L'auteur du récent billet "More on OR: the Google Boolean Dilemma" (http://tinyurl.com/m67eh7m) attire notre attention sur l'impact de l'utilisation du "OR" dans les requêtes de Google. Il a en effet constaté que cela affectait le choix de Google d'étendre la requête automatiquement à une liste de synonymes, et donc à limiter la recherches aux seuls mots (exacts) mis dans la requête. Bon à savoir! Et cet auteur, et d'autres commentaires, de nous recommander de ne plus utiliser le "OR", sauf raison impérieuse... Dans la foulée, on pourrait se demander si l'usage du "AND" a le même effet.
Disons le tout net, cette annonce, cette idée de demander aux gens de payer pour entrer dans un centre commercial me fait le même effet qu'en leur temps les annonces de Ryan Air qui souhaitait faire payer les toilettes dans les avions ou même prévoir des places de bout comme dans les bus... Je n'y crois guère et je pense qu'il s'agit de profiter d'un effet d'annonce (http://tinyurl.com/lfym6p5). Pour heurtante que soit une telle décision, le bon sens de chacun, enrichi (?) des commentaires parfois folkloriques des lecteurs nous laisse entrevoir un mix de bonnes et de mauvaises raisons pour la défendre. Et dans la foulée, on peut se projeter dans les bénéfices ou dans les affres de ce (peu?) probable futur... Peut-être s'agit-il là d'un signal faible en devenir, une prémice à un chambardement du marché, ou pas. Mais pour les acteurs potentiellement impactés par une telle évolution, un petit exercice d'intelligence stratégique frugale pourrait être, sinon salutaire, en tout cas de bon conseil. Parmi les outils disponibles, dont mes préférés qui aident à la mise en scène de l'information, je serais tenté d'utiliser:
le canevas stratégique (Stratégie Océan Bleu - http://tinyurl.com/o9rrvq4) afin de déterminer les risques de voir l'un ou l'autre acteur créer un nouvel océan bleu, ou les opportunité pour moi de me différencier et de m'éloigner des concurrents
la carte d'empathie (http://tinyurl.com/kz2rofl) pour imaginer comment les clients actuels des centres commerciaux accueilleraient une telle initiative, en essayant d'identifier les différentes réactions de différents groupes de clients
le business modèle canvas (http://tinyurl.com/lrfdaer) pour imaginer l'impact que cette décision pourrait avoir sur le modèle d'affaires des centre commerciaux, sur la(les) proposition(s) de valeur(s) qui affecteront les clients et qui obligeront à de nouvelles activités clés basées sur de nouvelles ressouces, qui généreront de nouveaux coûts et bénéfices
Et si vous avez des questions à ces sujets, n'hésitez pas à me contacter pour en discuter. Bon travail.
Il y a quelques jours, je partageais avec vous quelques considérations relatives au canevas du Business Model et à la difficulté de remplir la case "proposition de valeur" (Business Model, proposition de valeur, produit, copie et quasi-copie - http://tinyurl.com/mekxhbb). J'y évoquais la confusion classique et facile entre proposition de valeur et produit/service. Parallèlement à la difficulté de choisir ce que l'on met dans la case "proposition de valeur", on est également souvent frustré de ne pas savoir dans quelle case mettre le produit, si ce n'est dans la case centrale du canevas. En fait, pour de nombreuses entreprises, souvent les plus petites et les mono-produits, la bonne place du produit est dans la case "ressources clés". En effet, ces entreprises construisent leurs modèles d'affaires sur le vente de produits, et si les produits venaient à ne plus être disponibles, pour quelques raisons, les modèles d'affaires deviendraient bancals et devraient pivoter. Pensez-y lors de vos prochains exercices sur le sujet!
En marge de ma présence à la conférence ICI 2017 à Amsterdam, je profite de l'occasion pour partager un constat avec vous: l'intelligence économique/stratégique n'a pas la même valeur, ou le même intérêt pour tous les chefs d'entreprise. Il y a de nombreuses manière de catégoriser les entreprises. Ici c'est le type d'actionnariat qui est significatif. On peut en effet trois types d'entreprises:
l'indépendant, qui met sa société (personnalité juridique à au service de son activité, notamment pour faire de l'optimisation financière
la PME dans laquelle le patron est au service de son entreprise; il n'hésitera donc pas à se mettre personnellement en difficulté pour assurer l'évolution de son entreprise
l'entreprise qui est au service de ses actionnaires, ce qui souvent se marque par le recrutement de dirigeants non-actionnaires
Les motivations de recourir à de l'IE/IS peuvent différer en fonction du type d'entreprise:
l'indépendant et le patron de PME doivent prendre des décisions, souvent rapides, et ils ne doivent rendre de comptes à personne; l'IE est pour eux un moyen de nourrir leur intuition qui sera activée lors de la prise de décision
les dirigeants d'entreprise ont une plus grande propension à utiliser l'IE pour justifier leurs décisions et pour "protéger leur job" en pouvant prouver qu'ils ont fait ce qu'il fallait pour s'informer...
Les propositions de valeurs vont donc être différentes en fonction des entreprises. Dans le premier cas, on devra se focaliser sur l'information utile, alors que dans le second, l'intérêt sera davantage lié à l'exhaustivité de la démarche et aux traces (reporting) qu'elle laissera à titre de "preuve"...
Mes pas m'ont à nouveau guidé vers un article dans lequel Pascal Frion dénonce une dérive des discours relatifs à la nécessité pour les PME de pratiquer l'intelligence économique. A juste titre, il met en évidence l'abus du concept de totalité (il faut tout savoir, tout de suite, tout le temps...) qui sont non seulement inapplicables mais aussi néfastes aux aspirations opérationnelles et pragmatiques de l'IE (http://tinyurl.com/mtjn4l9 - 4.07.2017). Les lecteurs réguliers de ce blog savent que je partage plusieurs points de vue avec Pascal Frion et que j'ai déjà réagi sur certaines de ses prises de position, notamment dans un billet intitulé "Intelligence économique et veille: travailler sur les manques, pas sur l'information disponible" (http://tinyurl.com/mlscv49) ou encore "Intelligence économique et information: Haro sur le tout!" (http://tinyurl.com/kbtqze9). Si j'ai retenu cet article aujourd'hui, c'est qu'il illustre particulièrement bien un de mes sujets de réflexion actuels. Non seulement on n'a pas besoin de toute l'information pour prendre une (bonne) décision mais en plus de nombreux échantillons d'informations peuvent aider le chef d'entreprise à prendre les bonnes décisions. Et dans cette démarche, il est intéressant de constater que ni Pascal Frion ni moi ne disposons de la totalité de l'information - d'ailleurs, c'est quoi, toute l'information? - mais qu'en plus nous travaillons l'un et l'autre sur des champs informationnels différents et que nous avons nos certitudes et incertitudes spécifiques. Cela ne nous empêche pas d'avoir nos analyses et de tirer des conclusions semblables et de prendre des décisions qui vont dans la même direction. Pour ma part, j'invite les entreprises à changer de perspective et à entamer la démarche d'intelligence économique par la description du résultat attendu. Une fois cet aspect acquis, on peut alors se demander comment le réaliser et quelles informations seraient susceptibles d'améliorer les chances de réussite de ce projet. Ce sont elles qui seront l'objet des activités d'IE. Elles se focalisent donc sur les informations utiles et ne dispersent pas leurs efforts pour accumuler des informations seulement intéressantes. Et les efforts d'IE sont alors aussi dimensionnés à l'aune de la hauteur des bénéfices attendus. L'expérience de terrain montre que présentée comme cela, l'intelligence économique est beaucoup plus acceptable et pérenne dans les entreprises.
Ce n'est pas un scoop! Tout au plus le rappel d'une évidence! Mais cela fait du bien de lire l'information et de constater qu'elle est issue d'un travail plus conséquent qu'une simple observation. Ainsi donc, 64% de ce qui est publié en ligne serait du copier-coller. C'est en tout cas la thèse que présentent Julia Cagé, Marie-Luce Viaud et Nicolas Hervé dans leur récent livre "L'information à tout prix" (http://tinyurl.com/k9wvdbb). Profitons de l'occasion pour rappeler qu'en 2012, une étude de Plagtracker concluait que 44% du contenu publié sur Internet était du plagiat et prédisait qu'en 2014 ce niveau atteindrait 63% (http://tinyurl.com/c68u526). Ceux qui cherchent de l'information sur le Web sont à chaque fois confrontés à cette réalité: que faire face à cette multiplicité de documents qui portent une information redondante? La réponse la plus souvent apportée, qui privilégie l'exhaustivité et une certaine culture académique, est de prendre une posture de documentaliste et collecter l'ensemble des documents disponibles. Pourtant, les décisions, tout comme les apprentissages, se basent bien plus sur les informations que sur les documents (même si les documents ont un rôle important de supports et de véhicules de l'information). Le basculement de la posture de documentaliste à celle de gestionnaire de l'information est difficile, car il va à l'encontre de pratiques bien ancrées dans notre culture qui donne une prime au volume de documents (un travail universitaire est jugé plus sérieux si sa bibliographie est volumineuse, une mission de veille plus qualitative en fonction de la taille du dossier documentaire, il y a un marché important pour des missions relevant de la bibliométrie/volumétrie...) et qui se focalise sur les outils liés aux documents. Dans la pratique, la plupart des veilleurs et autres travailleurs du savoir que j'ai eu l'occasion de former à l'utilisation des informations ont été confrontés aux mêmes difficultés:
se contenter d'extraire une information et délaisser le document
aller directement à l'information intéressante dans le document, sans forcément lire tout le document
stocker et organiser les informations collectées
Pour ce dernier point, je n'ai pas encore trouvé mieux que les logiciels de cartes mentales. Mais une fois que les réflexes ont été adoptés, les bilans se ressemblent:
gains de temps et de performances dans la recherche et la collecte d'information
gains en vitesse et en qualité d'analyses
augmentation de la satisfaction des donneurs d'ordres
L'expérience montre que dans le cadre des exercices sur les modèles d'affaires, une des cases les plus difficiles à remplir est celle de la proposition de valeur. La tentation est grande, en effet, de céder à la facilité et d'accepter la première idée. Celle-ci est souvent plus proche du produit que de la proposition de valeur. Le souci est que les utilisateurs novices, non avertis, peinent à faire la part des choses. Pourtant, c'est un élément qui joue un rôle crucial dans le succès du modèle d'affaires. Un récent article du journal suisse Le Temps, nous donne un bel exemple des différences entre proposition de valeur et produit. Il s'agit d'une interview du photographe Peter Tillissen qui, dans le cadre de la réalisation de son livre "Superfical Images" a réalisé une "quasi copie" d'une photo d'Andreas Gursky. En se plaçant au même endroit et dans les mêmes conditions météo et atmosphériques que ce dernier, il a réalisé un cliché intitulé "Ofenpass, 2012" alors que l'image de Gursky est intitulée "Ofenpass, 1989" (Un quasi-Gursky pour moins qu’un paquet de clopes - nov. 2016 - http://tinyurl.com/knas5ub). Plantons le décor. Andreas Gursky est un photographe qui doit une partie de sa renommée au fait qu'une de ses photos, un paysage du Rhin, a été tout un temps la photo la plus chère du monde après avoir été acquise pour près de 4,34 millions de dollars. De nombreux photographes se sont alors demandés ce qui justifiait un tel montant alors que certaines de leurs photos leur semblaient bien supérieures (et qui sommes-nous pour leur donner tort?). La photo "Ofenpass, 1989", quant à elle, a été vendue pour 500.000 chf. Le projet de Tillissen était de vendre son quasi-Gursky pour 100.000 fois moins, soit entre 1 et 5 chf (prix coûtant). Et le moins que l'on puisse dire, c'est que ce ne fut pas un grand succès. Bien que proposée au public en période de Noël dans la chaîne de supermarchés Migros, seuls une quinzaine d'exemplaires ont été vendus en une semaine. Gageons que des reproductions de l’œuvre originale, attribuées à Gursky auraient trouvés davantage de preneurs, même à un prix plus élévé. Dans cette expérience, que l'on parle de la photo de Gursky, de ses copies "officielles" ou de la quasi-copie de Tillissen, le produit est le même: une vue de l'onfepass. La valeur, par contre... D'un côté (la quasi-copie) on a une proposition de valeur qui ne va guère au-delà du produit, soit une image "banale" à accrocher à un mur à titre de décoration. De l'autre côté (la photo de Gursky) on a l'amour de l'art ou d'un artiste, une certaine idée de la culture, une mise en avant de moyens financiers, de l'exclusivité... Entre les deux (la copie "officielle") on a de l'amour de l'art et de la culture sans moyens. Bien positionner son offre, sa proposition de valeur est fondamental puisque ce positionnement va avoir un impact sur l'ensemble du modèle d'affaires:
les clients: riches amateurs d'art vs grand public
les canaux: salle de vente publique vs supermarché
la relation: 1 à 1 vs marché de masse
le prix: beaucoup vs pas grand chose
les ressources clés: la notoriété vs le réseau de distribution
les activités clés: la construction de la notoriété vs la distribution
les partenaires clés: les galeries vs les hommes de marketing
Dans ce billet publié sur medium.com, Dan Russel nous livre son point de vue sur l'utilité de l'intelligence économique (The 3 priority of Competitive Intelligence - 4/05/2016 - http://tinyurl.com/l4497u4). Et je dois avouer que j'aime bien son point de vue. En substance, il nous conseille de:
se positionner en "autorité" de notre marché, notamment parce que cela permet de vendre plus facilement, et avec une prime
anticiper les questions relatives aux différences entre les produits et les offres, parce que être capable de répondre correctement à un client accroit votre crédibilité et votre autorité
créer des produits en marge du marché, car cela nous impose de mieux connaître notre marché et ses acteurs et que cela nous permet de mieux nous différencier et de nous positionner en autorité
C'est la confrontation de deux nouvelles récentes qui m'incite à publier cette réflexion teintée d'intelligence territoriale. D'une part, on apprend que la jeune société biotech carolorégienne (Charleroi) a été acquise par un groupe japonais pour la modique somme de 800.000.000 eur, offrant ainsi le jackpot à ses actionnaires (La société wallonne Ogeda rachetée pour 800 millions d'euros par un géant japonais - http://tinyurl.com/k8cy56r), et d'autre part un éditorial d'Amid Faljaoui dans les pages du magazine Trends.LeVif, qui se désole que les jeunes préfèrent entreprendre ailleurs qu'en Belgique (Pourquoi les entrepreneurs en herbe préfèrent aller voir ailleurs - http://tinyurl.com/k27plfl). Je fais partie de cette armée qui, en Région Wallonne, s'occupe d'animation économique et qui a pour objectif d'aider les entreprises locales à générer davantage de richesses au profit du territoire. Comme tout le monde, on entend différents discours sur les difficultés du redéploiement économique wallon. Comme tout le monde, j'entends le monde politique, et d'autres observateurs avisés, se désoler de la trop petite taille des entreprises locales et de l'absence d'entreprises au potentiel de croissance et de créations d'emplois. Et voilà qu'on en a une, dont le potentiel est reconnu par de nombreux industriels, et qu'on refile les clés du camion à des étrangers... Je ne connais pas le dossier... Je me réjouis quand même de cette réussite, surtout pour les actionnaires dont les nombreuses structures publiques pour qui cette manne mettra sans doute du beurre dans les épinards et leur permettra d'accompagner de nouvelles jeunes pousses. Mais je ne peux m'empêcher d'être mal à l'aise face à ce discours paradoxal. Bien sûr, actionnariat étranger n'est pas synonyme de fin des haricots. Il n'en reste pas moins que, surtout dans les premières phases de croissances, les emplois les plus intéressants sont généralement créés à proximité du domicile du capital. Et puis, il y a tellement d'histoires de savoir-faire brillants développés en Wallonie qui ont été cédés à des capitaux étrangers qui présentent la même issue: le know-how est progressivement transféré ailleurs, ne laissant localement que des coquilles vides... Ce n'est souvent, malheureusement, qu'une question de temps... Tout ceci ne fait que renforcer mon sentiment: le principal mal de Wallonie n'est pas le manque de compétences, ni d'idées, ni même d'argent... C'est surtout une grande aversion au risque, qu'on pourrait aussi nommer manque d'ambitions. C'est en tout cas ce qui ressort de mes contacts avec des entrepreneurs wallons, dont quasi aucun ne m'ont exprimé l'envie de conquérir le monde... A leur décharge, remarquons aussi que depuis (très) longtemps, le personnel politique ne respire plus non plus ni l'ambition, ni l'inspiration.
Il est toujours intéressant d'essayer de lire entre les lignes. C'est d'ailleurs une vertu importante des chasseurs d'information comme les praticiens de l'intelligence stratégique. Cela permet de ne pas se laisser enfumer par la faconde de quelque narrateur, et aussi de soulever de nouvelles hypothèses (à valider par la suite, ou pas...) Et dans cette démarche, il est toujours utile de multiplier les points de vue et de lire les commentaires de différents observateurs. En juillet 2016, Unilever a acheté la start-up Dollar Shave Club pour un milliard de dollars, soit 5 fois le chiffre d'affaires prévu pour 2017. Excusez du peu! Dans un article sur le site fortune.com, Geoff Colvin et Ryan Derousseau considèrent que Procter & Gamble, autoritaire leader de marché avec ses rasoirs Gillette, est là victime d'une "disruption" inattendue. Dans leur esprit, il était inimaginable qu'une marque presque séculaire, construite et maintenue à coup de milliards de dollars de publicité et promotion puisse vaciller en quelques années sous l'influence d'un nouvel entrant... Ils en concluent que la question n'est pas de savoir si un business va être "disrupté", mais quand et comment (Power sheet: How P&G Missed Out on Dollar Shave Club's Rise - http://tinyurl.com/knqshhc). En fin d'article, on apprend toutefois que Dollar Shave Club an3,2 millions de cliente et que la part de marché de P&G en Amérique du Nord a perdu 12%, passant de 71% à 51%. Impressionnant, sur un marché dans lequel les principaux acteurs se battent à couteaux tirés pour la moindre miette de part de marché. On apprend aussi que c'est Unilever, l'ennemi de toujours, mais bien en retrait sur ce marché, qui a racheté le nouvel entrant... Un article de Bloomberg (Why Unilever Really Bought Dollar Shave club - http://tinyurl.com/zr7g9su) nous propose un autre éclairage du deal. Il nous laisse entendre que ce n'est pas tant une histoire de lutte de marques que de guerre de prix et d'expériences utilisateurs, contre lesquels ni la marque, toute massive qu'elle soit, ni la technicité des lames de Gillette, ont eu du mal à résister. Dollar Shave Club aurait "simplement" proposé un accès psychologiquement plus simple à ses lames de rasoir, un peu de futilité au hommes (son magazine Bathroom Minutes) et peut-être surtout un prix notablement plus attractif... Finalement, cette histoire est peut-être simplement celle d'un acteur un peu arrogant qui voit sa rente de situation challengée par un nouvel entrant un peu moins gourmand ou capable de réduire les coûts... Le tout dans le cadre d'une lutte de géants...
Le blog S.I.Lex (http://scinfolex.com) attire notre attention sur les dérives dans l'application du droit à l'image et sur son appropriation par des entités (privées comme publiques) au détriment du plus grand nombre (c'est-à-dire le public). Il nous invite donc à visiter une exposition d'oeuvres interdites (http://tinyurl.com/hhearqx).
Le hic, c'est que ces oeuvre sont interdites pour de mauvaises raisons, lois absurdes ou confisquation de droits. Et au final, cette situation spolie nos droits, nous porte divers préjudices, à commencer par la libre circulation de la culture, et nous complique sérieusement la vie... En tous cas, c'est ce que je ressens dans ma pratique de photographe amateur, avec une absence totale de sentiment que toutes ces dispositions administratives complémentaires au droit commun et raisonnable me protègent d'une quelconque manière.
On devrait rester tous vigilants, et je remercie tous les Lionel Maurel qui montent aux barricades.
P.S.: Lionel Maurel traite du naturellement du droit français, mais le droit belge n'en n'est pas bien éloigné. Il me semble que le combat se justifie aussi en Belgique.
J'ai bien aimé cet article publié il y a quelques jours sur le site The Conversation (http://tinyurl.com/zfxa6dh) même si je l'aurais titré autrement. J'aurais bien vu le titre suivant: traque et transformation de l'information au profit de l'innovation dans l'entreprise. La partie du billet qui résonne le plus en moi est celle qui introduit la notion de collaboration: "Le développement de ces pratiques collaboratives nécessite des lieux et des instances d’échanges. Cela peut prendre plusieurs formes : réseaux sociaux d’entreprises, comités, réunions, outils logiciels." Ma pratique montre effectivement que, au-delà de la quantité d'information explicite disponible, au-delà de la capacité de l'organisation à traquer (et conserver) de l'information sur le Web, c'est surtout la capacité à faire remonter et à donner du sens à l'information tacite présente dans l'organisation qui apporte de la valeur à l'entreprise. Et jusqu'à présent, je n'ai rencontré aucun outil automatique de veille, de curation, de diffusion... même de cartographie qui capitalise et valorise information et connaissances tacites.
L'analyse stratégique n'est pas différente des autres disciplines. Elle est plus facile à pratiquer et délivre de meilleurs résultats lorsqu'elle est pratiquée avec le soutien d'une boite à outils. Et pour les néophytes et autres non spécialistes, et dieu sait que dans les PME ils sont nombreux, ces outils sont délicats à sélectionner. Bien sûr, chacun peu déclarer une kyrielle d'outils, mais (bien) les utiliser est une autre histoire... car bien maîtriser un outil ou une méthode requiert de l'investissement (personnel) et du temps. c'est aussi pourquoi certains entrepreneurs préfèrent "louer" ces compétences en se faisant aider par des spécialistes. Dans ce billet "9 essential tools for strategy analysis" de juin 2009, mais le paysage de l'analyse stratégique n'a pas particulièrement évolué depuis, Chris Fox nous présente ses 9 outils favoris (http://tinyurl.com/zsztlr2). Il va même un pas plus loin en proposant, pour chacun des outils, des liens vers davantage d'informations. informations complémentaires qui pourraient vous guider dans le choix des techniques et méthodes les plus utiles à votre management et dans lesquelles vous pourriez décider d'investir des ressources, personnelles ou pas. Pour les autres, ces explications vous donneront une idées de ce qu'elles peuvent vous apporter, ce qui vous incitera peut-être à les mettre en œuvre en mode "accompagnement".
Ces 9 outils sont:
l'analyse SWOT
la Chaine de valeurs de Porter
les 7S de McKinsey
l'analyse PEST(EL)
les 5 forces de Porter
la matrice BCG
l'analyse de Pareto
la voix du client
le canevas stratégique (de la stratégie Océan Bleu)
On devrait ajouter à la liste le Business Model Canvas de Osterwalder et Pigneur, et ses satellites (carte d'empathie, Value Proposition Canvas...), qui ont émergé après la publication du billet de Chris Fox.
Alors, les cycles d'ateliers IS organisés par l'AEI (Agence pour l'Entreprise et l'Innovation - www.aei.be) ce printemps 2017 sont pour vous. Ils sont proposés en collaboration avec les entreprises publiques chargées d'accompagner les PME Wallonnes à la découverte et la mise en place de pratiques d'IS, à savoir la SPI pour la province de Liège, le BEP pour la province de Namur et la CCIH et Entreprendre.wapi en province du Hainaut. Chaque cycle est composé de 4 rendez-vous:
un jeu sérieux (IS Game) qui emmène les participants à la découverte du concept de l'IS
des rencontres avec des prestataires privés dans les matières de l'IS
un atelier pratique proposé par le partenaire de l'AEI
une après-midi de conférences qui regroupe l'ensemble des participants aux cycles IS
On vient d'apprendre la disparition du statisticien suédois Hans Rosling et nombreux seront ceux qui trouveront qu'il est parti trop tôt.
Il est connu et reconnu pour son travail sur la visualisation des données, plus particulièrement dans la dynamique de l'évolution des séries statistiques. Nous sommes des millions à l'avoir découvert au travers de ses présentations à l'occasion de diverses conférences TED et TEDx.
Parmi celles-ci (http://tinyurl.com/zel3skf), je vous invite à regarder une de ses premières, qui date de 2007, mais qui est toujours inspirante, notamment dans son appel à ouvrir les les bases de données publiques et à promouvoir les projets de big data. Et son site https://www.gapminder.org reste également une excellente source d'exemples inspirants (http://tinyurl.com/aj8upkt). Le meilleur hommage que l'on puisse lui rendre est de travailler, tous, à faire vivre les quantités gigantesques de données qui sont disponibles et qui parfois dorment sur des disques durs.
