Je pense qu'on est nombreux à se demander ce qui manque à notre équipe nationale de football pour enfin gagner un tournoi, même pas majeur. Il parait qu'on a des joueurs parmi les meilleurs, que tout le monde nous envie. Par contre, il est évident que même si l'équipe est bonne, elle n'est pas la meilleure, sinon elle gagnerait (vraiment) tous ses matches et reviendrait à la maison avec quelque coupe. Dans un article publié sur businessam.be, le journaliste Xavier Verellen nous donne son opinion sur les raisons qui font que les belges ne broderont jamais une étoile sur leurs vareuses. Pour cela, il fait appel à Simon Sinek et son cercle d'or (Les Diables rouges ne gagneront jamais un tournoi majeur et il y a une bonne explication à cela - 21.07.12 - https://tinyurl.com/avfb9ks8 - Simon Sinek - The Golden Circle - TedTalks 2009 - https://tinyurl.com/t3kzsasx). Même si je ne connais rien au foot, que je ne sais rien des autres équipes, je dois dire que son opinion me plaît bien... Bien sûr, avoir un "pourquoi", n'est pas une garantie de succès car si vos concurrents en ont un plus puissant que le vôtre, mais cela aide. D'ailleurs, régulièrement, je travaille cet aspect avec les entreprises que j'accompagne. Et les résultats sont toujours étonnant et encourageant. D'ailleurs, quand je partage mon pourquoi avec des clients (prospects) je sens toujours un basculement, une connexion qui se fait, une confiance qui s'installe... et une plus grande envie de travailler ensemble. La recommandation à faire est donc de découvrir en quels rêves on croit, à choisir celui qu'on va poursuivre et à ne pas hésiter à le dire autour de soi. Et de garder en tête l'antienne de Simon Sinek: vos clients n'achètent pas ce que vous faites, ni comment vous le faites, ils achètent pourquoi vous le faites...
Lorsque je travaille sur un modèle d'affaires, qu'il s'agisse d'en imaginer un nouveau, ou plus simplement d'en décrire un existant, je passe toujours par les mêmes séquences:
une séquence de collecte d'idées, que l'on pourrait qualifier de brainstorming, qui ouvre souvent la voie à des purges (élimination des vraies fausses bonnes idées)
une séquence de story-telling, pour raconter (verbaliser) le modèle d'affaires décrit, qui met en lumière la non pertinence de certaines idées et qui fait ressortir l'un ou l'autre oubli
une séquence de validation des ressources et autres données quantitatives, car on se laisse toujours entraîner par l'enthousiasme et la générosité
une conclusion qui actera les faiblesses de l'exercice et les informations à collecter en vue d'une nouvelle itération
De mon expérience, la séquence la plus intéressante et la plus importante est celle du story-telling. Et pour la plupart des gens c'est aussi la plus difficile car elle impose de quitter la surface du canevas, d'aller au-delà de l'inventaire et de la simple énumération des idées listées dans chacune des cases. L'idée est de pouvoir, à partir de n'importe quel post-it, raconter comment et pourquoi il contribue, qui le met en œuvre pour quels bénéfices et à quels coûts. On ne le fait, bien sûr, que pour les idées les plus déterminantes, mais au bout de l'exercice il faut avoir impliqué tous les post-its collés sur le canevas. Ceux qui n'auront pas trouvé leur place dans ces histoires seront éliminés, alors que de nouveaux auront été ajoutés. Mais le plus important est que cet exercice peut modifier (corriger?) la compréhension d'un modèle d'affaires. Cela m'est déjà arrivé à plusieurs reprises, menant à des visions plus proches de la réalité et invitant à quelques réflexions de fonds sur le pourquoi et le comment mener les affaires. Ainsi, très récemment, voulant raconter un modèle d'affaires, plus spécifiquement les bénéfices pour une catégorie de clients (bénéficiaires du service) on est resté bloqués sur l'expression de la proposition de valeur qui aurait dû leur être adressée. L'identification de propositions de valeurs destinées à d'autres parties prenantes nous pousse donc à considérer que les bénéficiaires apparent du service en question ne sont pas les véritables clients, qu'ils seraient plutôt accessoires à des activités... Il s'agit maintenant de valider et challenger quelques (in)certitudes et de recommencer l'exercice pour s'assurer de la pertinence de notre regard... mais l'intuition et l'expérience étant ce qu'elles sont...
Ce matin, petit tour curieux sur trends.google pour évaluer la popularité des concepts propres à nos métiers ("intelligence économique", "intelligence stratégique", veille...) Eh bien, je n'ai pas été déçu... Si les courbes m'ont semblé cruelles, c'est que je ne sais si elles traduisent un intérêt en bout de course ou au contraire si elles sont le témoignage d'une certaine maturité... S'il peut paraître rassurant que les courbes pour "intelligence économique" et "competitive intelligence" suivent le même schéma, bien que largement à la baisse sur le long terme, l'évolution de l'intérêt pour "espionnage" ("spying") douche mes illusions... Pourtant, sur le terrain, sur mon terrain, celui des PME, nos interventions sont toujours les bienvenues. Quoique... la veille n'a pas vraiment la cote... Par contre, là où il semble y avoir une véritable appétence de la part des dirigeants d'entreprises c'est dans les domaines de l'expression des besoins et des enjeux. Mieux les connaître permet de les apprivoiser et de mieux décider. Et les gains apparaissent plus importants et moins aléatoires que la mise en place d'une cellule de veille pour monitorer les marchés et les concurrents... En fait, aucun des trois piliers de l'IS ne se retrouve en place utile dans les pyramides de Maslow des dirigeants de PME. Qu'il est difficile de nommer les choses...
Cela fait quelques années, maintenant, qu'une école me fait l'honneur de m'inviter à prendre part à des jurys de défenses de travaux de fin d'études. Sans surprise, les sujets traités touchent à l'e-commerce et à la stratégie. C'est toujours avec un grand plaisir et un intérêt évident que je lis ces travaux. Et je me réjouis lorsque, comme cette année, les étudiants ont bien travaillé et qu'ils m'ouvrent de nouvelles perspectives. Par contre, je me désole à chaque fois à la découverte de leurs analyses SWOT qui restent très très superficielles, qui sont rarement pertinentes et surtout, dont on ne comprend pas la contribution au travail... Je voudrais donc crier haut et fort: arrêtez avec les analyses SWOT!
Ce n'est pas la première fois que j'exprime ici une certaine hostilité face à cet outil que, par ailleurs, je n'utilise jamais (SWOT, TOWS ou SOFT? quand l'ordre des lettres de l'acronyme fait la différence... - https://tinyurl.com/7ks332ef - SWOT? "Subjective Waffle with little Original Thought"? - https://tinyurl.com/y2bpun7y). Parmi les forces de l'outil on note sa très grande popularité certainement héritée de son statut académique d'outil incontournable qu'il doit certainement à sa facilité de mise en œuvre (apparente). Par contre une menace, à moins que ce ne soit une faiblesse (!?!) est qu'il est en général assez mal enseigné. C'est en tout cas l'impression que j'ai chaque année à cette période, à la lecture des travaux académiques qui me laissent imaginer plusieurs lacunes (qui peuvent s'additionner):
les enseignants ne comprennent pas bien l'outil et donc ne savent pas bien l'enseigner
les étudiants ne comprennent pas bien
les exercices pratiques (corrigés) sont insuffisants en nombre et en qualité
les travaux de fin d'étude ne sont pas supervisés adéquatement...
Fondamentalement, ce que l'on peut reprocher à l'outil, et à sa mise en œuvre, c'est son manque d'objectivité et un grand flou dans la compréhension même des concepts de force, faiblesse, opportunité et menace. Ainsi, par exemple, on voit régulièrement pointés dans les forces ou faiblesses les niveaux de prix pratiqués par une entreprise. Mais ceux-ci sont le résultats de décisions stratégiques. Les véritables forces ou faiblesses sont plutôt du côté de la (non) maîtrise des coûts de production. La confusion entre force et opportunité, faiblesse et menace est aussi un grand classique. Mais aller sous le vernis demande de la réflexion et du temps...
L'enseignant Jean-Philippe Timsit essaie de faire comprendre à ses étudiants la véritable nature de la matrice SWOT, ses conditions optimales d'utilisation et aussi de ce que la plupart du temps, de nos jours, on l'utilise en dehors de cette plage optimale. C'est l'objet de deux de ses cours disponibles sur youtube (SWOT? Mais c'est quoi? (Partie 1) - https://tinyurl.com/2sh6fmr8- SWOT? Arrêtez de perdre votre temps! - https://tinyurl.com/yaswcp6y). On y découvre, notamment, que l'analyse SWOT est un outil obsolète conçu pour une situation de marché que nous ne connaissons plus depuis bien longtemps et aussi pourquoi et comment les résultats sont éminemment aléatoires...
Pour finir, si vous décidez de quand même procéder à une analyse SWOT et d'en partager le résultat, je me permets ce petit conseil: évitez le piège de la matrice dans laquelle vous indiquerez tout ce à quoi vous avez pensé! Ces listes seront scrutées par votre audience et chacun sera happé par le besoin de la critique, d'autant plus facile que vos listes seront incomplètes et que les regards sont subjectifs. Optez plutôt pour une démarche plus subtile, jouez la carte de l'ellipse et ne citez que les éléments que vous avez retenus et dont vous avez fait usage dans vos analyses.
A ma grande surprise, l'intelligence collective s'est invitée lors du récent IES 2020 (+1) qui s'est tenu en ligne début mai (ies2020.fr). Comme tous les deux ans depuis une décennie, j'avais proposé une communication, intitulée cette année "L'intelligence collective au service de l'intelligence stratégique". J'étais alors bien loin d'imaginer que je ne serais pas le seul à parler d'intelligence collective, à attirer l'attention sur les limites de la technophilie et revendiquer davantage d'humain(s) dans les processus de collecte et de traitement de l'information et des documents utilisés en support aux prises de décisions stratégiques. C'est d'ailleurs cette présence qui sera pour moi l'élément marquant de cette intéressante édition. Selon mon habitude, j'ai proposé un article pour les minutes du colloque (pas un simple ppt) qui propose un point de vue opérationnel sur les bénéfices d'un travail collectif pour mieux comprendre son environnement, et donc mieux décider, avec un recours limité à quelque base de documents que ce soit. Cet article est à votre disposition à l'adresse intelligence_collective_service_IS_IES2020.pdf . En fait, on devrait aussi associer l'idée de la mémoire collective à cette manière de procéder puisqu'il s'agit de rassembler des bribes d'informations présentes dans diverses mémoires individuelles, de les rassembler et de les mettre en scène pour augmenter la compréhension d'une situation et donc augmenter la probabilité d'une meilleure décision. Cette démarche fait la part belle aux informations et connaissances tacites, voire implicites, celles qui sont dans les mémoires et analyses individuelles plutôt qu'aux informations et connaissances explicites, celles qui sont dans les documents et les bases de données. Bien sûr, les questions et les requêtes ne se construisent ni ne s'expriment de la même manière. Une équation booléeene aura peu d'effet sur un interlocuteur... Par contre, les mises en situations, la valorisation et le respect, les échanges entre pairs, le story-telling... sont autant de méthodes qui aident les individus à s'ouvrir et à plonger dans leurs souvenirs, mêmes les plus lointains. Assurément, ce n'est plus tout à fait le même métier et la question fondamentale qui se pose est celle de la place de l'intelligence dans les processus d'intelligence stratégique à implémenter dans les organisations. Veut-on que l'intelligence soit dans les outils ou veut-on qu'elle soit dans les hommes? Veut-on des spécialistes capables d'interroger des bases de données, ou d'autres capables d'interroger les hommes? Sans surprise, le curseur se positionne idéalement entre les deux, mais où? Le juste milieu varie selon les organisations, mais je ne peux que me réjouir de constater que dans des entreprises de toutes tailles, on rende de la valeur aux interactions humaines et que l'on se prépare à pousser le curseur vers davantage d'humain.
... et l'intelligence économique a parmi ses objectifs l'ambition de tirer des enseignements des expériences des autres.
C'est un entrefilets sur le site rtbf.be qui a attiré mon attention: "Contrat entre AstraZeneca et la Commission européenne: du texte masqué était en fait en partie lisible" (https://tinyurl.com/11fepb2o). Je me souviens qu'il y a quelques années, l'armée US était déjà tombée dans le même panneau en publiant un document pdf (ou word, je ne sais plus)sur lequel quelqu'un avait cru cacher du contenu en le surlignant en noir... Il va sans dire que ce stratagème n'est pas plus efficace, que d'écrire en caractères blancs sur fond blanc...
Cette dernière anecdote ne peut qu'interroger la manière dont l'intelligence stratégique est vécue en entreprise et, de manière générale, la formation du personnel aux outils qu'il utilise. Elle devrait vraiment inciter les dirigeants d'entreprises à s'assurer que leur personnel maîtrise bien les logiciels à leur disposition. Et ce n'est pas qu'une question de fonctionnalités poussées ou difficiles à mettre en œuvre.
Nous sommes en 2021 et je reste sidéré du nombre de documents préparés dans des traitements de textes qui n'en n'exploitent pas les fonctionnalités basiques. Je pense au premier chef aux styles qui permettent, notamment, de faciliter la gestion de la mise en page et dont le non usage me semble révélateur de ce que le traitement de texte n'est utilisé que comme une vulgaire machine à écrire.
Que dire de l'environnement PDF/acrobat/reader? Il y a encore tellement de personnes pour lesquelles le principal avantage du format pdf est qu'il non modifiable. Et rares sont les professionnels capables de comprendre et de décrire le fonctionnement de base de la conversion en pdf, ni les bonnes bons usages et bonnes pratiques. Et qui sait que depuis plusieurs décennies, il est possible et facile de protéger (de manière sélective) les documents pdf, contre les modifications, certes, mais aussi de les crypter, de les signer...
Maîtriser ses outils, leurs fonctionnalités et leurs cas d'usage, c'est finalement aussi protéger ses informations et documents. c'est donc aussi faire preuve d'intelligence économique. Et une bonne formation aux outils pourrait aussi vous épargner quelque moment de honte et d'humiliation, comme vient d'en vivre ce malheureux employé d'Astra-Zeneca qui a utilisé Acrobat (Reader) en dépit du bon sens... Gageons que cela lui servira de leçon et qu'il demandera/recevra une formation à l'utilisation des documents pdf.
Une des difficultés de l'intelligence stratégique, en tant que discipline, est que sa pratique tient plus de l'intention et d'une posture que de la mise en l'oeuvre d'outils et de méthodes d'une boite à outils qui lui serait propre. Ainsi, il n'est pas rare de voir des entreprises faire de la veille ou de la sécurité de l'information sans pour autant être engagées dans une dynamique d'intelligence stratégique. Et parmi celles qui s'adonnent à l'IS, il y en a de nombreuses qui n'ont pas de programmes de veille particulièrement élaborés ni de système de gestion de la connaissance.
Ma vision de l'intelligence stratégique est qu'il s'agit surtout de mettre l'information au service des objectifs et de la stratégie de l'organisation. De se focaliser davantage sur l'information utile, celle qui permet de prendre des décisions, plutôt que sur l'information intéressante qui va traîner dans l'une ou l'autre bases de données en attendant quelque préoccupation qui leur donnera de la valeur. Pour y arriver, on peut, on doit, emprunter des méthodes et des outils à d'autres disciplines, quitte à les tordre ou les réinventer.
Le monde de la créativité est un vivier intéressant d'outils et de méthodes qui peuvent être utilement mis en oeuvre dans une démarche d'IS. Depuis quelques temps, je travaille sur une "trithérapie" assez redoutable: l'idée du journal de demain appliquée à celle de feuille de route alimentées par du story-telling. On va donc imaginer un résultat obtenu dans un futur plus ou moins proche. Ensuite le story-telling mettra en évidence la succession des décisions qui auront été prises sur le chemin vers le succès et les informations et réalisations qui auront nourri ces décisions.
D'après ceux qui l'ont testé, ce qui change la donne, c'est:
on prend l'objectif à rebrousse poil, en remontant le temps, ce qui occulte et laisse de côté bon nombre d'actions ou d'initiatives peu utiles ou peu pertinentes
on parle des résultats obtenus, pas de ce que l'on devrait/pourrait faire, ni comment le faire
on délègue les aspects opérationnels à des collaborateurs avec qui on "négocie" l'implication et les responsabilités
Au bout du compte, on peut atteindre son objectif plus rapidement et avec moins de stress.
Saras Sarasvathy a étudié le comportement des entrepreneurs et dans cette conférence TEDxMidAtlantic en 2010, elle nous livre quelques unes de ses observations. Pas forcément intuitives. Au-delà de la mise en évidence d'une troublante similitude entre le développement théorique de la science (à partir du XVIème siècle) et celui de l'entrepreneuriat aujourd'hui, elle est porteuse d'une nouvelle, somme toute peu emballante pour les experts en études de marchés comme pour les veilleurs. Non seulement les entrepreneurs n'aiment pas les études de marchés mais ils sont aussi suspicieux vis à vis des informations prédictives de toutes natures. En revanche, ils aiment avoir le contrôle et se focalisent sur ce qu'ils maîtrisent. Comme ils maîtrisent leur futur, ils ne doivent pas le prévoir.
Somme toute, le point de départ des entrepreneurs est assez commun: ils construisent sur base de qui ils sont, de ce qu'ils savent et de ceux qu'ils connaissent. A partir de là, ils n'investissent que ce qu'ils peuvent perdre. Ils essaient alors d'embarquer dans leur aventure des personnes, des associés, qui ne mettront à disposition que ce qu'ils sont, ce qu'ils connaissent, ceux qu'ils connaissent. Jamais plus que ce qu'ils peuvent perdre.
Il m'intéresse également de constater que ce qu'elle décrit du comportement des entrepreneurs, notamment leur propension à rapidement sortir de leur cocon, pour parler et rencontrer des gens, pour leur proposer leur idée, un produit qui n'existe pas... est assez similaire à la démarche "lean startup". Et en cas de faible écho, ils n'hésitent pas à écouter et pivoter.
De-là à se dire dire que, parfois, l'intelligence économique se trompe de cible...
Ces derniers jours, la rédaction de billets relatifs à la gestion des documents et de l'information a ravivé quelques souvenirs anciens, du temps où j'étais actif dans ce domaine. Plus particulièrement les formations à la gestion de documents que j'animais pour les fonctionnaires des Institutions Européennes. Les principes de base, qu'il fallait inculquer aux participants, étaient bons et pertinents. Je les ai donc gardé en tête, et aujourd'hui, j'ai le plaisir de partager avec vous cinq premières bonnes pratiques, valables tant dans les environnements papier que numériques.
La première consiste à définir le concept de dossier. Les documents que vous recevez sont, pour une grande part, liés à ce qu'on pourrait appeler une "affaire", c'est-à-dire une vente, une installation, une intervention... Et pour chaque affaire, il devrait y avoir un début et une fin. Il convient donc de définir les "affaires", leurs dates de début et leurs dates de clôture.
En deuxième phase, il convient de faire la différence entre les documents officiels et les documents de travail. Les premiers sont ceux qui portent des engagements pris par votre organisation, ou envers votre organisation. Les définitions de dossiers devraient contenir un inventaire des documents officiels obligatoires. La partie "documents officiels" des dossiers doit être unique et conservée dans un endroit sécurisé. Les "documents de travail" sont ceux qui sont propres aux personnes. Ce sont souvent des notes ou des brouillons. Ces documents n'ayant aucune valeur "légale", seulement une valeur opérationnelle leur gestion est une responsabilité individuelle. Il peut donc en exister plusieurs, rangés en des endroits différents. Ils peuvent être perdus sans pertes, donc ne nécessitent pas d'être particulièrement protégés.
Il est important de clôturer (administrativement) les dossiers. Cela consiste à attribuer une date de clôture et à verser les dossiers dans les archives intermédiaires. Cette opération doit être accompagnée d'un nettoyage du contenu du dossier pour s'assurer que tous les documents obligatoires sont bien présents et pour ne conserver que les documents officiels. Lorsque la distinction entre documents officiels et documents de travail a été bien gérée, ce nettoyage est très facile et très rapide. On garde le "dossier officiel", on jette tous les "dossiers de travail". On essaiera d'éviter le piège de la conservation de documents de travail, qui pourraient servir de base à de nouveaux documents. Ils ne devraient pas être dans des dossiers, mais dans d'autres espaces de stockage individuels.
Une des règles d'or de la gestion de dossiers est qu'un dossier clôturé ne peut en aucun cas être rouvert! On ne peut en sortir ou y ajouter aucun document. Si un tel besoin existe, il faut alors soit se faire à l'idée qu'on a à faire à une nouveau dossier, soit réviser la définition des dossiers et les conditions de leurs clôtures.
La dernière bonne pratique que je partage avec vous aujourd'hui concerne l'attribution d'une durée de conservation des dossiers clôturés (la clôture administrative marque le début de la durée de conservation). Il est vrai qu'on parle plus souvent de la durée de conservation des documents, mais dans les faits, c'est la durée de conservation des dossiers qui prime. Celle-ci ne devrait pas être inférieure à la plus longue durée de conservation associée à une document dans le dossier. Mais d'autres éléments peuvent influencer vos décisions en la matière, comme la durée de vie de l'objet ou de la machine concernés, qu'il s'agisse d'un canapé ou d'un four industriel dont la durée de vie se compte en décennies.
Dernière petite remarque, mais qui a son importance, pensez au choix du format de conservation de vos documents. Peu importe que vous conserviez vos documents en format papier ou en format électronique, ce qui doit guider votre choix est la compatibilité avec la durée de vie et de conservation de vos documents. Assurez-vous que dans 5 ans, 10 ans, 50 ans... vous soyez toujours en mesure de lire vos documents en trouvant la bonne balance entre les conditions (coûts) de stockage et le besoin de gérer les évolutions technologiques qui pourraient rendre vos formats de conservation obsolètes.
Là-dessus, je vous souhaite une bonne journée de travail.
La méconnaissance des outils informatiques, notamment "office", risque mortel pour les organisations - https://tinyurl.com/y5q7en7m
Cette réflexion commence par un effort pour comprendre Teams, l'outil collaboratif de Microsoft, qui n'arrête pas de gagner en popularité et que mon employeur m'invite à utiliser, bientôt. Et la seule information contextuelle que je reçois est que Teams remplacera Zoom, décision conforme aux échos que j'ai en cette période de confinement et de développement du télétravail. Teams et Zoom seraient concurrents...
Quelques pages Web plus tard, il faut bien me rendre à l'évidence que les deux applications ne jouent pas dans la même catégorie. Le premier est surtout un environnement de travail collaboratif, avec une fonctionnalité de vidéo-conférence, alors que le deuxième est une application spécialisée en échanges vidéos... Pas tout à fait pareil...
Donc Teams permet les réunions vidéos, le partage de fichiers et autres contenus, des flux de conversations... entre collègues d'une même organisation, mais aussi entre partenaires d'entreprises différentes. Et là, on ne se refait pas, les premières questions qui me viennent sont relatives à la propriété des documents (et de l'information), et à la conservation de tout ce qui est échangé et partagé (où? chez qui...). D'autant que si le concept de travail collaboratif est bien appréhendé par les travailleurs, Teams deviendra rapidement l'espace principal de conservation des données, informations, échanges et documents relatifs à un projet, au détriment des espaces plus traditionnels (les files systems) au risque de déstabiliser la gestion documentaire de l'organisation.
Parmi les entreprises que je côtoie, visite, accompagne... rares sont celles qui sont vraiment bien organisées en matière de gestion documentaire. Bien sûr, elles ont adopté une organisation intuitive et pragmatique qui leur permet de faire face aux besoins quotidiens. Mais ces organisations, pour pragmatiques qu'elles soient, sont loin d'être "bullet proof". Le dossier unique (papier ou électronique) reste un concept. L'archivage est allègrement confondu avec les back-ups. Les documents engageant (légaux) sont traités comme les documents de travail. Les niveaux de sécurité (confidentialité) des informations et des documents sont au mieux aléatoires et aucune instruction n'y est attachée. Le "au cas où" est la première raison de conserver des documents. Les conditions d'ouverture de dossiers sont laissées à l'appréciation des uns et des autres. Et dans bien des cas, il n'y a pas de (procédure de) clôture. Sans compter que la messagerie est régulièrement utilisée comme un espace de stockage et de conservation des documents... Bref, c'est bien souvent chaotique. Et l'apparition des applications collaboratives, qui invitent les employés à jouer aux passe-murailles, n'arrange rien à l'affaire.
Il me semble donc urgent de recommander aux chefs d'entreprises de s'intéresser davantage aux faits documentaire/informationnel dans leurs entreprises. D'aller au-delà de l'idée que "et pourtant elle tourne" car il y a des gisements d'efficience à aller chercher et des risques (non négligeables) à réduire. De mesurer l'importance de chaque document/information et de leur appliquer un traitement adapté. De faire un inventaire circonstancié, sans oublier les outils et les pratiques qui pourraient échapper à leur autorité. Et surtout, d'éduquer le personnel car sans bonne compréhension, il n'y a pas de bonne application.
Kelly Bertog, sur Medium début avril dernier, partageait avec ses lecteurs cinq possibilités de pivots que les entreprises pourraient envisager face aux bouleversements de marchés induits par la situation pandémique (https://tinyurl.com/y2sf49ug). En l'occurrence, il suggère les mouvements stratégiques suivants:
proposer plus
proposer moins
résoudre un autre problème
cibler d'autres clients
adapter son modèle d'affaires
Pourquoi pas! Même si on pourrait aussi considérer que les quatre premières propositions relèvent en fait de la cinquième, adapter son modèle d'affaires. Et que, par ailleurs, on ne sera probablement pas les seuls à envisager ces mouvements. Le risque est donc grand de se déplacer vers une océan bien rouge, de plus en plus rouge... (Les 6 écueils à éviter dans la quête d'un nouvel océan bleu - https://tinyurl.com/ya33x4h2)
Bien sûr, l'idée même d'adapter son modèle d'affaires est saine. Et cette réflexion a sa place dans une démarche d'intelligence stratégique. Mais elle ne devrait pas être la seule. D'autres, faire le gros dos et attendre que l'orage passe, réduire la voilure, se retirer du marché... sont aussi des postures possibles. En fait, ces prises de décisions devraient s'intégrer dans une réflexion plus globale qui répondrait à des questions comme:
comment les comportements de mes clients vont-ils évoluer? vont-ils consommer moins? plus? autrement? sur quel horizon?
comment l'offre sur mon marché va-t-elle évoluer? parmi les acteurs qui vont décider de changer leurs modèles d'affaires, lesquels vont-ils quitter mon marché? combien vont-il arriver sur mon marché? au final, quid de mes parts de marchés potentielles?
que vont faire les acteurs de mon marché?
comment va se comporter le marché vers lequel je lorgne? comment va-t-il réagir aux nouveaux comportement des clients, à ceux de nouveaux entrants...
Bref, il y a de quoi faire pour les praticiens d'intelligence stratégique
En quelques phrases d'introduction, Adrien Book, dans son article "COVID-19: Accelerator for Business Model Innovation in China" nous fait comprendre que la solution à la crise que nous vivons n'est pas, pour la plupart des entreprises, dans la course à de nouveaux clients ni même dans un pivot de la proposition de valeur. Mais plutôt dans un exercice d'innovation de modèles d'affaires, basé sur la chute de certaines barrières, notamment dans les canaux, voire dans les cibles de clientèles. Pour illustrer son propos, il prend quelques exemples chinois (https://tinyurl.com/y3v6cxpr).
A travers ses exemples, on identifie quelques chutes de barrières, qui ouvrent de nouvelles perspectives:
le "social selling" qui peut aller jusqu'à transformer tous les employés en gérants de boutiques en ligne, exploitant ainsi les qualités d'influenceurs et les réseaux de chacun
le recours à l'innovation open source, qui peut déstabiliser certains marchés et favoriser l'émergence de nouveaux acteurs
le partage de ressources entre entreprises, pour mieux les rentabiliser et en réduire le coût
les développement des activités sans contacts humains (livraisons), qui favorisent notamment les recours à des véhicules autonomes (de tous types, voitures, drones...)
Et dans votre secteur d'activités, avez-vous déjà identifié les barrières qui sont tombées ou qui tomberont bientôt? Dans cette hypothèse, avez-vous déjà évalué l'impact probable sur votre marché et voter futur?
De temps en temps, au gré de mes lectures des commentaires des uns et des autres à propos de la pandémie que nous vivons, je me sens moins seul... Ce sentiment n'a rien à voir avec le virus lui-même. Il est plutôt lié à l'analyse et à l'utilisation des chiffres et autres statistiques. Ce sentiment nait à la lecture d'articles qui démontent l'utilisation fallacieuse de certaines données et de la congruence avec certains de mes billets qui dénoncent les mêmes faits. Par exemple, c'est le cas de cet article des décodeurs du Monde qui démonte une affirmation pour le moins osée: "Covid-19: les chiffres de la mortalité de cet été prouvent-ils que «l’épidémie est terminée»?" (https://tinyurl.com/yxdlaqes). Pour ma part, un des mes derniers billets sur le sujet visait des propos alarmistes partagés par un médecin, à l'aube de la pandémie (coronavirus - 3 millions de belges touchés en 3 semaines - nous serons tous touchés! - https://tinyurl.com/y3b47j3y). Malheureusement, aucun domaine n'est épargné. Par contre, sans surprise, ce sont les messages à caractères (sous-entendus) commercial les plus touchés... Je ne peux donc qu'espérer que ces coups de projecteurs dénonçant ces biais d'interprétation (volontaires ou non), fassent taches d'huile en ayant un effet pédagogique plus large qui développera l'esprit critique des internautes. Et que nous serons de plus en plus nombreux à faire la différence entre les vessies et les lanternes.
Amis lecteurs, oui, cela fait près de 6 mois que j'ai levé le pied sur la publication de billets sur mon blog. J'en suis le premier désolé puisque cette mise en veille est, sans surprise, liée aux circonstances que nous vivons tous actuellement. Un peu les aspects sanitaries, mais pas trop, beaucoup plus le "nouveau monde" qui en a écoulé. Toujours est-il que pour de nombreuses raisons, mon organisation personnelle a été chamboulée. Confinement, déconfinement, reconfinement partiel, télétravail, temps-plein, un peu moins, un peu plus, vacances... Autant de raisons de se déconnecter... Sans oublier "l'état du marché". J'en ai profité pour consacrer du temps, de l'énergie et de la créativité à d'autres projets... Les choix politiques ont considérablement affecté l'ensemble de la société. Mes clients, ceux que j'accompagne dans une démarche d'intelligence stratégique n'ont naturellement pas été épargnés. A vrai dire, même s'ils ont connu des fortunes diverses, ils ont tous été considérablement impactés par les mesures de confinement. Et dans une belle quasi unanimité, ils ont suspendu les missions d'accompagnement en cours... Subitement, ils avaient le tête à autre chose... Six mois de crise. De nombreux constats et apprentissages, parmi lesquels cette question: l'intelligence stratégique a-t-elle sa place dans les situations de crise? La question n'est pas vite répondue Assurément, les premières séquences, celles qui ressemblent au "sauve qui peut", ne réservent que peu de place à l'IS. Pour la suite, c'est moins clair et sans doute intimement lié à la vitesse de résilience de chaque acteur, ses besoins d'analyser sa nouvelle situation, les impacts sur son marché et à sa probable évolution. De mon coté, notre politique est de proposer du temps long à nos entreprises. Dans ce contexte, nous avions peu de place dans les réactions. Mais c'est maintenant la rentrée et on peut considérer que la situation est globalement stabilisée. On va donc pouvoir progressivement revenir sur la scène...
C'est la question que certains se posent, se basant sur certaines définitions de l'intelligence économique/stratégique dont celle qui affirme qu'elle a pour vocation d'apporter la bonne information à la bonne personne au bon moment pour prendre des bonnes décisions. Et de construire un raisonnement qui conduit à un constat de carence, dans lequel la situation que l'on vit aujourd'hui est le résultat de mauvaises décisions qui auraient dû être évitées grâce à de la bonne information. C'est, en tout cas, l'opinion que je lis dans un récent article publié dans le journal Les Echos (L'intelligence économique doit faire sa transition numérique - Bertran Viala - Christophe Bisson - 22 juillet 2020 - https://tinyurl.com/y47u5ogq).
La conclusion de l'article, qui appelle au développement d'outils à base d'intelligence artificielle et de machine learning pour mieux traiter l'information et aider à la prise de bonnes décisions m'étonne un peu. Parce que, soyons de bon compte, dans le cas de la pandémie que nous vivons, et dont la question de la pertinence des décisions est à la base de l'article, le souci ne semble pas être du côté de l'information. D'une part, peu de pays ont pris les meilleures décisions, même dans le clan des champions en IE, et d'autre part, la crise ne s'est probablement pas jouée sur des informations particulièrement difficiles à obtenir et analyser. On ne peut même pas parler de défaut d'analyse de risques ni d'anticipation puisque le risque pandémique était pris en compte dans de nombreux plans de crises dans lesquels l'option "confinement généralisé" était largement refusée au profit de l'identification des personnes contaminées et de leur isolement temporaire.
En fait, comme souvent, de nombreuses décisions opérationnelles (prises durant la crise) sont la conséquence de décisions stratégiques prises bien en amont. Par exemple, dans le cas qui nous préoccupe, la politique de gestion des stocks de masques qui à un moment n'ont plus été regardés comme un actif mais comme un coût à réduire au maximum.
En fait, ma pratique et mes lectures me laissent penser que très souvent, les décideurs disposent de bien assez d'informations pour prendre leurs décisions. Mais que ce qui fait défaut, c'est plutôt les mécanismes de prises de décisions ainsi que les objectifs et les motivations (réduire les stocks de masques dans un objectif de réduction des coûts était sans doute une bonne décision...) Dans cette analyse,Rajouter une couche technologique pour "améliorer" le côté information de l'équation ne me paraît pas la démarche la plus utile...
