L'excellent blog www.ielovepme.com a commenté récemment (11.08.2010) une enquête sur "les pratiques de veille et d'intelligence économique des entreprises bretonnes" (http://tinyurl.com/22tmqre). On peut retenir de cette analyse le point de vue sur l'intelligence stratégique qui prévaut dans les PME qui voient l'IS comme une force d'anticipation offensive destinée à
Capter les enjeux à venir et devancer les attentes des clients mais aussi améliorer les compétences nécessaires pour relever ces défis;
Aider à mieux définir la stratégie de l’entreprise, à trouver de nouveaux débouchés et développer de nouveaux produits;
à mettre ses produits en conformité et accéder à de nouvelles technologies.
Il apparaît également que les PME ne disposent pas en interne ni des ressources ni des connaissances techniques pour mener des actions d'IS. Les dirigeants des PME doivent donc compter sur des ressources extérieures comme les consultants spécialisés ou certains services émanant de l'Etat.
C'est le point de vue que nous livre Philippe Schleicher, CEO de TechSpace Aero, dans une interview récente proposée par Entreprise Globale sur le site de l'ASE (Agence de Stimulation Économique - http://www.intelligencestrategique.be/). Il nous décrit succinctement le mode de capture, de gestion et d'utilisation de l'information destinée aux ingénieurs. Il note également que les ingénieurs d'aujourd'hui ont un tout autre rapport à l'information que les générations antérieures, les jeunes en faisant un nettement meilleur usage. Et c'est ce qui explique la formidable période d'innovations que nous vivons actuellement. Il faut en conclure que les entreprises qui ne font pas l'effort de se mettre à niveau en matière de gestion et d'utilisation de l'information risquent de se retrouver en queue de peloton.
En 2005, Willy Manfroy et Lawrence J. Udell proposaient une présentation au WIPO (World Intellectual Property Organization) sur les stratégies pratiques à mettre en œuvre par les PME dans l'utilisation des brevets et des modèles pour construire un avantage concurrentiel (http://tinyurl.com/2vuf3kf). Dans le cœur de cette présentation, les auteurs nous rappellent que les avantages concurrentiels des PME se construisent sur bien autre chose que simplement la propriété intellectuelle. Ils citent les briques suivantes:
l'équipe de management
les employés clés
les planifications court et long termes
l'accès aux ressources
la capacité à grandir
la flexibilité...
Ils listent également les différents actifs liés à la propriété intellectuelle:
les éléments de type marketing
les éléments techniques
les éléments artistiques
les éléments de gestion des données (IT)
les éléments d’ingénierie
les informations relatives à la clientèle
les informations contractuelles
les connaissances et compétences humaines
les éléments liés à la localisation
le goodwill
On retiendra également la proposition de chaîne de valeur de la protection des actifs intellectuels.
En 2005, Willy Manfroy et Lawrence J. Udell proposaient une présentation au WIPO (World Intellectual Property Organization) sur les stratégies pratiques à mettre en œuvre par les PME dans l'utilisation des brevets et des modèles pour construire un avantage concurrentiel (http://tinyurl.com/2vuf3kf). Dans le cœur de cette présentation, les auteurs nous rappellent que les avantages concurrentiels des PME se construisent sur bien autre chose que simplement la propriété intellectuelle. Ils citent les briques suivantes:
l'équipe de management
les employés clés
les planifications court et long termes
l'accès aux ressources
la capacité à grandir
la flexibilité...
Ils listent également les différents actifs liés à la propriété intellectuelle:
les éléments de type marketing
les éléments techniques
les éléments artistiques
les éléments de gestion des données (IT)
les éléments d’ingénierie
les informations relatives à la clientèle
les informations contractuelles
les connaissances et compétences humaines
les éléments liés à la localisation
le goodwill
On retiendra également la proposition de chaîne de valeur de la protection des actifs intellectuels.
"Riposte Chine" (http://www.cerium.ca/IMG/ppt/Cerium_version_courte_10_Juillet_2007.ppt) est une étude qui s'intéresse à la réaction des PME québécoises face à la concurrence chinoise. Certes, cette étude, et la présentation qui en est issue, ne traite pas spécifiquement d'intelligence économique, toutefois, l'IE est pointée en différents endroits comme importante et stratégique:
Ainsi, le déficit en information et en veille concurrentielle est identifié comme élément aggravant. Il a été constaté que "l'impact Chine n'a pas été prévu, ni son moment, ni son intensité". Avec pour conséquence que la réaction a été plus lente, moins efficace et a dû combler un écart plus grand.
Le besoin en innovations, de tous genres, mais surtout au niveau du modèle d'affaires est important, pour pouvoir survivre dans un environnement modifié par l'émergence de la concurrence chinoise.
On retiendra aussi de ce document les socio-styles des riposteurs et les 7 leçons apprises. Pour les socio-styles, qui sont détaillés dans le document:
le négationniste
l'optimiste
le lucide
le résistant
le fabricant
l'innovant
le marketer
le gendre idéal
Pour les 7 leçons:
la riposte est possible
il faut 2 clés pour réussir (du capital humain, des actifs intangibles)
Fin 2004, Odile Boizard-Roux a défendu sa thèse de doctorat à l'Université Paul Cézanne de Marseille. Elle s'intitule "Veille et intelligence compétitive appliquées au domaine de l'eau potable en milieu méditerranéen. Le cas de la Société des Eaux de Marseille" (http://ms161u13.u-3mrs.fr/memoires/OdileBoizard_T.pdf). Sans entrer dans l'étude et l'analyse fouillées de l'entreprise, ses activités, ses marchés, ses concurrents... on peut néanmoins s'intéresser à la troisième partie de ce document qui nous relate l'aventure de la mise en place de la veille et du projet de l'intelligence économique dans l'entreprise. Si la mise en place de cette démarche est un long fleuve, mais qui n'est assurément pas tranquille. L'histoire nous rapporte un chapelet d'erreurs et de difficultés, mais la bonne nouvelle est qu'à l'arrivée le projet semble tenir la route. Et s'il y avait des bonnes pratiques à retenir de cette expérience, ce serait sans doute:
l'importance de l'implication de la direction
l'importance de faire porter le projet par un champion
le besoin de réseaux informels
le nécessaire regard sur le long terme
le pragmatisme (loin des aspects purement théoriques)...
Dans son travail "intelligence économique et création d'entreprise", rédigé en 2006 dans le cadre du Centre de Recherche de l'Ecole Militaire de Saint-Cyr, Didier Danet s'interroge sur la réalité des pratiques d'intelligence économique dans les PME (http://tinyurl.com/38zyhnu). L'auteur nous présente son analyse de l'échec de la propagation des activités d'intelligence stratégique en PME en soulignant la stratégie de quelques promoteurs d'IE qui recommandent des pratiques "du pauvre" qui soit excèdent les patrons de PME par leur trivialité (gérez votre réseau relationnel, intéressez-vous à vos clients et fournisseurs...), soit cachent des coûts indirects très importants (tout le monde peut trouver de l'information gratuite sur Internet...). Comme l'auteur considère que la PME n'est pas une "petite grande entreprise", il prône des stratégies adaptées aux petites entreprises. Il note, par exemple, qu'en matière d'innovation technologique si le dépôt de brevets est une bonne politique pour les grandes entreprises, la culture du secret est sans doute mieux adaptée aux PME. Ce qui lui permet de faire le lien avec les pratiques de gestion de la connaissance, notamment les travaux de Nonaka en constatant que la politique de brevet est caractéristique d'une gestion de connaissance explicite alors que le secret est plus en ligne avec des connaissances tacites. Et de constater que si on peut facilement mesurer les pratiques d'IE dans les grandes entreprises (partage et diffusion d'information explicite), c'est beaucoup plus difficile dans les PME (partage et diffusion d'information tacite). L'auteur note aussi qu'un moment privilégié pour l'intelligence stratégique en PME est la phase de création de l'entreprise. A ce moment, le créateur consacre énormément de temps à collecter et gérer de l'information dans le but de créer un avantage concurrentiel. Par la suite, son énergie est plutôt canalisée vers des activités régulières de gestion, incompatibles avec celles d'IE. Il pose donc la question importante de savoir si dans les PME une petite activité permanente d'intelligence stratégique est pertinente ou s'il ne vaudrait pas mieux mettre en place de nouveaux grands projets à intervalles réguliers.
En avril 2007, l'ADIT réalisait un rapport pour le compte de la Chambre Régionale de Commerce et d'Industrie (CRCI) de Paris Île de France intitulé "Intelligence économique et PME (http://www.paris-iledefrance.cci.fr/pdf/vie_entreprise/intelligence_eco/rapport_IE_PME_avril07.pdf). En plus d'une analyse des enjeux pour les PME, organisés par départements, celui-ci consiste principalement en un panorama de la situation de l'intelligence économique (ou intelligence stratégique) pour les PME en France et dans ses principaux pays concurrents de la France (Japon, Royaume-uni, Etats-Unis et Allemagne). On retiendra aussi l'opposition qui est faite entre les concepts de veille stratégique et d'intelligence économique:
la veille stratégique s'inscrirait dans une logique d'offre, puisqu'il s'agit surtout de faciliter la mise en œuvre de savoir-faire et de technologies
l'intelligence économique s'inscrirait, par contre, davantage dans une logique de marché de la demande, puisque son objectif serait surtout de disposer de plus d'informations pour mieux répondre aux demandes.
Également intéressant, pour les chefs d'entreprise ignorant encore l'intérêt de l'IE, quelques exemples de bénéfices et d'économies réalisés grâce à des politiques d'intelligence économique. En tout état de cause, un document à découvrir
Question intéressante qui semble avoir été traitée en 2009 par Haya Kendel, docteur en veille technologique et intelligence économique (http://www.mipi.dz/file/fr/KENDEL.pdf). Elle répond au constat (à la crainte) de voir l'économie algérienne étouffée par l'intérieur par l'accaparement d'importantes parts de marché sur son propre espace par des entreprises étrangères. Le travail de l'auteur prend la forme d'une analyse SWOT, qui a aussi le mérite de lister les principales politiques de soutien à l'intelligence stratégique. Leur analyse, à l'aune du cas wallon, est inquiétante:
l'implication du gouvernement: bien qu'il ait créé une équipe de promotion de l'intelligence stratégique au sein de l'ASE, on peut s'interroger sur l'implication des gouvernements belges
l'existence de formations en intelligence économique: bien peu de choses existent en Belgique dans ce domaine
forte médiatisation du concept d'intelligence économique et de son importance stratégique: sur ce point, c'est un peu le désert...
existence d'un Conseil économique et social et d'un conseil national de la statistique: ce type d'administrations existe en Belgique
la maîtrise des flux d'information économique: à certains (macro) niveaux, la Belgique maîtrise les flux d'information économique, au niveau des entreprises, cela nous semble beaucoup plus aléatoire
les pôles technologiques: ils existent en Wallonie et semblent actifs et bien gérés
les activités de veille en PME: elles sont peu généralisées
la migration des compétences vers l'étranger: heureusement, on peut croire que le solde migratoire est encore en faveur de la Belgique...
la création de pôles de compétitivité: ils existent et fonctionnent chez nous
les réseaux de compétences belges à l'étranger: pas sur qu'ils existent
les risques d'écrasement de la production locale par les importations: il y a longtemps que nos activités industrielles s'effritent et qu'elles devraient être replacées par des activités plus intellectuelles
la confusion en intelligence économique et collecte documentaire: on n'est pas très loin dans ce domaine, puisque le concept d'intelligence économique ou stratégique n'est pas connu par les PME belges et wallonnes
Malgré les différences entre les cas algériens et wallons, la conclusion tirée au terme de cet exercice nous semble pertinente et applicable à la Wallonie:
renforcer le rôle de l'état en matière d'appui et de diffusion d'une politique d'intelligence économique
sensibilisation des acteurs
renforcement des compétences en intelligence économique
Les promoteurs de l'intelligence économique, persuadés de la pertinence de la démarche, doivent constater que certaines entreprises mènent des politiques d'IE et que d'autres pas. Somme toute, ce constat est intéressant car il peut expliquer des différences de compétitivité entre les acteurs économiques. A l'occasion de ECIS 2009, le 3ème Symposium en Intelligence Économique, qui s'est tenu à Stockholm les 11 et 12 juin 2009, l'intervention de Sophie Larivet s'est focalisée sur les pratiques d'IE dans les PME françaises. Le texte de cette intervention est disponible dans le recueil de toutes les interventions (à partir de la page 128 - http://tinyurl.com/y2ogqus). Au-delà des commentaires liés aux techniques de recherche, on retiendra les conclusions sur les différences entre les entreprises pratiquant l'IE et les autres:
les PME pratiquant l'IE seraient surtout celles devant faire face à une forte concurrence (internationale)
la pratique de l'IE serait liée à 3 types de manœuvres stratégiques (à savoir la différentiation, la concentration et la diversification) qui sont des manœuvres nécessitant davantage d'ouverture au monde que les stratégies de domination par les coûts
la pratique de l'IE est liée à la personnalité des dirigeants des PME (et de leur formation et information)
Enfin, s'agissant de favoriser l'adoption par les PME, l'auteur note que "pour améliorer l'adoption de l'intelligence économique, des programmes spécifiques devraient être généralisés dans les cursus économiques, mais que toute forme d'action susceptible d'accroître la sensibilisation des décideurs serait utile". Peut-être cette conclusion pourrait -elle alimenter la réflexion de ceux qui, en Wallonie, ont décidé de travailler et de promouvoir l'intelligence stratégique dans la discrétion.
Stanislas Desjonqueres, dirigeant de la PME (80 personnes) les Laboratoires Lyocentre, à Clermont-Ferrant, dans le centre de la France, a récemment (octobre 2009) évoqué son expérience en matière d'intelligence économique à l'occasion du Colloque "Pratiques collaboratives en veille - Expériences intra & inter organisations". Sa présentation, qui est en ligne (http://tinyurl.com/yh8cja7), commence par ses définitions de la veille et de l'intelligence économique. Celles-ci sont importantes car elles bornent son projet et ses objectifs:
la veille est un processus de surveillance, continu
l'intelligence économique est la transformation de l'information en connaissance, pour construire la stratégie de l'entreprise
La raison de la mise en place de l'IE dans cette PME est une volonté de réduire les marges d'incertitudes. Le calcul du ROI est impossible à faire, mais il apparaît que depuis le lancement du projet d'IE, les commerciaux ont été capables d'augmenter leurs pris de vente de 10%. La raison principale est à trouver dans l'intérêt accru pour les structures de coûts et de marges, ainsi que de meilleures positions et arguments dans les négociations. Mais le coût n'est pas jugé être un élément déterminant. Il note une grande rupture: tout le monde se trouve nu face à l'information disponible. Si il y a 10 ans le travail de collecte d'information devait être réalisé par 10 personnes à travers le monde, aujourd'hui ce travail peut être réalisé par une personne, depuis son bureau. Et il lui est facile de retracer la vie, les stratégies et les signaux faibles de ses concurrents, pour autant qu'on y investisse le temps et l'intelligence nécessaires. Un enjeu capital: amener les collaborateurs à s'approprier la démarche, surtout s'ils ne parviennent pas à nommer leurs concurrents... Une action indispensable: créer un poste à temps plein de responsable de l'IE.
Au final, une excellente présentation qui met bien en évidence les difficultés, les bénéfices, les chausses-trappes, les dangers, les coûts... et l'absolue nécessité de la démarche d'intelligence économique pour les PME. Comme il y a bien d'autres informations intéressantes dans cette vidéo, elle est à voir absolument.
Dans un billet récent, le blog IE Love PME met en évidence un domaine d'utilisation de l'intelligence économique, qui devrait retenir l'attention des PME Wallonnes, entreprises traditionnellement tournées vers l'exportation: l'identification, la collecte et la réponse aux appels d'offres (http://tinyurl.com/yanr3xa). En bref, l'intelligence économique va vous aider à mettre tous les atouts dans votre manche pour réduire les efforts consacrés aux appels d'offres, tout en améliorant les taux de réussite. Comment?:
automatisation accrue de la collecte des appels d'offres
tout savoir sur le demandeur, ses projets, ses besoins
tout savoir sur ses concurrents, leur positionnement, leurs forces, leurs faiblesses
identification des personnes clés (éventuellement à rencontrer)
évaluation de vos chances d'être lauréat
aide à la décision Go/No Go...
Notons que ces efforts d'informations, auxquels on consacrera normallement moins de temps qu'aux réponses aux appels d'offres infructueux, seront à mener sur Internet, mais aussi dans la "vraie vie".
laisser un autre présenter des résultats (c'est le présentateur qui récolte les fleurs)
oublier d'éduquer (le management)
ne pas vérifier/corriger les rapports des collaborateurs (laisser passer des erreurs bénignes)
négliger le réseau (rester dans son bureau, ne rencontrer personne)
mettre l'alarme en sourdine (se focaliser sur des tâches secondaires)
manquer de courage (ne pas oser déplaire au management)
trop de modestie (ne pas revendiquer un succès)
trop de passivité (ne pas transmettre des signaux dès leur identification)
trop de présomptions (les managers en savent moins qu'on le présume)
m'arrêter trop vite (oublier de livrer des conclusions)
Ce qui est intéressant, dans cette liste, c'est que les erreurs sont toutes liées à la communication et à un manque d'assertivité. Aucune n'est directement liée aux compétences techniques.
A l'occasion du SCIP Summit Europe qui s'est tenu en novembre dernier a été organisée une session qui a abordé les qualités des bons départements d'intelligence économique. Quatre points clés ont été mis en évidence (http://blog.tfpl.com/tfpl/2009/11/wmagcid.html):
la culture de l'entreprise (l'IE doit être proche de la direction et la politique IE top-down)
la publicité autour des bénéfices
la conservation de processus simples (pour que les employés puissent transmettre l'information dont ils disposent)
Dans ce billet intitulé "The perfect search" (http://kevindecaluwe.wordpress.com/2009/01/25/the-perfect-search/), un jeune praticien, business analyst chez Bekeart (entreprise belge, flamande, leader mondial dans le développement et la production de fils métalliques), nous explique l'essence de son travail. Il nous dit que "la responsabilité du business analyst est de fournir des informations correctes à partir de sources de confiance. La valeur ajoutée de l'analyste est la qualité de ses recherches, l'analyse détaillée du marché et la prise en considération des 5 forces du modèle de Porter." Il nous dit aussi qu'il travaille sur deux types de projets:
les projets liés aux marchés (produits) émergeants, pour lesquels les données sont rares et difficile à trouver
les projets liés aux produits bien établis pour lesquels les données et informations sont diponibles massivement
On comprend, entre les lignes, que la principale source d'information est Internet. Mais l'auteur nous dit clairement qu'une de ses grandes surprises est la difficult de la recherche. Voilà une opinion qui remet en cause le mythe du petit cousin (celui qui est capable de trouver tout et n(importe quoi, le soir, après ses devoirs). Alors, nous osons un petit conseil à tous les Kevin Decaluwe: venez vous former aux secrets des recherches sur internet chez Brainsfeed
Nos formations
