Intelligence Economique

Même si je ne suis pas en phase avec toutes les idées défendues dans l'article qu'Elie Mirman, qui travaille pour Crayon, a partagé sur le site www.entrepreneur.com, il vaut la lecture (09.03.2018 - You're Probably Keeping Tabs on Your Competitors All Wrong - https://tinyurl.com/y7g54jmz). Les réserves que j'ai à son sujet sont assez classiques et son liées aux injonctions absolues du genre "si vous ne faites pas encore d'IE, il est temps de s'y mettre" ou "l'IE doit être quotidienne". D'un autre côté, il faut garder à l'esprit qu'elle parle du marché US et qu'elle s'adresse à des entreprises d'une certaine taille (largement plus grandes que celles auxquelles je m'adresse).
Pour autant, les trois erreurs classiques qu'elle met en avant restent pertinentes:

• ne faire de l'IE qu'une fois par an


• se focaliser sur des détails ou des anecdotes et pas sur l'ensemble


• réserver les résultats de l'IE à quelques personnes

Pour ma part, je rappelerai que le besoin, la fréquence et l'importance des efforts en IE dépendent largement du positionnemment stratégique de l'entreprise (type de leadership, objectifs de croissance, posture d'innovation...) et de la connaissance et de la maîtrise des facteurs clés de succès (et des risques de mort plus ou moins subite). Que savoir quelles informations affectent le plus ces éléments importants permet d'identifier et de choisir les sources à surveiller et d'adapeter idéalement les fréquences. Et finalement, qu'une bonne évaluation des risques et des opportunités permet de doser correctement les efforts et les ressources alouées à l'IE.
Sans oublier qu'une bonne intelligence économique/stratégique commence par une bonne maîtrise des fondammentaux du business:

• la trilogie mission, vision, valeurs


• les objectifs et les stratégies (définitions et mise en oeuvre)


• le(s) modèle(s) d'affaire(s)


• valorisation assumée et correcte des actifs immatériels


• ...
  
  

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Je viens de découvrir le site www.cap-immateriel.fr, issu de "un groupe de travail composé de différents experts a été mis en place en 2014 par la Direction Générale des Entreprises (DGE) du Ministère de l’Économie et des Finances et a conduit en Juillet 2015 à l’élaboration d’une grille synthétique de 26 indicateurs relevant de 10 classes d’actifs immatériels." Je dois avouer que je ne sais pas trop quoi en penser, tellement leur notion d'actifs immatériels est éloignée de la mienne...
En raison de lenteurs dans l'affichage des pages du site, j'ai commencé par le quizz, supposé évaluer mes connaissances en la matière. Les deux premières questions donnent le ton! (Combien de grandes catégories de ressources immatérielles? - Combien de thématiques de ressources immatrielles?) Il est clair qu'on ne peut y répondre qu'après avoir étudié le site...
En grattant un peu, on arrive à la liste des ressources immatérielles, et aussi à leur définition. Le site nous présente les ressources imatérielles comme "intangibles, dans le sens où elles ne peuvent pas être directement appréhendées." Et, surprise, dans les 10 catégories du référentiel des ressources immatérielles ont en trouve 5 qui sont des individus (dirigeant, collaborateur, client, partenaire, actionnaire). Je ne suis pas sûr qu'ils soient intangibles et qu'ils ne peuvent pas être appréhendés...
Bien sûr qu'il ne faut pas négliger les actifs immatériels des entreprises. Ils sont diantrement importants et méritent beaucoup plus d'attentions que ce que la moyenne des entreprises leur accorde. Par contre, je ne suis pas certain que le point de vue proposé par l'équipe de cap-immatériel va s'imposer et servir l'objectif dans la mesure espérée...


Continuer à lire "Ressources immatérielles de l'entreprise? Oui, mais c'est quoi une ressource immatérielle?"

Le site Economie Matin a publié, début septembre, un article de la main de Christelle Urvoy, consacré à l'intelligence économique et ses pratiques en entreprise (L'intelligence économique, une pratique utile pour les entreprises - https://tinyurl.com/yc96t9rv). Je dois avouer qu'il est réconfortant de lire un article de qualité construit sur une bonne connaissance des réalités des PME. A la lecture de celui-ci, on comprend plus clairement les enjeux et les conditions de l'IE. En tout cas davantage que dans les articles (trop) théoriques de la plume de rédacteurs sans expérience ou avec une expérience trop marquée grande entreprise.
Je retiens plus particulièrement l'affirmation "Pour définir son besoin informationnel réel, il «suffit» de répondre à cette équation: toute l’information dont j’ai besoin, moins celles dont je dispose déjà (collaborateurs, mémoire de l’entreprise, étude de marché précédente…). Les entreprises l’ignorent souvent mais 70% des questions que le dirigeant se pose pour asseoir et développer sa stratégie se trouve dans l’entreprise." Même si l'évocation des "70% des questions" ma fait sourire. Je pense qu'il s'agit d'une coquille et qu'il faudrait lire "70% des réponses". Toutefois, cette affirmation pose la question du traitement de ces informations déjà présentes dans l'entreprise et des moyens nécessaires à leur exploitation. Cela relève-t-il de l'IE, de la gestion des connaissances, de l'intelligence collective, de la documentation ou du reporting et de la communication...? D'un peu de tout, sans doute, avec un certaine hiérarchie, dans l'ordre de ma liste...
L'auteure nous rappelle avec raison un double piège auquel les chefs d'entreprise sont confrontés: l'envie (le mirage) de tout suivre et le risque de perte de leur capacité de jugement et de vérification de l'information. Elle évoque le besoin de croiser et valider l'information à l'aune de minimum 2 sources, en rappelant que BFM et i-Tele ne sont pas deux sources différentes. Elle rajoute que BFM et votre commercial sont deux sources, mais je rajouterais que ce n'est vrai que si le commercial n'est pas un auditeur de BFM (ce qui doit remettre au centre du jeu les difficultés de la qualification des informations, exercice auquel se livrent trop peu d'utilisateurs de l'information.
Enfin, je regrette que l'article s'arrête aux besoins en informations et ne nous emmène pas plus loin, notamment vers l'étape promordiale de l'analyse et de l'activation de l'information...


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Creately a beau être un service de créations et de représentations visuelles de processus et autres compilations d'informations son blog a publié début septembre 2018 un billet qui a retenu mon attention. Il propose, en effet, un regard sur le processus de lancement d'un nouveau produit. Sans trop de surprise, leur point de vue consiste en une succession d'outils visuels (The Visual Guide to Launching a New Product - https://tinyurl.com/y9at23as). Et même si il n'y a pas de révolution ou de grandes découvertes dans la sélection qu'ils ont opérée, l'intérêt réside dans la succession. Ils nous montrent ainsi que ces outils ne se concurrencent pas vraiment, mais qu'ils se supportent les uns les autres. Ils nous présentent donc:

• la Perceptual Map pour se positinner sur le marché


• l'organigramme organisationnel (ou aussi les cartes mentales) pour segmenter le marché


• le Persona pour mieux comprendre les clients


• le Value Proposition Canvas pour aider à l'expression de la proposition de valeur


• la carte mentale pour préparer la road map, qui sera ensuite transformée en fiagramme de Gantt


• le workflow pour l'organisation et l'ordonnancement des actions concrètes


• un organigramme organisationnel pour l'assignation des participations aux tâches


• la carte mentale pour la plannification du lancement, et ensuite une ligne du temps

Ce qui est aussi intéressant, c'est que ces outils peuvent s'articuler de manières très proches dans d'autres circonstances, plus proches de l'intelligence stratégique, comme par exemple le lobby et l'influence...


Continuer à lire "Quelques outils visuels pour gérer le lancement d'un nouveau produit... ou, pourquoi pas, une action de lobby et influence..."

Les décisions (médicales) devraient être basées sur les dernières et les meilleures connaissances (scientifiques) disponibles. C'est le point de vue défendu par Jeffrey Pfeffer et Bob Sutton depuis le début des années 2000 et la publication de leurs travaux sur l’evidence-based management (la gestion basée sur des preuves - https://tinyurl.com/yat484nd). A l'instar de ce qu'ils ont observé dans le domaine médical, où de nombreuses décisions ne sont pas étayées par des preuves et autres éléments factuels, ils pensent que la gestion des entreprises gagnerait en qualité et en efficacité si les décisions reposaient davantage sur des informations et connaissances prouvées. L'auteur de l'article publié début septembre 2018 sur le site theconversation.com avance d'ailleurs assez malicieusement que toutefois, dans le management, la tâche ne sera, selon eux, pas facile, tant il est commun de voir des personnes se déclarer expertes sur la base d’histoires bien racontées et de sources plus ou moins fumeuses.
Les raisons misent en avant pour expliquer la situation peuvent être vues comme des difficultés récurrentes à collecteur et utiliser correctement les informations disponibles en raison de:

• l'abondance de preuves "auto-proclamées"


• l'inadéquation des "preuves" aux situations que l'on vit


• le développement du marché des preuves


• le pouvoir du storytelling

Pfeffer et Sutton nous proposent néanmoins quelques bonnes pratiques:

• exiger des preuves


• examiner de manière critique les logiques d'implémentation


• tolérer les erreurs et encourager l'expérimentation


• devenir sage...  

Finalement, ce point de vue milite tant pour le développement dans les organisations de politiques de knowledge management (acquisition et partage de nouvelles connaissances) que d'intelligence économique (collecte de d'informations utiles).
Vous en lirez plus dans l'article publié dans la Harvard Business Review en 2006, sous le titre Evidence-Based Management  (https://tinyurl.com/yc34zerd).


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Dans le monde de l'intelligence économique, les références aux techniques militaires, et aux grands penseurs des armes, Sun Tzu en tête, sont nombreuses. Sans aller au bout de l'analogie militaire, reconnaissons que les recommandations et conseils de ces anciens théoriciens des champs de bataille sont globalement pertinents.
En octobre 2013, Charles Cohen, sur le site chefdentreprise.com, a partagé une réflexion sur "l'art de la guerre appkiqué à la conquête des entreprises" (https://tinyurl.com/y8jlys68). Il nous y rappelle quelques principaux principes-clés qu'il emprunte à Maurice Plumé:

• Brandir la "cause morale"


• Prendre l'avantage en développant sa connaissance de terrain


• Faire des plans d'action


• Cultiver son leadership

Même s'ils ne relèvent pas stricto sensu de la vision théorique de l'intelligence économique/stratégique, parce qu'ils ne sont directement ni du domaine du renseignement, ni de la protection ou de l'influence, je retiens les premier et quatrième principes comme étant clés dans les actifs intangibles des entreprises et donc d'une démarche d'intelligence stratégique. Il est vrai que je rencontre régulièrement des chefs d'entreprises qui, bien que leurs entreprises soient toujours sur une trajectoire positive,  ressentent un malaise qu'ils interprètent comme annonciateur de difficultés futures. Souvent, cela se marque par des difficultés croissantes à mobiliser les équipes ainsi que des interrogations sur leur place dans leurs organisations.
Il ne faut jamais gratter bien loin pour comprendre que la (véritable) vision de l'entreprise n'est (plus) guère mobilisatrice. Et c'est là qu'on se rend compte que les visions d'entreprises ne partagent pas toutes les mêmes niveaux philosophiques. Non, toutes les entreprises ne veulent pas changer le monde. Parfois, elles n'ont que l'ambition simple de changement l'environnement local, de changer la vie de son fondateur, ou d'exploiter un actif. Si dans un premier temps, ces motivations peuvent convaincre et renforcer le leadership, elles s'usent avec le temps et la croissance de l'entreprise. Il devient alors nécessaire de réinventer la vision de l'entreprise.
Cette optimisation du fonctionnement de l'entreprise renforce inévitablement sa compétitivité et mérite donc sa place dans l'ensemble des pratiques d'intelligence stratégique.


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Les weaks signals (signaux faibles) prouvés sont depuis l'aube des temps un des graals de l'intelligence économique. Tout le monde en rêve et d'aucuns n'hésitent pas à les promettre. Pourtant, l'expérience et la littérature ne laissent planer aucun doute, dans la plupart des cas, la bonne interprétation des signaux faibles, et surtout leur utilisation effective, tient davantage de l'intuition ou du coup de chance que de l'analyse efficace. C'est un peu le point de départ de cet ancien article de sloanreview.mit.edu "How to Make Sense of Weak Signals" qui néanmoins essaie de nous guider dans une meilleure prise en compte des signaux faibles (Paul J.H. Schoemaker & Georges S.Day - 01.04.2009 - https://tinyurl.com/yahbfpfu).
Bien sûr, les auteurs nous donnent 8 pistes pour mieux exploiter les signaux faibles lorsqu'on y est confrontés:

• exploiter l'intelligence locale (facilement disponible)


• exploiter son réseau étendu


• mobiliser des groupes de recherche


• tester de multiples hypothèses


• solliciter l'opinion de la foule


• développer divers scénarios


• chercher de nouvelles informations et les confronter à "la réalité"


• encourager les conflits (constructifs)


• faire confiance à ses intuitions (précoces)

Ceci dit, ce qui a surtout retenu mon attention, à l'occasion de cette première lecture, ce sont quelques idées partagées dans l'introduction. Par exemple,

• les organisations sont aveugles, non pas de ne pas voir les signaux, mais de conclure rapidement et facilement


• peu importe que les évidences aillent dans une autre direction, nos esprits ont une tendance naturelle à adapter la réalité à nos idées préconçues


• par "égoïsme" on tombe souvent dans le travers d'accorder à nos actions un rôle beaucoup plus important qu'elles ne le méritent

Enfin, ce constat que l'on pourrait faire dans de nombreuses organisations qui ont investi dans d'ambitieux programmes de veille et d'intelligence économique: "These reports, from the CIA, FBI and U.S. State Department, were streaming into various parts of the government bureaucracy, which did not have the necessary means to make sense of it all. Some signals were dismissed at the local level and simply not transmitted; some were shared as fragments that remained unconnected to other pieces of the puzzle. The end result was that the full magnitude of the terrorist threat facing the United States was not seen in time, even when the signals were there."  
Plutôt que de se focaliser sur le volume d'informations transmises à de nombreux destinataires (infobésité?) ne devrait-on pas se focaliser sur moins d'informations à destination de ceux qui peuvent en retirer de la valeur? Mais cela demande sans doute un important travail humain...


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Je veux bien croire que la surveillance des réseaux sociaux est porteuse d'informations, qui peuvent se révéler utiles aux entreprises. Je suis par contre plus mitigé quant à la pertinence de la substitution totale de l'intelligence stratégique à l'ancienne par des processus automatisés qui surveillent, aspirent, agrègent et dépouillent les réseaux sociaux. Oui, je sais, les analystes traditionnels passeraient 80% de leur temps à la recherche de informations/documents, ce qui semblent inacceptable dans notre monde courant derrière la chimère de l'hyper-productivité permanente.
Des consultants de McKinsey (MArtin Harryson, Estelle Métayer, Hugo Sarrazin) ont publié un article en novembre 2012  dans lequel ils expliquent tout l'intérêt de remplacer les analystes "à l'ancienne" par des outils de "social intelligence", de surveillance, de collecte et de data-mining (How ‘social intelligence’ can guide decisions - https://tinyurl.com/ybhbzozo). Je dois avouer que je ne suis pas vraiment en ligne avec leur point de vue. Et cette opposition est bien résumée dans leur réinterprétation du cycle de l'information (même si je ne suis pas un grand adepte de ce cycle) qui propose les transitions suivantes suivante:

• l'identification des sources devient l'identification des personnes et des conversations


• la collecte de données devient l'engagement et le suivi (sur base de métriques)


• la synthèse et l'analyse deviennent la structuration des données et le mining


• la communication devient l'intégration dans des processus stratégiques et la curation

Je note, et c'est sans doute là une de mes principales critiques, la disparition de l'analyse au profit de processus automatiques (boites noires? dont la pertinence n'est pas encore avérée). Au-delà, je ressens une opposition de styles de management, entre les écoles anglo-saxones et latines(française) que j'avais déjà identifiées dans ma jeunesse, à l'époque où j'étais actif dans le domaine de l'archivage électronique et du record management. Les applications de ces deux disciplines s'affrontaient sur le marché sous des étiquettes communes, quand bien même les concepts de bases différaient. Dans notre culture, les décisions se prennent sur base de rapports préparés par les subalternes et mis à la disposition des décideurs. On fait globalement confiance au travail de collecte d'analyse et de synthèse et on conserve et on protège les documents finaux. Dans la culture anglo-saxonne, les décisions sont déléguées aux niveaux inférieurs, à charge pour eux de collecter et de conserver les éléments qui ont servis à leurs analyses (les records) et de les mettre à le disposition des responsables qui pourront ainsi challenger les prises de décisions sur base de leurs interprétations des-dits records. Avec ces lunettes, l'intelligence économique "à l'ancienne" est plutôt dans la culture latine alors que la "social intelligence" est plutôt américaine.
Il est fort probable que la "social intelligence" utilisée dans des approches marketing ou tactiques donne des informations intéressantes qui permettent des décisions pertinentes. Par contre, dans des démarches stratégiques, je reste sceptique quant à sa supériorité face à de l'intelligence stratégique (bien menée). L'accès à beaucoup (trop) de données, l’utilisation de boites noires, les risque de corrélations douteuses et l'absence d'analyse (ou plutôt le report des activités d'analyses plus en proximité des décideurs finaux) me font craindre un éloignement de la vision stratégique... Et ce ne sont pas les exemples, proposés par les auteurs, qui me semblent devoir beaucoup à des justifications à posteriori qui me feront changer d'avis...
Quen pensez-vous? 


Continuer à lire "Intelligence économique vs social intelligence - laquelle préférer?"

La production de margarine permettrait de prévoir l'évolution de l'indice SP500 avec un taux d'exactitude de 75%. C'est le site contrepoints.org qui nous rapportait cette étrange affirmation, car bien évidemment notre esprit critique tire la sonnette d'alarme! ("Big data: attention à l’interprétation des données" - 15.01.2017 - Olivier Sibony - https://tinyurl.com/y8wehtkb) Pourtant, cette corrélation n'est pas sortie de nulle part. Elle est le fruit du travail d'un statisticien compétent sur des données réelles. Ce dernier souhaitait mettre en avant les dangers des dérives des recherches à tous crins de corrélations dans des big-datas de plus en plus énormes...
Big data et intelligence artificielle partagent les mêmes écueils. Normal, l'IA est basée sur l'exploitation de grands volumes d'informations. Le souci est que avec l'évolution des quantités de data disponibles, des puissances de calculs et de la complexité des algorithmes les décideurs sont maintenant face à des boites noires qui leur proposent des idées ou des insights que, telles des augures, plus personne n'est en mesure de (ou n'ose) critiquer. il est d'ailleurs piquant de se souvenir qu'initialement, le terme data-mining était plutôt péjoratif, puisqu'il nommait l'action de chercher et de triturer les données jusqu'à trouver une justification à l'hypothèse qu'on voulait démontrer... (On ira aussi avec intérêt l'article du même Olivier Sibony, le lendemain "Big data: des données pas si transparentes" - https://tinyurl.com/yajxafjq).
Qu'en penser dans nos activités de d'intelligence stratégique? Que pour des utilisations tactiques, ces corrélations pourraient bien être efficientes. Jusqu'au dérapage, sans avertissement... Dans une démarche stratégique, sans l'appui d'un data scientist maîtrisant parfaitement les données et les modèles mathématiques ou statistiques, il vaut sans doute mieux s'abstenir... et se rappeler d'un bon vieux principe de marketing qui nous dit que trop de choix tue le choix. De la même manière qu'il est contre-productif de confronter un acheteur à un trop grand nombre d'options et de choix, il est probablement tout aussi peu indiqué de submerger analystes et décideurs sous un déluge de données...  


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Dans leur article "Strategic management model with lens of knowledge management and competitive intelligence", publié dans la seconde moitié de 2016, les auteurs présentent les disciplines de knowledge management (gestion des connaissances) et de competitive intelligence comme imbriquées (https://tinyurl.com/y7pnqlky). Même si l'une s'intéresse prioritairement aux informations externes à l'entreprise et que l'autre se focalise sur l'interne, l'une ne pourrait exister sans l'autre, et vice et versa. On ne peut leur donner tort. Ils nous disent également que la connaissance est souvent considérée comme une source d'avantages concurrentiels et nous rappellent que selon Peter Drucker, ce qui fait la différence entre les entreprises, ce n'est pas tant les capitaux, ni les personnes, ni non plus les ressources naturelles que les connaissances.
En suivant cette idée, on doit se dire que le succès d'une entreprise, lorsqu'elle démarre, est le résultat de la bonne utilisation de la connaissance accumulée par ses initiateurs. Et que le secret des entreprises qui durent, réside dans une capacité (permanente) d'acquisition de nouvelles connaissances.
Dans cette optique, les activités de créations de connaissances (knowledge management) sont clés dans le vie des entreprises. Et la présence de processus formels de créations de connaissances dans une organisation devient alors un marqueur important des objectifs et des stratégies à long terme de celle-ci. Une entreprise qui ne consacrerait pas de ressources notables à l'acquisition de nouvelles connaissances (R&D, fusions & acquisition...) donnerait un signal clair qu'elle suit une autre route que celle de la survie sur le long terme. Dans cette démarche, l'intelligence économique devient clé pour aider les décisions relatives aux connaissances à acquérir.
Notons quand même que le choix d'une entreprise de faire évoluer ses connaissances n'est en soi ni bon ni mauvais. Au pire pourrait-on critiquer les valeurs sous-jacentes aux objectifs de l'entreprise, à sa raison d'être (sa mission). Ceci dit, la bonne fin de ces objectifs dépend en grande partie de la posture adoptée, de la façon de se positionner sur le marché et de répondre aux attentes des consommateurs (vision de l'entreprise) et de la manière de rendre tout cela opérationnel (stratégie, planification et mise en oeuvre).   


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Il y a quelques semaines, Nicolas Moinet a publié un live consacré à l'intelligence économique: "Les sentiers de la guerre économique, l'école des nouveaux "espions"" (VA Editions, 2018). A cette occasion, le magazine CLES, de l'Ecole de Management de Grenoble, a publié dans son n° de juin 2018, un intéressant entretient avec le professeur de l'université de Poitiers (https://tinyurl.com/y7bspd25).
L'auteur place résolument les pratiques d'intelligence économique dans un contexte de guerre économique et de (dé)mondialisation et propose une vision contradictoire des pratiques françaises et anglo-saxonnes en la matière. Il en ressort très clairement qu'il y a une opposition de cultures.
Au passage, il assène quelques observations pour le moins tranchées, qui doivent nous faire réfléchir:

• la culture française des petits chefs est une des raisons qui ont freiné le développement de l’intelligence économique en France


• intelligence vient d’abord du latin inter-legere – lire entre les lignes – et du grec Lego – rassembler, trier, analyser –


• en termes de compétence, l’intelligence économique appelle à lire entre les lignes, comprendre le dessous des cartes mais aussi être imprévisible


• il faut favoriser l’interdisciplinarité mais aussi l’indiscipline


• le réseau fonctionne comme un effet de levier: c’est Moi à la puissance Nous


• il manque  une  stratégie collective parce qu’il manque en amont une vision partagée et un sentiment de vivre ensemble qu’on ne retrouve que lors des crises
  
  

Continuer à lire "La culture des petits chefs freine le développement de l'intelligence économique"

Le terme "wild card" n'est pas synonyme de "invitation" pour tout le monde. Dans le monde des entreprises, et surtout de ceux qui  se doivent de regarder vers le futur, le concept de "wild card" recouvre globalement des événements surprenants (à faible probabilité d'occurrence) et à impact important. Il est aussi souvent associé/opposé au concept de signal faible (weak signal) qui est plutôt un petit indice qui peut nous mettre sur le voie de futurs changements. Cette différence entre wild card et weak signal est tout l'objet de cet article de Elina Hiltunen en 2006 dans le Journal of Futures Studies (https://tinyurl.com/y9cubpnd).
L'article soulève une question intéressante. La "wild card" étant un événement/scénario inattendu, cela voudrait dire qu'il y a des scénarios attendus. Mais qu'est un futur normal, attendu? Est-il possible de prévoir le futur? Dans cette réflexion, trois catégories de futurs nous sont proposées: les futurs possibles, les futurs réalisables et les futurs désirables.
Plus intéressant, l'auteur nous propose une vision du mécanisme de transformation d'un indice (signal faible) en action (voir illustration). De son point de vue, basé sur les travaux d'Ansoff, cet indice doit passer à travers trois filtres pour produire des effets:

• le filtre de la surveillance (veille)


• le filtre de l'analyse (mentality)


• le filtre du pouvoir

Autant dire que ce n'est pas qu'une affaire de technique ou de logiciels, et que ce n'est pas gagné d'avance...


Continuer à lire "Wild card ou weak signal? Détecter des signaux faibles, ce n'est pas gagné d'avance!"

Dans leur article "The impact of Ansoff's Strategic Management Theory on the Management of Sport Organization", les auteurs Thanos Kriemadis et Elena Trifty concluent, sans trop de surprise, que les départements sportifs de universités gagneraient à faire leur les pratiques managériales proposées par les théories de management (https://tinyurl.com/y7qlqjg8). Notamment celles de Ansoff. Plus précisément, leurs conseils aux managers sportifs étaient:

• diagnostiquer les futures turbulences


• diagnostiquer les capacités de gestion (existantes) de leur organisation


• adapter leurs capacités de gestion au niveau de turbulences


• choisir une stratégie en accord avec le niveau de turbulences

Toutefois, ce qui a plus particulièrement retenu mon attention, dans ce travail, c'est l'inventaire des démarches idéales à mener par le management, issu de la théorie d'Ansoff:

• long range planning (planning long terme), pour gérer les futurs prédictibles et extrapolables


• strategic planning (planning stratégique), pour les futurs avec ruptures et non extrapolables


• general management capability planning (gestion des compétences du management), pour s'assurer des capacités en matière de qualifications et mentalité des managers, de climat social, de la puissance de la structure, de la structure de l'organisation, de la réalisation des tâches managériales


• strategic issues management (gestion des problèmes stratégiques), qui a pour objectif a surveillance de l'environnement et des tendances, l'analyse et le traitement de soucis urgents, la gestion des priorités


• strategic surprise management (gestion des surprises stratégiques), pour la gestion des événements qui auraient échappés à la sagacité du management, malgré la mise en œuvre de ce qui précède

Bref, il reste du boulot...


Continuer à lire "Le management stratégique plus en détail..."

On lit parfois des choses étonnantes, même dans des articles et autres documents parés des oripeaux du savoir et de la compétence. Ainsi, dans le document "Pitfalls in Implementing a Strategic Early Warning System" de Jan Oliver Schwarz (2005? - https://tinyurl.com/ya4ybsod). On peut y lire qu'un rapport de Roland Berger Strategic Consultancies concluait en 2003 que l'absence de SEWS (Strategic Early Warning System, système de détection des signaux faibles, chers à Ansoff) était une des causes majeures des échecs en planning stratégique. Dans la foulée, on apprend que même si le concept de SEWS était déjà dans le paysage depuis quelques temps, les tentatives d'implémentations dans de nombreuses entreprises allemandes ont plutôt été des échecs. En d'autres termes, et en caricaturant (à peine), les SEWS seraient globalement impraticables et les pratiques de  planning stratégique souffrent de ne pouvoir se reposer sur des pratiques impraticables...
L'étude de cas présentée dans ce document met en évidence de nombreuses raisons de l'échec de la mise en place d'un SEWS dans une grande entreprise allemande. A commencer par un management probablement dubitatif qui ne parvient pas à imposer l'exercice ni un champion (SEWS-Manager). Plus grave, le système mis en place, à grand renfort de logiciels,  peine à détecter les tendances, ce qui est gênant lorsqu'un signal faible est défini comme un précurseur de tendances.
Finalement, elle est peut-être là, la difficulté de l'intelligence économique à s'imposer dans les pratiques des dirigeants d'entreprises: des promesses construites sur des mirages et au bout du compte non tenues (détection de signaux faibles, tout savoir, sur tout, tout de suite, la toute puissance de l'IA...), indépendamment des bénéfices réellement accessibles au moyen de méthodes et techniques plus sobres...


Continuer à lire "Les (bonnes) pratiques d'intelligence économique proposées aux entreprises sont-elles construites sur des mirages?"

Les pratiques d'intelligence économique ont pour objectif d'aider les chefs d'entreprises à prendre des décisions. Elles doivent donc leur apporter des éléments d'information qui renforcent la certitude (réduisent l'incertitude/le risque). Le boulot du décideur est alors de traiter des éléments d'information jusqu'à la prise de décision. Ce traitement est souvent un raisonnement de type inductif, moins souvent déductif.
L'article du site Farnam Street, publié en mai 2018, Deductive vs Inductive Reasoning: Make Smarter Arguments, Better Decisions, and Stronger Conclusions (https://tinyurl.com/yc73wjw2) nous explique la différence entre les deux types de raisonnements, que d'ailleurs, la citation proposée en conclusion résume parfaitement: No discussion of logic is complete without a refresher course in the difference between inductive and deductive reasoning. By its strictest definition, inductive reasoning proves a general principle—your idea worth spreading—by highlighting a group of specific events, trends, or observations. In contrast, deductive reasoning builds up to a specific principle—again, your idea worth spreading—through a chain of increasingly narrow statements.
Un peu de théorie pour renforcer nos pratiques n'est jamais inutile. c'est pourquoi j'ai apprécié la lecture de cet article...


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