disponibles. C'est la conséquence de la course folle à la construction d'une "machine logistique" à dimension mondiale, à une vitesse supérieure à celle de l'acquisition des clients qui impose un différentiel coûts/recettes croissant. Qu'il y ait des clients, la réalité nous l'a prouvé. Toutefois, des informations disponibles, il n'apparaît pas clairement (au contraire) qu'il y en ait suffisamment pour faire vivre le modèle d'affaires. On a plutôt l'impression que la mariée était bien trop belle: une clientèle potentielle surévaluée et des coûts d'acquisition et de rétention sous-évalués. Qui plus est, dans cette course folle à toujours plus de villes desservies, il semble que les spécificités culturelles locales n'aient pas été prises en compte, alors qu'elles ont probablement un impact sur la réalité et sur la force du "problème" auquel TEE cherche à apporter une solution (besoin d'amener le restaurant là où on est). La proposition de valeur ne résiste pas à un crash test de base. Elle ne présente aucun avantage concurrentiel fort, aucun "unfair advantage" (avantage que les concurrents ne peuvent acquérir ou développer facilement) à opposer à la très nombreuse concurrence. Les meilleurs plats des meilleurs restaurants n'est qu'une promesse marketing. L'argument de la livraison rapide est bien fragile (5 minutes font-elles la différence?) et celui de la livraison à vélo tient du dogme. Quant à la qualité du service, tout le monde s'en targue... Par contre, il est apparu clairement que certains concurrents avaient un avantage fort, dont l'absence pour TEE a précipité la chute: celui de l'accès à l'argent! On peut aussi s'interroger sur la proposition de valeur à destination des restaurateurs qui, objectivement, n'est pas particulièrement attrayante. Elle a certainement un impact sur leur sélection, et sur leur "coûts d'acquisition". Au bout du compte, bon modèle d'affaires ou pas, bien exécuté ou pas, ce n'est pas le propos, d'autant qu'en absence d'information sur les intentions, les objectifs et les moyens disponibles, il est très difficile de porter un jugement. Même si chacun, au fil de l'analyse, s'est forgé une opinion. Par contre, ce qui nous intéresse, dans un exercice comme celui-ci, qui tient de l'analyse concurrentielle, c'est la trajectoire qui, même dans son imprécision et son imperfection, peut nous aider à prendre des décisions:
Les épisodes précédents:
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