Expérience

Cela n'a échappé à personne, l'attention aux fake news est maintenant une préoccupation permanente. Bien sûr, en ma qualité de veilleur, pour mon compte et d'autres, je ne peux passer à côté. De fait, il y a longtemps, depuis avant même la célèbre citation de Trump ("you are fake news"), que je m'évertue à qualifier le mieux possible les informations que je collecte, exploite et transmet. En l'espèce, je sais que je me dois d'éviter deux écueils:

• me laisser abuser par des informations (?) fausses (?), fake news?


• colporter des fake news...

Que je doivent contribuer à la réponse d'un question simple (la réponse tient en un ou quelques mots), ou à celle d'une question complexe (la réponse doit être construite à partir de l'analyse de plusieurs éléments), j'évalue chaque information trouvée en me posant les cinq questions suivantes:

• est-ce du lard ou du cochon? ai-je affaire à un fait avéré (information) ou à autre chose (déclaration, supputation, analyse, opinion, commentaire, mensonge...?


• la communication est-elle directe ou suis-je au bout d'un téléphone sans fil? pour m'assurer qu'un minimum de distorsions (fortuites ou non) n'ait altéré le message initial


• puis-je y croire? l'information est-elle crédible et vraisemblable? passe-t-elle le test de l'évaluation par ordres de grandeurs?


• l'information est-elle fraîche ou avariée? ne suis-je pas dans la situation d'une information vraie mal positionnée dans le temps, ce qui lui enlève toute pertinence...


• l'auteur est-il malin, bête ou manipulateur? dans le cas de déclarations, supputations, analyses, opinions... j'essaie d'évaluer les sources, analyses, corrélations, causalités... qui fondent les propos en question

Dans la pratique, l'idée n'est pas de rejeter tous éléments d'information jugés non fiables, puisque la publication d'un élément d'information non fiable est en soit une news (fait porté à la connaissance du public). Par contre, dans les rapports transmis aux donneurs d'ordres, les niveaux de pertinence et de fiabilité doivent être indiqués pour permettre l'inclusion, ou non, de ces informations dans les démarches d'analyses.

Dire que mes lectures matinales ont réveillé quelques souvenirs de jeunesse, de l'époque où je travaillais dans le domaine de les gestion documentaire, serait grossir un peu trop le trait. L'article consacré par le supplément geek du journal Le Soir aux données en ligne des décédés, "Ce que deviennent nos données en ligne après notre décès" (https://tinyurl.com/yy2f4maj) m'a fait penser au sort à réserver aux données, informations et documents laissés par les collaborateurs qui quittent l'entreprise. C'est un sujet mis assez régulièrement sur la table avec les entreprises que j'accompagne puisqu'il est totalement dans le périmètre de l'intelligence stratégique.
On a tous connu des lendemains de départs de collaborateurs, ces moments où il faut faire le tri dans les dossiers orphelins. Que faut-il garder? Que peut-on détruire? Faut-il vraiment tout éplucher? Ces questions se posent tant pour les dossiers papiers que pour les dossiers numérisés (que de mauvaises habitudes tendent à simplement conserver en l'état - comme cela, ils restent disponibles, tout en ne prenant pas de place...) Le risque IS est ici la disparition de documents/informations indispensables à la bonne marche des affaires et au bon fonctionnement de l'organisation. La perte par destruction ou oubli de conventions/contrats, contextes, modes d'emploi, procédures, preuves... (sans parler du coût en temps...)
Pourtant, quelques habitudes basiques sont de nature à éviter tous ces tourments. Et le plus surprenant, c'est qu'elles sont vraiment difficiles à mettre en place. Il suffit simplement de s'organiser autour d'"affaires" et de faire la distinction entre les dossiers "officiels" et les dossiers "de travail". Dans cette idée, une affaire est un projet, ou un ensemble d'opérations, pour lequel on peut déterminer un (date de) début et une (date de) fin. A chaque affaire, on va pouvoir alors faire correspondre un (seul) dossier officiel, qui recueillera, à côté de tous les documents légaux ceux qui engagent l'organisation ou qui sont de nature à protéger ses positions. Chaque intervenant dans l'affaire pourra aussi gérer ses dossiers de travail personnels, dans lesquels il conservera tout ce qui peut l'aider. De la documentation à ses brouillons et esquisses, en passant par des documents non encore publiés (et qui donc n'engagent personne). Éventuellement, on pourra décider de maintenir deux dossiers officiels, un physique et un électronique, mais il est de meilleure pratique de n'en n'avoir qu'un.
Cette démarche organisationnelle se frotte à quelques obstacles psychologiques forts. Le premier étant la difficulté à envisager la "mort" d'un document et la méconnaissance des raisons et des principes de base de l'archivage. Et aussi des droits et obligations en termes de durées de conservation des documents. L’absence de date de clôture de dossiers impose don la conservation permanente de tous les documents... (puisque les durées légales de conservation débute au moment de la clôture du dossier...) Le deuxième obstacle est lié au sentiment de propriété d'une affaire/dossier. Les intervenants aux dossiers se sentent dans une relation particulièrement intime avec l'affaire au point parfois d'en faire des affaires personnelles. Et comme le contenu "standard" d'un dossier officiel bien tenu n'est quasiment jamais établi...
Dans une organisation bien tenue, la clôture d'un dossier ne peut être actée qu'après avoir vérifié la présence de tous les documents prescrits et qui doivent être conservés. A ce moment, tous les autres documents (dossiers de travail) peuvent être détruits sans état d'âmes. Et lorsqu'un collaborateur disparaît du paysage, ses dossiers de travail peuvent aussi être détruits sans réfléchir.
Une bonne organisation a donc de nombreux bénéfices, et il est surprenant que les organisations ne s'y intéressent pas davantage:

• les documents importants sont tous au même endroit, ils sont faciles d'accès et sont sécurisés


• la création de véritables archives est plus facile (ce n'est pas simplement continuer à faire de copies de sauvegarde - back-ups)


• on ne conserve pas inutilement des documents obsolètes (toute conservation, physique ou numérique à un coût)


• en cas de départ de collaborateurs ou de clotures de dossiers, il est très facile de détruire les documents sans valeur...

Disons-le tout de go, je suis perplexe!
Il y a bien des années que je suis d'un oeil un peu distrait les statistiques de fréquentation de sites Web et de blogs. Pus d'une décennie, en fait. Je m'intéresse aux nombres de visites, la manière dont elles arrivent sur le site, un peu le comportement... et surtout les tendances. Cela suffit à mes besoins et éclaire suffisamment les entrepreneurs avec lesquels je discute. En aucun cas, cela ne fait de moi un spécialiste.
Il y a longtemps que j'ai compris que tous les services (programme) de statistiques ne mesurent pas les mêmes choses. Mais leurs différences sont bien souvent intéressantes. On peut citer à titre d'exemple les statistiques propres au CMS, qui vont nous informer sur les activités de la base de données, et prendre en compte les activités des fils RSS. Les statistiques au niveau de serveur, proposées par l'hébergeur, nous diront comment les fichiers (documents) ont été consultés et téléchargés. D'autres, à l'instar de Analytics.Google, se targuent de mesurer l'ensemble de l'activité au niveau des pages qu'ils auront marquées à l'aide de mouchards (bouts de code qui déclenchent des compteurs à chaque activation).
Cela fait quelques temps que certaines données de Analytics.Google m'interpellent. Entre le billet insignifiant qui depuis des années est un des plus consultés (un robot un peu bête?) et quelques mouvements contradictoires mis en avant par des services concurrents, se suis régulièrement surpris par le manque de "popularité" de certains billets. Bien sûr, on sait que les internautes ont une tendance forte à ne lire que les titres. mais je pense que mon lectorat, des professionnels de l'information, est aussi composé de personnes qui vont au bout des choses avant de formuler un avis ou de relayer une information. Alors, lorsqu'un tweet mentionnant le titre d'un billet est à l'origine d'une activité plus intense et que cela ne se marque pas dans les statistiques de Analytics.Google, je tique un peu...
J'ai récemment mené une petite expérience dont les résultats, je dois l'avouer, ne me rassurent pas. Voulant confronter les résultats de Analytics.Google à d'autres, j'ai eu recours au service de huit.re qui permet de raccourcir des URL et surtout, d'avoir quelques statistiques de "clics" sur ces URL raccourcies. J'ai donc publié un billet sur un blog (qui nécessite un "clic" supplémentaire pour en lire la totalité). J'ai ensuite créé deux URL raccourcies, l'une utilisée sur un tweet, l'autre proposée via un mailing. Le billet a été publié le 13.09, trois tweets ont été publiés (les 18.09, 20.09 et 21.09) et le mailing est parti le 19.09.
Le moins que l'on puisse dire, c'est que les différentes publications ne semblent pas avoir  eu un impact marquant sur la fréquentation du site. Google n'a enregistré que quelques visites sur la page en question, qui ne semblent venir ni de Twitter, ni de mails... Par contre, huit.re a enregistré une activité bien plus importante, de 66 visites sur le liens "twitter" et 17 sur celui transmis par newsletter...












Au demeurant, sur base de ce que je crois savoir de mon audience, je suis plus porté à accorder du crédit aux chiffres de huit.re. Mais j'ai peut-être raté quelque chose... Alors, si quelqu'un peut éclairer ma lanterne, je suis preneur.

Cette question peut semble incongrue tant la réponse s'impose d'elle-même: non, les managers ne sont pas égaux! Ce qui est alors intéressant c'est de savoir en quoi les managers se différecient entre-eux. Et c'est justement ce que Avi Goldfarb et Botao Yang investiguent dans cette étude d'avril 2008, "Are All Managers Created Equal?" (https://tinyurl.com/y86272ec).
Sans entrer dans les détails de ce papier, au demeurant trop technique pour moi, je retiens l'une ou l'autre citations qui peuvent nous mettre sur la piste de quelque conclusion intéressante:

• les entreprises agissent plus de manière stratégique lorsqu'elles sont actives dans des grandes villes, qu'elles sont en concurrence avec davantage d'autres firmes sur des marchés plus éduqués


• la propension d'une firme à adopter un produit business dépend du comportement des concurrents, et de leur management; les considérations stratégiques sont moins importantes lorsque le produit est destiné à un nouveau marché gérés par des managers inexpérimentés (que pour les marchés mûrs menés par des managers expérimentés)


• la réflexion stratégique ralenti la diffusion de nouveaux produits


• de manière générale, dans les secteurs avec beaucoup de managers inexpérimentés, les considérations concurrentielles sont moins présentes

Bien sûr, cela ressemble à des évidences, quoi que... Sujet sans doute à investiguer davantage...

Tout le monde ne le perçoit pas de la sorte, mais le blog est un formidable outil de d'influence. On pourrait aussi parler d'outil de "soft power". En fait, dès qu'on prend la parole sur le Net (parce que c'est plus accessible), on entre dans le domaine de l'influence, par le simple fait de mettre en avant, ou sous les projecteurs, des informations qu'on sélectionne soi-même. Toutefois, toutes les prises de parole n'ont pas le même impact. Celui-ci dépendra du ton et de la ligne éditoriale, de l'outil choisi pour communiquer et de la taille de la communauté (qui se construit sur la durée). Dans cette optique, les blogs (d'entreprises) gardent quelques atouts qui expliquent qu'ils soient toujours très vivaces et qu'ils résistent bien à la déferlante des réseaux sociaux. Parmi ces atouts, on peut citer la possibilité de poster des textes longs, la durée de vie des messages,  la présence dans les moteurs de recherche (Google), la conservation de la propriété intellectuelle des contenus produits...
Par contre, le blog engendre des coûts, qui ne sont pas tous bien identifiés, et qui ne sont pas négligeables. Le coût le plus souvent cité est celui de l'hébergement et du logiciel. Régulièrement présenté comme insignifiant, on peut héberger un blog pour quelques dizaines d'euros par an et il existe des solutions open-sources gratuites, ce coût est toujours sous-évalué. En tout cas, pour une entreprise qui est soucieuse de son image, puisqu'il faudra adapter l'aspect extérieur du blog à la charte graphique de l'entreprise. Le coût le plus souvent oublié est celui du temps passé à la préparation et la rédaction des billets. Il dépend de différents facteurs, dont la stratégie et la ligne éditoriale. Et il est le petit frère de la plus grande des difficultés à surmonter: conserver la flamme et durer.
Le blog du modérateur a publié, début novembre, un billet intéressant sur les habitudes des blogueurs et notamment sur le temps qu'ils consacrent à leurs publications (Les blogueurs misent sur la qualité et obtiennent de meilleurs résultats - http://tinyurl.com/ybr7ru5s). On y apprend que la qualité du contenu est un facteur primordial du succès des blogs, et que pour y arriver, les blogueurs y consacrent de plus en plus de temps et rédigent des billets de plus en plus longs. Le temps moyen consacré à un billet tourne autour de 3h et est en croissance. Par contre, les blogueurs publieraient de moins en moins. La fréquence la plus adoptée est de "plusieurs posts par mois" qui, même si elle est imprécise, est en diminution (on vient de 2 à 6 posts par semaine). On peut aussi noter l'apparition d'un poste de coûts émergent, celui de la promotion du blog à laquelle toujours plus de blogueurs ont recours.
J'espère que ces informations ne décourageront aucune entreprise à se lancer dans l'aventure du blog. Que du contraire, j'espère qu'en mettant en lumière ces aspects, elles seront mieux à même de se préparer correctement et que leurs initiatives seront plus sûrement des succès. Alors, quand vous lancez-vous? 

Dans ce document non daté, mais qui a plus que probablement été rédigé dans les premières années du siècle, pour le compte de la Ashridge Business School UK (http://www.ashridge.org.uk) les auteurs Kurt April et Julian Bessa nous livrent quelques constats et regards théoriques intéressants à propos de le competitive intelligence (A Critique of the Strategic Competitive Intelligence Process within a Global Energy Multinational - http://tinyurl.com/ybwvdy52).
Parmi les informations qui ont retenu mon attention, ce tableau qui met en évidence des pratiques CI qui fonctionnent vis-à-vis d'autres qui ne fonctionnent pas (même si il n'y a pas vraiment de surprises dedans). Au rang de ce qui marche:

• les demandes directes du top management


• une proximité physique du top management


• le top management qui pointe les sujets prioritaires (Key Intelligence Topics)


• les war games qui permettent d'entrer dans la tête des concurrents

En comparaison, au rang de ce qui ne marche pas:

• les tentatives de fournir de l'intelligence à tous


• la distribution au top management d'informations non ciblées


• les longs rapports


• les documents reprenant des connaissances historiques

Je retiens également la pyramide qui étend la traditionnelle trilogie DATA - INFORMATIOn - KNOWLEDGE. J'apprécie d'y voir associés l'INTELLIGENCE, l'ACTIONABLE INTELLIGENCE et l'ACTION et la DECISION.



Enfin, je trouve intéressante la figure 7, qui présente différents types d'informations utiles à collecter, conserver et traiter. On y retrouve:

• le benchmarking


• les tendances et statistiques


• les hyperliens


• les recherches de tierces parties


• les informations sur les partenaires


• les news de l'industrie


• les témoignages et success stories


• les informations sur les concurrents


• les business plans


• les événements (calendriers)

J'ai donc participé à la récente conférence ICI2017 organisée à Amsterdam par Rainer Michaeli et son équipe de L'Institute for Competitive Intelligence (http://conference.competitive-intelligence.com/). cet événement a réuni de nombreux experts et praticiens de la Competitive Intelligence, principalement de la communauté anglophone, même si quelques francophones avaient également fait le déplacement. Et je tiens ici à féliciter et remercier les organisateurs pour la qualité de leur organisation.
A cette occasion, j'ai eu l'opportunité de présenter mon idée de "Frugal Competitive Intelligence". Si j'en crois les réactions l'assistance, responsables et acteurs d'activités de Competitive Intelligence dans des grandes entreprises, ils ont apprécié de découvrir des outils et des méthodes non technologiques, applicables dans leurs environnements, qui promettent des résultats et des avancées intéressantes.
En bref, la Frugal Competitive Intelligence cherche à obtenir le meilleur, les bénéfices les plus importants, en n'y consacrant que des ressources limitées, en cherchant les économies et le pragmatisme. Et elle repose sur quelques idées fortes, comme:

• l'intelligence économique par projet


• l'acceptation de l'incertitude et du non besoin de l'exhaustivité


• le focus sur les informations, pas sur les documents


• l'exploitation de l'information/connaissance tacite à côté de l'explicite

En attendant la publication de la vidéo de mon intervention, les personnes intéressés peuvent toujours se référer au document d'introduction que j'ai rédigé: Introduction_frugal_Competitive_Intelligence_Debliquy.pdf

Les entrepreneurs qui découvrent l'intelligence économique, ou stratégique, c'est selon, ont souvent l'impression qu'on les guide au pied d'une montagne tellement haute qu'ils se demandent comment la gravir. Et si c'est vraiment utile. Ils entendent que l'intelligence économique a besoin d'un environnement de veille qui requiert des moyens humains et financiers, mais personne ne leur explique comment exploiter (analyser) les informations recueillies. On leur explique que la sécurité est importante, voire primordiale, en leur racontant des histoires à la James Bond, dans lesquelles ils ne se reconnaissent pas. On évoque l'intérêt du lobby et de l'influence en insistant sur les pratiques de ceux qui sont du côté obscur de la discipline... Devant un tel tableau, on ne peut guère les blâmer de se détourner et de rester sur les pratiques qu'ils connaissent, maîtrisent et qui ont fait leurs succès.
Depuis longtemps, il me semble important de proposer un autre son de cloche aux dirigeants de PME pour les aider à prendre conscience que les bénéfices des pratiques d'intelligence stratégique sont à leur portée mais que les voies pour les atteindre sont un peu différentes. Mais surtout, qu'il faut sortir du discours prégnant, empreint d'un peu trop d'absolu. Non, l'intelligence économique ce n'est pas tout (une activité permanente, la veille et ses systèmes, la protection et la sécurité sous tous leurs aspects...) ou rien!
Les (petites) entreprises doivent se décomplexer et comprendre que:

• on peut faire de l'intelligence économique par intermittence (par projet)


• faire de la veille, ce n'est pas forcément faire de l'intelligence économique et que l'on peut faire de l'intelligence économique sans faire de veille


• la pratique de l'intelligence économique est surtout affaire de d'intention


• l'intelligence économique est d’abord affaire d'exploiter, analyser, comprendre les informations disponibles, avant d'aller en chercher de nouvelles


• ...

C'est ce que j'appelle l'intelligence économique/stratégique frugale.
Intéressé par l'idée, le concept? Venez m'écouter et me rencontrer J'en parlerai prochainement:

• le 25 avril, à Marseille, dans le cadre d'une mission économique franco-belge, marseillo-liégeoise, organisée par la CCIFBW (http://tinyurl.com/mhm693w)


• le 11 mai, à Amsterdam, dans le cadre de la 9ème conférence "Competitive & Market Intelligence" organisée par ICI, l'Institut for Competitive intelligence
  

Bill Gross, créateur de IdeaLab, et à ce titre à l'origine de nombreuses start-ups (quelques grands/énormes succès et de nombreux échecs), s'est interrogé sur les raisons objectives du succès des unes et des échecs des autres. Il a identifié 5 facteurs importants, qu'il a ensuite classé par ordre de primauté. Dans sa présentation TED de 2015 (http://tinyurl.com/zvq3bka) il nous donne le résultat suivant:

• le timing explique le succès dans 42% des cas


• l'équipe et la qualité de l'exécution, explique le succès dans 32% des cas


• l'idée (son originalité/exclusivité), explique le succès dans 28% des cas


• le modèle d'affaires, explique le succès dans 24% des cas


• le financement, explique le succès dans 14% des cas

Derrière son explication du facteur "temps", on décèle deux choses;

• celui qui est trop tôt, avant que les circonstances et les besoins des clients soient favorables, échoue toujours


• celui qui arrive à temps ou plus tard a des chances de réussir s'il a une équipe ou une exécution de qualité, qui permettent d'être plus efficaces que les concurrents

En conséquence, les deux premières questions que devraient se poser ceux qui ont envie de lancer de nouvelles activités sont:

• le timing est-il bon?


• avons-nous le moyen d'être plus efficaces que tous les autres?

Autant le dire tout de suite, je n'ai pas lu cette thèse de doctorat dans son intégralité. Deux bonnes raisons pour cela. D'une part, j'ai renoncé devant les 687 pages annoncées par la thèse de Franck Duquesnois "Les stratégies des petites entreprises dans les industries en crise: une étude  des caves particulières de la région vitivinicole du Languedoc-Roussillon" (https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-00765657/document). D'autre part, il m'est rapidement apparu que ce travail repose très largement sur la présentation du travail statistique à la base de quelques conclusions. Je me suis donc focalisé sur ces dernière, et j'en ai retiré quelques informations intéressantes dans un contexte d'intelligence économique en PME.
Ce document nous donne donc des raisons de croire que:

• l'absence de connaissances en marketing et de compétences en recherche d'information, couplée avec une absence d'expérience dans ces domaines est préjudiciable à la performance de l'entreprise


• la propension à la prise de risque est liée à la posture entrepreneuriale


• en période de crise, la recherche d'indépendance (opérationnelle et financière), même si elle est compliquée, est souvent une planche de salut (pour ceux qui en ont les moyens financiers et humains)


• la propension du dirigeant d'une petite entreprise à agir avec indépendance a un impact positif sur la recherche d'information et la prospection des petites entreprises


• la capacité des dirigeants de PME à comprendre les nouvelles formes de pression concurrentielle a un impact positif sur les recherches d'information et la prospection de leurs PME


• la recherche d'information et la prospection par les petites entreprises ont un impact positif sur leurs performances

Certes, aucun professionnel de l'intelligence économique ne devrait être surpris par ces conclusions. Toutefois, les voir apparaître à l'issue d'un travail d'une telle ampleur, bien charpenté scientifiquement, et exprimés de la sorte ne peut que renforcer nos constats plutôt intuitifs. Et nous inciter à en tenir davantage compte dans la définition de nos politiques stratégiques et commerciales.

C'est en tout cas la position défendue par Benjamin Gilad et Magnus Hoppe dans ce billet publié sur le blog cavie.org il y a quelques temps déjà et intitulé "Le meilleur moyen d'utiliser la veille et l’intelligence économique: cas concret" (http://tinyurl.com/zohjyfd). Rebondissant sur deux exemples, l'insuccès du médicament Entresto de Novartis et les déboires des pâtes Maggi (Nestlé) en Inde, ils constatent que "ce dont les entreprises ont besoin aujourd'hui n'est pas de monter des plans méticuleux, mais de réévaluer en permanence l’état de leurs affaires, leurs marchés et concurrents" et que "les analystes de la veille concurrentielle vivent dans un contexte du savoir différent de celui des dirigeants".
Pour réconcilier les activités de veille avec celles de prises de décisions, ils proposent quatre changements radicaux:

• une gestion différente des talents pour favoriser le recrutement et la promotion des personnes tolérantes à la complexité


• un autre usage de la veille concurrentielle qui ne devrait plus être une fonction de recherche-distribution de l'information mais un outil de gestion de l'intuition


• un développement du travail en équipe, c'est-à-dire que les analystes soient inclus dans les équipes des décideurs


• un effort d'étude de l'usage individuel de la veille, et de l'utiliation de l'information, dont la meilleure compréhension pourrait éviter des erreurs à 500 millions comme dans le cas de Nestlé (et plus modestes dans le cas des PME)

Ces propositions vont, me semble-t-il, assurément dans la bonne direction.