Etudes

Ce papier, titré "Competitive Intelligence Practices in Microentreprises and SMEs from the Industrila Sector: the Case of Basque Country", de la plume de J C Aldasoro, M L Cantonnet et E Cilleruelo a ét épublié dans le cadre du récent congrès de génie industriel qui s'est tenu en Juillet 2013 à Valladolid, revient sur les pratiques d'intelligence économique en Espagne et plus particulièrement dansle Pays Basque (http://tinyurl.com/qarwxh2). On y apprend que les entreprises (industrielles )espagnoles ne brillent pas particulièrement par leurs pratiques en intelligence économique. Certes, elles en font, mais de manière plutôt ba    sique et peu systématique. Ce constat peut d'ailleurs être "lu" dans les résultats d'enquêtes présentés dans ce document.
Les informations les plus significatives présentées par les auteurs de ce document:

• pour quasi tous les répondants, l'intelligence économique sert à rester au courant des évolutions de leur industrie et quand même moins pour aider au développement de nouveaux produits ou la plannification stratégique et la détection des besoins des clients


• les sources utilisées sont, certes, les plus accessibles et les moins chères (presse, internet, foires...), mais donc aussi les moins intéressantes, ce qui dénote un intérêt somme toute assez superficiel et une intelligence économique peu agressive


• les activités d'intelligence économique les plus pratiquées (veille technologique, veille marché, connaissance des concurrents, SWOT) qui sont des pratiques naturelles pour des responsables d'entreprise, laissent aussi supposer que le niveau d'éducation à l'intérêt des politiques et techniques d'intelligence économique est peu élevé

Voici une étude un peu iconoclaste qui, en matière de market intelligence, met en évidence le décalage entre les points de vue des universitaires et autres théoriciens et ceux des praticiens et chefs d'entreprise en TPE et PME. Elle a été rédigée en 2012, en Australie, à la Sydney Business School de l'Université de Wollongong par Pauline Ross et s'intitule "A comparison of theory and practice in market intelligence gathering for Australian micro-businesses and SMEs" (http://tinyurl.com/pn3ghu2).
Le constat principal de l'étude est somme toute que, contrairement aux discours des auteurs, les petites entreprises ne sont pas des grandes entreprises en petit. A moins que les fautifs ne soient ceux qui, par cupidité ou paresse, récupèrent des travaux destinés aux grandes entreprises pour les appliquer aux PME. En gros, l'étude met en évidence le décalage entre les diktats théorisés en chambre et les réalités de terrain.
L'étude nous propose 4 constats principaux:

• la réalité décrite dans la littérature ne correspond pas à celle de terrain


• les PME ne sont pas familières avec le terme market intelligence (et tous ses avatars, competitive intelligence, business intelligence...)


• les PME s'adonnent à des activités de market intelligence à la suite de crises


• les PME n'identifient pas les activités de market intelligence comme des activités spécifiques
  
  

Le consensus sur la question est assez large, le personnel des entreprises joue un rôle non négligeable dans le succès de celles-ci. Les entrepreneurs et les chefs d'entreprises se doivent donc accorder une attention toute particulière au recrutement et, pour rester compétitifs et augmenter leurs chances d'attirer les meilleurs profils et de les conserver, leur offrir un bon package, pas seulement salarial. La qualité des conditions de travail est de plus en plus considérée, par les candidats travailleurs, comme un élément déterminant.
L'environnement des entreprises est en perpétuelle évolution et il en va de même des attentes des travailleurs. Les conditions de travail doivent donc aussi évoluer. Alors, la question est simple: comment évoluent les attentes des travailleurs, et quel impact ces évolutions vont-elles avoir sur l'entreprise. Une partie de la réponse se trouve dans cette étude signée Deloitte et Jobteaser qui analyse l'entreprise idéale de demain (avril 2013 - http://tinyurl.com/njj487o). On y découvre:

• les valeurs d'entreprises recherchées


• les organisations de travail qui ont le vent en poupe


• les styles de management attendus


• les niveaux de rémunération idéaux...

Conserver l'attractivité de l'entreprise, c'est aussi de l'intelligence stratégique!

En économie et dans les affaires, comme dans de nombreux pans de nos vies, la dimension culturelle n'est pas neutre. Cela parait évident pour en ce qui concerne les marchés lointains (on prend souvent la Chine ou le Japon comme exemples). Par contre, pour les pays proches, voire très proches, elle est moins perceptible et on a plutôt tendance à les zapper. Pourtant, elles sont bien là et peuvent expliquer des différences de comportements et d'attitudes, des organisations administratives, des succès ou des échecs commerciaux...
Geert Hofstede a beaucoup étudié les différences culturelles entre les pays et s'est essayé à les quantifier. Il a ainsi identifié 5 critères:

• Power distance, qui mesure l'attitude face aux inégalités
• Individualism, qui mesure le degré d'interdépendance entre les membres d'une société
• Masculinity/Feminity, qui mesure les motivations individuelles (êre le meilleur ou être soi-même)
• Uncertainty avoidance, qui mesure l'angoisse et l'attitude face à l'incertitude
• Long term orientation, qui mesure le pragmatisme et le comportement long/court terme

Pour ma part, la découverte des travaux d'Hofstede m'a permis de comprendre le marché des logiciels de gestion documentaire et de solutions d'archivage. A l'époque, c'était mon terrain de jeu et j'avais rapidement constaté l'opposition entre deux conceptions différentes. D'un côté l'école US, focalisée sur le concept de records management, de l'autre l'école française privilégiant l'archivage de documents. Techniquement, les différences ne sont pas flagrantes. Ce que peuvent faire les uns, les autres peuvent le faire aussi. Ce qui diffère, c'est le regard sur l'unité documentaire envisagée. Dans le premier cas, il s'agit de garder des traces de tous les éléments d'information constitutifs d'un dossier (notes, factures, documents... même les coups de téléphone), de l'autre il s'agit de conserver des rapports et autres documents bien construits.
A l'origine de ce schisme on trouve une différence culturelle marquée dans le domaine de la prise de décision, que les travaux d'Hofstede rend visible. Les meneurs américains ont l'habitude de déléguer les prises de décisions à leurs subalternes. Le contrôle, a posteriori, se fait alors en considérant les éléments d'information qui ont menés aux décisions. Ce sont donc ces éléments d'information qu'il convient de conserver. En France, par contre, les décisions sont plus centralisées. Les décideurs attendent de leurs subalternes qu'ils centralisent et consolident les éléments d'information dans des rapports, lesquels serviront aux décideurs pour étayer leurs décisions. Les Français conservent donc les documents et pas les éléments d'information. Pour caricaturer le constat, on retrouve ici l'opposition entre l'esprit d'entreprise à l'américaine et la centralisation à la française.
Pour commencer à toucher du doigt les différences culturelles entre les pays, je vous invite à découvrir le site de Geert Hofstede sur lequel il nous donne ses mesures des 5 critères (http://geert-hofstede.com/united-states.html). Ensuite, vous n’écharperez pas à la lecture de ses livres...    

C'est en tout cas la conclusion mise en avant dane ce rapport que la société FULD vient de rendre public en mars dernier: Competitive Intelligence Global Benchmarking Project Update 2013 (http://tinyurl.com/p7vlrqn).
Pour rappel, la competitive intelligence selon Fuld, c'est "a function within large corporations around the globe that serves to track an d analyze the competition, provide early warning to management, as well as report to management on both opportunities and threats, both tactical and strategic. It is a function that delivers analyses and conducts strategic exercises such as war games and longer term scenario assessments".
L'étude met en évidence les faits suivants:

• le nombre d'entreprises qui pratiquent l'intelligence économique est en forte croissance
• les pratiques d'IE sont de plus en plus destinées aux cadres dirigeants (C-level: CEO,CIO, CFO, COO...)
• un aspect critique des efforts en intelligence économique est l'accès aux équipes de directions générales

les budgets IE seraient en baisse dans le monde pharmaceutique
Il serait périllieux d'extrapoler ces réultats au monde de nos PME wallones, belges ou françaises, mais il semble néanmoins légitime de penser que:

• si les budgets augmentent dans les grandes entreprises, c'est que les retours sont à la hauteur...
• le mouvement va probablement s'étendre à des sociétés de plus en plus petites, pour finir par influence les PME

La question pour nos dirigeants d'entreprise est alors: faut-il anticiper ce mouvement? et quand sera-t-il pertinent de sauter le pas... 

Pour les non initiés, appréhender les pratiques, les us et coutumes des professionnels de la veille est difficile. Il est vrai que à l'instar de nombreuses activités professionnelles, de l'extérieur, faire de la veille semble être fastoche.
Côté pile, Internet est l'outil magique? Il suffit d'utiliser Google, voire de configurer quelques outils qui donneront des réponses toutes faites aux questions que l'on se pose.
Côté face, on constate que se poser des questions est difficile et qu'il est encore plus délicat de se poser des bonnes questions. Il n'y a que très peu de réponses toutes faites, il n'y a que des brides de réponses qu'il faut ensuite assembler et analyser. Internet ne sait pas tout, il faut interroger d'autres sources...
Les regards croisés sur la veille qui nous ont été proposés en 2011 par une belle brochette de professionnels de la veille est un eBook intéressant par la variété des éclairages qu'il nous propose.  Chacun y va de son point de vue, mettant en évidence l'une ou l'autre spécificité de ses pratiques, certains partageant même quelques trucs et astuces de pros.
Le sommaire:

• Chapitre 1: Les notions et outils de base
• Chapitre 2: Pas de veille sans humains: du spécialiste aux tous veilleurs?
• Chapitre 3: Les notions et outils avancés
• Chapitre 4: La veille pour les travailleurs du Web
• Chapitre 5: Enjeux et perspectives d'avenir

Ebook : Regards croisés sur la veille

Tel est le point de vue développé par David Mériau dans cette communication récente à l'occasion de la 11ème édition de la CIFEPME (octobre 2012): La création d’entreprises innovantes et l’intelligence économique comme élément de performance de l’incubateur Produit en Bretagne (http://web.hec.ca/airepme/images/File/2012/A15-Merieau-CIFEPME2012.pdf).
Cet article nous rappelle que  l’information et les connaissances sont fondamentales, avant de devenir cruciales lorsque l’entreprise est créée. Et que ces informations et connaissances peuvent être apportées par l'intelligence économique en n'oubliant pas que l’IE ne peut pas faire une prédiction parfaite, comme le ferait un boule de cristal. Elle offre des signes ou signaux forts ou faibles pour orienter le décideur qui doit alors puiser dans son expérience ou dans son instinct d’innovateur pour les interpréter et prendre la bonne orientation. L'expérience montre alors que les besoins et les apports de l'information varie en fonction du cycle de vie des entreprises:

• au stade de développement d'un projet, toutes les informations sont bonnes à prendre, il s'agit alors de faire un tri dans nos idées, à les hiérarchiser, à les relativiser, voire à saisir de nouvelles idées ou à trouver des idées complémentaires pour élargir la réflexion et avoir la chance de se dire heureusement que nous sommes bien renseignés, car il n’est pas encore trop tard pour tout arrêter ou revoir la copie...
• au sta de de la commercialisation, il convient de se concentrer sur des informations plus en lien avec le projet; il faut s'intéresser au réalités de terrain car il est précieux de connaître les détails, les modes de fonctionnement, les prix pratiqués...
• en régime, les informations, passées et à venir, deviennent cruciales: elles peuvent faire perdre ou gagner un marché; la phase de préparation est importante, car elle conditionne tout ce qu'on fait ensuite avec plus ou moins d’aisance, plus ou moins vite, et avec plus ou moins de facilités en fonction des connaissances générales et/ou techniques, mais surtout en fonction des informations que l'on peut réactualiser grâce au réseau construit préalablement...

Le fait que l'addition d'informations anodines puisse révéler des informations stratégiques n'est pas un scoop. Diverses études nous l'ont déjà démontré, comme cette dernière, publiée récemment qui a étudié les relations déclarées par des internautes dans les réseaux sociaux (Organization Mining Using Oline Social Networks - http://arxiv.org/pdf/1303.3741v1.pdf).
Cette étude nous montre que les analyses des réseaux de personnes (Les réseaux sociaux dévoilent aussi la structure organisationnelle d'une entreprise - http://tinyurl.com/d7lxo95), alimentées par des comportements et des affirmations anodines des internautes, permettent de mettre en évidence des interactions, des intérêts, des compétences, des modes d'interactions... dans les organisations. Et d'identifier les personnes clés. Bien sûr, ces expériences sont souvent menées par des universitaires maniant des algorithmes complexes et expérimentaux qui ne sont pas à la portée du grand public. Ce qui devrait limiter les risques de voir ces outils et techniques appliqués à votre entreprise. Par contre, il ne faut pas sous-estimer les capacités d'inférence ou d'imagination de certains analystes du Web. Ces derniers sont capables, de manière empirique, d'analyser et de comprendre des relations entre les personnes et les entreprises. En tout ou en partie.
Les entreprises soucieuses de leurs informations stratégiques, et de leur protection, ont donc tout intérêt à s'intéresser à ces micro-fuites, à priori peu signifiantes, mais qui prennent du sens lorsqu'elles forment des ruisseaux plus importants. La clé ne passe pas par l'interdiction, mais bien par l'éducation et l'encadrement. Plus spécifiquement, pour l'entreprise, la prise en compte de la dimension "réseaux-sociaux" implique:

• une bonne compréhension des échos-systèmes en ligne
• la mise en place de chartes d'utilisation
• un effort de gestion et d'accompagnement du changement

C'est la première information qu'on peut tirer de cette étude "Use of CIS for Achieving Sustainable Competitiveness by SMES of Bangladesh" publiée fin 2011 par MD Tarikul Islam et Mohammad Masihur Rahman (http://www.wbiconpro.com/517-Tarikul.pdf). L'objet de ce travail est d'évaluer dans quelle mesure les PME locales étaient capables de tirer profits d'un système d'intelligence économique (CIS - centré sur la connaissance de la concurrence).
Après les introductions méthodologiques d'usage, les auteurs nous livrent les résultats d'une enquête qu'ils ont mené auprès de PME locales sur la connaissance qu'ils avaient de leur concurrence:

• PME disant connaître leur concurrence: 39%
• PME disant connaître à peu près leur concurrence: 31%
• PME disant connaître partiellement leur concurrence: 25%
• PME disant ignorer tout de leur concurrence: 3%
• PME ne se souciant pas de leur concurrence: 2%

Parmi les 89% des PME qui disent surveiller leur concurrence,

• 35% le font mensuellement
• 34% le font trimestriellement
• 13% le font tous les 6 mois
• 14% le font annuellement
• Les chefs d'entreprises bangladais sont 52% à considérer qu'il est important de surveiller et d'étudier la concurrence et 41% reconnaissent qu'il a été important pour la performance à long terme de leurs entreprises d'analyser les mouvements et les actions de la concurrence.

Il est intéressant de noter que le regard des entrepreneurs sur leur concurrence peut différer de celui des académiques. Ainsi, près de 45% des entrepreneurs classent leurs concurrents en grands, moyens et petits, et non pas en primaires, secondaires, tertiaires.
Leurs principales sources d'informations (externes) sont:

• les études de marchés
• l'observation des publicités des concurrents
• les bases de données (statistiques) officielles ou semi-officielles
• les rapports et études commerciaux...

L'étude révèle aussi que les aspects de temps (disponibilités) et de coûts sont les principaux facteurs qui affectent l’implémentation d'activités d'IE dans les entreprises. Il est vrai que les entrepreneurs associent surtout l'IE avec des coûts et pas avec des bénéfices.
La conclusion de l'étude est assez claire: "L'étude montre que les dirigeants de PME tiennent de plus en plus compte de leur concurrence et qu'ils réalisent que pour survivre dans l'actuel environnement concurrentiel, ne pas faire d'intelligence économique n'est plus une option. Et que leur niveau de prise de conscience doit encore augmenter."

C'est le sujet de ce papier de Pascal Frion et Jacqueline Yzquierdo-Hombrecher à l'occasion de la conférence Visio 2009 et intitulé "How to implement competitive intelligence in SME's" (http://tinyurl.com/cookpw4).
Le document commence fort en nous prévenant qu'il n'y a pas qu'une manière. Qu'en fait, cela dépend des circonstances et de l'environnement... La bonne nouvelle est que les auteurs croient fermement dans l'utilité de l'IE pour les PME et regrettes que tant d'entre-elles passent à côté de ces bienfaits...
En prenant à l'envers la liste des difficultés notables dans l'implémentation de l'IE en PME proposée par les auteurs on découvre leur point de vue sur la question:

• les théories basées sur les réalités des grandes entreprises sont inapplicables aux PME, les réalités opérationnelles et cognitives des patrons de PME sont souvent non prises en considération dans les études
• les besoins des PME sont plutôt pragmatiques
• les processus d'IE en grandes entreprises sont permanents, pour les PME ils devraient reposer sur une logique de projets, l'information est trop souvent recherchée pour elle-même, et pas dans un but de résolution de problème
• les PME ne sont pas prêtes à recueillir un déluge d'informations
• alors que l'IE est présentée comme stratégique, la mise en oeuvre se limite aux aspects opérationnels

Ils envisagent les points de départ des principales stratégies de mise en place d'IE dans les entreprises et constatent qu'ils ne s'avèrent pas très pertinents:

• l'amélioration du questionnement
• l'amélioration du traitement de l'information
• l'amélioration de la distribution de l'information
• l'amélioration de la protection de l'information

Ils proposent donc l'amélioration de la recherche d'information, qu'ils placent au centre au coeur de la démarche et comme initiateur des 4 précédents points de vue. Les auteurs proposent donc les principes de base suivants:

• moins d'information c'est mieux
• préférer le raisonnement induction au raisonnement déductif
• être plus curieux
• ne partager (distribuer) l'informationque lorsque c'est nécessaire
• favoriser l'humain
• surveiller un nombre limité de signaux forts plutôt que de chercher de nombreux signaux faibles
• moins parier sur des informations existantes, essayer d'inventer les informations pertinentes

et surtout, savoir prendre des décisions sans vouloir avoir toutes les informations en main...  

C'est ce que nous apprend ce récent papier (Environmental scanning and performance: A study of Iranian automobile parts manufacturers - 30.11.2011) publié dans le Vol. 6(14) de l'African Journal of Business Management (http://tinyurl.com/8dm375r - pages 4921 à 4925 ou 194 à 198 du fichier PDF). On y apprend que "les entreprises iraniennes manufacturières dans le domaine des pièces détachées pour automobiles peuvent se concentrer sur leur environnement concurrentiel pour améliorer leurs performances plutôt que de collecter trop d'informations" et que "collecter trop d'informations environnementales peut générer de la confusion pour l'entreprise et même devenir une menace" - traduction libre.
On trouve d'autres remarques intéressantes dans ce document:

• le "environmental scanning" est l'acquisition et l'utilisation à propos des tendances et des événements externes à l'organisation
• l'environnement est composé de deux espaces: l'espace sociétal, les forces qui affectent les décisions long terme, et l'espace des tâches, qui comprend les éléments qui affectent directement l'entreprise (concurrences, employés, syndicats...)
• marketing research et environmental scanning ne sont pas synonymes: le premier commence par la fixation d'objectifs, le deuxième explore l'environnement à la manière d'un radar
• des études montrent que les entreprises qui pratiquent l'intelligence économique (veille) ont plus de succès en développement de produits et que les hôtels qui pratiquent le environmental scanning génèrent plus de revenus que les autres
• faire de l'environmental scanning n'est pas suffisant en soi pour améliorer les performances, il faut utiliser efficacement l'information et la mettre en lien avec la stratégie

On le sait, le concept de "strategic intelligence" développé dans les pays anglo-saxons n'est pas tout à fait similaire à celui d'intelligence économique que l'on défend dans nos contrées, et plus particulièrement en Wallonie. En fait, le concept à l'américaine est beaucoup plus large que le nôtre et davantage centré sur le renseignement, sa collecte et son analyse. Qui plus est, le domaine d'activité de la "strategic intelligence" est plutôt celui des affaires criminelles, en tout cas dans le point de vue développé dans ce document rédigé en 1997 par Don McDowell et intitulé "Strategic Intelligence & Analysis - Guidelines on Methodology & Application" (http://www.intstudycen.com/docs/strat_meth_guide.pdf).
Certes, le document est ancien, mais comme il parle de méthodologie, ce n'est pas bien grave. Et si je l'évoque dans ces pages, c'est qu'il me semble que les méthodes qu'il propose sont particulièrement bien adaptée aux activités d'analyse déployées dans notre monde d'intelligence stratégique. D'ailleurs, l'auteur nous dit que (traduction libre) "...l'analyse stratégique n'est pas une pratique mystique seulement accessible à une minorité [...] mais est plutôt une démarche de recherche appliquée focalisée sur des éléments spécifiques. L'intelligence stratégique est un développement et une adaptation et une application des principes de l'analyse stratégique". Il nous rappelle ensuite que l'intelligence est "l'application de pratiques de recherches pour atteindre certains objectifs" qu'il convient donc de définir clairement. Il poursuit en mettant en évidence que "l'intelligence diffère de la recherche sur deux aspects. D'abord, les activités d'intelligence interrogent des hypothèses sur le futur pas des preuves d'actes réels, passé ou présents. Ensuite, l'intelligence s'exprime dans l'urgence de proposer des prévisions et des signaux faibles, suffisamment à temps pour permettre à des actions correctives ou préventives d'être prises".
A défaut de vous présenter ici l'entièreté des informations et des méthodes d'analyse que Don McDowell nous délivre dans son document, je ne résiste pas au plaisir de vous donner l'illustration de son "processus d'analyse stratégique" qui, quelque part, revisite le traditionnel schéma de l'intelligence stratégique. 

Il y a quelques jours, j'ai trouvé la thèse de doctorat défendue en 2009 par Nadège Guénec à l'Université de Paris-Est. Elle est intitulée "Méthodologie pour la création de connaissances relatives au marché chinois dans une démarche d'Intelligence Économique" (http://tinyurl.com/9add38d).
Il s'agit d'un travail imposant, que je n'ai malheureusement pas eu l'énergie ni le temps de lire. Toutefois, la découverte de sa table des matières impressionne:

• chapitre 1: analyse très fouillée de la Chine économique
• chapitre 2: présentation de la vaille et de l'intelligence économique
• chapitre 3: présentation du marché des biotechnologies agricoles et du blé hybride, domaine d'étude de ce cas pratique
• chapitre 4: présentation des actions d'IE menées et des mises en œuvre de logiciels spécialisés

Bien sûr, il s'agit-là d'un cas d'application de l'intelligence économique de belle taille, probablement inaccessible à de nombreuses PME, mais il est  intéressant en ce qu'il montre ce qui est possible, et que cela pourrait donner des idées à des PME. Qui pourraient tenter de se regrouper autour d'un tel projet.
Comme je n'ai pas lu ce document (350 pages, quand même ;-), je ne peux en retirer beaucoup. Toutefois, deux  idées qui ont accroché mon attention:

• l'utilisation des outils d'IE mis en œuvre permet de mieux sélectionner les documents potentiellement intéressants qu'on pourrait faire traduire dans notre langue (ce qui est une belle source d'économies)
• "Ne pas nourrir sa veille des articles scientifiques chinois, c'est donc se couper d'une partie aujourd'hui importante et demain incontournable de l'évolution de la recherche scientifique mondiale."

In fine, ce document devrait intéresser tout les entrepreneurs qui envisagent d'aller en Chine (l'auteur a vécu 6 ans en Chine et ce travail est basé sur son travail là-bas). Mais aussi tous ceux qui voudraient mettre en place un projet d'intelligence économique ambitieux et qui s'interrogent sur la pertinence et la difficulté à mettre en œuvre des logiciels spécialisés (Matheo Patent, la méthode MEVA) .

On trouve sur le Web considérablement plus de travaux universitaires maghrébins dédiés à l'intelligence économique ou stratégique que de travaux belges. Cela doit certainement être le reflet de l'intérêt porté par les populations et leurs gouvernements...
Le document, algérien, auquel je fais référence aujourd'hui, est assez récent puisqu'il a été rédigé durant l'année académique 2010/2011. Il est l’œuvre de Belghanami Wacila Nadjet dans le cadre de l’École Doctorale de Sciences Économique, de Gestion et Commerciales à l'université d'Oran (http://tinyurl.com/6mdsnr7).
Classiquement, il est composé de deux parties. La première, théorique, n'intéressera que ceux qui ne sont pas encore familiers des concepts liés à l'IE (ou l'IS). La deuxième partie, une analyse de la situation algérienne, sur base de quelques exemples concrets, devrait intéresser tous ceux qui œuvrent à l'animation économique de territoires, sous l'étiquette intelligence stratégique ou non, dans la mesure où on y trouve des informations intéressantes relatives à la stratégie d'un territoire concurrent.
La première information intéressante est constituée des objectifs des efforts de l'intelligence stratégique algérienne, qui s'adresse principalement aux PME et aux artisans:

• diffusion d'une culture de l'intelligence économique
• la création d'une synergie public-privé
• la promotion du développement et la garantie de la sécurité
• le développement de la fonction prospective par la mise en système des institutions publiques, des entreprises, des universités...

Les consultants impliqués dans le projet de diffusion de l'IE en Algérie notent que "la mise en place d'une démarche d'intelligence stratégique est complexe et nécessite un changement culturel important" (Tous les praticiens que j'ai eu le plaisir de croiser vous le confirmeront bien volontiers). Ils recommandent donc:

• de privilégier les petits projets
• de faire évoluer les pratiques RH
• de réorganiser la structure de l'entreprise
• de consacrer des moyens et du temps à l'IE
• de ne pas courir derrière les gros systèmes informatiques...

Certes, il n'y a rien de nouveau là-derrière, mais c'est sans doute utile de le rappeler. En attirant toutefois l'attention sur le fait que ces mutations peuvent être menées par petites touches, qu'il n'est pas nécessaire d'envisager un "big bang".
Les entreprises citées font de l'intelligence stratégique pour:

• Groupe Saidal: l’élargissement de sa gamme de production et l'amélioration de la qualité à des prix compétitifs
• Sonatrach: saisir des nouvelles opportunités en termes d'investissements sur les marchés à fort potentiel sur les nouvelles activités
• Naftal: contribution à la réalisation des objectifs annuels

Suit une étude assez fouillée de la pratique d'IE chez Algérie Telecom.

L'utilisation des réseaux sociaux dans un contexte d'entreprise est toujours (encore) un sujet délicat qui oppose les utilisateurs épris de liberté (de parole) et les directions comme les responsables informatiques. Ces derniers s'inquiétent surtout pour les risques de virus et d'attaques, alors que les directeurs sont plutôt soucieux d'éviter les dérapages et  les prises de positions intempestives.
Bien sûr, l'exercice n'est pas sans risque mais de nombreuses entreprises ayant tenté l'expérience font état d'un bilan globalement très positif, même si il y a de temps en temps l'un ou l'autre couac. L'analyse des cas positifs montre que toutes ces organisations partagent au moins un point commun. Celui d'avoir fait confiance en leurs employés et de leur avoir donné un cadre dans lequel s'exprimer. Ces guides peuvent porter des noms différents (chartes, guide de bonnes utilisations, bonnes pratiques, bon usage...) mais leur but est toujours le même: canaliser les bonnes intentions.
Si votre entreprise ne dispose pas encore d'un tel document, cette page de Netpublic, qui présente 9 guides de grandes entreprises françaises et québecquoise (http://tinyurl.com/76pcbn2). Ne perdez donc pas de temps à réinventer la roue, commencez par les bonnes idées des autres...