Etudes

En 2005, Willy Manfroy et Lawrence J. Udell proposaient une présentation au WIPO (World Intellectual Property Organization) sur les stratégies pratiques à mettre en œuvre par les PME dans l'utilisation des brevets et des modèles pour construire un avantage concurrentiel (http://tinyurl.com/2vuf3kf).
Dans le cœur de cette présentation, les auteurs nous rappellent que les avantages concurrentiels des PME se construisent sur bien autre chose que simplement la propriété intellectuelle. Ils citent les briques suivantes:

• l'équipe de management
• les employés clés
• les planifications court et long termes
• l'accès aux ressources
• la capacité à grandir
• la flexibilité...

Ils listent également les différents actifs liés à la propriété intellectuelle:

• les éléments de type marketing
• les éléments techniques
• les éléments artistiques
• les éléments de gestion des données (IT)
• les éléments d’ingénierie
• les informations relatives à la clientèle
• les informations contractuelles
• les connaissances et compétences humaines
• les éléments liés à la localisation
• le goodwill

On retiendra également la proposition de chaîne de valeur de la protection des actifs intellectuels.

"Riposte Chine" (http://www.cerium.ca/IMG/ppt/Cerium_version_courte_10_Juillet_2007.ppt) est une étude qui s'intéresse à la réaction des PME québécoises face à la concurrence chinoise. Certes, cette étude, et la présentation qui en est issue, ne traite pas spécifiquement d'intelligence économique, toutefois, l'IE est pointée en différents endroits comme importante et stratégique:

• Ainsi, le déficit en information et en veille concurrentielle est identifié comme élément aggravant. Il a été constaté que "l'impact Chine n'a pas été prévu, ni son moment, ni son intensité". Avec pour conséquence que la réaction a été plus lente, moins efficace et a dû combler un écart plus grand.
• Le besoin en innovations, de tous genres, mais surtout au niveau du modèle d'affaires est important, pour pouvoir survivre dans un environnement modifié par l'émergence de la concurrence chinoise.

On retiendra aussi de ce document les socio-styles des riposteurs et les 7 leçons apprises.
Pour les socio-styles, qui sont détaillés dans le document:

• le négationniste
• l'optimiste
• le lucide
• le résistant
• le fabricant
• l'innovant
• le marketer
• le gendre idéal

Pour les 7 leçons:

• la riposte est possible
• il faut 2 clés pour réussir (du capital humain, des actifs intangibles)
• il faut adopter un modèle d'affaires "FAIM"
• il faut combiner les solutions
• pas d'improvisation
• prendre le temps de grandir
• la riposte a un double bénéfice

Fin 2004, Odile Boizard-Roux a défendu sa thèse de doctorat à l'Université Paul Cézanne de Marseille. Elle s'intitule "Veille et intelligence compétitive appliquées au domaine de l'eau potable en milieu méditerranéen. Le cas de la Société des Eaux de Marseille" (http://ms161u13.u-3mrs.fr/memoires/OdileBoizard_T.pdf). Sans entrer dans l'étude et l'analyse fouillées de l'entreprise, ses activités, ses marchés, ses concurrents... on peut néanmoins s'intéresser à la troisième partie de ce document qui nous relate l'aventure de la mise en place de la veille et du projet de l'intelligence économique dans l'entreprise.
Si la mise en place de cette démarche est un long fleuve, mais qui n'est assurément pas tranquille. L'histoire nous rapporte un chapelet d'erreurs et de difficultés, mais la bonne nouvelle est qu'à l'arrivée le projet semble tenir la route. Et s'il y avait des bonnes pratiques à retenir de cette expérience, ce serait sans doute:

• l'importance de l'implication de la direction
• l'importance de faire porter le projet par un champion
• le besoin de réseaux informels
• le nécessaire regard sur le long terme
• le pragmatisme (loin des aspects purement théoriques)...

Dans son travail "intelligence économique et création d'entreprise", rédigé en 2006 dans le cadre du Centre de Recherche de l'Ecole Militaire de Saint-Cyr, Didier Danet s'interroge sur la réalité des pratiques d'intelligence économique dans les PME (http://tinyurl.com/38zyhnu).
L'auteur nous présente son analyse de l'échec de la propagation des activités d'intelligence stratégique en PME en soulignant la stratégie de quelques promoteurs d'IE qui recommandent des pratiques "du pauvre" qui soit excèdent les patrons de PME par leur trivialité (gérez votre réseau relationnel, intéressez-vous à vos clients et fournisseurs...), soit cachent des coûts indirects très importants (tout le monde peut trouver de l'information gratuite sur Internet...).
Comme l'auteur considère que la PME n'est pas une "petite grande entreprise", il prône des stratégies adaptées aux petites entreprises. Il note, par exemple, qu'en matière d'innovation technologique si le dépôt de brevets est une bonne politique pour les grandes entreprises, la culture du secret est sans doute mieux adaptée aux PME. Ce qui lui permet de faire le lien avec les pratiques de gestion de la connaissance, notamment les travaux de Nonaka en constatant que la politique de brevet est caractéristique d'une gestion de connaissance explicite alors que le secret est plus en ligne avec des connaissances tacites. Et de constater que si on peut facilement mesurer les pratiques d'IE dans les grandes entreprises (partage et diffusion d'information explicite), c'est beaucoup plus difficile dans les PME (partage et diffusion d'information tacite).
L'auteur note aussi qu'un moment privilégié pour l'intelligence stratégique en PME est la phase de création de l'entreprise. A ce moment, le créateur consacre énormément de temps à collecter et gérer de l'information dans le but de créer un avantage concurrentiel. Par la suite, son énergie est plutôt canalisée vers des activités régulières de gestion, incompatibles avec celles d'IE. Il pose donc la question importante de savoir si dans les PME une petite activité permanente d'intelligence stratégique est pertinente ou s'il ne vaudrait pas mieux mettre en place de nouveaux grands projets à intervalles réguliers.

En avril 2007, l'ADIT réalisait un rapport pour le compte de la Chambre Régionale de Commerce et d'Industrie (CRCI) de Paris Île de France intitulé "Intelligence économique et PME (http://www.paris-iledefrance.cci.fr/pdf/vie_entreprise/intelligence_eco/rapport_IE_PME_avril07.pdf). En plus d'une analyse des enjeux pour les PME, organisés par départements, celui-ci consiste principalement en un panorama de la situation de l'intelligence économique (ou intelligence stratégique) pour les PME en France et dans ses principaux pays concurrents de la France (Japon, Royaume-uni, Etats-Unis et Allemagne).
On retiendra aussi l'opposition qui est faite entre les concepts de veille stratégique et d'intelligence économique:

• la veille stratégique s'inscrirait dans une logique d'offre, puisqu'il s'agit surtout de faciliter la mise en œuvre de savoir-faire et de technologies
• l'intelligence économique s'inscrirait, par contre, davantage dans une logique de marché de la demande, puisque son objectif serait surtout de disposer de plus d'informations pour mieux répondre aux demandes.

Également intéressant, pour les chefs d'entreprise ignorant encore l'intérêt de l'IE, quelques exemples de bénéfices et d'économies réalisés grâce à des politiques d'intelligence économique.
En tout état de cause, un document à découvrir

Question intéressante qui semble avoir été traitée en 2009 par Haya Kendel, docteur en veille technologique et intelligence économique (http://www.mipi.dz/file/fr/KENDEL.pdf). Elle répond au constat (à la crainte) de voir l'économie algérienne étouffée par l'intérieur par l'accaparement d'importantes parts de marché sur son propre espace par des entreprises étrangères.
Le travail de l'auteur prend la forme d'une analyse SWOT, qui a aussi le mérite de lister les principales politiques de soutien à l'intelligence stratégique. Leur analyse, à l'aune du cas wallon, est inquiétante:

• l'implication du gouvernement: bien qu'il ait créé une équipe de promotion de l'intelligence stratégique au sein de l'ASE, on peut s'interroger sur l'implication des gouvernements belges
• l'existence de formations en intelligence économique: bien peu de choses existent en Belgique dans ce domaine
• forte médiatisation du concept d'intelligence économique et de son importance stratégique: sur ce point, c'est un peu le désert...
• existence d'un Conseil économique et social et d'un conseil national de la statistique: ce type d'administrations existe en Belgique
• la maîtrise des flux d'information économique: à certains (macro) niveaux, la Belgique maîtrise les flux d'information économique, au niveau des entreprises, cela nous semble beaucoup plus aléatoire
• les pôles technologiques: ils existent en Wallonie et semblent actifs et bien gérés
• les activités de veille en PME: elles sont peu généralisées
• la migration des compétences vers l'étranger: heureusement, on peut croire que le solde migratoire est encore en faveur de la Belgique...
• la création de pôles de compétitivité: ils existent et fonctionnent chez nous
• les réseaux de compétences belges à l'étranger: pas sur qu'ils existent
• les risques d'écrasement de la production locale par les importations: il y a longtemps que nos activités industrielles s'effritent et qu'elles devraient être replacées par des activités plus intellectuelles
• la confusion en intelligence économique et collecte documentaire: on n'est pas très loin dans ce domaine, puisque le concept d'intelligence économique ou stratégique n'est pas connu par les PME belges et wallonnes

Malgré les différences entre les cas algériens et wallons, la conclusion tirée au terme de cet exercice nous semble pertinente et applicable à la Wallonie:

• renforcer le rôle de l'état en matière d'appui et de diffusion d'une politique d'intelligence économique
• sensibilisation des acteurs
• renforcement des compétences en intelligence économique

Les promoteurs de l'intelligence économique, persuadés de la pertinence de la démarche, doivent constater que certaines entreprises mènent des politiques d'IE et que d'autres pas. Somme toute, ce constat est intéressant car il peut expliquer des différences de compétitivité entre les acteurs économiques. A l'occasion de ECIS 2009, le 3ème Symposium en Intelligence Économique, qui s'est tenu à Stockholm les 11 et 12 juin 2009, l'intervention de Sophie Larivet s'est focalisée sur les pratiques d'IE dans les PME françaises. Le texte de cette intervention est disponible dans le recueil de toutes les interventions (à partir de la page 128 - http://tinyurl.com/y2ogqus).
Au-delà des commentaires liés aux techniques de recherche, on retiendra les conclusions sur les différences entre les entreprises pratiquant l'IE et les autres:

• les PME pratiquant l'IE seraient surtout celles devant faire face à une forte concurrence (internationale)
• la pratique de l'IE serait liée à 3 types de manœuvres stratégiques (à savoir la différentiation, la concentration et la diversification) qui sont des manœuvres nécessitant davantage d'ouverture au monde que les stratégies de domination par les coûts
• la pratique de l'IE est liée à la personnalité des dirigeants des PME (et de leur formation et information)

Enfin, s'agissant de favoriser l'adoption par les PME, l'auteur note que "pour améliorer l'adoption de l'intelligence économique, des programmes spécifiques devraient être généralisés dans les cursus économiques, mais que toute forme d'action susceptible d'accroître la sensibilisation des décideurs serait utile". Peut-être cette conclusion pourrait -elle alimenter la réflexion de ceux qui, en Wallonie, ont décidé de travailler et de promouvoir l'intelligence stratégique dans la discrétion.

Le but de cette étude "Good Sources of Weak Signas: A Global Study of Where Futurissts Look For Weak Signals", par Elina Hiltunen du Finland Futures Research Center (http://www.jfs.tku.edu.tw/12-4/A03.pdf) est de collecter des informations sur les sources que les futurologues (et autres personnes intéressées dans le futur) utilisent pour détecter les signaux faibles. Cette étude a été réalisée, en 2007, sur base d'un questionnaire diffusé sur internet (échantillon non scientifique).

Selon l'auteur, La détection des signaux faibles est le plus souvent le résultat d'un scanning de l'environnement et les signaux faibles peuvent être identifiés:

• au travers des réseaux de relations des managers
• dans les sources accessibles, c'est-à-dire celles qui cumulent un maximum des caractéristiques suivantes: accessibilité, coûts abordables, retour d'expérience, capacité des canaux, richesse de l'information, temporalité, vitesse du message, présence sociale...
• les sources varient en fonction des sujets abordés
• en combinant les sources et en "scannant" les "scanneurs"
• en se focalisant sur le processus de détection plutôt que sur les sources

Il est intéressant de noter que la phase initiale de la naissance d'une idée (création d'idées), celle pendant laquelle les idées sont portées par les artistes et la science-fiction, n'intéresse pas trop les futurologues. Ils préfèrent attendre qu'un premier tri s'opère pour et surveiller la phase de "elite awarness". Il y a donc fort à parier que le futur imaginé il y a 50 ans (1962) par Edgar P. Jacobs dans "Le Piège Diabolique", n'ait pas retenu l'attention des futurologues. Même si aujourd'hui nous n'en sommes pas très éloignés.

Ce document, de 2007, fait le bilan des pratique d'intelligence économique en Picardie (http://www.cr-picardie.fr/IMG/pdf/B.O._162_AVRIL-_MAI_2007.pdf). Il commence par un état des lieux de l'IE en France, avec une comparaison de la situation dans d'autres pays. Vient ensuite une analyse des éléments constitutifs d'une démarche d'IE. La troisième partie présente les préconisation pour un déploiement de l'IE en Picardie.

Quelques constats, mis en avant dans ce document:

• une plus grande maîtrise des flux d'information s'impose dès lors pour l'obtention et l'exploitation d'avantages concurrentiels quels qu'ils soient ... or, avec le développement des technologies de l'information et de la communication, ces flux d'information ont été démultipliés jusqu'à rendre l'information elle-même inexploitable
• la maîtrise et la sécurité de l'information sont donc devenues une véritable nécessité ... et constituent un enjeu majeur en terme de performance économique et d'emploi
• les PME ont déjà été amenées à adopter des démarches spécifiques, comme celle de la démarche qualité. Les dispositions adaptées prises à cette fin se sont traduites par d'importants retours sur investissement. Dans le même esprit, une démarche d'intelligence économique doit permettre à l'entreprise de maintenir ou d'améliorer sa compétitivité, d'anticiper les évolutions et d'en tirer profit: "un entrepreneur qui rate l'entrée en vigueur d'une nouvelle réglementation en fait les frais. Investir dans des outils d'intelligence économique lui aurait évité de telles dépenses. Dans ce domaine, le retour sur investissement est immédiat, car l'ignorance a un coût"
• Plusieurs entreprises, plusieurs individus peuvent posséder la même information. Ce qui compte, c'est l'utilisation différenciée qui en est faite. L'information ne doit pas être perçue comme un bien exclusif, susceptible de n'être approprié que par un seul acteur. Elle doit constituer un bien collectif dont la valeur réside dans sa valeur d'usage.

En conclusion: pour mener à bien un projet d'intelligence économique, la PME a besoin:

• de temps
• de volonté et de détermination
• de formation
• d'accompagnement

(tous domaines dans lesquels Brainsfeed est spécialisé) 

Cette étude "Intelligence économique et veille stratégique dans les PME de Suisse romande: leçons tirés d'une recherche action" (http://www.hesge.ch/heg/crag/doc/pub_hm_pp_27032008.pdf), réalisée en 2006/07 et publiée en 2008 (?) par Lucie Bégin, Jacqueline Deschamps et Hélène Madinier note que 1/3 des faillites de PME en Suisse seraient dues à des problèmes de management et d'orientations stratégiques inadaptés. Situation non exceptionnelle puisque parfois pire ailleurs, par exemple au Canada où ce seraient presque 50% des défaillances de PME qui seraient dues à un manque de vision et de planification stratégique.
Ce document met en évidence que:

• l'IE repose sur trois piliers: l'intelligence, l'influence et la sécurité; dans les PME, c'est surtout le premier pilier qui est pris en compte, les deux autres sont souvent encore plus ignorés
• près de 2/3 des grandes entreprises pensent que l'IE et le KM (gestion des connaissances) sont capitales pour leurs développement et pérennité
• les pratiques de veille et IE des PME sont souvent ponctuelles, à court terme et orientées vers des besoins précis
• les PME n'étant pas des grandes entreprises en petit, on ne peut se contenter de mettre en oeuvre en PME les pratiques des grandes enreprises en petit
• les PME se caractérisent par
• des processus organisationnels peu formalisés
• une quasi-absence d'outils de gestion formels
• une prédominance des contacts directs avec les collaborateurs
• des dirigeants qui sont souvent le seul décideur
• des décisions stratégiques fortement affectées par la personnalité du dirigeant
• un faible niveau de spécialisation des collaborateurs
• des ressources réduites du fait de leur taille
• lorsque la veille est menée sans objectif précis, les rapports de veille sont lus comme des journaux d'information générale
• le passage du plan stratégique au plan de veille nécessite souvent un accompagnement de la PME
• la plupart des PME ont une attitude réactive par rapport à leur environnement, et découvrent avec l'IE, qu'elles pourraient être davantage proactives

Ce travail (Achieving Best Practice through Knowledge Management - Benchmarking and Competitive Intelligence as Techniques for Decision-Making in Small and Medium Sized Entreprises - Roland Wagner - 2005 - Stellenbosch University - South Africa - http://etd.sun.ac.za/jspui/bitstream/10019/1298/1/Wagner%2c%20R.pdf) est une étude bibliographique qui vise à rassembler et mettre en évidence l'influence et les bénéfices des pratiques d'intelligence économique dans les PME sud africaines. Dans les faits, l'auteur a sélectionné les documents analysés sur base de mots clés assez larges comme "knowledge management", "competitive intelligence", "business intelligence", "competitive advantage"...
En ce qui concerne le knowledge management, l'auteur nous rappelle les quatre processus de base:

• construction de la connaissance
• intégration de la connaissance en associant connaissances nouvelle et existante
• dissémination de la connaissance
• combinaison de la connaissance disponible

En ce qui concerne l'intelligence économique, l'auteur nous rappelle le modèle de recherche en 10 étapes:

• étape  1: évaluation des besoins
• étape  2: formulation de la question
• étape  3: organisation du processus
• étape  4: collecte des données
• étape  5: organisation de l'information
• étape  6: vérification de la suffisance d'information
• étape  7: conversion de l'information en connaissance
• étape  8: distribution de l'information
• étape  9: prise de décisions
• étape 10: évaluation des résultats

Une des conclusions de ce travail est la mise en évidence du besoin, pour les PME, de disposer de "consultants pour coacher et assister les petits et moyens entrepreneurs dans les différentes meilleures pratiques d'intelligence économique". 

Ce billet de Jane Hodges (bnet.com) est une étude de cas. il nous explique comment Bain s'y est pris pour répondre à une question posée par un de ses clients: comment notre concurrent japonnais peut-il mieux vendre ses voitures, d'un prix équivalent?.
On notera, dans l'introduction au billet, la remarque selon laquelle "faire appel à des spécialistes en intelligence économique n'est pas donné; la mission sera facturée en 5 chiffres et peut rapidement dépasser les USD 100.000".
Découvrez dans le billet, comment Bain a bien mérité ses billets verts, et le client n'a pas regretté l'information obtenue (http://www.bnet.com/2403-13241_23-60695.html).

Cet article de Avner Barnea, publié dans le n° d'octobre/novembre 2008 de la revue de SCIP analyse le comportement des entreprises lorsqu'elles doivent faire face à un mouvement tactique d'un de leur concurrent (http://tinyurl.com/bwchy3). Cette étude se base sur une récente étude de McKinsey intitulée "How companies respond to competitors" (www.financialweb.com.br/imagens_upload/45_21052008182236.pdf).
Cette analyse, réalisée avec l'œil du spécialiste en IE n'est guère tendre pour le comportement des entreprises:

• les entreprises ne sont pas, en général, informées des décisions de leurs concurrents
• en cas de besoin, les entreprises n'envisagent que 4 scénarios de réponses, près de 1 entreprises sur 2 n'envisageant même que qu'un cycle de contre-mesures par concurrent
• un tiers des dirigeants se basent principalement sur leurs intuitions pour prendre des décisions
• les réponses sont bien souvent celles qui sont les plus évidentes
• les réponses sont en général trop lentes

En termes d'IE, cela pourrait signifier que:

• on constate que les entreprises surveillent principalement des sources secondaires (news, avis d'analystes, annonces faites par les concurrents eux-mêmes...); dans ces conditions, il est difficile d'anticiper
• les dirigeants ne semblent pas apprendre des expériences passées, ils resservent souvent les mêmes plats
• les entreprises semblent ne pas réaliser d'études sérieuses sur leurs concurrents
• les décisions sont principalement prises sur base d'informations "coïncidentes" (disponible au moment de la prise de décision), pas sur des dossiers préparés systématiquement

Les conclusions sont que:

• l'IE n'est pas encore entrée dans les mœurs des entreprises, elles n'en perçoivent pas encore tous les bénéfices