Intelligence Economique

Cette citation est attribuée à Jeff Bezos. Il est vrai qu'il croit bien davantage dans la force des histoires que dans celle des présentations Powerpoint. C'est pourquoi, à en croire cet article de Carmine Gallo du 2 avril 2018 sur le site Inc.com, Powerpoint est persona non grata dans les réunions qui se tiennent chez Amazon (Jeff Bezos Banned PowerPoint in Meetings. His Replacement Is Brilliant - https://tinyurl.com/y7rt8qao). Les participants aux réunions sont donc invités à proposer des mémos bien rédigés, utilisant une forme narrative, et les réunions commencent par un exercice de lecture silencieuse...
Carmine Gallo nous donne quelques explications justifiant la qualité supérieure des mémos:

• notre cerveau est cablé pour les histoires


• les histoires sont persuasives


• les bullets sont le moyen le moins efficace pour partager des idées

Pour en revenir aux anecdotes, c'est cet article de Julie Bort "Amazon Founder Jeff Bezos Explains Why He Sends Single Character '?' Emails" qui nous donne quelques explications (https://tinyurl.com/yap4p6zr). La plus simple (?) est qu'Amazon veut avoir l'obsession du client (pas celle du concurrent)...

Il y a quelques jours, je participais à un jury d'évaluation de travaux de fin d'études. J'assistais donc aux présentations orales des étudiants. Au demeurant, ces travaux et les expériences présentées avaient de très nombreuses qualités. Et je n'en n'aurais sans doute pas parlé ici si ce matin je n'étais tombé sur cet article de Medium: "The Best VC Meetings are Discussions not Sales" (https://tinyurl.com/y8n798p3). Même si cet article est vieux de presque 10 ans, je pense que les étudiants auraient gagné à le découvrir avant de préparer leur présentation orale. Et peut-être que leurs professeurs aussi, d'ailleurs. Tout d'autres orateurs que j'ai eu l'occasion d'entendre récemment...
Pour ma part, ce qui m'a gêné dans ces présentations, c'est le manque d'empathie pour l'auditoire. Les étudiants ont répété ce qu'ils avaient écrit dans leur mémoire alors que les professionnels répétaient ce qui avait déjà été dit par des intervenants précédents. En gros, ils étaient en mode "pilotage automatique" et sont passé à côté d'une belle opportunité d'influence (soft). Ils nous ont livré des "sales pitches" standard dans un contexte de formation... Alors qu'ils avaient l'attention d'un beau public, désireux de progresser dans leur compréhension d'un sujet, ces professionnels ont perdu leur auditoire en répétant des informations connues et autres "banalités".
Dans son article Mark Suster analyse la situation de présentation face à des investisseurs. Fondamentalement, ses remarques et conseils sont applicables à de nombreuses autres situations. J'en note quelques-uns à garder à l'esprit:

• hochements de tête verticaux et sourires sont souvent marque d'ennui et de désintérêt (pas de qualité de l'exposé)


• l'auditoire attend que vous vous livriez un tant soit peu; les présentations impersonnelles ont souvent beaucoup moins d'impact


• la possibilité de challenger vos affirmations et autres suppositions renforce la bonne compréhension de votre message et sa crédibilité

Sur ce, il nous donne quelques conseils:

• préparez vos dias pour qu'elles incitent au questionnement et aux interventions


• interrompez-vous régulièrement et sollicitez le feedback


• apprenez l'art du questionnement et les questions qui ouvrent le dialogue


• ne restez pas sur la défensive, soyez assertifs


• n'hésitez pas à répondre par une question (qui invitera vos interlocuteurs à vous livrer de l'information)


• n'hésitez pas à dire "je ne sais pas..."


• promettez de revenir avec des réponses et des informations complémentaires


• Décidément, l'art de la présentation est plus difficile qu'il n'y paraît. Et certaines prises de paroles méritent beaucoup mieux que quelques bullet points jetés sur une présentation Powerpoint. A commencer par la réponse à une première interrogation: "en quoi mon exposé intéresse-t-il mon auditoire?"

N'oubliez pas, vous trouverez d'autres bonnes pratiques relatives aux présentations dans mon livre "L'art de la présentation (Powerpoint)" (isbn 9782874961281 - http://www.edipro.eu/fr/communication/145-lart-de-la-presentation-powerpoint.html - https://tinyurl.com/pc65frc).

Lancer un nouveau produit (et même une nouvelle version d'un produit existant) est une aventure prenante et risquée. Elle devrait toujours commencer par un travail sur l'opportunité d'aller sur le marché, qui selon les cas, peut être plus ou moins prenant, coûteux, pertinent, efficace...
Dans son métier, Marty Cagan rencontre des chefs de produits qui doivent décider du futur de nouveaux produits. La théorie et les processus internes voudraient souvent que ces démarches soient initiées par la rédaction d'un PRD (Product Requirement Document), voir un MRD (Market Requirement Document). Mais les faits montrent un tout autre paysage. Quand ces documents sont émis, ils ne sont pas toujours lus et ni exploités. C'est pourquoi, dans ce billet de décembre 2006, Assessing Product Opportunities, il propose une démarche beaucoup plus légère, consistant en une liste de 10 questions (https://tinyurl.com/ycfw8hwv).
Alors, pour le dernier produit/service que vous avez lancé, ou ceux que vous aller lancer, avez-vous déjà répondu à ces 10 questions:

• A quel problème apportez-vous une réponse ? (value proposition)


• Pour qui apportez-vous une réponse à ce problème? (marché cible)


• Quelle est la taille de l'opportunité? (taille du marché)


• Quelles sont les alternatives possibles sur le marché? (paysage compétitif)


• pourquoi êtes-vous les meilleurs sur ce point? (votre différenciation)


• Pourquoi maintenant? (fenêtre d'opportunité)


• Comment allez-vous porter ce produit sur le marché? (stratégie de conquête du marché)


• Comment allez-vous mesurer le succès (rentabiliser) de ce produit? (stratégie de capture de valeur)


• Quels sont les facteurs clés de réussite (d'échec)? (solution requirements)


• Sur la base de ces éléments, quelle est votre recommandation? (go or no-go)

Effectivement, c'est un bel exemple d'exercice d'intelligence économique...

On dit souvent que les PME ne sont pas des grandes entreprises en petit. Spécifiquement, dans le domaine de l'intelligence économique, le message qui se cache derrière ce gimmick nous dit que les modèles (théoriques) décrits à destination des plus grandes entreprises ne sont pas applicables aux plus petites.
Parmi les nombreuses différences qui séparent petites et grandes organisations, celles qui concernent les prises de décisions ne sont pas les moindre. A ce sujet, cet article de 2012(?) de Livia Oltean, doctorant à l'Université de Sibiu, nous présente quelques différences fondamentales (Comparative study  of the decision-making process in SMEs and large companies - https://tinyurl.com/ya32vrwa). On peut en retenir quelques oppositions:

• décisions individuelles vs décisions collectives


• proximité de l'information vs éloignement


• regard sur le CT & MT vs regard sur le LT


• agilité vs rigidité


• intuition vs rationalité


• ...

Bref, j'ai presqu'envie de dire qu'il y a deux métiers...
En conclusion, je ne résiste pas à l'idée d'évoquer cette citation attribuée à Charles de Gaule: "Je prends des décisions. Peut-être ne sont-elles pas parfaites. Mais il est préférable de prendre des décisions imparfaites plutôt que de chercher indéfiniment des décisions parfaites qu'on pourrait ne jamais trouver"...

Si ce billet de Medium, qui traite de start-ups d'état (françaises) est intéressant, il ne traite pas pour autant d'intelligence stratégique. Même s'il évoque les conditions de lancement et de réussite de nouvelles activités par les services de l'état (administration française) - https://tinyurl.com/y8487u2o.
Toutefois, ce qui, dans ce texte, a retenu mon attention, c'est ce paragraphe qui met en avant une conclusion des deux auteurs au centre de l'article, Henri Verdier et Pierre Pezziardi:

Les organisations existantes vivent une tension permanente en leur sein, entre deux profils : les « administrateurs »?—?souhaitant de la stabilité été la pérennité de fonctionnement de l’organisation?—?et les innovateurs?—?voulant au contraire tout remettre en cause et transformer pour régler les problèmes. Leur conclusion est que, si les deux profils sont nécessaires, les administrateurs et les innovateurs ne peuvent cohabiter dans la même structure.

A elle seule, cette conclusion peut expliquer pourquoi tant d'entreprises éprouvent des difficultés à innover, à se réinventer et à faire évoluer leur proposition de valeur. Il est fort probable que dans le cas, emblématique, de Kodak c'est une victoire des administrateurs sur les innovateurs qui a conduit à l'issue dont tout le monde parle et met en exergue.
Je constate aussi, par ailleurs, que l'appétence à l'intelligence stratégique, ses pratiques et ses méthodes, est aussi intimement liée au profil des dirigeants d'entreprises. Et à leurs ambitions. L'IE et l'IS seront reconnues par les entrepreneurs qui souhaitent conquérir leur monde comme susceptibles de les aider (ils les accueilleront favorablement et ils en reconnaîtront les bienfaits) alors que ceux qui rêvent de statut quo seront plutôt rétifs... Ce qui me laisse penser que dans bon nombre d'entreprises, que les actionnaires voudraient voir progresser, la première décision d'intelligence stratégique devrait être une interrogation sur les profils des dirigeants et leur adéquation avec les objectifs et ambitions des actionnaires (mission, vision, valeurs)...

Cet article de Medium nous en propose 6 autres (7 Popular Goal-Setting Strategies That Will Help You Achieve Great Things on Social Media - https://tinyurl.com/ybrp3abc). Et bien qu'il y ait dans le titre une référence aux réseaux sociaux ces méthodes sont bien applicables dans d'autres terrains de jeux.
Outre les objectifs SMART, Kevan Lee dans cet article du blog social Buffer (janvier 2017 - https://tinyurl.com/me8uhha) nous propose:

• les 5 principes de Locke et Latham (clarity, challenge, commitment, feedback, task complexity) -> va plus loin que les objectifs SMART


• OKRs - objectifs et résultats clés


• BSQ (Big, Small, Quick) - penser grand, agir petit, évoluer rapidement...


• BHAG (Big, hairy, audacious, goal)


• Growth Hacker goal setting - expriession de l'hypothèse, sélection des KPIs, fixation des objectifs, exécution, suivi des évolutions, partage et boucle

Une de ces méthodes pourrait vous séduire...

Cela fait plusieurs mois que les fake news occupent le devant de la scène et que, dans la foulée, tout le monde déclare vouloir s'en préserver. Mais l'affaire n'est pas aussi simple. Mais comment ne pas être que des velléitaires face aux quelques obstacles de taille qui se dressent sur la route de la vérité? Parce que les définitions de "fake news" semblent plutôt opportunistes et dogmatiques (Loi contre les "fake news": le dessous des cartes - P. Sugy - https://tinyurl.com/yaa73ob2). En tout cas, elles ne sont ni totalement objectives, ni équivalentes. Alors, certains comme Pascal Laponte, proposent de prendre le problème par l'autre bout et de forger une définition par la négative (Définir de que n'est pas une fausse nouvelle est plus important que de définir ce qu'elle est - https://tinyurl.com/ybxzmgww).
Ce dernier met sur la table plusieurs concepts dont il est parfois délicats de s'extirper: information, fait, erreur, fausseté, mensonge, opinion, commentaire, rumeur, influence... Il est important, pour les praticiens de l'IE, plus encore que pour les internautes lambda, d'être bien clairs sur ces concepts et d'en bien maîtriser les définitions. En fait, ce qui devrait nous intéresser au premier chef, ce sont les faits, rien que les faits (mais pas forcément tous les faits). Ceux-ci pourront être explicites (clairement exprimés - les déclarations évoquant la survenance d'un fait) ou implicites (révélés par une attitude, une action... - les méta-informations liées aux faits, aux opinions, aux déclarations... - qui, que, quoi, dont où, quand, comment)
Dans cette optique, le problème qui se pose aux veilleurs (et aux autres aussi), n'est plus vraiment de valider la qualité d'une source, mais bien d'identifier et de collecter des faits (par nature exacts). Parce que non, la réalité et la véracité d'un fait ne sont pas liées à la qualité (le sérieux) d'une source ou d'un document. Par contre, les sources vont se différencier par leurs critères de sélection et par la qualité (orientations, intentions...) de leurs opinions, appréciations, commentaires...
Finalement, le débat sur les fake news ne devrait pas polluer le travail des veilleurs! La première qualité du veilleur n'est-elle pas de savoir faire la part des choses entre les informations vraies (les faits) et les autres?

...c'est la compréhension du monde et des ses modes de fonctionnements.

Voilà en bref le message que nous passe Farnam Street dans un billet consacré aux modèles mentaux (metal models) intitulé Mental Models: The Best Way to Make Intelligent Decisions (113 Models Explained) - https://tinyurl.com/y9ufk58x. Et je pense qu'il est intéressant de découvrit tous les modèles qu'il met en avant (et il est rassurant de voir qu'on en connait déjà quelques-uns
Quand je me repasse le film des ateliers que j'anime autour de l'idée d'intelligence économique frugale et de mise en scène de l'information, je ne peux qu'abonder dans ce sens. Les participants se disent souvent impressionnés, voire ébahis, par ce qui peut être tiré d'une simple information, parfois à l'apparence anodine. Par exemple, comment une simple (?) photo peut mener d'ébaucher, de manière très pertinente, un modèle d'affaires. Ou alors comment une seule affirmation peut faire basculer la compréhension d'un autre modèle d'affaires.
Pourtant, il n'y a pas de magie... Et il n'est pas non plus question d'intelligence supérieure dans le chef de celui qui tire de pareilles conclusions. Ce n'est pas non plus la conséquence d'une grande information. Non, ce qui permet cet effet de levier sur une information, c'est la connaissance de certains modèles de fonctionnement. Certains pourraient sans doute les appeler "mental models", d'autres utiliseront le terme "patterns". Plus simplement, le commun des mortels évoquera l'intelligence ou la connaissance. Finalement, il ne s'agit que de mettre une variable dans une équation (mental model) et d'imaginer un résultat en tenant compte des diverses inconnues... Le plus délicat étant sans doute de choisir l'équation.
La conclusion à tirer de ce qui précède est sans doute qu'à côté des traditionnelles activités de veille, tous ceux qui sont impliqués dans des processus d'analyse et de prises de décisions ont intérêt à développer leur perception et leur compréhension du monde (ce qui au demeurant est aussi une activité de veille, mais qu'il est difficile de déléguer...)

L'article publié par Richard D'Aveni en novembre 2007 dans la Harvard Business Review, intitulé "Mapping Your Competitive Position" propose un regard intéressant sur le positionnement concurrentiel des produits et la dynamique qui peut en découler (https://tinyurl.com/yatwnng2). Le lecteur appréciera les exemples réels proposés qui améliorent la compréhension de la démarche proposée et qui donnent envie de mettre tout cela en pratique.
Malheureusement, il m'a manqué quelques détails pratiques sur la mise en œuvre des calculs qui donnent un regard plus objectif sur les différentes positions concurrentielles (régression linéaire). Ce qui en complique la mise en œuvre. Peut-être que la lecture du document, du même auteur, de la même époque, "Analysis Competition" (https://tinyurl.com/y9rfynyn) nous donnera quelques éclaircissements...

J'ai bien aimé le récent article publié sur VIEdoc à la fin du mois d'avril (La nature de l’information et le cycle de la veille - https://tinyurl.com/ydcjguoh). Il illustre de manière simple, mais convaincante, le fait que "Données, informations et connaissances n’ont aucune valeur en soi: seuls comptent les effets qu’elles produisent sur les acteurs économiques." Cela confirme que rêver d'information stratégique lorsqu'on n'a pas de stratégie...
Si je suis aussi en ligne avec l'affirmation selon laquelle "une stratégie sans veille équivaut à des décisions prises sur la base de l’intuition des dirigeants...", je ne souscris pas à la suite de la phrase qui statue que "... lesquels ne peuvent avoir une vision complète de leur marché tant la complexité est souvent le corollaire de l’économie globalisée." J'ai vu tant de chefs d'entreprises qui ont conduit leurs entreprises au succès durant tant d'années sans le concours de veilles ou d'autres pratiques associées à l'intelligence économique/stratégique.
Somme toute, il en va de la gestion d'une entreprise comme d'une présentation (Powerpoint). Il ne sert pas à grand chose de livrer des listes exhaustives d'arguments (sous la forme de bullet points). Si vos trois principaux arguments ne parviennent pas à convaincre votre audience, les arguments plus faibles n'y réussiront pas non plus... Il n'est pas plus utile de tout surveiller pour tout savoir sur tout. Ce qui réduit d'autant la complexité apparente... (au fait, ne s'agirait-il pas d'une application de la loi de Pareto?)
Je rajouterais que les pratiques de veille et d'IE/IS s'imposent surtout auprès d'entreprises nourrissant des objectifs ambitieux ou ayant une forte propension à se comparer aux autres (concurrents). Ce qui me fait dire que le premier challenge des promoteurs de cette discipline devrait être de susciter et de cultiver l'ambition des chefs d'entreprises... 

Le blog de la société Lindum, une équipe spécialisée en packaging (optimisation de vos emballages) n'est pas le lieu où on s'attend à trouver des informations relatives à la méthode PESTEL (https://tinyurl.com/ycf4apkd). Et pourtant... il nous brosse un aperçu historique de la méthode.
C'est là qu'on apprend que, même si le premier acronyme (ETPS) a été construit en 1967 comme un moyen mnémotechique d'une taxonomie (Economic, Technical, Political & Social). C'est quelques temps après que Arnold Brown pour le compte de l'Institute of Life Insurance (aux USA) a proposé la formulation "STEP" pour Strategic Trend Evaluation Process. Par la suite, dans les années '80, de nombreux auteurs se sont penchés sur cet outils, parmi lesquels Fahey, Narayanan, Morrison, Renfro, Boucher, Mecca et Porter. Chacun y a apporté sa touche, ce qui explique le nombre important de variations (PEST, STEP, PESTEL STEPEL...)
Dans la foulée de son billet, Carina Sellars, nous donne aussi, à titre d'exemple, sa vision PESTEL du marché du packaging (point de vue d'une entreprise britanique).

Faire de l'intelligence économique, c'est aussi s'évertuer à comprendre comment son organisation et son environnement fonctionnent et comment ils interagissent. Il ne faut pas les envisager comme des entités homogènes, mais au contraire les subdiviser en fonction des différentes parties prenantes qui les composent. Dans un premier temps, l'exercice consistera en une description la plus fidèle possible de la situation, même si les réalités ne sont pas celles attendues et si elles révèlent des "disfonctionnements". Ce ne sont jamais des exercices faciles, et dans les deux cas, il est rapidement nécessaire de partir à la quête d'informations complémentaires.
Avec un peu de méthodes et d'outils, l'exercice s'avère tout de suite plus facile et plus riche. C'est la raison pour laquelle je promeus l'usage de canevas, qui ont le grand avantage de guider la réflexion et de mettre en scène les informations disponibles. Et aussi de mettre en évidence les manques d'informations.
Parmi les parties prenantes à bien comprendre, les clients ont une place de choix. Comme ils ne sont jamais d'une génération spontanée, mais que l'envie de devenir client grandit petit à petit, il est toujours utile d'accompagner cette évolution et de la rendre enviable, plaisante, riche... Les différentes étapes successives de cette évolution sont souvent rassemblées dans ce qu'on peut appeler le trajet du client (Customer Journey). Et sa visualisation sous forme de Customer Journey Map est plein de sens, comme nous l'explique cet article de UXMastery (How to Create a Customer Journey Map - https://tinyurl.com/yaknwrwj - 16.09.2014).
Une bonne représentation du chemin du client n'est jamais le point final de l'exrcice, il y a encore beaucoup à tirer de l'exercice. Notamment en analysant les différences entre la situation réelle et celle voulue pour son organisation et en proposant des correctifs ou de nouvelles pistes de développement. Sans oublier qu'il est aussi intéressant de faire le même exercice pour les concurrents, ce qui permet de se positionner par rapport à eux (benchmarking) et imaginer des pistes d'évolutions....

Lorsqu'il s'agit de décrire les processus "d'intelligence", le modèle le plus souvent cité est celui du cycle de l'information, basé sur le concept de Plan - Do - Act - Check, peu importe le nombre d'étapes qu'il puisse contenir. Mais ce n'est pas le seul.
Peter Pirolli, travaillant alors pour le compte du Palo Alto Research Center, dans un rapport du début du siècle destiné à l'Office of Naval Research, nous propose un autre regard sur le processus d'intelligence et d'analyse de l'information (Assisting People to Become Independent Learners in the Analysis of Intelligence - 2002 - https://tinyurl.com/y8a7hrwu). Cet exercice de recherche appliquée était destiné à supporter un enseignement de type post-graduate en analyse de l'information.
Le document est divisé en 3 section, et je n'évoque ici que la première, intitulée "What Makes Intelligence Analysis Difficult? A Cognitive Task Analysis of Intelligence Analysts".
La vision proposée s'articule autour de différents cycles impliquant 15 types d'actions, allant de la collecte à la présentation, qui est le moment pour "raconter l'histoire", regroupés en deux boucles principales:

• la boucle de collecte


• la boucle de d'interprétation (sensemaking)

Les auteurs identifient également quelques paramètres qui rendent difficile et délicate la tâche des analystes:

• la pression du temps


• la (haute) charge de travail intellectuel


• la difficulté du jugement humain

Bon, je n'ai pas encore lu la totalité du document, mais je pense que cela en vaudra la peine...

Le débat autour des fausses informations (fake news) qui secoue nos sociétés depuis de nombreux mois est intéressant et interpellant, même si de temps en temps, dans certains excès, il donne l'impression de tourner à la défense de la propagande (les vraies informations ce sont les miennes, les fausses celles de mon adversaire). Néanmoins, cette problématique est vieille comme le monde et les praticiens de la veille, de l'intelligence y sont confrontés depuis toujours.
J'aime bien l'illustration proposée par dictionary.cambridge.com à leur première acception du terme "fake" (an object that is made to look real or valuable in order to deceive people): "The gun in his hand was a fake". L'information selon laquelle le voleur avait un revolver dans les mains est-elle vraie ou fausse? Les forces de l'ordre soutiendront sans doute que l'information est vraie, alors que certains groupes opposants défendront le point de vue du jouet. A tout le moins, on ne peut pas parler de mensonge...
Camille Alloing a consacré un long et intéressant billet sur la question, publié en février 2017 sur son blog (La «fausse information»: une fausse question? - https://cadderep.hypotheses.org/279). Il y remet en perspective le concept et la perception de la fausse information, sans toutefois trancher. Et en fin d'article, il pose trois questions essentielles:

• pourquoi consomme-t-on de l'information?


• comment consomme-t-on de l'information?


• pourquoi fait-on circuler l'information?

Pour ma part, quand je collecte de l'information, pour moi ou pour d'autres, je ne disqualifie aucune information à priori. Par contre, je veille à qualifier l'information collectée, surtout si elle prête à confusion. Je considère que la meta-information portée par une "fausse" info est au moins aussi intéressante que l'info elle-même (qui et pourquoi a publié cette "fausse" information?) Le plus souvent, cette posture a été appréciée par mes donneurs d'ordres, qui ont été capables d'exploiter ces informations (et qui sont généralement contents de la recevoir). Parfois, quand même, certains ont considéré cette pratique comme une faiblesse. Ceux-là étaient plutôt de la catégorie de ceux qui pensent détenir la vérité et qui ne supportent pas la contradiction... 

Pour le coup, ce n'est pas moi qui le dit, même si je partage ce point de vue depuis longtemps. En l'occurrence, il s'agit d'un titre du document "Les fondements et les racines de l'intelligence économique «à la française»: analyse des discours politiques et institutionnels (1990-2000)" publiés en octobre 2010 (?) par Pascal Frion et Nicolas Moinet (https://tinyurl.com/y8kj2bsb). Il est aussi intéressant de noter que dans le même paragraphe, les auteurs font une distinction forte en veille et intelligence économique.
"Comme le fait remarquer Martre, nous faisons de l'IE lorsque nous devons prendre une décision (stratégique). Ainsi, une entreprise de petite taille, qui n'a pas à prendre de décision stratégique fréquemment, ressent moins le besoin de pratiquer l'IE. En effet, selon Martre, l'identification d'une décision à prendre va déclencher l'intelligence économique et en particulier la recherche d'information. Toutefois, pour une majorité de personnes,  la recherche d'information et la décision sont envisagées dans un ordre différent: une observation d'information permanente (la veille) fera apparaître des informations qui nécessiteront que des décisions soient prises. Nous voyons ici deux situations, deux fonctionnements et un débat jamais évoqué en profondeur en IE concernant la psychanalyse d'un individu (souvent un dirigeant) qui raisonne avec pragmatisme comme Martre le décrit, et celle d'un individu (un veilleur), qui raisonne sur le modèle de la collection et du travail de documentaliste constitué d'acquisition, de traitement et de diffusion [31, p. 157] comme une majorité d'écrits l'évoque..."
Ce document est un des clous dans le cercueil de du discours prégnant en France qui présente l'intelligence économique de manière top-down, des grandes entreprises vers les petites, suggérant d'appliquer en petites (micro) entreprises des pratiques directement dérivées de celles des grands groupes internationaux. Pourtant, tout le monde devrait le savoir, la PME n'est pas une grande entreprise en petit:

• "Alors, une entreprise de petite taille doit-elle copier le dispositif d'IE d'une grande entreprise de manière proportionnelle? Une entreprise uni-personnelle doit-elle monter un dispositif cent mille fois plus petit que celui des plus grands groupes français?"


• "...pour une entreprise de petite taille, l'information utile n'existe pas autant que pour une grande entreprise..."


• "Le discours de veille permanente est séduisant dans l'absolu, mais souvent contre-productif pour les entreprise de petite taille, qui ne pensent pas être capables de surveiller l'information dont elles auraient besoin, en permanence"


• "L'information prend beaucoup de place en IE, peut-être trop de place. Surtout si nous lisons Le Moigne qui nous dit qu'il n'y a pas de lien direct entre information et décision."