Dans leur article "Strategic management model with lens of knowledge management and competitive intelligence", publié dans la seconde moitié de 2016, les auteurs présentent les disciplines de knowledge management (gestion des connaissances) et de competitive intelligence comme imbriquées (https://tinyurl.com/y7pnqlky). Même si l'une s'intéresse prioritairement aux informations externes à l'entreprise et que l'autre se focalise sur l'interne, l'une ne pourrait exister sans l'autre, et vice et versa. On ne peut leur donner tort. Ils nous disent également que la connaissance est souvent considérée comme une source d'avantages concurrentiels et nous rappellent que selon Peter Drucker, ce qui fait la différence entre les entreprises, ce n'est pas tant les capitaux, ni les personnes, ni non plus les ressources naturelles que les connaissances. En suivant cette idée, on doit se dire que le succès d'une entreprise, lorsqu'elle démarre, est le résultat de la bonne utilisation de la connaissance accumulée par ses initiateurs. Et que le secret des entreprises qui durent, réside dans une capacité (permanente) d'acquisition de nouvelles connaissances. Dans cette optique, les activités de créations de connaissances (knowledge management) sont clés dans le vie des entreprises. Et la présence de processus formels de créations de connaissances dans une organisation devient alors un marqueur important des objectifs et des stratégies à long terme de celle-ci. Une entreprise qui ne consacrerait pas de ressources notables à l'acquisition de nouvelles connaissances (R&D, fusions & acquisition...) donnerait un signal clair qu'elle suit une autre route que celle de la survie sur le long terme. Dans cette démarche, l'intelligence économique devient clé pour aider les décisions relatives aux connaissances à acquérir. Notons quand même que le choix d'une entreprise de faire évoluer ses connaissances n'est en soi ni bon ni mauvais. Au pire pourrait-on critiquer les valeurs sous-jacentes aux objectifs de l'entreprise, à sa raison d'être (sa mission). Ceci dit, la bonne fin de ces objectifs dépend en grande partie de la posture adoptée, de la façon de se positionner sur le marché et de répondre aux attentes des consommateurs (vision de l'entreprise) et de la manière de rendre tout cela opérationnel (stratégie, planification et mise en oeuvre).
Il y a quelques semaines, Nicolas Moinet a publié un live consacré à l'intelligence économique: "Les sentiers de la guerre économique, l'école des nouveaux "espions"" (VA Editions, 2018). A cette occasion, le magazine CLES, de l'Ecole de Management de Grenoble, a publié dans son n° de juin 2018, un intéressant entretient avec le professeur de l'université de Poitiers (https://tinyurl.com/y7bspd25). L'auteur place résolument les pratiques d'intelligence économique dans un contexte de guerre économique et de (dé)mondialisation et propose une vision contradictoire des pratiques françaises et anglo-saxonnes en la matière. Il en ressort très clairement qu'il y a une opposition de cultures. Au passage, il assène quelques observations pour le moins tranchées, qui doivent nous faire réfléchir:
la culture française des petits chefs est une des raisons qui ont freiné le développement de l’intelligence économique en France
intelligence vient d’abord du latin inter-legere – lire entre les lignes – et du grec Lego – rassembler, trier, analyser –
en termes de compétence, l’intelligence économique appelle à lire entre les lignes, comprendre le dessous des cartes mais aussi être imprévisible
il faut favoriser l’interdisciplinarité mais aussi l’indiscipline
le réseau fonctionne comme un effet de levier: c’est Moi à la puissance Nous
il manque une stratégie collective parce qu’il manque en amont une vision partagée et un sentiment de vivre ensemble qu’on ne retrouve que lors des crises
Le terme "wild card" n'est pas synonyme de "invitation" pour tout le monde. Dans le monde des entreprises, et surtout de ceux qui se doivent de regarder vers le futur, le concept de "wild card" recouvre globalement des événements surprenants (à faible probabilité d'occurrence) et à impact important. Il est aussi souvent associé/opposé au concept de signal faible (weak signal) qui est plutôt un petit indice qui peut nous mettre sur le voie de futurs changements. Cette différence entre wild card et weak signal est tout l'objet de cet article de Elina Hiltunen en 2006 dans le Journal of Futures Studies (https://tinyurl.com/y9cubpnd). L'article soulève une question intéressante. La "wild card" étant un événement/scénario inattendu, cela voudrait dire qu'il y a des scénarios attendus. Mais qu'est un futur normal, attendu? Est-il possible de prévoir le futur? Dans cette réflexion, trois catégories de futurs nous sont proposées: les futurs possibles, les futurs réalisables et les futurs désirables. Plus intéressant, l'auteur nous propose une vision du mécanisme de transformation d'un indice (signal faible) en action (voir illustration). De son point de vue, basé sur les travaux d'Ansoff, cet indice doit passer à travers trois filtres pour produire des effets:
le filtre de la surveillance (veille)
le filtre de l'analyse (mentality)
le filtre du pouvoir
Autant dire que ce n'est pas qu'une affaire de technique ou de logiciels, et que ce n'est pas gagné d'avance...
Dans leur article "The impact of Ansoff's Strategic Management Theory on the Management of Sport Organization", les auteurs Thanos Kriemadis et Elena Trifty concluent, sans trop de surprise, que les départements sportifs de universités gagneraient à faire leur les pratiques managériales proposées par les théories de management (https://tinyurl.com/y7qlqjg8). Notamment celles de Ansoff. Plus précisément, leurs conseils aux managers sportifs étaient:
diagnostiquer les futures turbulences
diagnostiquer les capacités de gestion (existantes) de leur organisation
adapter leurs capacités de gestion au niveau de turbulences
choisir une stratégie en accord avec le niveau de turbulences
Toutefois, ce qui a plus particulièrement retenu mon attention, dans ce travail, c'est l'inventaire des démarches idéales à mener par le management, issu de la théorie d'Ansoff:
long range planning (planning long terme), pour gérer les futurs prédictibles et extrapolables
strategic planning (planning stratégique), pour les futurs avec ruptures et non extrapolables
general management capability planning (gestion des compétences du management), pour s'assurer des capacités en matière de qualifications et mentalité des managers, de climat social, de la puissance de la structure, de la structure de l'organisation, de la réalisation des tâches managériales
strategic issues management (gestion des problèmes stratégiques), qui a pour objectif a surveillance de l'environnement et des tendances, l'analyse et le traitement de soucis urgents, la gestion des priorités
strategic surprise management (gestion des surprises stratégiques), pour la gestion des événements qui auraient échappés à la sagacité du management, malgré la mise en œuvre de ce qui précède
On lit parfois des choses étonnantes, même dans des articles et autres documents parés des oripeaux du savoir et de la compétence. Ainsi, dans le document "Pitfalls in Implementing a Strategic Early Warning System" de Jan Oliver Schwarz (2005? - https://tinyurl.com/ya4ybsod). On peut y lire qu'un rapport de Roland Berger Strategic Consultancies concluait en 2003 que l'absence de SEWS (Strategic Early Warning System, système de détection des signaux faibles, chers à Ansoff) était une des causes majeures des échecs en planning stratégique. Dans la foulée, on apprend que même si le concept de SEWS était déjà dans le paysage depuis quelques temps, les tentatives d'implémentations dans de nombreuses entreprises allemandes ont plutôt été des échecs. En d'autres termes, et en caricaturant (à peine), les SEWS seraient globalement impraticables et les pratiques de planning stratégique souffrent de ne pouvoir se reposer sur des pratiques impraticables... L'étude de cas présentée dans ce document met en évidence de nombreuses raisons de l'échec de la mise en place d'un SEWS dans une grande entreprise allemande. A commencer par un management probablement dubitatif qui ne parvient pas à imposer l'exercice ni un champion (SEWS-Manager). Plus grave, le système mis en place, à grand renfort de logiciels, peine à détecter les tendances, ce qui est gênant lorsqu'un signal faible est défini comme un précurseur de tendances. Finalement, elle est peut-être là, la difficulté de l'intelligence économique à s'imposer dans les pratiques des dirigeants d'entreprises: des promesses construites sur des mirages et au bout du compte non tenues (détection de signaux faibles, tout savoir, sur tout, tout de suite, la toute puissance de l'IA...), indépendamment des bénéfices réellement accessibles au moyen de méthodes et techniques plus sobres...
Les pratiques d'intelligence économique ont pour objectif d'aider les chefs d'entreprises à prendre des décisions. Elles doivent donc leur apporter des éléments d'information qui renforcent la certitude (réduisent l'incertitude/le risque). Le boulot du décideur est alors de traiter des éléments d'information jusqu'à la prise de décision. Ce traitement est souvent un raisonnement de type inductif, moins souvent déductif. L'article du site Farnam Street, publié en mai 2018, Deductive vs Inductive Reasoning: Make Smarter Arguments, Better Decisions, and Stronger Conclusions (https://tinyurl.com/yc73wjw2) nous explique la différence entre les deux types de raisonnements, que d'ailleurs, la citation proposée en conclusion résume parfaitement: No discussion of logic is complete without a refresher course in the difference between inductive and deductive reasoning. By its strictest definition, inductive reasoning proves a general principle—your idea worth spreading—by highlighting a group of specific events, trends, or observations. In contrast, deductive reasoning builds up to a specific principle—again, your idea worth spreading—through a chain of increasingly narrow statements. Un peu de théorie pour renforcer nos pratiques n'est jamais inutile. c'est pourquoi j'ai apprécié la lecture de cet article...
Dans l'introduction de leur article "Le business model, un outil d’analyse stratégique" publié en 2006 dans la revue L'Expansion Management Review Xavier Lecocq, Benoîr Demil et Vanessa Warnier nous parle du désintérêt du monde académique pour la notion de business model (https://tinyurl.com/yd8n5ack). On croit rêver tant ce terme est aujourd'hui sur toutes les lèvres. Rappelons toutefois que le Business Model canvas d'Alexandre Osterwalder et Yves Pigneur est une création fort récente. Même si c'est le fruit d'une réflexion entamée à la fin du XXème siècle, le livre qui a tout déclenché a été publié pour la première fois en 2010 (https://tinyurl.com/y8wjjfdh). Il y a donc moins de 10 ans... Nos auteurs notent trois raisons ui expliquent le désintérêt d'alors du monde académique pour le concept de business model:
il intègre plusieurs disciplines de gestion(...)
il est associé à l'échec de la bulle internet et de la e-économie
il manque d'une définition claire
Dans un article de 2002, dans la Harvard Business Review, "Why Business Models Matter", Joan Magretta note que "when business models don’t work, it’s because they fail either the narrative test (the story doesn’t make sense) or the numbers test (the P&L doesn’t add up)". Elle met donc en avant un des points forts de l'outil, qui est de permettre aux porteurs de projets de "raconter leur histoire" (Creating a business model is a lot like writing a new story). Et constate qu'il nous a fait passer d'un monde dans lequel les succès d'entreprises étaient surtout dû "à la chance" à un monde dans lequel les entreprises réussissent par design (https://tinyurl.com/l54nrt9). Dans l'utilisation que j'en fais aujourd'hui, au delà de leur fonction d'incitation au brainstorming, la principale qualité de canevas, le Business Model Canvas en tête, est d'être une scène qui incite à raconter des histoires. Et ces histoires sont importantes pour toutes les entreprises, de la nouvelle économie comme de l'ancienne, des projets en création comme des projets en régime ou en mutation. Bien sûr, l'histoire n'est jamais parfaite au premier jet. Mais la recherche d'une histoire cohérente permet toujours l'identification d'acteurs, d'actions et de ressources oubliés lors de la phase de brainstorming. Et la disqualification d'autres qui se révèlent inutiles. Et en bonne intelligence, il convient aussi de comprendre que l'exercice du modèle d'affaire doit s'envisager sur la durée. Les premiers modèles d'affaires sont surtout basés sur des hypothèses qu'il faut tester et valider et qui auront inévitablement un impact sur le scénario.
Il est parfois intéressant et utile de regarder en arrière et de relire les livres et autres documents produits par le passé. Les années qui passent ne gomment pas forcément l'intérêt des idées et des opinions de jadis. Il en est ainsi de ce document, rédigé par Emmanuel Ader et publié par Futuribles en décembre 1983, L'analyse stratégique moderne et ses outils (https://tinyurl.com/y7x7gdhv). On y retrouve les concepts de base de l'analyse stratégique, proposés à travers une analyse comparative de 3 grands courants de pensée du domaine de la gestion d'entreprises. Ceux du Boston Consulting Group, de General Electric et de Arthur D. Little. Et ce qui est réjouissant, comme le note l'auteur, c'est que ces différents courant de pensées ont abouti sur des concepts globalement semblables... On pourra retenir de cette lecture une définition: "La stratégie c'est le choix, compte tenu de la concurrence et de l'environnement futur, des domaines dans lesquels l'entreprise s'engagera et la détermination de l'intensité et de la nature de cet engagement". Sans oublier l'indispensable distinction des "métiers" de l'entreprise, en gardant à l'esprit que si la découpe d'une entreprise en métiers est un exercice difficile, il y a quelques indices qui indiquent les zones frontières:
des (groupes de) concurrents différents
des (groupes de) clients différents
des facteurs de succès différents
les risques encourus par une activité du fait d'un désinvestissement dans une autre
L'intelligence artificielle s'insinue partout! Bien sûr, elle n'a pas encore colonisé tous les aspects de nos vie, mais elle avance. Et entre les zones où elle déjà à l'aise, et celles où elle a encre tout à faire, il est des espaces pour lesquels on peut déjà projeter quelques conséquences probables de l'arrivée de l'IA. C'est notamment le cas dans le domaine du commerce, comme le soulève Good Rebel dans cet article sur Medium "Make sure AI doesn’t turn you into a brand dinosaur", illustré par un dessin interpellant (https://tinyurl.com/yb98cdsa). Le point est que l'intelligence artificielle, dans le domaine du commerce (B2C) a plutôt tendance à chercher sa place entre les commerçants et les clients. Cette tendance est portée par les suggestions d'achats sur les sites de e-commerce et par les intermédiaires (vocaux) proches de la domotique. Elle nous promet de nous décharger de toute la logistique domestique. Il ne nous restera qu'à dire (penser) ce qu'il nous manque (ce qu'on veut) et une boite noire se chargera du reste, jusqu'au rangement dans les armoires. Pas envie de signer?... Sauf que... la boite noire pourrait prendre un certain nombre de décisions sans nous consulter: quel produit commander, chez qui... Ce qui pourrait avoir d'importantes conséquences sur nos environnements de vie. Si la disparition des commerces, et une propension croissante à se faire livrer tout et n'importe quoi pourrait ramener la campagne à la ville, on pourrait aussi assister à une réduction (mutation importante) des besoins en emplois et une révolution de l'organisation des marchés (de la production à la distribution en passant par la disparition de marques "historiques" et l'émergence de nouvelles). Il y aura sans doute plusieurs pistes possibles pour les acteurs actuels qui souhaiteront rester dans le marché. On peut toutefois imaginer que les deux extrêmes seront, d'une part, la soumission à de grands donneurs d'ordres détenteurs des accès aux marchés sous leurs propres marques et, d'autre part, les détenteurs de marques (produits) fortes qui seront demandées nommément. Ce scénario n'est pas pour demain, mais il y a fort à parier que ceux qui tireront leur épingle du jeu seront ceux qui y auront réfléchi tôt. Ceux qui se seront interrogés sur la place qu'ils veulent occuper, et qui se seront préparés pour l'inévitable combat... C'est cela aussi, l'intelligence stratégique, réfléchir bien en amont au devenir de son activité...
Nous sommes bien d'accord, l'intelligence stratégique, et les services y associés, ont pour objectif l'accroissement de la compétitivité des entreprises et leur pérennité (au profit de leurs actionnaires et de leurs territoires). Ceci dit, avoir les meilleurs produits, aux meilleurs prix, n'est pas forcément un gage de succès et de survie. Les pratiques d'intelligence stratégique ont donc de bonnes raisons de regarder un peu plus loin que leurs domaines de prédilection, à savoir ceux qui touchent directement l'information et les renseignements. Les activités des entreprises créent de la valeur (et des richesses), dont une bonne partie est valorisée en argent, mais pas en totalité. Une partie du job des dirigeants d'entreprises est donc de gérer au mieux ces deux types de valeurs. Et en bons observateurs du monde des entreprises, on doit bien constater que les PME qui pèchent dans ce domaine sont souvent des oiseaux pour le chat. Elles deviennent les proies d'entrepreneur capables de discerner des poches de valeurs non monétisées qui les invitent à les acquérir pour des prix parfois étonnants pour les béotiens. Parmi les patrons de PME que je fréquente, nombreux sont ceux qui, dans les premières conversations, sont capables de me dire où, dans leurs entreprises, sont cristallisées les richesses produites par leurs activités. Bien sûr, on peut tracer l'argent. Mais quand il s'agit d'identifier les connaissances, les expertises, la réputation, l'image de marque, les actifs immatériels (protégés ou non)... c'est plutôt le silence qui s'installe. Et lorsque je leur demande ce qu'un éventuel repreneur achèterait (pourquoi mettrait-il de l'argent sur la table), on sent frémir un début de prise de conscience... que ces valeurs se dissipent et se perdent... Finalement, peu importe où ces valeurs se concentrent, pour autant que le patron en aie conscience et qu'il intègre cette dimension dans sa gestion. Il doit faire grandir et protéger son "coffre fort" pour un jour être capable de le valoriser correctement et peut-être éviter les tentatives de rachat prédatrices. La marque est souvent un réceptacle pertinent pour ces valeurs. Malheureusement, pas mal de patrons de PME les considèrent comme des gadgets. D'autant que dans leurs esprits, ils assimilent les marques aux grands produits B2C (Apple, Google, Coca-Cola...) et se disent que comme ils ne parviendront jamais à leurs chevilles, une marque à eux ne méritent pas d'efforts. A leur décharge, convenons que la construction d'une marque relève de pratiques professionnelles qui ne sont pas les leurs... (c'est d'ailleurs une difficulté récurrente dans les PME, ce besoin pour les patrons de pratiquer de nouveaux métiers lorsque leurs entreprises grandissent). Pour les aider, je leur recommande la lecture de cet article récent sur Medium, qui nous rappelle l'importance des marques et les étapes indispensables à la construction d'une marque forte (6 Critical Steps to Building a Powerful Brand - https://tinyurl.com/ycdh24ud). Cet article peut aussi inspirer quelque consultant en IS dans ses relations et ses conseils pour des patrons de PME.
Qui ne connait pas la matrice SWOT? Qui ne l'a pas déjà pratiquée? Nous sommes nombreux à répondre positivement à ces deux premières questions. Par contre, je gage que la part de réponses positives à la question "qui est (totalement) satisfait de l'outil SWOT?" sera moins grande. Dans son article "From SWOT to TOWS: Answering a Reader’s Strategy Question", publié sur HBR fin mars 2007, Michael D. Watkins nous a fait part de sa position: après des années de pratiques, il est globalement insatisfait des résultats produits par l'utilsiation de la matrice SWOT (https://tinyurl.com/y7d7jsqn). Jetant un regard sur le passé et l'histoire de l'outil, il s'est rendu compte qu'à l'origine plusieurs acronymes avaient été utilisés pour l'outil. Les principaux étant SWOT, TOWS et SOFT. Et à la fin, c'est SWOT qui a gagné. Il s'est aussi rendu compte que l'ordre des initiales influençait (bêtement?) le processus et ses résultats. Il est de pratique commune, presque universelle, de s'attaquer en premier aux forces, puis aux faiblesses. Les opportunités et les menaces venant après... Il lui est alors un jour venu à l'idée d'inverser l'acronyme et de travailler une matrice TOWS, attaquant l'analyse par les menaces et les opportunités... A sa grande surprise, les résultats ont été largement meilleurs... Comme quoi, il est parfois bon de sortir des sentiers battus et d'oser utiliser les outils différemment.
Cet article publié récemment sur entrepreneur.com (The Pros And Cons Of Ignoring Your Competition (And How It Can Affect Your Startup's Success) - https://tinyurl.com/ybs4gqgm) nous donne quelques éléments de réponse. Et on en appréciera la première partie, qui met en lumière quelques bonnes raisons de ne pas surveiller les concurrents:
comme vos ressources sont limitées, pourquoi les consacrer aux autres?
intéressez-vous aux clients, pas aux concurrents
n'est-ce pas mieux de construire sa différence, plutôt que de faire comme les autres?
Pour l'autre côté de la pièce, les raisons de surveiller la concurrence, sans trop de surprise, l'auteur cite:
le besoin de réaction, pour agir avant la concurrence, ou pour réagir le plus rapidement possible (tout en restant attentif, mais pas obsédé par la concurrence)
l'opportunité d'apprendre de leurs erreurs, et éviter de tomber sur les mêmes obstacles
la proximité immédiate de certains concurrents, qui sont tellement proches qu'on oublie des les regarder...
Cet autre article, qui évoque l'opinion de Jeff Bezos sur le sujet, abonde dans le même sens (The Obsession Amazon CEO Jeff Bezos Avoids (and So Should You) - If you are obsessing over competitors, you have already lost out. - https://tinyurl.com/y9qykjks). Après nous avoir rappelé que développer une obsession autour de ses concurrents gaspille notre énergie en la consacrant aux autres, il nous recommande:
de rendre nos clients contents
de surtout s'intéresser à soi-même
d'aimer son équipe
de (bien) faire son travail
Le plus grand challenge est de trouver le bon équilibre, ce qui passe par une bonne connaissance de ses objectifs et de ses capacités. C'est certainement un bon point de départ pour ceux qui souhaitent se lancer...
Intelligence économique, et même veille, et agilité sont des termes rarement associés dans les écrits (articles, études, blogs...) ni dans les exposés oraux (du mois, ceux dont j'ai eu des échos). Pourtant, une foisles barrières informelles (intuitives?) renversées, il semble bien qu'il y ait des bonnes raisons objectives pour rapprocher les deux mondes. Les méthodes dites "agiles", sont des méthodes de gestion de projet développées en réaction à la perception de l'obsolescence perçue des méthodes plus traditionnelles, notamment la plus classique, celle dite en "V" ou "Waterfall". Comme nous le rappelle cet article de la Revue de Management et de Stratégie, "Méthodes Agiles de Project Management: One best way? Vers une nécessaire prise de recul contextuelle", les méthodes traditionnelles sont aujourd'hui articulées en 5 phases, qui ne débutent que lorsque la précédente est terminée:
expression et collecte du besoin
design de la solution
construction du produit
tests de la solution
déploiement chez le client
Qui ne reconnaît pas là des situations connues et expérimentées (https://tinyurl.com/yc2q2y2e). Les méthodes agiles, se basent sur une réflexion menée au début du siècle, synthétisée dans le Manifeste Agile. Elles se basent sur la valorisation de l'individu et des relations avec le client. Elles sont basées sur 4 valeurs cardinales:
les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils
un logiciel qui fonctionne plus qu’une documentation exhaustive
la collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle
l’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan
Je pense qu'il ne faudrait pas beaucoup d'imagination pour envisager nos activités d'intelligence économique/stratégique sous la forme de projets et d'y appliquer les 4 grands principes des méthodes agiles (c'est sans doute déjà le cas pour nombre d'entre-nous). A vue de nez, cela pousserait le fonctionnement des équipes d'IE/IS vers:
des équipes d''experts plutôt que des logiciels experts
des réunions régulières avec les clients dans lesquelles on donne les informations, plutôt que la publication régulière de délivrables de veille
des allers et retours réguliers/rapides vers les clients pour collecter des demandes, et une hiérarchisation de celles-ci
un accompagnement des clients dans leurs réflexions plutôt de la veille systématique sur une liste de sujets prédéterminés...
L'article publié en 2011 par Gorgio Gandellini et Daniela Venanzi, à l'occasion de la 7ème Conférence Internationale de Strategic Management (Purple Ocean Strategy: How To Support SME's Recovery - https://tinyurl.com/yc5jpnof), est une attaque à peine déguisée contre la théorie de l'Océan Bleu (voir notamment mon billet "La stratégie Océan Bleu pour aider les PME à innover et progresser - https://tinyurl.com/y8vdokfc). Ce n'est évidemment ni le premier, ni le dernier article à critiquer la théorie de Kim et Mauborgne, mais pour autant, on peut entendre et s'intéresser à leurs arguments. Une des premières critiques relève que l'Océan Bleu ne serait qu'un assemblage de méthodes et outils déjà connus depuis belle lurette emballés dans une enveloppe moderne et attrayante. Plus fondamentalement, les auteurs notent la fragilité du canevas stratégique et la subjectivité de ses bases. Ils ont sans doute raison... Mais n'oublions pas que bien souvent, le canevas stratégique est construit sur base d'informations publiques et donc floues, imprécises et incomplètes. Pour le coup, je pense que le principal n'est pas dans la représentation graphique du canevas, mais dans le processus d'analyse et l'obligation de s'intéresser au marché et aux concurrents. Enfin, ils évoquent l'éphémère existence des océans bleus. Leurs propositions, qui visent à objectiver et à renforcer les bases de l'analyse, invitent à prendre en compte des éléments plus classiquement intégrés dans les réflexions stratégiques, comme l'image de marque, la qualité des produits, l'accessibilité... et les ressources nécessaires pour leur création et leur développement. Ils recommandent également de quantifier au mieux ces différents éléments, y compris les marchés potentiellement visés (bien que, dans le cas de la création d'océans bleus, ceux-ci n'existent pas encore...) Finalement, je ne prendrai parti pour aucune des deux écoles, même si ma pratique de l'océan bleu est plus proche de celle qui est ici critiquée. Par contre, il me semble qu'on touche-là un des principaux bénéfices des outils de qualité et bien nés: on peut les utiliser de différentes manières, et chacun peut définir ses propres protocoles de mise en œuvre et d'analyses.
On s'est tous déjà posé cette question, sans y trouver des réponses satisfaisantes. On s'est déjà tous étonnés de ces spams qui essaient de nous vendre de manière improbable des produits improbables, en se demandant qui pourrait tomber dans le panneau. Et même en prenant en compte des taux de réaction extrêmement bas, on peine à croire que les spammeurs atteignent le succès. A moins que le succès ne soit pas là où on l'imagine... C'est à l'occasion d'une conférence TEDx, à Vancouver, qu'Eric Winsborrow, alias Doug Smith (mais cela aurait aussi pu être John Doe), a soulevé un coin du voile. En substance, il nous dit que les virus informatiques sont destinés à remplacer les espions et autres agents secrets, 007 en tête. Et que cela ne fait que commencer. Il constate que la guerre froide a généré des changements dans la société, qui déploient leurs effets encore aujourd'hui, et que l'on ne peut pas les nier. Il voit d'ailleurs Internet comme un des plus importants fruits de ces changements. Dans sa réflexion, il considère que nous sommes dans une nouvelle itération, une nouvelle séquence de guerre. Et que les réalisations auxquelles les cerveaux engagés dans cette guerre travaillent commencent seulement à émerger et à faire sentir leurs effets. Les virus en sont... Il nous raconte ainsi comment les "espions" des Etats-Unis ont détruit les centrifugeuses iraniennes sans quitter leurs bureaux (de Langley?), sauvant ainsi le monde d'un désastre nucléaire. Nous rappelant aussi quelques grandes dates de l'histoire des virus, et les manières dont nous y avons réagit, il nous laisse comprendre que l'évolution est en marche. Quasiment à notre insu. Que lorsqu'on s'en rendra compte, ce sera trop tard. Et que tout cela va impacter profondément et durablement notre monde (même si on ne sait pas encore vraiment comment...)
