Dans ce document non daté, mais qui a plus que probablement été rédigé dans les premières années du siècle, pour le compte de la Ashridge Business School UK (http://www.ashridge.org.uk) les auteurs Kurt April et Julian Bessa nous livrent quelques constats et regards théoriques intéressants à propos de le competitive intelligence (A Critique of the Strategic Competitive Intelligence Process within a Global Energy Multinational - http://tinyurl.com/ybwvdy52). Parmi les informations qui ont retenu mon attention, ce tableau qui met en évidence des pratiques CI qui fonctionnent vis-à-vis d'autres qui ne fonctionnent pas (même si il n'y a pas vraiment de surprises dedans). Au rang de ce qui marche:
les demandes directes du top management
une proximité physique du top management
le top management qui pointe les sujets prioritaires (Key Intelligence Topics)
les war games qui permettent d'entrer dans la tête des concurrents
En comparaison, au rang de ce qui ne marche pas:
les tentatives de fournir de l'intelligence à tous
la distribution au top management d'informations non ciblées
les longs rapports
les documents reprenant des connaissances historiques
Je retiens également la pyramide qui étend la traditionnelle trilogie DATA - INFORMATIOn - KNOWLEDGE. J'apprécie d'y voir associés l'INTELLIGENCE, l'ACTIONABLE INTELLIGENCE et l'ACTION et la DECISION.
Enfin, je trouve intéressante la figure 7, qui présente différents types d'informations utiles à collecter, conserver et traiter. On y retrouve:
Bill Gross, créateur de IdeaLab, et à ce titre à l'origine de nombreuses start-ups (quelques grands/énormes succès et de nombreux échecs), s'est interrogé sur les raisons objectives du succès des unes et des échecs des autres. Il a identifié 5 facteurs importants, qu'il a ensuite classé par ordre de primauté. Dans sa présentation TED de 2015 (http://tinyurl.com/zvq3bka) il nous donne le résultat suivant:
le timing explique le succès dans 42% des cas
l'équipe et la qualité de l'exécution, explique le succès dans 32% des cas
l'idée (son originalité/exclusivité), explique le succès dans 28% des cas
le modèle d'affaires, explique le succès dans 24% des cas
le financement, explique le succès dans 14% des cas
Derrière son explication du facteur "temps", on décèle deux choses;
celui qui est trop tôt, avant que les circonstances et les besoins des clients soient favorables, échoue toujours
celui qui arrive à temps ou plus tard a des chances de réussir s'il a une équipe ou une exécution de qualité, qui permettent d'être plus efficaces que les concurrents
En conséquence, les deux premières questions que devraient se poser ceux qui ont envie de lancer de nouvelles activités sont:
le timing est-il bon?
avons-nous le moyen d'être plus efficaces que tous les autres?
Autant le dire tout de suite, je n'ai pas lu cette thèse de doctorat dans son intégralité. Deux bonnes raisons pour cela. D'une part, j'ai renoncé devant les 687 pages annoncées par la thèse de Franck Duquesnois "Les stratégies des petites entreprises dans les industries en crise: une étude des caves particulières de la région vitivinicole du Languedoc-Roussillon" (https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-00765657/document). D'autre part, il m'est rapidement apparu que ce travail repose très largement sur la présentation du travail statistique à la base de quelques conclusions. Je me suis donc focalisé sur ces dernière, et j'en ai retiré quelques informations intéressantes dans un contexte d'intelligence économique en PME. Ce document nous donne donc des raisons de croire que:
l'absence de connaissances en marketing et de compétences en recherche d'information, couplée avec une absence d'expérience dans ces domaines est préjudiciable à la performance de l'entreprise
la propension à la prise de risque est liée à la posture entrepreneuriale
en période de crise, la recherche d'indépendance (opérationnelle et financière), même si elle est compliquée, est souvent une planche de salut (pour ceux qui en ont les moyens financiers et humains)
la propension du dirigeant d'une petite entreprise à agir avec indépendance a un impact positif sur la recherche d'information et la prospection des petites entreprises
la capacité des dirigeants de PME à comprendre les nouvelles formes de pression concurrentielle a un impact positif sur les recherches d'information et la prospection de leurs PME
la recherche d'information et la prospection par les petites entreprises ont un impact positif sur leurs performances
Certes, aucun professionnel de l'intelligence économique ne devrait être surpris par ces conclusions. Toutefois, les voir apparaître à l'issue d'un travail d'une telle ampleur, bien charpenté scientifiquement, et exprimés de la sorte ne peut que renforcer nos constats plutôt intuitifs. Et nous inciter à en tenir davantage compte dans la définition de nos politiques stratégiques et commerciales.
C'est ce que l'on pourrait croire à la lecture de cet article de Benjamin Gilad et Leonard Fuld publié il y a quelques jours sur le site de la harvard Business review (Only Half of Companies Actually Use the Competitive Intelligence They Collect - http://tinyurl.com/hswpyvf). On y apprend que de nombreux dirigeants d'entreprise utilisent les résultats de la competitive intelligence pour valider des décisions prises précedemment et ainsi se rassurer. Mais n'oublions quand même pas que 55% des répondants jugent que l'information leur permet de prendre de meilleures décisions. Les auteurs se sont interrogés sur les conditions qui maximisent le potentiel de l'intelligence économique Ils mettent en avant quelques facteurs:
l'implication du patricien en IE dans le processus de décision
l'ouverture du management à des idées différentes
les rapports appellent à des actions proactives plutôt que réactives
l'analyste est impliqué dans le lancement des produits
Paul Dishman et Jonathan Calof, les auteurs en 2007 de ce document "Competitive Intelligence: a multiphasic precedent to marketing strategy" (bit.ly/1oCRpEm) ont voulu tester quelques hypothèses comme:
l'existence d'une phase dans le processus d'intelligence qui crée le processus d'intelligence
l'existence d'une phase de collecte d'information dans le processus d'intelligence
l'existence d'une phase d'analyse dans le processus d'intelligence
l'existence d'une phase de communication et de dissémination dans le processus d'intelligence
pour les entreprises qui font de l'intelligence économique, il existe un processus d'intelligence (formel ou informel)
pour les entreprises qui font de l'intelligence économique, il existe une conscience de l'effort IS et une culture de la compétitivité
Les conclusions qu'ils tirent sont intéressantes:
de nombreuses entreprises déclarent avoir une bonne culture en termes d'IS, mais ne pratiquent pas de la manière recommandée par les auteurs (faiblesses en analyse, communication et procédures)
dans 36% des cas, les besoins de IS ne sont pas communiqués aux employés, et seux qui contribuent ne savent pas dans quel but ils contribuent
deux éléments sont jugés capitaux pour la bonne fin des efforts en IS, l'existence d'une infrastructure formelle et le niveau d'implication des employés
La société Incapsula s'intéresse régulièrement aux sources de trafic sur les sites Web et réalise des étudesrégulières sur le sujet. Les résultats de la dernière ont été rendus publics en décembre 2015 (http://tinyurl.com/gmh35as). Ce que ces études nous apprennent est assez surprenant, de nature à bousculer nos certitudes et une invitation à réflexion. Ainsi, selon les années, moins de la moitié des visites enregistrées sur les sites sont d'origine humaine. Les visites non humaines sont réparties entre celles des bons et celles des mauvais robots. Ces dernières sont classées en quatre catégories:
les outils de hacking
les scrapers
les comment spammers
les espions de toutes sortes (competitive intelligence)
Concernant la catégorie des espions de toutes sortes (other spies of sorts), 19% du trafic en 2014 (http://tinyurl.com/zdx32kt) Incapsula y voit un problème de vol de données marketing et la compromission des avantages compétitifs. Les moyens utilisés sont principalement les outils automatiques de veille et les différents types d'outils de SEO. Un autre élément de réflexion est la part relative très importante des mauvais robots dans les visites des sites peu fréquentés. En d'autres termes, la "popularité" des sites est d'autant plus surévaluée que leurs trafics sont faibles.
Bill Gross (http://tinyurl.com/hqoja6v), qui a aidé de très nombreuses start-ups à prendre leur envol, s'est interrogé sur les raisons du succès des unes et de l'échec des autres. Il est vrai que dans le monde des start-ups, il y a davantage d'échedcs que de réussites, même pour lui (http://tinyurl.com/hvthen2). Intuitivement, au début de son étude, il a identifié 5 facteurs influençant la réussite des entreprises naissantes. A savoir: l'idée, l'équipe, le modèle d'affaires, le financement et le timing. Au bout du compte, il a revu son ordre de préséance qui est devenu:
le timing
l'équipe
l'idée
le modèle d'affaires
le financement
Gageons que ces conclusions s'appliquent aussi aux projets innovants des entreprises bien établies. Pour intéressantes que soient ces conclusions, ne nous emballons pas. Il ne s'agit encore que de constats à posteriori, pas du tout d'une recette de cuisine qui mène au succès. Je reste persuadé que pour la plupart des créations d'entreprises le bon timing tient surtout de la coïncidence. Néanmoins, il me semblerait intéressant de réévaluer le temps et l'énergie consacrés à certaines tâches préliminaires. Ne faudrait-il pas essayer de valider le timing plutôt que d'imaginer des modèles d'affaires (qui seront inévitablement battus en brèche par les réalités du marché)?
La lecture de ce récent mémoire rédigé au Canada, dans le cadre de l'Université de Sherbrooke est intéressante à plus d'un titre (2014, http://tinyurl.com/or7tb8f). D'une part, il nous donne des indications sur les différences de points de vue entre les cultures IS française et canadienne. Par exemple, il nous met en évidence les complémentarités entre l'intelligence d'affaires (qui oriente ses efforts sur ce qui se passe à l'intérieur de l'entreprise - processus, employés, technologie, culture...) et l'intelligence compétitive (qui s'intéresse à ce qui se passe à l'extérieur de l'entreprise (marché, clients, fournisseurs...). Par ailleurs, elle met aussi en évidence une hiérarchie des pratiques liées à l'IS, considérant que les différents types de veille ), l’Intelligence Économique, l’Environmental Scanning, le Market Intelligence et le Corporate Foresight... comme des sous-disciplines de l’Intelligence compétitive. D'autre part, l'auteur, Gabriel Tisluck, met sur la table des outils technologiques émergents et encore peu connus. Au niveau théorique, les travaux de Osterwalder et Pigneur sont abondemment cités. Au niveau de outils, il nous parle de base de données NoSQL (Not Only SQL), clé-valeur (Key-Value Store) ou encore oriéntées colonnes (Columnar Databases). Il évoque également le projet HADOOP, plateforme open source qui met en relation plusieurs applications complémentaires et interconnectées. Enfin, on découvre avec intérêt un exemple de mise en oeuvre de l'outil proposé au profit d'une PME canadienne. Si l'aspect technologique est pertinent dans le cadre de ce travail, c'est surtout l'analyse du besoin et de la démarche qui retiendra l'attention des plus nombreux lecteurs.
Je reste persuadé que la compréhension d'un outil facilite sa mise en oeuvre et sa bonne utilisation. C'est pourquoi j'accorde un intérêt tout particulier à la bonne compréhension des moteurs de recherche en général et de Google en particulier. Je suis donc toujours intéressé par les documents et autres ouvrages nous donnant des informations à ce sujet. La thèse de doctorat que Guillaume Sire a défendue en novembre 2013 à l'Iuniversité Panthéon-Assas est de ceux-là. Elle est intitulée "La production journalistique et Google : chercher à ce que l’information soit trouvée" (http://tinyurl.com/pctox3c). Comme cette thèse est particulièrement volumineuse, je n'ai pas encore eu l'occasion de la parcourir en entier. Néanmoins, la partie "historique" nous délivre déjà de nombreuses clés de compréhension qui, certes, n'aident pas directement au niveau des techniques d'utilisation de l'outil Google. Mais le contexte a quand même de l'importance. Parmi les informations que j'ai retenues:
la naissance de news.google en conséquence des attentats du 11 septembre
l'enseignement Montessori reçu par Sergei Brin et Larry Page (l'individu doit devenir ce qu'il est grâce à ses propres accomplissements - contestation des autorités et légitimités instituées...)
l'esprit "ingénieur" qui a amené Sergei Brin et Larry Page à être très sélectifs dans leurs recrutements, favorisant les ingénieurs brillants comme eux
Je vous ai déjà parlé des travaux de Geert Hofstede sur les différences culturelles entre les pays. Rappelez-vous ce billet d'août 2013 (Mesurer les différences culturelles entre les pays - http://tinyurl.com/o9kfaqp). J'y évoquais comment les cinq critères mis en avant par Hofstede pouvaient expliquer les différences entre les concepts d'archivage électronique dans les mondes francophones et anglo-saxons. Dans un article récent de VeilleMag, France Bouthillier partage avec nous le même type de réflexion, sur les pratiques de veille, cette fois ("Veille et spécificités culturelles". L'analyse de France Bouthillier lors de Veille Connect Montréal - http://tinyurl.com/njp6h7w). Elle y pointe surtout les différences entre la Chine, la France et le Canada. Les 5 critères de Hofstede sont:
Power distance, qui mesure l'attitude face aux inégalités (en Chine et en France, cette distance est très respectée et laisse supposer que toute information provenant d’un dirigeant sera hautement valorisée)
Individualism, qui mesure le degré d'interdépendance entre les membres d'une société (en Chine, les stratégies collectives seraient plus importantes)
Masculinity/Feminity, qui mesure les motivations individuelles (être le meilleur ou être soi-même - les valeurs masculines en Chine auraient un impact plus grand qu’au Canada et en France)
Uncertainty avoidance, qui mesure l'angoisse et l'attitude face à l'incertitude (les Chinois ont moins de tolérance envers l’incertitude alors que les Français semblent très flexibles sur ce point)
Long term orientation, qui mesure le pragmatisme et le comportement long/court terme (en Chine on se préoccupe beaucoup plus de l’avenir qu’au Canada ou en France)
Assurément, le sujet mériterait une analyse plus approfondie.
Et plus elles regardent loin, plus elles ont du succès! C'est ce que nous l'étude intitulée "The State of Strategy Today - Findings in A.T. Kearney's 2014 Strategy Study" que la société de consultance A.T. Kernay nous propose à la page http://tinyurl.com/lcm8x43. On y apprend également que ceux qui considèrent la stratégie comme source d'avantage compétitif ont de plus grands succès. Et il apparait aussi que le fait de garder les collaborateurs dans le même secret que les concurrents n'est pas une voie royale vers le succès. Les raisons de l'échec des stratégies semblent être:
un manque de compréhension des tendances futures
une incompréhension des capacités internes
une approche trop top-down
une manque de pensée logique
Les raisons de l'échec du déploiement des stratégies sont principalement liées à des facteurs de communication:
un manque de compréhension de la stratégie par les équipes internes
un manque de capacités internes dans l'exécution de la stratégie
un manque d'appropriation par les équipes
L'étude met en avant que ce qui gagne à être développé par ceux qui veulent améliorer leurs capacités à réaliser les buts et objectifs de leurs stratégies réside dans les compétences et connaissances des équipes. Sans ces dernières, l'approche top-down est vouée à la médiocrité Pour conclure sur le fait que le travail ne s'arrête pas à la formulation de la stratégie, il faut ensuite en suivre le déploiement. De cette étude, il apparait clairement qu'on peut aider les entreprises en les aidant au niveau de la stratégie et de son implémentation. Et justement, c'est l'objectif de l'intelligence stratégique que de se mettre au service de la stratégie de l'entreprise...
Cette thèse, proposée en 2011 par Iasonas Lainos dans le cadre d'un MBA - TQM de l'Universitéde Piraeus nous propose, dans sa première partie, une analyse assez complète du fait stratégique en entreprise (Http://tinyurl.com/notwmae). Depuis la définition de la stratégie jusqu'aux grandes stratégies théoriques (coûts, différenciation,...) en passant par les divers outils de management qui viennent en support (SWOT, 5 Forces, matrice BCG...). Elle se termine par un excellent modèle de gestion stratégique, assez complet.
S'en suis une analyse assez complète de la Stratégie Océan Bleu (en comparaison à la Stratégie Océan Rouge). On pourrait en retenir les 6 principes de la Stratégie Océan Bleu, qui sont discutés:
réinventer les limites du marché
se concentrer sur l'idée générale, pas sur les chiffres
En 2012, la société Frost & Sullivan a réalisé une enquête sur les priorités des entreprises (US) en matière de Market Research et de Competitive Intelligence (Actionable Insights and Stratgic Impact - 2012 MArket Research and Competitive Intelligence Priorities Survey Results - http://tinyurl.com/mbt7fe8). De ce document, un des premiers constats est que la Competitive Intelligence est surtout au service du marketing et des ventes, pas vraiment de la direction générale. On a donc affaire à une activité plutôt opérationnelle. Ce document nous propose également le Top 5 des challenges des Activités de Competitive Intelligence:
aligner les KITs (Key Intelligence Topics) avec la stratégie d'entreprise
capturer les informations détenues par les emplyés de l'entreprise
incorporer les idées issues de la CI dans les activités de l'entreprise
mise en place d'un portail CI
développer une méthode pour détecter les challenges émergeants
Et la principale origine de ces challenges réside dans l'absence de processus derrières les activités de competitive inteligence.
En lien avec ce document, la société Lodestar a récemment réalisé un sondage (http://tinyurl.com/plhr8bt) selon lequel les entreprises déclarent, à près de 50%, que les activités de Competitive intelligence sont surtout ad-hoc et pas vraiment permanentes. Intéressant...
Ce papier, titré "Competitive Intelligence Practices in Microentreprises and SMEs from the Industrila Sector: the Case of Basque Country", de la plume de J C Aldasoro, M L Cantonnet et E Cilleruelo a ét épublié dans le cadre du récent congrès de génie industriel qui s'est tenu en Juillet 2013 à Valladolid, revient sur les pratiques d'intelligence économique en Espagne et plus particulièrement dansle Pays Basque (http://tinyurl.com/qarwxh2). On y apprend que les entreprises (industrielles )espagnoles ne brillent pas particulièrement par leurs pratiques en intelligence économique. Certes, elles en font, mais de manière plutôt ba sique et peu systématique. Ce constat peut d'ailleurs être "lu" dans les résultats d'enquêtes présentés dans ce document. Les informations les plus significatives présentées par les auteurs de ce document:
pour quasi tous les répondants, l'intelligence économique sert à rester au courant des évolutions de leur industrie et quand même moins pour aider au développement de nouveaux produits ou la plannification stratégique et la détection des besoins des clients
les sources utilisées sont, certes, les plus accessibles et les moins chères (presse, internet, foires...), mais donc aussi les moins intéressantes, ce qui dénote un intérêt somme toute assez superficiel et une intelligence économique peu agressive
les activités d'intelligence économique les plus pratiquées (veille technologique, veille marché, connaissance des concurrents, SWOT) qui sont des pratiques naturelles pour des responsables d'entreprise, laissent aussi supposer que le niveau d'éducation à l'intérêt des politiques et techniques d'intelligence économique est peu élevé
Voici une étude un peu iconoclaste qui, en matière de market intelligence, met en évidence le décalage entre les points de vue des universitaires et autres théoriciens et ceux des praticiens et chefs d'entreprise en TPE et PME. Elle a été rédigée en 2012, en Australie, à la Sydney Business School de l'Université de Wollongong par Pauline Ross et s'intitule "A comparison of theory and practice in market intelligence gathering for Australian micor-businesses ans SMEs" (http://tinyurl.com/pn3ghu2). Le constat principal de l'étude est somme toute que, contrairement aux discours des auteurs, les petites entreprises ne sont pas des grandes entreprises en petit. A moins que les fautifs ne soient ceux qui, par cupidité ou paresse, récupèrent des travaux destinés aux grandes entreprises pour les appliquer aux PME. En gros, l'étude met en évidence le décalage entre les diktats théorisés en chambre et les réalités de terrain. L'étude nous propose 4 constats principaux:
la réalité décrite dans la littérature ne correspond pas à celle de terrain
les PME ne sont pas familières avec le terme market intelligence (et tous ses avatars, competitive intelligence, business intelligence...)
les PME s'adonnent à des activités de market intelligence à la suite de crises
les PME n'identifient pas les activités de market intelligence comme des activités spécifiques
La société Incapsula s'intéresse régulièrement aux sources de trafic sur les sites Web et réalise des étudesrégulières sur le sujet. Les résultats de la dernière ont été rendus publics en décembre 2015 (http://tinyurl.com/gmh35as). Ce que ces études nous apprennent est assez surprenant, de nature à bousculer nos certitudes et une invitation à réflexion.
