Exemples

• Tesla launches new live service status update through mobile app - https://tinyurl.com/y4vzje6l


• Tesla is seriously working on service with auto issue detection, towing call/loaner, and stock parts - https://tinyurl.com/yx8w8caj


• 78% Of Tesla’s 2018 Model 3 Sales Were Online — Musk Email Sheds Light On New Sales Strategy - https://tinyurl.com/y3nlwnet


• Tesla Stores: What Are They and How Are They Different Than Dealerships? - https://tinyurl.com/y32hmc8p


• Tesla, too, sees service as central - https://tinyurl.com/y3va9o2a

J'avais déjà trouvé dans quelques forums et autres espaces de discussions des informations pouvant alimenter des études de la concurrence, mais jamais présentées d'une manière aussi évidente. Dans l'espace de forum du site de Tesla, une discussion intitulée "Competitor intelligence: latest demo of Volvo's autopilot system" (https://tinyurl.com/yca65nnk).
Bon, il y a peu de doutes que Tesla ne soit pas au parfum de ce que les contributeurs échangèrent. Quoique, on peut parfois être surpris. Des opinions pertinentes ou des informations glanées en dehors du périmètre surveillé par les hommes de Musk, voire des associations d'idées inattendues peuvent se glisser dans de telles conversations.
Là où on peut sans doute dire à Tesla "well done, guys", c'est que cette conversation se déroule chez eux... et que cela leur rend la vie probablement plus simple...

Certains entrepreneurs ont le goût du risque et sont prêts à mette pas mal d'argent sur la table pour mener un projet au bout. Mais de-là à investir 100.000.000 usd dans une série TV lorsqu'on n'est ni un studio Hollywood, ni une chaîne de TV, ni-même proche d'une d'entre-elles. Pourtant, Netflix l'a fait, début des années 2010, à une époque où cette entreprise était nettement moins connue et puissante qu'aujourd'hui (d'ailleurs, si elle l'est devenue, elle le doit en bonne partie à cet investissement...) 100.000.000 usd, c'est le prix des deux premières saisons de House of Cards, c'est le pari pris par les dirigeants de Netflix.
La série était proposée comme un remake d'une série anglaise ayant eu son succès et Kevin Spacey tenait le rôle principal. De bons atouts. Mais ce qui contribua fortement à la décision "risquée" (pas tant que cela, finalement) de la direction de Netflix, ce sont les informations issues de leurs bases de données (Big Data). Ils connaissent bien leurs utilisateurs, chez Netflix, et ils ont pu mettre en évidence quelques faits:

• les œuvres aux commandes desquelles ont trouve David Fincher , à la production de la série, sont généralement vue par les abonnés du début à la fin


• les spectateurs ayant apprécié la série originale, avec Kevin Spacey, ont une tendance marquée à regarder les autres films proposant ce dernier à l'affiche

Qui plus est, ils ont eu l'intelligence marketing de ne pas montrer le même "trailer" à tous leurs clients. ils ont procédé à une segmentation également issue de leur interprétation de leurs données:

• les fans de Kevin Spacey ont eu à voir un trailer insistant sur la présence de leur acteur fétiche


• les femmes regardant des films mettant en scène des personnages féminins forts se sont vu proposer des bandes annonces avec Claire Underwood


• pour les "purs" amateurs de cinéma insistait sur la patte de David Fincher

En tout cas, cette histoire est un bel exemple du bénéfice de mettre les informations au service de la stratégie et des décisions (stratégiques). Notons également qu'il y a dû y avoir un travail considérable pour transformer les data (données personnelles) en informations utiles...

Data as a competitive advantage: The Netflix Story - https://tinyurl.com/ycmkfbsn
Giving Viewers What They Want - https://tinyurl.com/y8w26d33
The Secret Sauce Behind Netflix’s Hit, “House Of Cards”: Big Data - https://tinyurl.com/y8r754sk

Tout le monde a déjà entendu parler de l'histoire de la chute de Kodak. Et certains continuent à l'utiliser pour mettre en avant le besoin d'informations et donc de veille. Pour eux, Kodak serait morte de n'avoir pas anticipé l'émergence de la photographie numérique... D'ailleurs, les entreprises que je croise sont plutôt bien informées, en ce sens qu'elles disposent déjà de pas mal d'informations intéressantes.
Laurent Faibis nous proposait, en juillet dernier, un intéressant regard sur les mécanismes qui ont conduit Kodak à la faillite (Quand le business model est une prison stratégique - https://tinyurl.com/y9m3go85). Et on peut lire que le modèle d'affaires, ou plutôt que certaines composantes du modèle d'affaires, les plus immobiles, soient des facteurs bloquants, difficiles à dépasser. Mais ce ne devrait pas être une excuse. Certes, à l'époque de sa splendeur, Kodak était un leader en chimie fine, mais ce n'était pas une fatalité. D'ailleurs, les entreprises qui ont survécu à des profonds remaniements de leur modèle d'affaires sont nombreuses. Il ne faut pas chercher bien loin pour en trouver. La première qui me vient à l'esprit est Solvay, laquelle au gré de rachats et de reventes d'unités de production, réussi à surfer au sommet de la vague. Il est loin le temps où Solvay c'était la soude.
Ce qui a probablement manqué à Kodak, c'est de l'ambition, de la vision et de la prise de risques... Et si les actionnaires de Kodak en avaient eu, et l'avaient mis au service de leur entreprise, l'histoire aurait sans doute été différente...

C'est la principale conclusion à laquelle l'équipe de CompetitiveFutures est rapidement arrivée en étudiant un peu sérieusement la situation de l'entreprise Guitar Center. Et cette histoire nous est partagée en ligne (Competitive Intelligence - The CEO dared us to research his company. We did. - https://tinyurl.com/yc98b8v8).
Ce que je retiens de cette histoire, ce sont les cinq points d'attention mis en avant par les auteurs, qui devraient nous guider dans toutes nos missions:

• ne jamais être assez sceptiques


• faire son boulot, collecter les données


• les sources humaines font la loi


• explorer les implications


• oser tirer ses propres conclusions
  
  

Avoir des valeurs et les défendre c'est bien! C'est même pour certaines entreprises un fameux avantage concurrentiel. C'est ce disent les employés de la cristallerie Baccarat , souffleurs en tête, eux qui sont habitués à mettre au pilon toutes les pièces qui ne sont pas parfaites. Aucune ne trouvant grâce à leurs yeux.
En 2005, le designer Philippe Starck débarque dans l'entreprise avec pour mission de rénover et moderniser l'image de la cristallerie. Dans sa démarche, il a à cœur de mettre en avant les savoir-faire historiques de l'entreprise, notamment le cristal noir. Et il a l'idée de réinterpréter le verre Harcourt en cristal noir. Mais il se frotte alors à une très grande résistance, tout le monde lui faisant passer le message que c'est impossible... Jusqu'au jour où il se rend dans les ateliers dans l'espoir d'y découvrir le fin mot de l'histoire. Il y apprend que le cristal noir est une matière particulièrement délicate à façonner à telle enseigne que seul un verre sur dix est jugé parfait et que les neuf autres sont immédiatement détruits. Ce qui rend le verre invendable, même aux plus riches.
Dubitatif, Philippe Starck se fait montrer ces imperfections qui justifient le sort réservé à 90% de la production, que seuls des yeux aguérris détectent (et que lui ne voit pas). C'est alors que lui vient une idée, que d'aucun jugeront de géniale: vendre des pièces imparfaites. Le génie n'est pas dans la vente de produits de second choix. La question avait bien évidemment déjà été posée, et il avait été convenu que la réputation de qualité de l'entreprise ne pouvait souffrir de la présence sur les tables de pièces imparfaites. Par contre, le génie relevait de la mise en scène. Philippe Starck a suggéré de vendre des packs de verres, ostensiblement présentés comme la réunion d'une pièce parfaite (exceptionnelle) et de 5 pièces imparfaites, laissant ainsi la possibilité aux acheteurs de non seulement disposer de verres extraordinaires, mais aussi surtout de mesurer le niveau d'exigence de Baccarat. La démarche fut couronnée de succès...

• Le secret des grandes griffes - https://tinyurl.com/ybds5248


• Verres Harcourt en cristal noir de BACCARAT valeur 2 450 € - https://tinyurl.com/yde5vkrp

Disons le tout net, cette annonce, cette idée de demander aux gens de payer pour entrer dans un centre commercial me fait le même effet qu'en leur temps les annonces de Ryan Air qui souhaitait faire payer les toilettes dans les avions ou même prévoir des places de bout comme dans les bus... Je n'y crois guère et je pense qu'il s'agit de profiter d'un effet d'annonce (http://tinyurl.com/lfym6p5). Pour heurtante que soit une telle décision, le bon sens de chacun, enrichi (?) des commentaires parfois folkloriques des lecteurs nous laisse entrevoir un mix de bonnes et de mauvaises raisons pour la défendre. Et dans la foulée, on peut se projeter dans les bénéfices ou dans les affres de ce (peu?) probable futur...
Peut-être s'agit-il là d'un signal faible en devenir, une prémice à un chambardement du marché, ou pas. Mais pour les acteurs potentiellement impactés par une telle évolution, un petit exercice d'intelligence stratégique frugale pourrait être, sinon salutaire, en tout cas de bon conseil. Parmi les outils disponibles, dont mes préférés qui aident à la mise en scène de l'information, je serais tenté d'utiliser:

• le canevas stratégique (Stratégie Océan Bleu - http://tinyurl.com/o9rrvq4) afin de déterminer les risques de voir l'un ou l'autre acteur créer un nouvel océan bleu, ou les opportunité pour moi de me différencier et de m'éloigner des concurrents


• la carte d'empathie (http://tinyurl.com/kz2rofl) pour imaginer comment les clients actuels des centres commerciaux accueilleraient une telle initiative, en essayant d'identifier les différentes réactions de différents groupes de clients


• le business modèle canvas (http://tinyurl.com/lrfdaer) pour imaginer l'impact que cette décision pourrait avoir sur le modèle d'affaires des centre commerciaux, sur la(les) proposition(s) de valeur(s) qui affecteront les clients et qui obligeront à de nouvelles activités clés basées sur de nouvelles ressouces, qui généreront de nouveaux coûts et bénéfices

Et si vous avez des questions à ces sujets, n'hésitez pas à me contacter pour en discuter.
Bon travail.

L'intérêt de l'exercice mené ces derniers jours sur le modèle d'affaires de la société Take-Eat-Easy était de montrer que l'on peut, à partir d'un nombre restreint d'informations et de quelques outils d'aide à l'analyse, tirer un certain nombre d'enseignements.
Dans cet exemple, l'exploration du modèle d'affaires de take-Eat-Easy, qui nous permet la mise en avant de quelques conclusions non évidentes, est basé sur les informations portées par une dizaine de documents, trouvés en quelques clics, et leur mise en scène sous la forme de divers "Business Model Canvas". Sans plus. Bien sûr, cette analyse n'est ni complète, ni parfaite, mais ce n'était pas le but. L'objectif était de montrer qu'en mobilisant peu de moyens, dans une démarche d'intelligence économique frugale, il était possible d'obtenir des réponses de qualités aux questions que l'on se pose. En l'occurrence ici, comprendre le modèle d'affaires d'une entreprise et comprendre les raisons de son échec.
En fait, ce qui compte, ce n'est pas tant la quantité d'information, ni les processus en place pour les acquérir, mais notre capacité à exploiter et analyser l'information disponible. En d'autres termes, il vaut mieux choisir avec soin les questions auxquelles on va s'attaquer et  passer du temps à mettre en scène l'information disponble que de collecter frénétiquement un grand volume de données dans l'espoir que la sérendipité fera son oeuvre. Et n'oubliez pas, dans ce domaine, que la loi de Pareto, la loi 80/20, est d'application: les premiers 20% d'efforts permettent d'obtenir les premiers 80% de résultats (informations et conclusions). N'oubliez pas non plus que le risque et l'incertitudes sont des compagnons obligés des décisions et que nos décisions doivent beaucoup à l'intuition. Laquelle peut être utilement nourrie par une démarche comme celle-ci.
 Enfin, il ne faut pas se laisser aveugler par l'omniprésence du "Business Model Canvas" d'Alexander Oosterwalder et Yves Pïgneur. Il existe, dans l'environnement économique, bien d'autres modèles de mise en scène de l'information. A coté des avatars du BMC, comme le Lean Canvas, le Project Canvas, le Digital Marketing Canvas..., il en existe bien d'autres, des classiques aux plus récents (5 forces de Porter, Strategic Canvas, carte d'empathie...). Et j'imagine que chaque envirronement dispose de ses propres modèles. Vous les connaisse déjà, sans doute...
Je m'en voudrais, cependant, de ne pas attirer votre attention sur l'importance de la posture de départ sur l'image qui peut être renvoyée par votre mise en scène. Un même jeu d'information peut, en effet, mener à diverses représentations. Ainsi, je ne résiste pas à l'envie de vous raconter une autre histoire, basée sur les mêmes informations que celles utilisées pour décrire le modèle d'affaires de Take-Eat-Easy (TEE). Cette autre posture de départ m'a été inspirée par l'acharnement des fondateurs de Take-Eat-Easy à trouver des investisseurs pour financer le développement de l'entreprise. Ils déclarent avoir proposé leur dossier à pas moins de 114 investisseurs potentiels. Excusez du peu. Cet acharnement n'est pas fréquent dans les entreprises, à moins que le prisme de l'analyse soit différent. D'où la question: quel est le modèle d'affaires des fondateurs-actionnaires de TEE?
Le Business Model s'articule alors autour de clients (les investisseurs) à qui ont fait la proposition de valeur d'un bénéfice différé (revente des actions) basé sur la création  d'une chaine logistique présente à travers le monde et d'un capital immatériel (une base de clientèle et un leadership mondial). Je n'ai, évidemment, aucune raison objective de penser que les fondateurs de TEE aient été dans cette dynamique, mais il n'en reste pas moins que le modèle décrit colle assez bien à la situation de TEE, mais aussi à celle de nombreuses start-ups de la nouvelle économie qui sont régulièrement montée en épingle.

Les épisodes précédents:

• épisode 0 - introduction - http://tinyurl.com/jqnwlb7


• épisode 1 - point de vue de la performance financière - http://tinyurl.com/zmkcsv8


• épisode 2 - point de vue du marché et des clients - http://tinyurl.com/gvebdrr


• épisode 3 - le Business Model des clients/consommateurs - http://tinyurl.com/hgy9rfm


• épisode 4 - le Business Model des coursiers - http://tinyurl.com/hk3abew


• épisode 5 - le Business Model des restaurants - http://tinyurl.com/zr4vkbs


• épisode 6 - le Business Model des bailleurs de fonds (Venture Capitalists) - http://tinyurl.com/zfzyzxl


• épisode 7 - le Business Model TEE - bilan - http://tinyurl.com/z69wcfv

A ce stade-ci, après avoir esquissé le modèle d'affaires global et quelques modèles secondaires, on a une vue meilleure compréhension de la situation, même si elle est incomplète et qu'elle appelle des précisions et pose de nombreuses questions. Notamment sur les intentions et les actes réels. Pour y répondre, ceux qui en ont les ressources, et qui y voient un intérêt (stratégique) fort, n'hésiteront pas à explorer de nouvelles pistes de collecte d'information. D'autres, comme nous, se contenteront du niveau d'incertitude atteint et en feront leur affaire. Pour les uns comme pour les autres, toutefois, l'exercice n'est pas encore totalement achevé. Il est intéressant de qualifier et de valider nos esquisses en exploitant certaines informations et impressions qui n'ont pas encore trouvé leur place sur les canevas. En testant la cohérence et les liens entre les différentes idées. Et ces réflexions nous amèneront sans doute à peaufiner nos BMC et à les modifier légèrement.
Les questions et incertitudes sont naturellement nombreuses, et il n'est pas facile de choisir le point de départ. Il sera donc arbitraire. Dans le cas qui nous préoccupe, je pense qu'une première précision à acter est celle du rôle des 4 parties prenantes étudiées. En se basant sur les déclarations et autres professions de foi de TEE, la mission de l'entreprise tourne principalement autour de la livraison des repas. Dans ces conditions, les consommateurs finaux sont bien les clients de TEE et les trois autres stakeholders étudiés trouvent leur place dans la case "partenaires". Les coursiers et les restaurants parce qu'ils sont surtout des "facteurs de production", même si les restaurants contribuent de façon non négligeable à la capture de valeur. Les bailleurs de fonds sont également des partenaires puisqu'ils sont extérieurs à l'organisation et qu'ils ont un intérêt légitime au succès (auquel ils peuvent peuvent contribuer par quelques actions et conseils).
Un autre élément intéressant à prendre en compte est la hiérarchie des parties prenantes. Le travail réalisé jusqu'à présent me laisse penser que les efforts et les intérêts portés aux 4 parties prenantes ne sont pas homogènes. Les coursiers sont clairement au centre du débat  au contraire des restaurateurs qui semblent en être les parents pauvres. Les clients sont l'objet d'attentions marquées, mais ne paraissent pas être la priorité de l'organisation. Quant aux bailleurs de fonds, la situation tendue que vient de vivre TEE en révèle l'importance. Le nombre de Venture Capitalists contactés (114) est certainement l'expression de l'énergie du désespoir, mais aussi sûrement d'un aveuglement et d'une volonté farouche de respecter un modèle d'affaires (une stratégie) contre vents et marées. Cette incapacité à pivoter (changer un élément significatif du business modèle) est probablement lourde de sens... De ceci, on peut conclure que les objectifs poursuivis par les porteurs du projet étaient surtout liés à la mise en place d'une "machine logistique", bien avant la rentabilité et la satisfaction des clients (impression corroborée par les déclarations des fondateurs sur leurs comptes medium.com).
Le modèle d'affaires était (gravement) déséquilibré. Les dépenses étaient donc largement (et durablement) supérieures aux recettes. On peut en conclure que les ressources nécessaires étaient bien supérieures aux ressources disponibles. C'est la conséquence de la course folle à la construction d'une "machine logistique" à dimension mondiale, à une vitesse supérieure à celle de l'acquisition des clients qui impose un différentiel coûts/recettes croissant. Qu'il y ait des clients, la réalité nous l'a prouvé. Toutefois, des informations disponibles, il n'apparaît pas clairement (au contraire) qu'il y en ait suffisamment pour faire vivre le modèle d'affaires. On a plutôt l'impression que la mariée était bien trop belle: une clientèle potentielle surévaluée et des coûts d'acquisition et de rétention sous-évalués. Qui plus est, dans cette course folle à toujours plus de villes desservies, il semble que les spécificités culturelles locales n'aient pas été prises en compte, alors qu'elles ont probablement un impact sur la réalité et sur la force du "problème" auquel TEE cherche à apporter une solution (besoin d'amener le restaurant là où on est).
La proposition de valeur ne résiste pas à un crash test de base. Elle ne présente aucun avantage concurrentiel fort, aucun "unfair advantage" (avantage que les concurrents ne peuvent acquérir ou développer facilement) à opposer à la très nombreuse concurrence. Les meilleurs plats des meilleurs restaurants n'est qu'une promesse marketing. L'argument de la livraison rapide est bien fragile (5 minutes font-elles la différence?) et celui de la livraison à vélo tient du dogme. Quant à la qualité du service, tout le monde s'en targue... Par contre, il est apparu clairement que certains concurrents avaient un avantage fort, dont l'absence pour TEE a précipité la chute: celui de l'accès à l'argent!
On peut aussi s'interroger sur la proposition de valeur à destination des restaurateurs qui, objectivement, n'est pas particulièrement attrayante. Elle a certainement un impact sur leur sélection, et sur leur "coûts d'acquisition".
Au bout du compte, bon modèle d'affaires ou pas, bien exécuté ou pas, ce n'est pas le propos, d'autant qu'en absence d'information sur les intentions, les objectifs et les moyens disponibles, il est très difficile de porter un jugement. Même si chacun, au fil de l'analyse, s'est forgé une opinion. Par contre, ce qui nous intéresse, dans un exercice comme celui-ci, qui tient de l'analyse concurrentielle, c'est la trajectoire qui, même dans son imprécision et son imperfection, peut nous aider à prendre des décisions:

• craindre le concurrent ou pas


• prendre des actions, changer de posture, ou pas


• investir dans l'entreprise, ou pas...

Les épisodes précédents:

• épisode 0 - introduction - http://tinyurl.com/jqnwlb7


• épisode 1 - point de vue de la performance financière - http://tinyurl.com/zmkcsv8


• épisode 2 - point de vue du marché et des clients - http://tinyurl.com/gvebdrr


• épisode 3 - le Business Model des clients/consommateurs - http://tinyurl.com/hgy9rfm


• épisode 4 - le Business Model des coursiers - http://tinyurl.com/hk3abew


• épisode 5 - le Business Model des restaurants - http://tinyurl.com/zr4vkbs


• épisode 6 - le Business Model des bailleurs de fonds (Venture Capitalists) - http://tinyurl.com/zfzyzxl

Depuis quelques jours, je vous emmène à la découverte du modèle d'affaires de Take Eat Easy, sur base des informations disponibles sur le Web. Après voir brossé une première ébauche générale, on s'est attaqué aux modèles d'affaires spécifiques des principales parties prenantes de l'aventure. Après donc le modèle d'affaires des clients, des coursiers et des restaurateurs, il est maintenant temps de s'attaquer à la cinquième partie prenante, les actionnaires et autres bailleurs de fonds (car, n'en déplaise à de nombreux observateurs, on est bien dans un jeu à cinq et pas à quatre).
Il y a peu de communication autour des actionnaires de TEE. C'est d'ailleurs le groupe pour lequel on dispose du moins d'informations. Cette situation ne doit toutefois pas nous arrêter ni nous distraire de notre exercice. On sait toutefois qu'à côté des actionnaires historiques, les fondateurs, il s'agit de Venture Capitalists (sociétés de capitaux à risque), cinq, dont on connait les noms puisqu'ils sont fièrement affichés sur la home page du site. On sait aussi qu'ils sont critiques car ils amènent les liquidités nécessaires au financement de développement de l'entreprise. L'ampleur des efforts consacrés à la recherche de nouveaux actionnaires (114 VC's contactés, excuser du peu!) témoigne aussi de leur importance. Sans avoir d'indications directes sur la proposition de valeur qui leur a été formulée on peut déduire, de l'échec des négociations, qu'elle n'était pas convaincante...
On a donc des clients (les VC's), existants et à venir, dont on espère des revenus (des capitaux permanents pour financer la prochaine phase de développement) avec lesquels on essaie d'établir une relation de 1 à 1 et de proximité (probablement), de confiance (sans doute). Les ressources engagées sont principalement les fondateurs, qui ont mené de nombreuses activités de montages et de présentation de dossiers. Ce qui a inévitablement entraîné des coûts.
Pour le reste, on peut se baser sur certains silences et sur les pratiques habituelles du secteur et les témoignages d'autres entreprises ayant emprunté le même chemin, tout en gardant à l'esprit qu'il ne s'agit que de supputations. La proposition de valeur à laquelle les VC's sont sensibles s'exprime probablement sous la forme d'une promesse de croissance, de création d'actifs tangibles et intangibles (base de clients, opérations, parts de marché) qu'il sera possible de valoriser ultérieurement pour dégager une importante plus-value lors de la sortie du capital. Les canaux sont probablement en grande partie les réseaux de personnes (spécialisés) et le bouche à oreille. Sans oublier d'inévitables road shows pour aller présenter le dossiers aux candidats bailleurs de fonds. Pour les activer, il a sans doute fallut des partenaires, les VC's déjà présents et banquiers ou comptables, dans la mesure où quand bien même les fondateurs semblent brillants, leurs entrées dans le monde de la finance ne sont pas extraordinaires (cfr profils Linkedin). Les partenaires ont probablement aussi aidé à la constitution des dossiers. Enfin, les coûts de la démarche doivent s'exprimer en perte d'autonomie par la mise sous tutelle d'un conseil d'administration et par l'intégration dans les équipes dirigeantes, d'hommes et de conseillers aux ordres des actionnaires.

Les épisodes précédents:

• épisode 0 - introduction - http://tinyurl.com/jqnwlb7


• épisode 1 - point de vue de la performance financière - http://tinyurl.com/zmkcsv8


• épisode 2 - point de vue du marché et des clients - http://tinyurl.com/gvebdrr


• épisode 3 - le Business Model des clients/consommateurs - http://tinyurl.com/hgy9rfm


• épisode 4 - le Business Model des coursiers - http://tinyurl.com/hk3abew


• épisode 5 - le Business Model des restaurants - http://tinyurl.com/zr4vkbs