Exemples

J'avais déjà trouvé dans quelques forums et autres espaces de discussions des informations pouvant alimenter des études de la concurrence, mais jamais présentées d'une manière aussi évidente. Dans l'espace de forum du site de Tesla, une discussion intitulée "Competitor intelligence: latest demo of Volvo's autopilot system" (https://tinyurl.com/yca65nnk).
Bon, il y a peu de doutes que Tesla ne soit pas au parfum de ce que les contributeurs échangèrent. Quoique, on peut parfois être surpris. Des opinions pertinentes ou des informations glanées en dehors du périmètre surveillé par les hommes de Musk, voire des associations d'idées inattendues peuvent se glisser dans de telles conversations.
Là où on peut sans doute dire à Tesla "well done, guys", c'est que cette conversation se déroule chez eux... et que cela leur rend la vie probablement plus simple...

Certains entrepreneurs ont le goût du risque et sont prêts à mette pas mal d'argent sur la table pour mener un projet au bout. Mais de-là à investir 100.000.000 usd dans une série TV lorsqu'on n'est ni un studio Hollywood, ni une chaîne de TV, ni-même proche d'une d'entre-elles. Pourtant, Netflix l'a fait, début des années 2010, à une époque où cette entreprise était nettement moins connue et puissante qu'aujourd'hui (d'ailleurs, si elle l'est devenue, elle le doit en bonne partie à cet investissement...) 100.000.000 usd, c'est le prix des deux premières saisons de House of Cards, c'est le pari pris par les dirigeants de Netflix.
La série était proposée comme un remake d'une série anglaise ayant eu son succès et Kevin Spacey tenait le rôle principal. De bons atouts. Mais ce qui contribua fortement à la décision "risquée" (pas tant que cela, finalement) de la direction de Netflix, ce sont les informations issues de leurs bases de données (Big Data). Ils connaissent bien leurs utilisateurs, chez Netflix, et ils ont pu mettre en évidence quelques faits:

• les œuvres aux commandes desquelles ont trouve David Fincher , à la production de la série, sont généralement vue par les abonnés du début à la fin


• les spectateurs ayant apprécié la série originale, avec Kevin Spacey, ont une tendance marquée à regarder les autres films proposant ce dernier à l'affiche

Qui plus est, ils ont eu l'intelligence marketing de ne pas montrer le même "trailer" à tous leurs clients. ils ont procédé à une segmentation également issue de leur interprétation de leurs données:

• les fans de Kevin Spacey ont eu à voir un trailer insistant sur la présence de leur acteur fétiche


• les femmes regardant des films mettant en scène des personnages féminins forts se sont vu proposer des bandes annonces avec Claire Underwood


• pour les "purs" amateurs de cinéma insistait sur la patte de David Fincher

En tout cas, cette histoire est un bel exemple du bénéfice de mettre les informations au service de la stratégie et des décisions (stratégiques). Notons également qu'il y a dû y avoir un travail considérable pour transformer les data (données personnelles) en informations utiles...

Data as a competitive advantage: The Netflix Story - https://tinyurl.com/ycmkfbsn
Giving Viewers What They Want - https://tinyurl.com/y8w26d33
The Secret Sauce Behind Netflix’s Hit, “House Of Cards”: Big Data - https://tinyurl.com/y8r754sk

Tout le monde a déjà entendu parler de l'histoire de la chute de Kodak. Et certains continuent à l'utiliser pour mettre en avant le besoin d'informations et donc de veille. Pour eux, Kodak serait morte de n'avoir pas anticipé l'émergence de la photographie numérique... D'ailleurs, les entreprises que je croise sont plutôt bien informées, en ce sens qu'elles disposent déjà de pas mal d'informations intéressantes.
Laurent Faibis nous proposait, en juillet dernier, un intéressant regard sur les mécanismes qui ont conduit Kodak à la faillite (Quand le business model est une prison stratégique - https://tinyurl.com/y9m3go85). Et on peut lire que le modèle d'affaires, ou plutôt que certaines composantes du modèle d'affaires, les plus immobiles, soient des facteurs bloquants, difficiles à dépasser. Mais ce ne devrait pas être une excuse. Certes, à l'époque de sa splendeur, Kodak était un leader en chimie fine, mais ce n'était pas une fatalité. D'ailleurs, les entreprises qui ont survécu à des profonds remaniements de leur modèle d'affaires sont nombreuses. Il ne faut pas chercher bien loin pour en trouver. La première qui me vient à l'esprit est Solvay, laquelle au gré de rachats et de reventes d'unités de production, réussi à surfer au sommet de la vague. Il est loin le temps où Solvay c'était la soude.
Ce qui a probablement manqué à Kodak, c'est de l'ambition, de la vision et de la prise de risques... Et si les actionnaires de Kodak en avaient eu, et l'avaient mis au service de leur entreprise, l'histoire aurait sans doute été différente...

C'est la principale conclusion à laquelle l'équipe de CompetitiveFutures est rapidement arrivée en étudiant un peu sérieusement la situation de l'entreprise Guitar Center. Et cette histoire nous est partagée en ligne (Competitive Intelligence - The CEO dared us to research his company. We did. - https://tinyurl.com/yc98b8v8).
Ce que je retiens de cette histoire, ce sont les cinq points d'attention mis en avant par les auteurs, qui devraient nous guider dans toutes nos missions:

• ne jamais être assez sceptiques


• faire son boulot, collecter les données


• les sources humaines font la loi


• explorer les implications


• oser tirer ses propres conclusions
  
  

Avoir des valeurs et les défendre c'est bien! C'est même pour certaines entreprises un fameux avantage concurrentiel. C'est ce disent les employés de la cristallerie Baccarat , souffleurs en tête, eux qui sont habitués à mettre au pilon toutes les pièces qui ne sont pas parfaites. Aucune ne trouvant grâce à leurs yeux.
En 2005, le designer Philippe Starck débarque dans l'entreprise avec pour mission de rénover et moderniser l'image de la cristallerie. Dans sa démarche, il a à cœur de mettre en avant les savoir-faire historiques de l'entreprise, notamment le cristal noir. Et il a l'idée de réinterpréter le verre Harcourt en cristal noir. Mais il se frotte alors à une très grande résistance, tout le monde lui faisant passer le message que c'est impossible... Jusqu'au jour où il se rend dans les ateliers dans l'espoir d'y découvrir le fin mot de l'histoire. Il y apprend que le cristal noir est une matière particulièrement délicate à façonner à telle enseigne que seul un verre sur dix est jugé parfait et que les neuf autres sont immédiatement détruits. Ce qui rend le verre invendable, même aux plus riches.
Dubitatif, Philippe Starck se fait montrer ces imperfections qui justifient le sort réservé à 90% de la production, que seuls des yeux aguérris détectent (et que lui ne voit pas). C'est alors que lui vient une idée, que d'aucun jugeront de géniale: vendre des pièces imparfaites. Le génie n'est pas dans la vente de produits de second choix. La question avait bien évidemment déjà été posée, et il avait été convenu que la réputation de qualité de l'entreprise ne pouvait souffrir de la présence sur les tables de pièces imparfaites. Par contre, le génie relevait de la mise en scène. Philippe Starck a suggéré de vendre des packs de verres, ostensiblement présentés comme la réunion d'une pièce parfaite (exceptionnelle) et de 5 pièces imparfaites, laissant ainsi la possibilité aux acheteurs de non seulement disposer de verres extraordinaires, mais aussi surtout de mesurer le niveau d'exigence de Baccarat. La démarche fut couronnée de succès...

• Le secret des grandes griffes - https://tinyurl.com/ybds5248


• Verres Harcourt en cristal noir de BACCARAT valeur 2 450 € - https://tinyurl.com/yde5vkrp

Disons le tout net, cette annonce, cette idée de demander aux gens de payer pour entrer dans un centre commercial me fait le même effet qu'en leur temps les annonces de Ryan Air qui souhaitait faire payer les toilettes dans les avions ou même prévoir des places de bout comme dans les bus... Je n'y crois guère et je pense qu'il s'agit de profiter d'un effet d'annonce (http://tinyurl.com/lfym6p5). Pour heurtante que soit une telle décision, le bon sens de chacun, enrichi (?) des commentaires parfois folkloriques des lecteurs nous laisse entrevoir un mix de bonnes et de mauvaises raisons pour la défendre. Et dans la foulée, on peut se projeter dans les bénéfices ou dans les affres de ce (peu?) probable futur...
Peut-être s'agit-il là d'un signal faible en devenir, une prémice à un chambardement du marché, ou pas. Mais pour les acteurs potentiellement impactés par une telle évolution, un petit exercice d'intelligence stratégique frugale pourrait être, sinon salutaire, en tout cas de bon conseil. Parmi les outils disponibles, dont mes préférés qui aident à la mise en scène de l'information, je serais tenté d'utiliser:

• le canevas stratégique (Stratégie Océan Bleu - http://tinyurl.com/o9rrvq4) afin de déterminer les risques de voir l'un ou l'autre acteur créer un nouvel océan bleu, ou les opportunité pour moi de me différencier et de m'éloigner des concurrents


• la carte d'empathie (http://tinyurl.com/kz2rofl) pour imaginer comment les clients actuels des centres commerciaux accueilleraient une telle initiative, en essayant d'identifier les différentes réactions de différents groupes de clients


• le business modèle canvas (http://tinyurl.com/lrfdaer) pour imaginer l'impact que cette décision pourrait avoir sur le modèle d'affaires des centre commerciaux, sur la(les) proposition(s) de valeur(s) qui affecteront les clients et qui obligeront à de nouvelles activités clés basées sur de nouvelles ressouces, qui généreront de nouveaux coûts et bénéfices

Et si vous avez des questions à ces sujets, n'hésitez pas à me contacter pour en discuter.
Bon travail.

L'intérêt de l'exercice mené ces derniers jours sur le modèle d'affaires de la société Take-Eat-Easy était de montrer que l'on peut, à partir d'un nombre restreint d'informations et de quelques outils d'aide à l'analyse, tirer un certain nombre d'enseignements.
Dans cet exemple, l'exploration du modèle d'affaires de take-Eat-Easy, qui nous permet la mise en avant de quelques conclusions non évidentes, est basé sur les informations portées par une dizaine de documents, trouvés en quelques clics, et leur mise en scène sous la forme de divers "Business Model Canvas". Sans plus. Bien sûr, cette analyse n'est ni complète, ni parfaite, mais ce n'était pas le but. L'objectif était de montrer qu'en mobilisant peu de moyens, dans une démarche d'intelligence économique frugale, il était possible d'obtenir des réponses de qualités aux questions que l'on se pose. En l'occurrence ici, comprendre le modèle d'affaires d'une entreprise et comprendre les raisons de son échec.
En fait, ce qui compte, ce n'est pas tant la quantité d'information, ni les processus en place pour les acquérir, mais notre capacité à exploiter et analyser l'information disponible. En d'autres termes, il vaut mieux choisir avec soin les questions auxquelles on va s'attaquer et  passer du temps à mettre en scène l'information disponble que de collecter frénétiquement un grand volume de données dans l'espoir que la sérendipité fera son oeuvre. Et n'oubliez pas, dans ce domaine, que la loi de Pareto, la loi 80/20, est d'application: les premiers 20% d'efforts permettent d'obtenir les premiers 80% de résultats (informations et conclusions). N'oubliez pas non plus que le risque et l'incertitudes sont des compagnons obligés des décisions et que nos décisions doivent beaucoup à l'intuition. Laquelle peut être utilement nourrie par une démarche comme celle-ci.
 Enfin, il ne faut pas se laisser aveugler par l'omniprésence du "Business Model Canvas" d'Alexander Oosterwalder et Yves Pïgneur. Il existe, dans l'environnement économique, bien d'autres modèles de mise en scène de l'information. A coté des avatars du BMC, comme le Lean Canvas, le Project Canvas, le Digital Marketing Canvas..., il en existe bien d'autres, des classiques aux plus récents (5 forces de Porter, Strategic Canvas, carte d'empathie...). Et j'imagine que chaque envirronement dispose de ses propres modèles. Vous les connaisse déjà, sans doute...
Je m'en voudrais, cependant, de ne pas attirer votre attention sur l'importance de la posture de départ sur l'image qui peut être renvoyée par votre mise en scène. Un même jeu d'information peut, en effet, mener à diverses représentations. Ainsi, je ne résiste pas à l'envie de vous raconter une autre histoire, basée sur les mêmes informations que celles utilisées pour décrire le modèle d'affaires de Take-Eat-Easy (TEE). Cette autre posture de départ m'a été inspirée par l'acharnement des fondateurs de Take-Eat-Easy à trouver des investisseurs pour financer le développement de l'entreprise. Ils déclarent avoir proposé leur dossier à pas moins de 114 investisseurs potentiels. Excusez du peu. Cet acharnement n'est pas fréquent dans les entreprises, à moins que le prisme de l'analyse soit différent. D'où la question: quel est le modèle d'affaires des fondateurs-actionnaires de TEE?
Le Business Model s'articule alors autour de clients (les investisseurs) à qui ont fait la proposition de valeur d'un bénéfice différé (revente des actions) basé sur la création  d'une chaine logistique présente à travers le monde et d'un capital immatériel (une base de clientèle et un leadership mondial). Je n'ai, évidemment, aucune raison objective de penser que les fondateurs de TEE aient été dans cette dynamique, mais il n'en reste pas moins que le modèle décrit colle assez bien à la situation de TEE, mais aussi à celle de nombreuses start-ups de la nouvelle économie qui sont régulièrement montée en épingle.

Les épisodes précédents:

• épisode 0 - introduction - http://tinyurl.com/jqnwlb7


• épisode 1 - point de vue de la performance financière - http://tinyurl.com/zmkcsv8


• épisode 2 - point de vue du marché et des clients - http://tinyurl.com/gvebdrr


• épisode 3 - le Business Model des clients/consommateurs - http://tinyurl.com/hgy9rfm


• épisode 4 - le Business Model des coursiers - http://tinyurl.com/hk3abew


• épisode 5 - le Business Model des restaurants - http://tinyurl.com/zr4vkbs


• épisode 6 - le Business Model des bailleurs de fonds (Venture Capitalists) - http://tinyurl.com/zfzyzxl


• épisode 7 - le Business Model TEE - bilan - http://tinyurl.com/z69wcfv

A ce stade-ci, après avoir esquissé le modèle d'affaires global et quelques modèles secondaires, on a une vue meilleure compréhension de la situation, même si elle est incomplète et qu'elle appelle des précisions et pose de nombreuses questions. Notamment sur les intentions et les actes réels. Pour y répondre, ceux qui en ont les ressources, et qui y voient un intérêt (stratégique) fort, n'hésiteront pas à explorer de nouvelles pistes de collecte d'information. D'autres, comme nous, se contenteront du niveau d'incertitude atteint et en feront leur affaire. Pour les uns comme pour les autres, toutefois, l'exercice n'est pas encore totalement achevé. Il est intéressant de qualifier et de valider nos esquisses en exploitant certaines informations et impressions qui n'ont pas encore trouvé leur place sur les canevas. En testant la cohérence et les liens entre les différentes idées. Et ces réflexions nous amèneront sans doute à peaufiner nos BMC et à les modifier légèrement.
Les questions et incertitudes sont naturellement nombreuses, et il n'est pas facile de choisir le point de départ. Il sera donc arbitraire. Dans le cas qui nous préoccupe, je pense qu'une première précision à acter est celle du rôle des 4 parties prenantes étudiées. En se basant sur les déclarations et autres professions de foi de TEE, la mission de l'entreprise tourne principalement autour de la livraison des repas. Dans ces conditions, les consommateurs finaux sont bien les clients de TEE et les trois autres stakeholders étudiés trouvent leur place dans la case "partenaires". Les coursiers et les restaurants parce qu'ils sont surtout des "facteurs de production", même si les restaurants contribuent de façon non négligeable à la capture de valeur. Les bailleurs de fonds sont également des partenaires puisqu'ils sont extérieurs à l'organisation et qu'ils ont un intérêt légitime au succès (auquel ils peuvent peuvent contribuer par quelques actions et conseils).
Un autre élément intéressant à prendre en compte est la hiérarchie des parties prenantes. Le travail réalisé jusqu'à présent me laisse penser que les efforts et les intérêts portés aux 4 parties prenantes ne sont pas homogènes. Les coursiers sont clairement au centre du débat  au contraire des restaurateurs qui semblent en être les parents pauvres. Les clients sont l'objet d'attentions marquées, mais ne paraissent pas être la priorité de l'organisation. Quant aux bailleurs de fonds, la situation tendue que vient de vivre TEE en révèle l'importance. Le nombre de Venture Capitalists contactés (114) est certainement l'expression de l'énergie du désespoir, mais aussi sûrement d'un aveuglement et d'une volonté farouche de respecter un modèle d'affaires (une stratégie) contre vents et marées. Cette incapacité à pivoter (changer un élément significatif du business modèle) est probablement lourde de sens... De ceci, on peut conclure que les objectifs poursuivis par les porteurs du projet étaient surtout liés à la mise en place d'une "machine logistique", bien avant la rentabilité et la satisfaction des clients (impression corroborée par les déclarations des fondateurs sur leurs comptes medium.com).
Le modèle d'affaires était (gravement) déséquilibré. Les dépenses étaient donc largement (et durablement) supérieures aux recettes. On peut en conclure que les ressources nécessaires étaient bien supérieures aux ressources disponibles. C'est la conséquence de la course folle à la construction d'une "machine logistique" à dimension mondiale, à une vitesse supérieure à celle de l'acquisition des clients qui impose un différentiel coûts/recettes croissant. Qu'il y ait des clients, la réalité nous l'a prouvé. Toutefois, des informations disponibles, il n'apparaît pas clairement (au contraire) qu'il y en ait suffisamment pour faire vivre le modèle d'affaires. On a plutôt l'impression que la mariée était bien trop belle: une clientèle potentielle surévaluée et des coûts d'acquisition et de rétention sous-évalués. Qui plus est, dans cette course folle à toujours plus de villes desservies, il semble que les spécificités culturelles locales n'aient pas été prises en compte, alors qu'elles ont probablement un impact sur la réalité et sur la force du "problème" auquel TEE cherche à apporter une solution (besoin d'amener le restaurant là où on est).
La proposition de valeur ne résiste pas à un crash test de base. Elle ne présente aucun avantage concurrentiel fort, aucun "unfair advantage" (avantage que les concurrents ne peuvent acquérir ou développer facilement) à opposer à la très nombreuse concurrence. Les meilleurs plats des meilleurs restaurants n'est qu'une promesse marketing. L'argument de la livraison rapide est bien fragile (5 minutes font-elles la différence?) et celui de la livraison à vélo tient du dogme. Quant à la qualité du service, tout le monde s'en targue... Par contre, il est apparu clairement que certains concurrents avaient un avantage fort, dont l'absence pour TEE a précipité la chute: celui de l'accès à l'argent!
On peut aussi s'interroger sur la proposition de valeur à destination des restaurateurs qui, objectivement, n'est pas particulièrement attrayante. Elle a certainement un impact sur leur sélection, et sur leur "coûts d'acquisition".
Au bout du compte, bon modèle d'affaires ou pas, bien exécuté ou pas, ce n'est pas le propos, d'autant qu'en absence d'information sur les intentions, les objectifs et les moyens disponibles, il est très difficile de porter un jugement. Même si chacun, au fil de l'analyse, s'est forgé une opinion. Par contre, ce qui nous intéresse, dans un exercice comme celui-ci, qui tient de l'analyse concurrentielle, c'est la trajectoire qui, même dans son imprécision et son imperfection, peut nous aider à prendre des décisions:

• craindre le concurrent ou pas


• prendre des actions, changer de posture, ou pas


• investir dans l'entreprise, ou pas...

Les épisodes précédents:

• épisode 0 - introduction - http://tinyurl.com/jqnwlb7


• épisode 1 - point de vue de la performance financière - http://tinyurl.com/zmkcsv8


• épisode 2 - point de vue du marché et des clients - http://tinyurl.com/gvebdrr


• épisode 3 - le Business Model des clients/consommateurs - http://tinyurl.com/hgy9rfm


• épisode 4 - le Business Model des coursiers - http://tinyurl.com/hk3abew


• épisode 5 - le Business Model des restaurants - http://tinyurl.com/zr4vkbs


• épisode 6 - le Business Model des bailleurs de fonds (Venture Capitalists) - http://tinyurl.com/zfzyzxl

Depuis quelques jours, je vous emmène à la découverte du modèle d'affaires de Take Eat Easy, sur base des informations disponibles sur le Web. Après voir brossé une première ébauche générale, on s'est attaqué aux modèles d'affaires spécifiques des principales parties prenantes de l'aventure. Après donc le modèle d'affaires des clients, des coursiers et des restaurateurs, il est maintenant temps de s'attaquer à la cinquième partie prenante, les actionnaires et autres bailleurs de fonds (car, n'en déplaise à de nombreux observateurs, on est bien dans un jeu à cinq et pas à quatre).
Il y a peu de communication autour des actionnaires de TEE. C'est d'ailleurs le groupe pour lequel on dispose du moins d'informations. Cette situation ne doit toutefois pas nous arrêter ni nous distraire de notre exercice. On sait toutefois qu'à côté des actionnaires historiques, les fondateurs, il s'agit de Venture Capitalists (sociétés de capitaux à risque), cinq, dont on connait les noms puisqu'ils sont fièrement affichés sur la home page du site. On sait aussi qu'ils sont critiques car ils amènent les liquidités nécessaires au financement de développement de l'entreprise. L'ampleur des efforts consacrés à la recherche de nouveaux actionnaires (114 VC's contactés, excuser du peu!) témoigne aussi de leur importance. Sans avoir d'indications directes sur la proposition de valeur qui leur a été formulée on peut déduire, de l'échec des négociations, qu'elle n'était pas convaincante...
On a donc des clients (les VC's), existants et à venir, dont on espère des revenus (des capitaux permanents pour financer la prochaine phase de développement) avec lesquels on essaie d'établir une relation de 1 à 1 et de proximité (probablement), de confiance (sans doute). Les ressources engagées sont principalement les fondateurs, qui ont mené de nombreuses activités de montages et de présentation de dossiers. Ce qui a inévitablement entraîné des coûts.
Pour le reste, on peut se baser sur certains silences et sur les pratiques habituelles du secteur et les témoignages d'autres entreprises ayant emprunté le même chemin, tout en gardant à l'esprit qu'il ne s'agit que de supputations. La proposition de valeur à laquelle les VC's sont sensibles s'exprime probablement sous la forme d'une promesse de croissance, de création d'actifs tangibles et intangibles (base de clients, opérations, parts de marché) qu'il sera possible de valoriser ultérieurement pour dégager une importante plus-value lors de la sortie du capital. Les canaux sont probablement en grande partie les réseaux de personnes (spécialisés) et le bouche à oreille. Sans oublier d'inévitables road shows pour aller présenter le dossiers aux candidats bailleurs de fonds. Pour les activer, il a sans doute fallut des partenaires, les VC's déjà présents et banquiers ou comptables, dans la mesure où quand bien même les fondateurs semblent brillants, leurs entrées dans le monde de la finance ne sont pas extraordinaires (cfr profils Linkedin). Les partenaires ont probablement aussi aidé à la constitution des dossiers. Enfin, les coûts de la démarche doivent s'exprimer en perte d'autonomie par la mise sous tutelle d'un conseil d'administration et par l'intégration dans les équipes dirigeantes, d'hommes et de conseillers aux ordres des actionnaires.

Les épisodes précédents:

• épisode 0 - introduction - http://tinyurl.com/jqnwlb7


• épisode 1 - point de vue de la performance financière - http://tinyurl.com/zmkcsv8


• épisode 2 - point de vue du marché et des clients - http://tinyurl.com/gvebdrr


• épisode 3 - le Business Model des clients/consommateurs - http://tinyurl.com/hgy9rfm


• épisode 4 - le Business Model des coursiers - http://tinyurl.com/hk3abew


• épisode 5 - le Business Model des restaurants - http://tinyurl.com/zr4vkbs

Continuons notre découverte du modèle d'affaires de Take-Eat-Easy. Dans les billets précédents, je me suis d'abord intéressé au modèle global pour ensuite examiner les situations particulières des clients et des coursiers. Vient aujourd'hui le temps des restaurateurs.
Première étape, dans notre quête d'informations, le site www.takeeateasy.be, qui nous livre quelques premières observations. Par exemple, son ambition de proposer aux clients des plats issus des "meilleurs restaurants" de la ville. Dont acte. Par contre, l'examen des restaurateurs participants dans les villes que je connais (Bruxelles et Liège) ne me laisse pas une impression de "woaw" quant à la sélection des restaurants. Pour autant que je sache, ils sont bons, certes, mais ne font pas partie des meilleurs. Et ce ne sont pas tous des restaurants, la part des "snacks" et autres sandwicheries, même de qualité, n'y est pas anodine. On y apprend aussi que les restaurateurs doivent travailler dans l'urgence, puisque les TEE se targue de livrer, très rapidement (le record est de 17 min).
Le coup de gueule d'un des restaurateurs nous apporte également de informations intéressantes (http://tinyurl.com/j8njk3n). On apprend ainsi que les restaurants sont payés en fin de mois et qu'ils laissent de 25 à 30% de l'addition à TEE, soit la marge hors matières premières et salaires.
Avec ces informations, le modèle d'affaires commence à se dessiner. La proposition de valeur faite aux restaurateurs semble être des nouveaux clients de proximité, et peut-être un peu de visibilité. En contre-partie, les restaurateurs laissent une (très) grande part de leurs marges, ont l'obligation de travailler rapidement, les clients Take-Eat-Easy sont parfois (souvent) servis plus vite que ceux en salle (temps moyen de livraison 28 min, temps de préparation 18 min), d'emballer correctement leurs plats. Les revenus, pour TEE, sont composés principalement par les marges, mais aussi par la disponibilités de liquidités (les clients paient immédiatement, les restaurateurs sont payés fin de mois). Objectivement, le service de TEE ne s'adresse pas à tous les restaurants. Typiquement, ceux qui sont entrés dans le système sont en ville (proximité d'avec les clients), sont prêts à travailler au coût marginal du secteur (soit qu'ils sont en sous-régime, soit que leurs marges sont (anormalement) supérieures à la moyenne. L'information selon laquelle le revenu moyen par commande, pour TEE, est de 10 eur (soit des commandes d'une valeur allant de 30 à 40 eur) nous confirme que les établissements repris dans le catalogue ne sont pas probablement pas de top niveau.
Pour gérer les restaurateurs, TEE a besoin d'une équipe. Et au détour d'informations relatives à la collecte de fonds et à leur consommation, on apprend que la relation avec les restaurateurs est construite sur base d'une équipe de commerciaux (voir remerciements de Adrien Roose dans son billet sur Medium http://tinyurl.com/jzgdg5k). De son côté, la lecture des conditions générales clients de vente nous éclaire sur le processus et les contacts avec les restaurateurs. TEE monopolise la communication avec ces derniers, qui n'ont pas ou peu de contacts avec les consommateurs. Cette communication se fait à la fois au moyen de la plate-forme, mais aussi par téléphone.
Notons, enfin, que le silence du site Web par rapport aux restaurateurs. On l'a déjà dit, le site est surtout destiné à la prise de commande et au recrutement et la gestion des coursiers. Les relations avec les restaurateurs y sont absentes. Et de manière générale, il est symptomatique de constater la faible communication autour des restaurateurs, donnant l'impression que ceux-ci ne sont pas clés dans le modèle d'affaires. Ce qui est d'autant plus interpellant qu'ils apportent la majorité du cash-flow.

Les épisodes précédents:

• épisode 0 - introduction - http://tinyurl.com/jqnwlb7


• épisode 1 - point de vue de la performance financière - http://tinyurl.com/zmkcsv8


• épisode 2 - point de vue du marché et des clients - http://tinyurl.com/gvebdrr


• épisode 3 - le Business Model des clients/consommateurs - http://tinyurl.com/hgy9rfm


• épisode 4 - le Business Model des coursiers - http://tinyurl.com/hk3abew

Quoique l'intensité de l'activité autour des coursiers puisse laisser penser, ou en tous cas celle visible sur le Web, et sa ressemblance d'avec une stratégie d'acquisition de nouveaux clients, les coursiers ne sont pas des clients pour Take-Eat-Easy. Par contre, ce sont bien des facteurs de production (excusez le terme), des fournisseurs, des sous-traitants. Les coursiers sont un "centre de coûts" nécessaire à la réalisation du produit (et ne génèrent aucune captation directe de revenu). Ce constat ne doit toutefois pas nous empêcher d'analyser la stratégie de TEE d'acquisition et de gestion des équipes de coursiers, en d'autres termes, le  modèle d'affaires dans lequel les coursiers prennent la place du client.
Dans cette optique, la proposition de valeur adressée aux coursiers s'exprime de manière visible en flexibilité de génération d'un revenu d'appoint et la participation collective à une aventure dans le vent (esprit start-up, green washing...). Entre les lignes, le modèle est un peu moins brillant. Un objectif de revenu de 15 eur bruts de l'heure, qui ressemble surtout à un maximum de revenu possible (qui varie en fonction des villes et pays) pour un peu de vélo et beaucoup d'attente (2 livraisons de l'heure, chacune d'un max de 8 min) qui ne sera sans doute atteint que par les plus performants (disponibilité, rapidité brute...). Et un statut d'indépendant (auto-entrepreneur). Cette proposition de valeur est adressée surtout à des jeunes sportifs (cyclistes) et touche principalement des idéalistes en recherche d'une autre voie de développement personnel ou en quête de revenus complémentaires. A la réflexion, si on comprend bien l'intérêt de cette proposition de valeur pour TEE, on peut s'interroger sur la bonne compréhension, par ces coursiers, des enjeux de cette proposition. Soyons de bons comptes, la rémunération maximale possible n'est pas bien grasse. D'autant qu'elle est brute, c'est-à-dire TVAC, avant charges sociales, impôts et frais divers et qu'elle n'inclut pas les temps de travail non productifs (administration, formation...). Dans cette démarche, Take-Eat-Easy semble surtout chercher à disposer d'une" force de livraison", légèrement sur-abondante qui lui permette de satisfaire les promesses faites aux clients et aux restaurateurs dune livraison rapide (arguments majeurs qui leur sont présentés pour les convaincre).
Parmi les canaux utilisés, les quelques informations glanées sur le net nous permet d'identifier le site Web (canal majeur) ainsi que le bouche à oreilles amplifié par la presse et l'activité des coursiers sur les réseaux sociaux. Ces canaux permettent à TEE d’établir une relation avec les coursiers qui se caractérise par une démarche à la fois d’acquisition (recrutement) et de conservation qui passe par de la séduction et de la création et de l'animation de communauté (mise à disposition d'équipements logotés, organisation régulière d'événements festifs...). On peut aussi noter, même si les responsables de TEE s'en défendent pour des raisons évidentes de lois sociales, l'existence d'une dépendance hiérarchique plus ou moins formelle et une liberté quelque peu bridée (obligation de livrer à vélo...)
Pour Take-Eat-Easy, les activités clés relatives aux coursiers concernent le recrutement et la gestion et l'animation des communautés, qui passent par la maintenance du site Web (partie coursiers) qui semble être la principale ressource clé. Les principaux coûts associés semblent être liés à la mise à disposition d'équipements (GSM, vestes et autres) ainsi que ceux consécutifs à l'animation et la gestion des communautés. En matière de partenaires, on peut probablement noter les associations de coursiers-cyclistes qui semblent jouer un rôle de prescripteurs et les autres start-ups développant des modèles d'affaires de la même veine, qui partagent un même besoin de personnel/collaborateurs bon marché et flexibles.
Au bout du compte, le bénéfice de ce modèle d'affaires, pour TEE réside dans la constitution d'équipes de coursiers, et de réserves opérationnelles, qui permettent à l'entreprise d'assurer les livraisons nécessaires et aussi de d'envisager le développement du business (clients et restaurateurs) hors de la contrainte logistique. D'ailleurs, à en juger la communication autour des coursiers, en comparaison de celles à destination des autre parties prenantes, les coursiers sont clairement le groupe qui reçoit la plus grande attention et qui apparaît comme le plus stratégique. 

Les épisodes précédents:

• épisode 0 - introduction - http://tinyurl.com/jqnwlb7


• épisode 1 - point de vue de la performance financière - http://tinyurl.com/zmkcsv8


• épisode 2 - point de vue du marché et des clients - http://tinyurl.com/gvebdrr


• épisode 3 - le Business Model des clients/consommateurs - http://tinyurl.com/hgy9rfm

Lors des deux épisodes précédents, j'ai abordé le modèle d'affaires de Take-Eat-Easy avec deux points de vues différents. D'une part, à partir de la performance financière, plutôt le back office et, d'autre part, l'aspect marché. Ces deux réflexions ont permis de mettre des idées (post-its) dans chacune des 9 cases du modèle d'affaires. Pour autant, l'exercice n'est pas terminé. Avant de pouvoir déposer notre crayon, il convient de s'assurer qu'on a bien tous les éléments et que le liant entre les éléments est de qualité. On doit donc relire le BMC et raconter "l'histoire du projet d'entreprise", ce qui nous amènera, inévitablement, à identifier de nouveaux éléments, moins évidents, sans doute, qui émergeront de cette palabre. Dans la foulée, il conviendra aussi de jauger la hauteur et la cohérence de la consommation des ressources.
D'ailleurs, on sait bien qu'il y a des informations qu'on n'a pas encore traitées, comme par exemple le fait que le marché n'est pas une entité homogène, mais une juxtaposition de petits marchés plus ou moins indépendants, répondant à des logiques et contraintes différentes (des villes de tailles diverses localisées dans des pays et des cultures différentes). Dans la même veine, j'ai aussi noté des différences de communication entre les différentes parties prenantes, qui se marquent assez nettement sur le site Web. D'une part, celui-ci est principalement égocentrique (c'est surtout Take-Eat-Easy qui est au centre des préoccupations du site) et s'adresse en priorité aux coursiers. Il ne laisse qu'une portion congrue de son propos et de ses efforts aux clients (les parties du site qui leur sont consacrées, à part le catalogue de plats, sont globalement obsolètes) et aux restaurateurs. Les investisseurs, pour leur part, semblent totalement absents.
La compréhension du modèle d'affaires de TEE que l'on a acquise à l'occasion de la première phase de l'exercice a mis en évidence qu'il y a 5 acteurs majeurs dans le jeu, dont les rôles ne sont pas encore bien définis (clients?, partenaires, fournisseurs?...): Take-Eat-Easy, bien sûr, les clients consommateurs, les restaurateurs, les coursiers et les bailleurs de fonds. Il me semble donc intéressant d'explorer les modèles d'affaires sous-jacents à chacune de ces relations avant de synthéser l'analyse du business model global. A tout seigneur tout honneur, commençons par les clients.
Mes quelques recherches sur le Web m'ont appris que les clients finaux de TEE sont des jeunes citadins actifs de la classe moyenne qui, en certaines circonstances, sont désireux de profiter d'un repas préparé là où ils sont (ils ont l'envie, mais pas la possibilité, de se rendre dans un restaurants). Ils vivent dans un certain nombre de villes réparties dans plusieurs pays de langues et de cultures différentes (BE, FR, GB, SP). Le produit qui leur est proposé est commun, à savoir la livraison rapide  à vélo de plats préparés dans des restaurants à proximité, ce qui traduit des propositions de valeur de types "si je veux, je peux", "je suis dans le vent" et sans doute "je participe à l'aventure". Le principal canal de communication a été le site Web, tout en notant que sur ce dernier, la part des efforts et des ressources dédiés au client final était assez réduite. Bien sûr, il y avait la gestion du catalogue de plats (activité clé), mais pour le reste... Les FAQ étaient principalement dédiées aux coursiers et les informations à destination des clients souffraient d'obsolescence, la gestion des langues était bancale et les conditions générales de vente adressées aux clients belges étaient françaises. Les coursiers, dans leur visibilité (veste aux couleurs de TEE), participaient aussi à la communication.
Du côté de la relation client, on doit surtout noter un besoin d'acquisition rapide de volumes importants de clients, avec lesquels l'entreprise avait à coeur de partager certaines  valeurs. Il y avait donc une invitation évidente à l'é-empathie et la proximité de l'expérience et de l'esprit start-up. Par contre, je n'ai guère trouvé de traces de campagnes marketing. La principale ressource identifiée est, sans surprise, la plate-forme.

Les épisodes précédents:

• épisode 0 - introduction - http://tinyurl.com/jqnwlb7


• épisode 1 - point de vue de la performance financière - http://tinyurl.com/zmkcsv8


• épisode 2 - point de vue du marché et des clients - http://tinyurl.com/gvebdrr

Dans le premier épisode de l'analyse du modèle d'affaires de Take Eat Easy (TEE), j'étais parti de la (contre-)performance financière de l'entreprise, ce qui m'a amené à découvrir certains mécanismes et activités qui relèvent principalement du back office. Dans cet épisode, je vais partir de la promesse faite aux clients et de la manière dont TEE se définit, en exploitant principalement ce qui reste accessible du site web.
La première accroche du site nous l'affirme fièrement: "Les meilleurs restaurants livrés chez vous" (http://www.takeeateasy.be/fr/). Dont acte! Toutefois, ne nous laissons pas berner, il s'agit ici d'une déclaration (un rêve) éminement marketing qui enjolive la réalité. Pour autant que je puisse juger, la réalité montre surtout des restaurants et des snacks pas trop mauvais (avec tout le respect que j'ai pour ces restaurateurs) que les "commerciaux" de Take Eat Easy ont pu convaincre. On peut donc imaginer une première proposition de valeur (ou service, c'est encore confus à ce stade) qui serait "des bons repas (goût et qualité) préparés par des restaurants de quartier, où que vous soyez". On remarquera au passage que l'uniformation des visuels (photos de plats) et de leur traitement gomme les différences et les signes extérieurs de (non) qualité.
Ce slogan s'adresse aux clients qui, on peut le supposer, ressemblent aux fondateurs (ils ont voulu répondre à une de leurs attentes non satisfaites): des jeunes de la classe moyenne supérieure appréciant la bonne chère (et les restaurants?). La lecture des commentaires des clients, notamment les réactions aux billets des fondateurs sur le site Medium, nous dévoile certains aspects de la personnalité des clients effectifs. Il y a beaucoup de jeunes parents qui ne peuvent (ou ne veulent) pas laisser leur(s) enfant(s) et de jeunes professionnels qui travaillent tard en soirée.
La façon dont TEE se définit elle-même, sur son site, est également intéressante. Les FAQ le déclarent sans embages que "Take Eat Easy is a website powered by a recommendation engine that visually inspires busy foodies to order dishes online" (http://www.takeeateasy.be/fr/faq). De  côté, l'histoire qui nous est racontée (la légende de l'aventure) nous apprend que "...Take Eat Easy est une start-up foodie et technologique, faisant le lien entre les restaurants les plus demandés, des coursiers passionnés, et des clients désireux de se faire livrer des repas de qualité" (http://www.takeeateasy.be/fr/about). Enfin, les coursiers ont droit à un autre pitch: "En sélectionnant uniquement les meilleurs restaurants, et en optimisant constamment nos algorithmes de dispatching, Take Eat Easy permet à n'importe qui de se faire livrer les meilleurs plats de la ville, le plus rapidement possible" (http://www.takeeateasy.be/fr/devenir-coursier). A la lecture de ces présentations, on ne peut qu'être étonné de la variété des points de vue, de la hiérarchie entre les parties prenantes, qui semble aléatoire, de la faible présence du client final et de la prédominance de la composante "technologique". Ces définitions nous disent néanmoins que la vitesse de livraison est une des valeurs prédominantes.
Le site Web s'impose comme le canal de communication prioritaire avec les parties prenantes (clients, coursiers, restaurateurs). La promesse faite aux clients que la livraison sera "verte" et uniquement réalisée par des cyclistes sportifs (pas de vélos électriques), ainsi que les conditions imposées aux coursiers, nous montre que ces derniers sont aussi un canal de communication. Et même si les quelques rares traces que j'ai jusqu'à présent exploitées ne le montrent pas de manière évidente, il est fort probable que la presse (au sens large - on- et off-line) et le bouche à oreilles, dans leur attention au phénomène des start-ups, sont également un canal de communication.
En termes de relations avec les clients, on peut noter une invitation lancée aux clients d'adhérer aux valeurs portées par Take Eat Easy. Celles qui se dégagent à ce stade sont l'esprit d'entreprise et de start-up et la culture du "ce que je veux c'est possible, tout de suite". On imagine aussi que l'entreprise est dans une dynamique d'acquisition de clients, mais je n'ai pas encore trouvé d'indices à ce sujet. Enfin, au-delà de la communication "corporate" et commerciale, TEE propose à ses clients une communication centralisée, de type 1 à beaucoup (1 to m), même si le "1" est surtout un rôle et pas une personne.
J'ai également noté des différences significatives de traitement entre les différentes parties prenantes du projet (clients, coursiers et restaurateurs), réellement porteuses de sens. J'y reviendrai dans de prochains épisodes, mais je peux déjà lever le voile sur quelques constats. Les priorités de TEE se focalisent sur les coursiers, puis sur les clients et semblent délaisser les restaurateurs, quand bien même ce sont les plus grands contributeurs au cash-flow...
Enfin, le sentiment qui prédomine jusqu'ici, et qui n'a pas sa place sur le modèle d'affaires, est que l'entreprise Take Eat Easy est une entreprise plus intéressée par le développement et la mise en place de son "outil de production" plutôt que par le développement du marché et de la clientèle. Mais je reviendrai également sur cet aspect.

Les épisodes précédents:

• épisode 0 - introduction - http://tinyurl.com/jqnwlb7


• épisode 1 - point de vue de la performance financière - http://tinyurl.com/zmkcsv8

Donc on va s'attaquer à la description du modèle d'affaires de l'entreprise Take-eat-easy. Pour se faire, on va mettre en scène l'information dont on dispose, que l'on va collecter sur le Web, sous la forme d'un Business Model Canvas. L'ordre dans lequel on va remplir ce dernier n'a pas beaucoup d'importance puisqu'il s'agit de décrire une situation existante. Il sera dicté par la collecte des informations, l'idée étant de positionner les informations au fur et à mesure de leur découverte, à l'instar de la reconstitution d'un puzzle. Et à certains moments, on poussera même l'exercice jusqu'à dessiner soi-même des pièces, c'est-à-dire faire des projections ou des suppositions.
Les faits, la mise en cessation de paiement de l'entreprise, nous permet déjà d'acter une première certitude: il n'y avait pas équilibre entre les coûts et les recettes. Dans la foulée, notre première collecte d'information est simple. On va exploiter les prises de parole de deux des fondateurs qui se sont exprimés en ligne (http://tinyurl.com/hj6uy5t et  http://tinyurl.com/hy5s44g). On a de la chance, ces documents sont assez riches et on y apprend que:

• les recettes sont constituées par une commission sur le chiffre d'affaires des restaurants (30%) et par une participation forfaitaire des clients (2,5 eur/ commande)


• les coursiers sont payés aux alentours de 10, eur par course


• les opérations, le développement de la plate-forme, le business development local sont des activités clés (cfr remerciements)


• la recherche de capitaux est une activité clé (rencontres avec 114 VC's - excusez du peu...)
  


• trois groupes de parties prenantes sont importants (les clients, les coursiers, les restaurants)


• les revenus tirés des activités sont insuffisants et inférieurs aux coûts


• l'impossibilité de collecter des capitaux permanents a été le facteur déterminant

Ces premières informations nous permettent d'ébaucher le BMC, à savoir:

• les activités clés détectées sont les activités du QG, le développement de la plate-forme, les activités de business development, mais aussi la recherche de capitaux, sans oublier la livraison des repas (coursiers)


• ces activités clés génèrent des coûts


• les recettes sont faites des montants facturés aux restaurateurs et aux clients; comme ces derniers sont insuffisants, l'équilibre avec les coûts est assuré par des capitaux permanents qu'il faut augmenter régulièrement
  


• les restaurateurs et les clients(consommateurs) sont des clients (on leur facture de prestations)


• les coursiers sont des fournisseurs (ils facturent leurs prestations) et pourraient être considérés comme des partenaires clés (en tant que groupe, pas en tant qu'individualités)


• le cash est une ressource clé


• la statut des bailleurs de fonds n'est pas très clair (clients, fournisseurs, partenaires...?)

A ce stade, le modèle d'affaires de Take-eat-easy prend déjà forme et il s'annonce plus complexe que prévu. On a identifié quatre parties prenantes importantes (clients, restaurateurs, coursiers et bailleurs de fonds) qui ont chacune des intérêts et des attentes différents. Pour bien les prendre en compte et analyser correctement le business modèle de Take-eat-easy, on ne pourra donc pas faire l'économie de l'analyse de chacun de ces modèles d'affaires.
La suite au prochain épisode...

+ introduction
+ point de vue performance financière
+ point de vue marché et clients
+ le Business Model des clients/consommateurs
+ le Business Model des coursiers
+ le Business Model des restaurants
+ le Business Model des actionnaires
+ le Business Model de TEE - bilan
+ le Business Model de TEE - une autre histoire...

On a beaucoup parlé, cet été, de la mésaventure de la start-up bruxelloise Take-eat-easy. Elle a dû mettre la clé sous le paillasson, ce qui a engendré un certain nombre de frustrations auprès de ses clients , fournisseurs, employés, restaurateurs, coursiers, bailleurs de fonds... Bad luck!
Dans le même temps, on apprenait que Deliveroo, un concurrent anglais, bénéficiait d'un nouveau tour de table financier et pouvait compter sur une nouvelle enveloppe de 275 millions de dollars après avoir déjà levé près de 200 millions de dollars en 2015. Impressionnant! Plus récemment, on apprenait que Uber, une des "starts-ups" en vogue du moment déclarait des pertes de plusieurs milliards de dollars pour son dernier exercice et que cette perte n'est pas la première, loin s'en faut... l'entreprise n'est toujours pas bénéficiaire malgré les moyens colossaux dont elle dispose et l'image qu'elle donne.
Ces quelques événements estivaux m'ont amené à m'interroger sur les modèles d'affaires de ces starts-ups dites "technologiques", à la fois pour essayer de comprendre les logiques sous-jacentes (ce que j'ai lu dans la presse ne m'a pas toujours paru très pertinent ni très convainquant), mais aussi pour essayer de mieux comprendre et valoriser l'exercice du modèle d'affaires aujourd'hui quasiment imposé à tous les entrepreneurs. Sans surprise, mon modèle d'analyse sera le Business Model Canvas (BMC) D'Alexandre Oosterwalder et Yves Pigneur (http://www.businessmodelgeneration.com/canvas/bmc). Le sujet de l'analyse critique sera Take-eat-esay et les informations exploitées seront simplement celles librement et facilement accessibles dans les articles de presse et autres publications en ligne (sachant que je n'ai aucune connaissance particulière ni de l'entreprise Take-eat-esay, ni de son secteur d'activité). On peut y découvrir ça et là de nombreux éléments d'informations utiles à la compréhension de l'ensemble.



Avant de me lancer dans l'analyse, il me semble utile de partager avec vous mon point de vue sur l'outil BMC et son mode d'emploi.
L'exercice du Business Model Canvas n'est pas un exercice ponctuel, c'est une aventure! Peu importe d'ailleurs le moment auquel on commence. Consacrer une après-midi à la découverte de l'outil et à la description du modèle d'affaires de son projet est certes intéressant en termes d'apprentissage de l'outil, et peut mettre en avant quelques conclusions utiles, mais ne conduit aucunement au succès de l'entreprise. Les réflexions sur le modèle d'affaires doivent aller au-delà de quelques post-its sur un tableau et doit être envisagée de manière dynamique et  dans la durée. Il ne faut jamais oublier que les post-its sont reliés entre-eux et qu'il faut en permanence s'assurer de la réalité et de la cohérence de ces liens (et chasser les intrus). Dans cette idée, chaque ajout ou suppression de post-it modifie inévitablement l'équilibre de l'ensemble et doit être suivi d'une nouvelle évaluation de la réalité et de la cohérence de l'ensemble (et garder à l'esprit que les mutations peuvent être imposées par le monde extérieur).
Le but du modèle d'affaires est de décrire un mode de fonctionnement de l'entreprise qui garantisse un équilibre entre les coûts et les recettes (point fondamental). Tant que celui-ci ne se dessine pas, il n'y a pas lieu d'être totalement satisfait. La réalité du modèle d'affaires est qu'il est toujours incertain. Plus ou moins en fonction de la maturité du projet, mais il est toujours basé sur des hypothèses. C'est d'ailleurs là que se trouve le travail sur le modèle d'affaires, qui est éminemment cyclique: ébauche de modèle d'affaires, identification des besoins en informations, collecte des informations, révision du modèle d'affaires. Le BMC doit donc surtout être vu comme une aide à l'exploration plutôt que comme une fin.
On peut aussi utiliser le BMC pour analyser une entreprise et ses opérations. C'est comme cela que j'utiliserai le BMC dans ces articles, comme un outil d'analyse concurrentielle. Les mécanismes sont alors un peu différents. On collecte des informations factuelles, qu'on positionne sur le canevas et on essaie ensuite de reconstituer l'ensemble de l'histoire. Cette démarche suscite une série de questionnements auxquels on tentera de répondre en sollicitant diverses sources d'informations. Et en fonction des résultats, on fait évoluer notre compréhension du concurrent et on recommence un cycle...
à suivre...