Intelligence Economique

Chez les déposants de brevets, l'imagination est au pouvoir. Définitivement! Et il est facile de s'en convaincre, il suffit de taper "strange patents" dans un moteur de recherche pour découvrir tant de brevets étonnants. Et le passage en mode "recherches sur images" en rajoute sur le côté extraordinaire Toutefois, il faut bien l'admettre, rares sont les brevets de cette catégorie qui sont passés à la postérité ou qui ont été de grands succès commerciaux, au point d'assurer la richesse de leurs inventeurs.
Au-delà de cette image d'Epinal, les brevets révèlent des surprises bien plus subtiles à ceux qui les explorent. Ainsi, l'exemple mis en avant par François Jakobiak dans les années '90, qui racontait la surprise de la découverte d'une invention associant électricité et insecticide. Quelques années plus tard, apparaissait sur le marché des diffuseurs d'anti-moustiques à insérer dans des prises électriques...
Plus récemment, les spécialistes brevets et intelligence technologique de L'Oréal travaillant sur le concept de beauté connectée ont eu la surprise de découvrir des brevets relatifs aux "écrans solaires" déposés par... IBM. Bien sûr, en grattant un peu, cette démarche de Big Blue est sensée. Et ils ont mis le doigt sur d'autres dépôts au-delà des frontières attendues. Ils en concluent que l'avenir est aux alliances inattendues et contre-intuitives. Comme, par exemple, toujours dans leur démarche de beauté connectée, des alliances avec les grands acteurs du divertissement et des jeux vidéos, qui travaillent beaucoup sur les représentations réalistes de la peau humaine...
Il est clair que pour les entreprises à la pointe, la veille brevets est plus que jamais source d'avantages compétitifs, de différenciations et d'économies. Pour autant que les avancées technologies et leurs nouvelles opportunités soient détectées bien en amont et avant les concurrents. Et que les bonnes alliances et autres collaborations soient conclues rapidement.

La lecture de cet article, "Arrêtez de faire de la prospective, faites de l'histoire" publié il y a quelques jours par Edwin Mootoosamy, à l'invitation du site Internetactu m'a laissé perplexe (https://tinyurl.com/y7vrw8td). Il est vrai que l'auteur oppose prospective et histoire, nous invitant à construire le futur en se reposant sur la compréhension et les acquis du passé, plutôt qu'en tirant des plans sur la comète... J'ai surtout eu l'impression d'une tentative d'opposition de deux niveaux systémiques, rendant l'exercice particulièrement scabreux.
Là où on peut sans doute le rejoindre, c'est dans la critique d'un certain nombre d'exercices dit "de prospective". Une après-midi et quelques blocs de post-its, ce n'est évidemment pas suffisant pour brosser une image pertinente du futur. Il faut bien sûr beaucoup plus de temps et de travail pour dépasser les poncifs traditionnels. Et seuls quelques-uns, qui ont décidé de s'y consacrer, se donnent les moyens d'atteindre les petits espaces de réflexion qui permettent d'entrevoir nos lendemains. Après, on doit aussi constater que parmi ceux qui participent à ces réflexions, rares sont ceux qui ont vraiment les moyens et les envies d'explorer des futurs possibles. Pour la plupart, ils ont l'objectif, éminemment pragmatique, d'assurer  leur survie et leur croissance dans une démarche d'évolution permanente plutôt que dans un esprit de "big bang".
Alors, oui, la lecture du passé peut nous indiquer des évolutions futures, et surtout des conséquences possibles de celles-ci. Pour autant que les mécanismes soient comparables. Toute la difficulté étant de jauger les similitudes et d'anticiper les impacts des différences contextuelles. Et de bien choisir les dynamiques à suivre et celles à éviter, voire combattre...
Néanmoins, cet article a le mérite de l'invitation à la réflexion...

Je ne sais si c'est la conséquence d'une mauvaise nuit, ou d'un jus de chaussette matinal, mais ce matin la lecture d'un mémoire (TFE niveau Master) m'a particulièrement exaspéré. Le niveau de maîtrise de la langue était tel qu'il rendait la compréhension du propos particulièrement difficile et fastidieuse, forçant le lecteur à se battre avec des choix de vocabulaire peu appropriés, des contre-sens, des phrases sans queue ni tête, d'innombrables coquilles te autres fautes d'orthographe et grammaticales. Certes, ce document a été rédigé en français par un étudiant d'une université maghrebine, mais cela ne peut ni tout expliquer, ni tout justifier. D'ailleurs, cela me rappelle furieusement les quelques travaux de fin d'étude que je viens de relire, il y a quelques jours et qui ne brillaient pas non plus par la qualité de leur expression écrite...
Les étudiants, et certains pouvoirs organisateurs (d'enseignement), voire hommes politiques, semblent considérer que ce n'est pas très important, et que l'on peut faire le sacrifice d'une bonne (excellente?) expression. Que du moment que l'on peut se faire comprendre de son interlocuteur, c'est bien (suffisant?), que le contexte peut gommer les imperfections et les scories de la langue. Pour ma part, je suis convaincu du contraire, et je peste à chaque fois que je dois passer du temps à décrypter quelques phrases mal torchées et à me projeter dans des relations de cause à effet et autres corrélations foireuses. Et à chaque fois je me demande s'il s'agit, dans le chef du rédacteur, de désinvolture ou de mauvaise formation et, surtout, si l'auteur comprend et maîtrise le sujet sur lequel il s'exprime...
Dans le premier exemple, c'est l'information qui est stratégique dans le titre, alors que dans le texte c'est plutôt le système. A moins que je ne sois induit en erreur par une mauvaise maîtrise du pluriel... Et la confusion est permanente.

Le deuxième exemple est une phrase qui dont le sens ne saute pas aux yeux. Et c'est bien peu dire... Comme je n'ai rien compris, quelle idée dois-je me faire de la compréhension de l'auteur? 

La lecture du troisième extrait soulève légitimement la question de la bonne compréhension du concept de "stratégie". Et au-delà, elle met en évidence le caractère dogmatique (binaire?) de certaines théories, en l'occurrence ici, "toutes les entreprises doivent développer des avantages concurrentiels durables... et s'inscrire dans une démarche d'innovation..."

Je vais m'arrêter ici... En souhaitant que les jeunes prennent la pleine mesure de l'importance de la langue, surtout pour des métiers comme les nôtres, dans lesquels les mots tiennent une place prépondérante. Qu'ils comprennent que leur expression écrite (et même orale, d'ailleurs) informe les autres sur leur capacité à comprendre et à se faire comprendre. Pour certains métiers, c'est capital. Et que pour ma part, je n'aurais aucune envie de collaborer avec des personnes qui ne maîtrisent pas correctement leur langue de travail. S'il ne parviennent pas à s'exprimer clairement et correctement, comment pourrais-je croire qu'ils comprennent ce qu'ils lisent ou ce qu'ils entendent... Je ne les engagerais donc pas...

Il y a pas mal de choses intéressantes dans le document "INTELLIGENCE ANALYSIS – THE ROYAL DISCIPLINE OF COMPETITIVE INTELLIGENCE" publie en sept 2001 par F. Bartes dans ACTA UNIVERSITATIS AGRICULTURAE ET SILVICULTURAE MENDELIANAE BRUNENSIS (https://tinyurl.com/yddtsq5y). Notamment un longue partie consacrée à une méthode d'analyse de l'information. Cependant, ce n'est pas ce que je souhaite mettre en évidence aujourd'hui.
Ce qui a retenu mon attention est que l'auteur présente la "competitive intelligence" comme une discipline indépendante, pleine et entière. Il justifie ce point de vue en montrant que la "competitive intelligence" rempli quatre conditions importantes:

• la différence de sujet d'avec les autres disciplines


• la création d'une nouvelle terminologie pour décrire de manière non ambiguë le sujet d'intérêt et les nouvelles méthodes


• le développement de nouvelles méthodes spécifiques


• les pratiques qui prouvent que la théorie est correcte et socialement utile

Je pense que l'on peut s'en réjouir et que l'on peut inclure les intelligences économique et stratégique dans la conclusion.
J'ai également apprécié le point de vue partagé sur les attitudes classiques du management des entreprises:

• le management ne s'intéresse pas aux rapports car ils peuvent mettre en évidence ses incompétences


• le management s'inquiète de ce que le rapport pourrait tomber en "de mauvaises mains"


• le management souhaite être tenu au courant des évolutions et recevoir des mises à jours régulières afin de pouvoir anticiper des décisions


• après l'analyse, le management souhaite être impliqué dans la création des hypothèses et des stratégies qui y répondront


• le management souhaite modifier ses décisions avant d'avoir reçu toutes les informations  

Cette citation est attribuée à Jeff Bezos. Il est vrai qu'il croit bien davantage dans la force des histoires que dans celle des présentations Powerpoint. C'est pourquoi, à en croire cet article de Carmine Gallo du 2 avril 2018 sur le site Inc.com, Powerpoint est persona non grata dans les réunions qui se tiennent chez Amazon (Jeff Bezos Banned PowerPoint in Meetings. His Replacement Is Brilliant - https://tinyurl.com/y7rt8qao). Les participants aux réunions sont donc invités à proposer des mémos bien rédigés, utilisant une forme narrative, et les réunions commencent par un exercice de lecture silencieuse...
Carmine Gallo nous donne quelques explications justifiant la qualité supérieure des mémos:

• notre cerveau est cablé pour les histoires


• les histoires sont persuasives


• les bullets sont le moyen le moins efficace pour partager des idées

Pour en revenir aux anecdotes, c'est cet article de Julie Bort "Amazon Founder Jeff Bezos Explains Why He Sends Single Character '?' Emails" qui nous donne quelques explications (https://tinyurl.com/yap4p6zr). La plus simple (?) est qu'Amazon veut avoir l'obsession du client (pas celle du concurrent)...

Il y a quelques jours, je participais à un jury d'évaluation de travaux de fin d'études. J'assistais donc aux présentations orales des étudiants. Au demeurant, ces travaux et les expériences présentées avaient de très nombreuses qualités. Et je n'en n'aurais sans doute pas parlé ici si ce matin je n'étais tombé sur cet article de Medium: "The Best VC Meetings are Discussions not Sales" (https://tinyurl.com/y8n798p3). Même si cet article est vieux de presque 10 ans, je pense que les étudiants auraient gagné à le découvrir avant de préparer leur présentation orale. Et peut-être que leurs professeurs aussi, d'ailleurs. Tout d'autres orateurs que j'ai eu l'occasion d'entendre récemment...
Pour ma part, ce qui m'a gêné dans ces présentations, c'est le manque d'empathie pour l'auditoire. Les étudiants ont répété ce qu'ils avaient écrit dans leur mémoire alors que les professionnels répétaient ce qui avait déjà été dit par des intervenants précédents. En gros, ils étaient en mode "pilotage automatique" et sont passé à côté d'une belle opportunité d'influence (soft). Ils nous ont livré des "sales pitches" standard dans un contexte de formation... Alors qu'ils avaient l'attention d'un beau public, désireux de progresser dans leur compréhension d'un sujet, ces professionnels ont perdu leur auditoire en répétant des informations connues et autres "banalités".
Dans son article Mark Suster analyse la situation de présentation face à des investisseurs. Fondamentalement, ses remarques et conseils sont applicables à de nombreuses autres situations. J'en note quelques-uns à garder à l'esprit:

• hochements de tête verticaux et sourires sont souvent marque d'ennui et de désintérêt (pas de qualité de l'exposé)


• l'auditoire attend que vous vous livriez un tant soit peu; les présentations impersonnelles ont souvent beaucoup moins d'impact


• la possibilité de challenger vos affirmations et autres suppositions renforce la bonne compréhension de votre message et sa crédibilité

Sur ce, il nous donne quelques conseils:

• préparez vos dias pour qu'elles incitent au questionnement et aux interventions


• interrompez-vous régulièrement et sollicitez le feedback


• apprenez l'art du questionnement et les questions qui ouvrent le dialogue


• ne restez pas sur la défensive, soyez assertifs


• n'hésitez pas à répondre par une question (qui invitera vos interlocuteurs à vous livrer de l'information)


• n'hésitez pas à dire "je ne sais pas..."


• promettez de revenir avec des réponses et des informations complémentaires


• Décidément, l'art de la présentation est plus difficile qu'il n'y paraît. Et certaines prises de paroles méritent beaucoup mieux que quelques bullet points jetés sur une présentation Powerpoint. A commencer par la réponse à une première interrogation: "en quoi mon exposé intéresse-t-il mon auditoire?"

N'oubliez pas, vous trouverez d'autres bonnes pratiques relatives aux présentations dans mon livre "L'art de la présentation (Powerpoint)" (isbn 9782874961281 - http://www.edipro.eu/fr/communication/145-lart-de-la-presentation-powerpoint.html - https://tinyurl.com/pc65frc).

Lancer un nouveau produit (et même une nouvelle version d'un produit existant) est une aventure prenante et risquée. Elle devrait toujours commencer par un travail sur l'opportunité d'aller sur le marché, qui selon les cas, peut être plus ou moins prenant, coûteux, pertinent, efficace...
Dans son métier, Marty Cagan rencontre des chefs de produits qui doivent décider du futur de nouveaux produits. La théorie et les processus internes voudraient souvent que ces démarches soient initiées par la rédaction d'un PRD (Product Requirement Document), voir un MRD (Market Requirement Document). Mais les faits montrent un tout autre paysage. Quand ces documents sont émis, ils ne sont pas toujours lus et ni exploités. C'est pourquoi, dans ce billet de décembre 2006, Assessing Product Opportunities, il propose une démarche beaucoup plus légère, consistant en une liste de 10 questions (https://tinyurl.com/ycfw8hwv).
Alors, pour le dernier produit/service que vous avez lancé, ou ceux que vous aller lancer, avez-vous déjà répondu à ces 10 questions:

• A quel problème apportez-vous une réponse ? (value proposition)


• Pour qui apportez-vous une réponse à ce problème? (marché cible)


• Quelle est la taille de l'opportunité? (taille du marché)


• Quelles sont les alternatives possibles sur le marché? (paysage compétitif)


• pourquoi êtes-vous les meilleurs sur ce point? (votre différenciation)


• Pourquoi maintenant? (fenêtre d'opportunité)


• Comment allez-vous porter ce produit sur le marché? (stratégie de conquête du marché)


• Comment allez-vous mesurer le succès (rentabiliser) de ce produit? (stratégie de capture de valeur)


• Quels sont les facteurs clés de réussite (d'échec)? (solution requirements)


• Sur la base de ces éléments, quelle est votre recommandation? (go or no-go)

Effectivement, c'est un bel exemple d'exercice d'intelligence économique...

On dit souvent que les PME ne sont pas des grandes entreprises en petit. Spécifiquement, dans le domaine de l'intelligence économique, le message qui se cache derrière ce gimmick nous dit que les modèles (théoriques) décrits à destination des plus grandes entreprises ne sont pas applicables aux plus petites.
Parmi les nombreuses différences qui séparent petites et grandes organisations, celles qui concernent les prises de décisions ne sont pas les moindre. A ce sujet, cet article de 2012(?) de Livia Oltean, doctorant à l'Université de Sibiu, nous présente quelques différences fondamentales (Comparative study  of the decision-making process in SMEs and large companies - https://tinyurl.com/ya32vrwa). On peut en retenir quelques oppositions:

• décisions individuelles vs décisions collectives


• proximité de l'information vs éloignement


• regard sur le CT & MT vs regard sur le LT


• agilité vs rigidité


• intuition vs rationalité


• ...

Bref, j'ai presqu'envie de dire qu'il y a deux métiers...
En conclusion, je ne résiste pas à l'idée d'évoquer cette citation attribuée à Charles de Gaule: "Je prends des décisions. Peut-être ne sont-elles pas parfaites. Mais il est préférable de prendre des décisions imparfaites plutôt que de chercher indéfiniment des décisions parfaites qu'on pourrait ne jamais trouver"...

Si ce billet de Medium, qui traite de start-ups d'état (françaises) est intéressant, il ne traite pas pour autant d'intelligence stratégique. Même s'il évoque les conditions de lancement et de réussite de nouvelles activités par les services de l'état (administration française) - https://tinyurl.com/y8487u2o.
Toutefois, ce qui, dans ce texte, a retenu mon attention, c'est ce paragraphe qui met en avant une conclusion des deux auteurs au centre de l'article, Henri Verdier et Pierre Pezziardi:

Les organisations existantes vivent une tension permanente en leur sein, entre deux profils : les « administrateurs »?—?souhaitant de la stabilité été la pérennité de fonctionnement de l’organisation?—?et les innovateurs?—?voulant au contraire tout remettre en cause et transformer pour régler les problèmes. Leur conclusion est que, si les deux profils sont nécessaires, les administrateurs et les innovateurs ne peuvent cohabiter dans la même structure.

A elle seule, cette conclusion peut expliquer pourquoi tant d'entreprises éprouvent des difficultés à innover, à se réinventer et à faire évoluer leur proposition de valeur. Il est fort probable que dans le cas, emblématique, de Kodak c'est une victoire des administrateurs sur les innovateurs qui a conduit à l'issue dont tout le monde parle et met en exergue.
Je constate aussi, par ailleurs, que l'appétence à l'intelligence stratégique, ses pratiques et ses méthodes, est aussi intimement liée au profil des dirigeants d'entreprises. Et à leurs ambitions. L'IE et l'IS seront reconnues par les entrepreneurs qui souhaitent conquérir leur monde comme susceptibles de les aider (ils les accueilleront favorablement et ils en reconnaîtront les bienfaits) alors que ceux qui rêvent de statut quo seront plutôt rétifs... Ce qui me laisse penser que dans bon nombre d'entreprises, que les actionnaires voudraient voir progresser, la première décision d'intelligence stratégique devrait être une interrogation sur les profils des dirigeants et leur adéquation avec les objectifs et ambitions des actionnaires (mission, vision, valeurs)...

Cet article de Medium nous en propose 6 autres (7 Popular Goal-Setting Strategies That Will Help You Achieve Great Things on Social Media - https://tinyurl.com/ybrp3abc). Et bien qu'il y ait dans le titre une référence aux réseaux sociaux ces méthodes sont bien applicables dans d'autres terrains de jeux.
Outre les objectifs SMART, Kevan Lee dans cet article du blog social Buffer (janvier 2017 - https://tinyurl.com/me8uhha) nous propose:

• les 5 principes de Locke et Latham (clarity, challenge, commitment, feedback, task complexity) -> va plus loin que les objectifs SMART


• OKRs - objectifs et résultats clés


• BSQ (Big, Small, Quick) - penser grand, agir petit, évoluer rapidement...


• BHAG (Big, hairy, audacious, goal)


• Growth Hacker goal setting - expriession de l'hypothèse, sélection des KPIs, fixation des objectifs, exécution, suivi des évolutions, partage et boucle

Une de ces méthodes pourrait vous séduire...

Cela fait plusieurs mois que les fake news occupent le devant de la scène et que, dans la foulée, tout le monde déclare vouloir s'en préserver. Mais l'affaire n'est pas aussi simple. Mais comment ne pas être que des velléitaires face aux quelques obstacles de taille qui se dressent sur la route de la vérité? Parce que les définitions de "fake news" semblent plutôt opportunistes et dogmatiques (Loi contre les "fake news": le dessous des cartes - P. Sugy - https://tinyurl.com/yaa73ob2). En tout cas, elles ne sont ni totalement objectives, ni équivalentes. Alors, certains comme Pascal Laponte, proposent de prendre le problème par l'autre bout et de forger une définition par la négative (Définir de que n'est pas une fausse nouvelle est plus important que de définir ce qu'elle est - https://tinyurl.com/ybxzmgww).
Ce dernier met sur la table plusieurs concepts dont il est parfois délicats de s'extirper: information, fait, erreur, fausseté, mensonge, opinion, commentaire, rumeur, influence... Il est important, pour les praticiens de l'IE, plus encore que pour les internautes lambda, d'être bien clairs sur ces concepts et d'en bien maîtriser les définitions. En fait, ce qui devrait nous intéresser au premier chef, ce sont les faits, rien que les faits (mais pas forcément tous les faits). Ceux-ci pourront être explicites (clairement exprimés - les déclarations évoquant la survenance d'un fait) ou implicites (révélés par une attitude, une action... - les méta-informations liées aux faits, aux opinions, aux déclarations... - qui, que, quoi, dont où, quand, comment)
Dans cette optique, le problème qui se pose aux veilleurs (et aux autres aussi), n'est plus vraiment de valider la qualité d'une source, mais bien d'identifier et de collecter des faits (par nature exacts). Parce que non, la réalité et la véracité d'un fait ne sont pas liées à la qualité (le sérieux) d'une source ou d'un document. Par contre, les sources vont se différencier par leurs critères de sélection et par la qualité (orientations, intentions...) de leurs opinions, appréciations, commentaires...
Finalement, le débat sur les fake news ne devrait pas polluer le travail des veilleurs! La première qualité du veilleur n'est-elle pas de savoir faire la part des choses entre les informations vraies (les faits) et les autres?

...c'est la compréhension du monde et des ses modes de fonctionnements.

Voilà en bref le message que nous passe Farnam Street dans un billet consacré aux modèles mentaux (metal models) intitulé Mental Models: The Best Way to Make Intelligent Decisions (113 Models Explained) - https://tinyurl.com/y9ufk58x. Et je pense qu'il est intéressant de découvrit tous les modèles qu'il met en avant (et il est rassurant de voir qu'on en connait déjà quelques-uns
Quand je me repasse le film des ateliers que j'anime autour de l'idée d'intelligence économique frugale et de mise en scène de l'information, je ne peux qu'abonder dans ce sens. Les participants se disent souvent impressionnés, voire ébahis, par ce qui peut être tiré d'une simple information, parfois à l'apparence anodine. Par exemple, comment une simple (?) photo peut mener d'ébaucher, de manière très pertinente, un modèle d'affaires. Ou alors comment une seule affirmation peut faire basculer la compréhension d'un autre modèle d'affaires.
Pourtant, il n'y a pas de magie... Et il n'est pas non plus question d'intelligence supérieure dans le chef de celui qui tire de pareilles conclusions. Ce n'est pas non plus la conséquence d'une grande information. Non, ce qui permet cet effet de levier sur une information, c'est la connaissance de certains modèles de fonctionnement. Certains pourraient sans doute les appeler "mental models", d'autres utiliseront le terme "patterns". Plus simplement, le commun des mortels évoquera l'intelligence ou la connaissance. Finalement, il ne s'agit que de mettre une variable dans une équation (mental model) et d'imaginer un résultat en tenant compte des diverses inconnues... Le plus délicat étant sans doute de choisir l'équation.
La conclusion à tirer de ce qui précède est sans doute qu'à côté des traditionnelles activités de veille, tous ceux qui sont impliqués dans des processus d'analyse et de prises de décisions ont intérêt à développer leur perception et leur compréhension du monde (ce qui au demeurant est aussi une activité de veille, mais qu'il est difficile de déléguer...)

L'article publié par Richard D'Aveni en novembre 2007 dans la Harvard Business Review, intitulé "Mapping Your Competitive Position" propose un regard intéressant sur le positionnement concurrentiel des produits et la dynamique qui peut en découler (https://tinyurl.com/yatwnng2). Le lecteur appréciera les exemples réels proposés qui améliorent la compréhension de la démarche proposée et qui donnent envie de mettre tout cela en pratique.
Malheureusement, il m'a manqué quelques détails pratiques sur la mise en œuvre des calculs qui donnent un regard plus objectif sur les différentes positions concurrentielles (régression linéaire). Ce qui en complique la mise en œuvre. Peut-être que la lecture du document, du même auteur, de la même époque, "Analysis Competition" (https://tinyurl.com/y9rfynyn) nous donnera quelques éclaircissements...

J'ai bien aimé le récent article publié sur VIEdoc à la fin du mois d'avril (La nature de l’information et le cycle de la veille - https://tinyurl.com/ydcjguoh). Il illustre de manière simple, mais convaincante, le fait que "Données, informations et connaissances n’ont aucune valeur en soi: seuls comptent les effets qu’elles produisent sur les acteurs économiques." Cela confirme que rêver d'information stratégique lorsqu'on n'a pas de stratégie...
Si je suis aussi en ligne avec l'affirmation selon laquelle "une stratégie sans veille équivaut à des décisions prises sur la base de l’intuition des dirigeants...", je ne souscris pas à la suite de la phrase qui statue que "... lesquels ne peuvent avoir une vision complète de leur marché tant la complexité est souvent le corollaire de l’économie globalisée." J'ai vu tant de chefs d'entreprises qui ont conduit leurs entreprises au succès durant tant d'années sans le concours de veilles ou d'autres pratiques associées à l'intelligence économique/stratégique.
Somme toute, il en va de la gestion d'une entreprise comme d'une présentation (Powerpoint). Il ne sert pas à grand chose de livrer des listes exhaustives d'arguments (sous la forme de bullet points). Si vos trois principaux arguments ne parviennent pas à convaincre votre audience, les arguments plus faibles n'y réussiront pas non plus... Il n'est pas plus utile de tout surveiller pour tout savoir sur tout. Ce qui réduit d'autant la complexité apparente... (au fait, ne s'agirait-il pas d'une application de la loi de Pareto?)
Je rajouterais que les pratiques de veille et d'IE/IS s'imposent surtout auprès d'entreprises nourrissant des objectifs ambitieux ou ayant une forte propension à se comparer aux autres (concurrents). Ce qui me fait dire que le premier challenge des promoteurs de cette discipline devrait être de susciter et de cultiver l'ambition des chefs d'entreprises... 

Le blog de la société Lindum, une équipe spécialisée en packaging (optimisation de vos emballages) n'est pas le lieu où on s'attend à trouver des informations relatives à la méthode PESTEL (https://tinyurl.com/ycf4apkd). Et pourtant... il nous brosse un aperçu historique de la méthode.
C'est là qu'on apprend que, même si le premier acronyme (ETPS) a été construit en 1967 comme un moyen mnémotechique d'une taxonomie (Economic, Technical, Political & Social). C'est quelques temps après que Arnold Brown pour le compte de l'Institute of Life Insurance (aux USA) a proposé la formulation "STEP" pour Strategic Trend Evaluation Process. Par la suite, dans les années '80, de nombreux auteurs se sont penchés sur cet outils, parmi lesquels Fahey, Narayanan, Morrison, Renfro, Boucher, Mecca et Porter. Chacun y a apporté sa touche, ce qui explique le nombre important de variations (PEST, STEP, PESTEL STEPEL...)
Dans la foulée de son billet, Carina Sellars, nous donne aussi, à titre d'exemple, sa vision PESTEL du marché du packaging (point de vue d'une entreprise britanique).