Dans ce document non daté, mais qui a plus que probablement été rédigé dans les premières années du siècle, pour le compte de la Ashridge Business School UK (http://www.ashridge.org.uk) les auteurs Kurt April et Julian Bessa nous livrent quelques constats et regards théoriques intéressants à propos de le competitive intelligence (A Critique of the Strategic Competitive Intelligence Process within a Global Energy Multinational - http://tinyurl.com/ybwvdy52). Parmi les informations qui ont retenu mon attention, ce tableau qui met en évidence des pratiques CI qui fonctionnent vis-à-vis d'autres qui ne fonctionnent pas (même si il n'y a pas vraiment de surprises dedans). Au rang de ce qui marche:
les demandes directes du top management
une proximité physique du top management
le top management qui pointe les sujets prioritaires (Key Intelligence Topics)
les war games qui permettent d'entrer dans la tête des concurrents
En comparaison, au rang de ce qui ne marche pas:
les tentatives de fournir de l'intelligence à tous
la distribution au top management d'informations non ciblées
les longs rapports
les documents reprenant des connaissances historiques
Je retiens également la pyramide qui étend la traditionnelle trilogie DATA - INFORMATIOn - KNOWLEDGE. J'apprécie d'y voir associés l'INTELLIGENCE, l'ACTIONABLE INTELLIGENCE et l'ACTION et la DECISION.
Enfin, je trouve intéressante la figure 7, qui présente différents types d'informations utiles à collecter, conserver et traiter. On y retrouve:
J'ai donc participé à la récente conférence ICI2017 organisée à Amsterdam par Rainer Michaeli et son équipe de L'Institute for Competitive Intelligence (http://conference.competitive-intelligence.com/). cet événement a réuni de nombreux experts et praticiens de la Competitive Intelligence, principalement de la communauté anglophone, même si quelques francophones avaient également fait le déplacement. Et je tiens ici à féliciter et remercier les organisateurs pour la qualité de leur organisation. A cette occasion, j'ai eu l'opportunité de présenter mon idée de "Frugal Competitive Intelligence". Si j'en crois les réactions l'assistance, responsables et acteurs d'activités de Competitive Intelligence dans des grandes entreprises, ils ont apprécié de découvrir des outils et des méthodes non technologiques, applicables dans leurs environnements, qui promettent des résultats et des avancées intéressantes. En bref, la Frugal Competitive Intelligence cherche à obtenir le meilleur, les bénéfices les plus importants, en n'y consacrant que des ressources limitées, en cherchant les économies et le pragmatisme. Et elle repose sur quelques idées fortes, comme:
l'intelligence économique par projet
l'acceptation de l'incertitude et du non besoin de l'exhaustivité
le focus sur les informations, pas sur les documents
l'exploitation de l'information/connaissance tacite à côté de l'explicite
Les entrepreneurs qui découvrent l'intelligence économique, ou stratégique, c'est selon, ont souvent l'impression qu'on les guide au pied d'une montagne tellement haute qu'ils se demandent comment la gravir. Et si c'est vraiment utile. Ils entendent que l'intelligence économique a besoin d'un environnement de veille qui requiert des moyens humains et financiers, mais personne ne leur explique comment exploiter (analyser) les informations recueillies. On leur explique que la sécurité est importante, voire primordiale, en leur racontant des histoires à la James Bond, dans lesquelles ils ne se reconnaissent pas. On évoque l'intérêt du lobby et de l'influence en insistant sur les pratiques de ceux qui sont du côté obscur de la discipline... Devant un tel tableau, on ne peut guère les blâmer de se détourner et de rester sur les pratiques qu'ils connaissent, maîtrisent et qui ont fait leurs succès. Depuis longtemps, il me semble important de proposer un autre son de cloche aux dirigeants de PME pour les aider à prendre conscience que les bénéfices des pratiques d'intelligence stratégique sont à leur portée mais que les voies pour les atteindre sont un peu différentes. Mais surtout, qu'il faut sortir du discours prégnant, empreint d'un peu trop d'absolu. Non, l'intelligence économique ce n'est pas tout (une activité permanente, la veille et ses systèmes, la protection et la sécurité sous tous leurs aspects...) ou rien! Les (petites) entreprises doivent se décomplexer et comprendre que:
on peut faire de l'intelligence économique par intermittence (par projet)
faire de la veille, ce n'est pas forcément faire de l'intelligence économique et que l'on peut faire de l'intelligence économique sans faire de veille
la pratique de l'intelligence économique est surtout affaire de d'intention
l'intelligence économique est d’abord affaire d'exploiter, analyser, comprendre les informations disponibles, avant d'aller en chercher de nouvelles
...
C'est ce que j'appelle l'intelligence économique/stratégique frugale. Intéressé par l'idée, le concept? Venez m'écouter et me rencontrer J'en parlerai prochainement:
Bill Gross, créateur de IdeaLab, et à ce titre à l'origine de nombreuses start-ups (quelques grands/énormes succès et de nombreux échecs), s'est interrogé sur les raisons objectives du succès des unes et des échecs des autres. Il a identifié 5 facteurs importants, qu'il a ensuite classé par ordre de primauté. Dans sa présentation TED de 2015 (http://tinyurl.com/zvq3bka) il nous donne le résultat suivant:
le timing explique le succès dans 42% des cas
l'équipe et la qualité de l'exécution, explique le succès dans 32% des cas
l'idée (son originalité/exclusivité), explique le succès dans 28% des cas
le modèle d'affaires, explique le succès dans 24% des cas
le financement, explique le succès dans 14% des cas
Derrière son explication du facteur "temps", on décèle deux choses;
celui qui est trop tôt, avant que les circonstances et les besoins des clients soient favorables, échoue toujours
celui qui arrive à temps ou plus tard a des chances de réussir s'il a une équipe ou une exécution de qualité, qui permettent d'être plus efficaces que les concurrents
En conséquence, les deux premières questions que devraient se poser ceux qui ont envie de lancer de nouvelles activités sont:
le timing est-il bon?
avons-nous le moyen d'être plus efficaces que tous les autres?
Autant le dire tout de suite, je n'ai pas lu cette thèse de doctorat dans son intégralité. Deux bonnes raisons pour cela. D'une part, j'ai renoncé devant les 687 pages annoncées par la thèse de Franck Duquesnois "Les stratégies des petites entreprises dans les industries en crise: une étude des caves particulières de la région vitivinicole du Languedoc-Roussillon" (https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-00765657/document). D'autre part, il m'est rapidement apparu que ce travail repose très largement sur la présentation du travail statistique à la base de quelques conclusions. Je me suis donc focalisé sur ces dernière, et j'en ai retiré quelques informations intéressantes dans un contexte d'intelligence économique en PME. Ce document nous donne donc des raisons de croire que:
l'absence de connaissances en marketing et de compétences en recherche d'information, couplée avec une absence d'expérience dans ces domaines est préjudiciable à la performance de l'entreprise
la propension à la prise de risque est liée à la posture entrepreneuriale
en période de crise, la recherche d'indépendance (opérationnelle et financière), même si elle est compliquée, est souvent une planche de salut (pour ceux qui en ont les moyens financiers et humains)
la propension du dirigeant d'une petite entreprise à agir avec indépendance a un impact positif sur la recherche d'information et la prospection des petites entreprises
la capacité des dirigeants de PME à comprendre les nouvelles formes de pression concurrentielle a un impact positif sur les recherches d'information et la prospection de leurs PME
la recherche d'information et la prospection par les petites entreprises ont un impact positif sur leurs performances
Certes, aucun professionnel de l'intelligence économique ne devrait être surpris par ces conclusions. Toutefois, les voir apparaître à l'issue d'un travail d'une telle ampleur, bien charpenté scientifiquement, et exprimés de la sorte ne peut que renforcer nos constats plutôt intuitifs. Et nous inciter à en tenir davantage compte dans la définition de nos politiques stratégiques et commerciales.
C'est en tout cas la position défendue par Benjamin Gilad et Magnus Hoppe dans ce billet publié sur le blog cavie.org il y a quelques temps déjà et intitulé "Le meilleur moyen d'utiliser la veille et l’intelligence économique: cas concret" (http://tinyurl.com/zohjyfd). Rebondissant sur deux exemples, l'insuccès du médicament Entresto de Novartis et les déboires des pâtes Maggi (Nestlé) en Inde, ils constatent que "ce dont les entreprises ont besoin aujourd'hui n'est pas de monter des plans méticuleux, mais de réévaluer en permanence l’état de leurs affaires, leurs marchés et concurrents" et que "les analystes de la veille concurrentielle vivent dans un contexte du savoir différent de celui des dirigeants". Pour réconcilier les activités de veille avec celles de prises de décisions, ils proposent quatre changements radicaux:
une gestion différente des talents pour favoriser le recrutement et la promotion des personnes tolérantes à la complexité
un autre usage de la veille concurrentielle qui ne devrait plus être une fonction de recherche-distribution de l'information mais un outil de gestion de l'intuition
un développement du travail en équipe, c'est-à-dire que les analystes soient inclus dans les équipes des décideurs
un effort d'étude de l'usage individuel de la veille, et de l'utiliation de l'information, dont la meilleure compréhension pourrait éviter des erreurs à 500 millions comme dans le cas de Nestlé (et plus modestes dans le cas des PME)
Ces propositions vont, me semble-t-il, assurément dans la bonne direction.
En mars 2010, dans le cadre d'une journée organisée à Rabat par l'ENSIAS, intitulée "IE et gouvernance stratégique des entreprises", Jacques Breillat à rendu public un papier consacré à l'intelligence économique en PME/PMI (L'intelligence économique en PME/PMI: de l'intention stratégique au bricolage de l'informel - http://tinyurl.com/zmqy3s9). Il y partage un certain nombre d'idées qui, si elles étaient plus largement intégrées par les acteurs de terrain, rendraient les pratiques d'IE en PME plus efficientes. Par exemple:
les PME ne sont pas des grandes entreprises en petit; par contre, les grandes entreprises sont plus souvent des PME en grand
les informations de veille au sein des PME-PMI, restent en majorité écrasante (de l’ordre de 95 %) figées à l’état d’informations informelles (H. Lesca)
les informations sont largement détenues par des individus qui les ont simplement en tête. Ces informations par essence non formalisée ... ne font l'objet d'aucun stockage particulier et ne sont donc pas facilement accessibles
la veille anticipative en PME-PMI ne peut passer que par l’optimisation de la mobilisation des connaissances tacites des personnes
c’est la taille du chiffre d’affaires et surtout l’instabilité de ce chiffre d’affaires qui stimulent le déploiement interne des pratiques de veille stratégique par Internet
la réussite d’un projet d’intelligence économique en PME/PMI conduit à une modification de la démarche de management
il ne peut avoir d’intelligence économique que si l’activité de renseignement permet l’anticipation de l’environnement de l’entreprise, et est réalisée de façon volontariste
il n’est pas possible d’engager une PME/PMI dans une démarche collective d’intelligence économique sans une volonté claire du top management et une implication des équipes de terrain
Jacques Breillat conclu que les valeurs de curiosité, de modestie, de coopération, la soif d’apprendre, la capacité à s’étonner et le goût de l’analyse, sont des éléments en filigrane dans les discours des dirigeants pratiquant l’IE. Il appelle ce processus le bricolage de l’informel car il est fondé sur l’ingéniosité des hommes et leurs capacités contributives au partage de l’information. Les lecteurs réguliers de ce blog se doutent que je partage dans une grande mesure ces propos et ce point de vue de Jacques Breillat. Toutefois, plutôt que de bricolage de l'informel, j'ai tendance à parler d'intelligence économique frugale dans l'idée que, quand bien même elle a l'intention de faire de l'IE, la PME n'a que peu de moyens à y consacrer. Il convient dès lors de bien choisir ses outils et méthodes et de les appliquer avec efficience. Et je pense que la démarche IE doit être plus ad-hoc que permanente et qu'une piste intéressante est de travailler sur l'exploitation des informations et connaissances tacites, par exemple en essayant de mettre en scène les informations disponible. Ce sera d'ailleurs le coeur de ma prochaine intervention dans le cade de la prochaine conférence IES 2016, début octobre à Rouen (http://www.3af.fr/evenement/ies-2016).
Alors que l'avion solaire Solar Impulse vient de boucler son tour du monde à l'énergie solaire, Bertrand Piccard, l'initiateur et promoteur du projet, a pris la parole sur LinkedIn (Comment lever 170 millions pour une idée folle - http://tinyurl.com/hm3oqrs). Dans ce billet, il nous donne 14 conseils qui, vous en conviendrez rapidement, peuvent aussi être pertinents dans nos projets quotidiens:
faites-vous cautionner pour gagner en crédibilité
franchissez le point de non-retour
n'attendez pas d'avoir les moyens pour commencer
ayez une telle foi en la qualité de votre projet que vous le financeriez vous-même si vous le pouviez
allez où personne d'autre n'est allé
n'essayez pas de convaincre, mais cherchez à motiver
ne faites pas de promesses que vous ne pouvez tenir
ne soyez pas l'otage de votre business plan
levez des fonds pour le projet, pas pour vous
attendez-vous à l'inattendu
ciblez vos sollicitations pour les rendre efficaces et éviter de perdre votre temps
soyez partout, à tout moment, et rencontrez tout le monde
privilégiez les rapports de partenaire plutôt que de sponsor
faites intervenir vos collègues au bon moment dans le processus
Certains diront qu'il s'agit-là de portes ouvertes. Ils ont sans doute raison, chaque conseil pris individuellement a un air d'évidence. Mais on connait tous de nombreux projets qui n'ont pas aboutis quand bien même leurs porteurs avaient pratiqué l'un ou l'autre de ces conseils. En fait, le challenge réside dans le respect de TOUS les conseils, même s'il n'y aucune garantie de réussite. Au passage, remarquons que si le projet de stat-up Take-Eat-Easy, dont on a annoncer la faillite il y a quelques jours, a probablement respecté bon nombre des ces conseils, il en a délaissé quelques-un. Ce projet n'était pas assez fou et en allait là où d'autres étaient déjà... (les mots justes pour dire au revoir - http://tinyurl.com/hjdsgbb).
Notre rôle de praticiens en intelligence économique, donc de spécialistes en information, nous donne quelques responsabilités vis-à-vis de nos clients (donneurs d'ordres). Notamment celle de qualifier l'information que l'on trouve et transmet. Il nous faut donc regarder toutes les informations, même celles portées par les sources les plus sérieuses, avec un oeil critique et ne jamais hésiter à en évaluer la pertinence ni la vraisemblance. Ces vérifications peuvent prendre différentes formes, mais l'évaluation de la vraisemblance et celle des ordres de grandeurs sont probablement les plus rapides et les plus simples à mettre en oeuvre. A titre d'exemple, évaluons la qualité des informations présentées dans l'article que le journal LaDh a consacré hier au véritable coût des maillots de l'équipe belge de football (Voici le coût réel du maillot des Diables - http://tinyurl.com/h8mu3fk). On y apprend différentes choses, notamment des résultats d'une étude menée par une entreprise allemande (PR-Marketing) qui évaluent le prix moyen d'un maillot à 63,04 € et qui nous donnent la répartition de ce prix de vente, dont les taxes évaluées à 10,50 €. Peut-on croire ces chiffres? Chacun sait que la TVA représente 1/5ème du prix de vente d'un article (19% en Allemagne, 21% en Belgique). Si les taxes représentent 10,50 € par maillot, on devrait donc s'attendre à ce qu'un maillot coûte une cinquantaine d'euros (et pas 63 € en Allemagne et 85 € en Belgique)... Doit-on en conclure que les chiffres avancés ne sont pas corrects? Sans doute pas, faisons confiance à PR-Marketing. Par contre, il faudrait comprendre ce que recouvrent les taxes et le contexte dans lequel les chiffres ont été produits avant de les prendre pour acquis... On apprend également dans l'article que "Payée moins de 10 centimes la minute, la femme qui coud le vêtement dans l’usine gagnera à peine 1 euro par maillot". On peut en conclure deux informations: d'une part, la fabrication d'un maillot prend moins de 10 minutes, et d'autre part, une ouvrière pourrait gagner de l'ordre de 1000 € par mois si elle travaille 40h/sem (0,1 € x 60 min x 8h x 5j x 4 sem = 960 €). Cela vous semble-t-il vraisemblable? Ici aussi, le jugement ne devrait pas être porté avant de s'être renseigné sur le contexte... Dans le cas présent, cette évaluation est assez simple puisque l'article propose des informations utiles à ces vérifications rapides. Parfois, la vérification n'est possible qu'en exploitant des informations collectées dans des documents différents. Le principal écueil est alors la dispersion des informations et la faiblesse des liens qui les relient. Ce qui explique en partie pourquoi on ne s'adonne pas davantage à ce type de qualification de l'information. La parade consiste à extraire, regrouper et organiser les informations auxquelles on est confronté dans le cadre des actions de collecte. Cela passe par la lecture des documents trouvés et sélectionnés et par l'identification des informations (potentiellement) intéressantes. Ma pratique me pousse à rassembler ces informations dans une carte mentale, qui a alors pour principal mérite de concentrer de nombreuses informations sur une petite surface, et de suggérer, de manière plus ou moins évidente, des liens, des incohérences potentielles ou plus simplement des informations à qualifier. Je ne peux que vous inciter à faire la même chose car c'est aussi cela qui fait notre valeur ajoutée...
C'est en tout cas le point de vue de Sylvain Pierre, qu'il a défendu à l'occasion d'une prestation TEDx en juin 2015 à Paris, intitulée "Pourquoi je ne crois pas en l'entreprise libérée!" (https://youtu.be/7PmmhzljJdw). Il y relate son expérience, son chemin, qui l'a amené à libérer l'entreprise qu'il a fondée (www.officience.com).
Il conclut son exposé en déclarant ne pas croire en l'entreprise libérée qui nous est présentée à longueur de reportages, d'émissions de télé ou d'articles de journaux, ces histoires qui, inévitablement, à la fin, incitent à poser la même question (st-ce que cela marche vraiment?) et pour lesquelles on cherche les réponses dans les bilans. Et pour cause, l'entreprise libérée dont il parle, et qu'il vit, est d'un tout autre calibre. Elle est basée sur des valeurs fortes, centrées autour de l'humain et du respect de la mission. Sans le dire, il se positionne donc en opposition avec tous ceux, personnes (entrepreneurs) ou entreprises qui, de manière explicite ou non, sont construites sur des missions et des valeurs qui s'expriment en argent et en pouvoir.
Choisir de libérer son entreprise, c'est comme prendre la pilule rouge de matrix, il n'y a pas de retour. C'est en cela que c'est la dernière décision stratégique du patron. Une fois que les décisions sont confiées aux travailleurs, il est quasi impossible de les reprendre...
Il y a quelques temps, j'intervenais auprès de l'équipe en charge de l'innovation et de l'IS d'une PME industrielle de la région. Ma mission consistait à proposer de nouveau outils et méthodes pour aider cette équipe, déjà bien active en la matière, notamment veille et dissémination d'information (newsletters) dans ses pratiques d'intelligence stratégique. Toutefois, comme d'autres équipes IS, elle souhaite être plus performante, dans l'analyse et l'exploitation des informations à sa disposition. Ceux qui me connaissent se doutent bien que je leur ai parlé de méthodes de recherche d'information (arrêter de poser des questions, donner les réponses) et que je les ai invités à organiser les informations collectées sous la forme de cartes mentales. L'étape suivante a été celle de la mise en scène de l'information par le recours à des canevas d'analyse bien définis, parce que l'expérience montre que cela permet de donner du sens à l'information. Ces canevas ont pour principale vertu d'avoir été développés par des gens intelligents qui ont ainsi modélisé différents aspects de la vie des entreprises. Y recourir permet donc de s'inscrire dans un cadre éprouvé et robuste, de poser des bonnes questions et d'attirer l'attention sur des lacunes informationnelles. Je leur ai donc proposé une "shopping list" de tels outils de management, à charge pour eux (l'équipe) d'en choisir un pour s'essayer au rôle de metteur en scène. Sans trop de surprise, le choix s'est porté sur le "Business Model Canvas" dans l'idée d'éclairer leur compréhension de certains investissements et projets d'un concurrent, par ailleurs leader sur leur marché. Le choix de l'exercice sonnait un peu comme un défi en regard du peu d'informations disponibles. Tout au plus quelques éléments récoltés lors d'un bref précédent exercice de collecte d'information. Pourtant, à l'arrivée, après moins de deux heures d'exercice, la conclusion bousculait les idées préreçues et proposait un point de vue plus robuste: non, le concurrent n'est pas occupé à développer un produit secondaire destiné à son marché domestique. Par contre, ses actions semblent s'inscrire dans une démarche de lobby pour faire adopter au niveau européen une législation permettant la substitution, dans certains produits, d'une matière première "noble" par une matière issue de la valorisation d'un déchet. En gros, il s'agirait de préserver les stocks naturels et de les réserver à des produits à haute valeur ajoutée et donc de protéger et d'augmenter les bénéfices futurs. En conclusion, on comprend bien qu'un tel constat va inévitablement avoir un impact sur la réflexion stratégique de l'entreprise. Le secret de l'exercice? La palabre et l'intégration dans la réflexion d'informations tacites. En d'autres termes, les différents actes de la mise en scène se sont succédés comme suit:
transfert des quelques informations disponibles vers le modèle d'affaires (BMC)
première tentative de raconter "le modèle d'affaires", et une ou deux requêtes complémentaires
l'histoire qui se raconte n'étant pas fluide, engagement d'une discussion entre les participants, chacun apportant un point de vue, des connaissances et des informations tacites
petit à petit, les informations explicites et tacites commencent à dialoguer, le BMC s'enrichit et des idées (post-its) changent de cases
le travail se termine lorsque la discussion est épuisée et que l'histoire qui en a émergé tient la route
l'étape suivante serait d'aller présenter l'histoire à d'autres collègues et d'initier avec eux un échange de même ordre pour préciser et faire évoluer l'analyse
En conclusion, on constate que la quantité initiale d'information explicite, fruit d'une veille structurée, n'a pas été l'élément déterminant de l'analyse, au contraire des informations tacites fruits des expériences professionnelles des participants et de leur capacité à les mettre en scène, dans une démarche sérendipitive...
C'est ce qu'on ne peut s'empêcher de penser à la lecture de cette histoire dans la presse (http://tinyurl.com/gljkroe). On y apprend qu'une maison de retraite, construite au début des années 2000, n'ayant jamais été inaugurée, va être détruite. En cause, une erreur de normes. Cet ensemble immobilier a en effet été construit sur territoire français (Lesquin) sur base de normes belges. Il est fort probable qu'un entrepreneur, un tantinet ouvert aux concepts d'intelligence économique, aurait débuté ce projet par une démarche d'information pour savoir où il mettait les pieds. ll aurait donc réalisé une analyse PESTEL (Politique, Economique, Social, Technologique, Ecologique, Legal), ou tout autre démarche semblable, qui n'aurait pas manqué d'identifier et de mettre en avant les normes et législations applicables... L'IE est avant tout un état d'esprit. En fait, peu importe les outils et les méthodes, l'important est la démarche de questionnement. Faire de l'intelligence économique, c'est se poser les questions dont les réponses pourraient influencer favorablement la bonne fin de votre projet et tenter d'y répondre.
Il y a quelques six mois, le GRIS (Groupement de recherche en intelligence stratégique, HEC-Liège, AKASIAS et l'AEI on organisé à Liège un colloque consacré à l'intelligence stratégique. Un compte-rendu de ces échanges est maintenant disponible en ligne (L'intelligence stratégique - un outil au service du plan Marshall 4.0 - http://tinyurl.com/htpjmys). Sans surprise, c'est évoqué dans le titre, ce colloque s'est surtout intéressé à aux aspects macro-économiques du sujet, ou en d'autres termes, l'IS d'état. Cette analyse du colloque intéressera surtout ceux qui, de près ou de loin, sont ou pourraient être impliqués dans des démarches d'IS au niveau de la Région Wallonne ou des acteurs institutionnels de la région. Ceux qui, comme moi, travaillent en prise directe avec les PME seront toutefois plus interpellés par deux interventions:
le point de vue de Romain Zerbib (CEREGE - Poitiers) qui a expliqué à l'assemblée comment faire de l'influence en maniant l'outil de la contre-influence ou comment maintenir des règles de marché bien en place qui conviennent bien
les réflexions de Benoit Macq (UCL) sur le protection du capital immatériel et des innovations technologiques; de mémoire, il a mis en avant la complexité de la gestion de la PI (propriété intellectuelle) dans le cas des projets menés en co-création avec, parfois, l'inclusion d'éléments disponibles sous licences CC; la question qui se pose alors, et qu'il convient de traiter concerne la propriété des informations et connaissances ainsi créées et l'identification de ceux qui pourront en tirer profit
Les entomologues entrepreneurs pratiquent aussi l'intelligence économique. C'est ce que nous apprend ce billet du blog maggot master, publié il y a quelques jours sous le titre "Competitive Intelligence in the Entomology Industry" (http://tinyurl.com/h6qsqzk). Y a pas de raison que le monde des insectes n'en profite pas... Le plus intéressant, dans ce témoignage, est la réflexion sur les KIT (Key Intelligence Topics - pour plus d'information sur le sujet, voir le billet "Connaissez-vous les Key Intelligence Topics (KIT)?" - http://tinyurl.com/zvcaqtf). L'auteur partage avec nous trois KIT de base:
nouveaux concurrents et leurs modèles d'affaires
technologies et GMP
évolutions du cadre légal
Bien sûr, ces sujets d'intérêt ne sont pas révolutionnaires. Mais il est toujours rassurant de constater que certaines bases restent invariantes.
C'est ce que l'on pourrait croire à la lecture de cet article de Benjamin Gilad et Leonard Fuld publié il y a quelques jours sur le site de la harvard Business review (Only Half of Companies Actually Use the Competitive Intelligence They Collect - http://tinyurl.com/hswpyvf). On y apprend que de nombreux dirigeants d'entreprise utilisent les résultats de la competitive intelligence pour valider des décisions prises précedemment et ainsi se rassurer. Mais n'oublions quand même pas que 55% des répondants jugent que l'information leur permet de prendre de meilleures décisions. Les auteurs se sont interrogés sur les conditions qui maximisent le potentiel de l'intelligence économique Ils mettent en avant quelques facteurs:
l'implication du patricien en IE dans le processus de décision
l'ouverture du management à des idées différentes
les rapports appellent à des actions proactives plutôt que réactives
l'analyste est impliqué dans le lancement des produits
J'en parlerai prochainement:
