Intelligence Economique

• utiliser Google pour s'instruire à propos de sujets controversés


• 7 des 10 premiers résultats suggérés par Google font état des faits généralement acceptés


• à en croire Google, ce n'est pas le cas


• pourquoi est-ce le premier résultat de recherche?


• même si les réponses de Google désinformaient parfois, elles étaient pertinentes à mes questions


• le moteur de recherche est assez intelligent pour


• les sources non fiables sont bien meilleures pour « répondre » aux questions que les sources fiables

Ces citations, qui reprennent des points de vue et des questions assez largement répandues, sont issues d'un article qui essaie de démontrer, par des contre-exemples, les dangers auxquels sont confrontés ceux qui ne comprennent pas le fonctionnement des moteurs de recherche (Voici ce que « l'université Google » m'a appris à propos de sujets controversés - http://tinyurl.com/y8mmuvl9).
Bon anniversaire Google. Vingt ans, quel bel âge. Et que de chemin parcouru! Cela me rappelle mes jeunes années, celles de la fin du siècle, alors que je travaillais pour un éditeur de logiciel spécialisé en technologies (moteurs) de recherches. Le marketing de l'époque claironnait que nous étions leader de marché, sans doute au niveau technologique, même si cela n'a pas été une antidote efficace contre les dangers du marché. Mais c'est une autre histoire...
J'ai retenu de cette épisode de ma vie professionnelle quelques faits de base sur le fonctionnement des moteurs de recherches, auxquels Google n'échappe pas, et qui globalement sont toujours d'actualité:

• le "métier de base" des moteurs de recherche est de trouver, dans une base de documents - pages html, rapports, tableaux, textes... -, les documents qui contiennent la phrase (suite de mots) ou à défaut un maximum de mots soumis par l'utilisateur


• comme on travaille avec des volumes de documents considérables et que le nombre de résultats positifs est très souvent important, le challenge est alors de choisir l'ordre de présentation des documents, c'est le rôle des algorithmes de "ranking" (notons que cette étape ne concerne que les documents qui ont passé avec succès la première étape) - dans ce domaine, on a assisté à trois évolutions (chez Google):




• initialement, le ranking se basait principalement sur des informations objectives liées aux documents, leur contenu et leurs métadonnées


• dans un deuxième temps, on a rajouté des critères de popularité (nombre de lectures du document, nombre de liens...)


• dans un troisième temps, on a intégré des critères liés aux utilisateurs (localisations, habitudes de recherches, centres d'intérêts...) qui sont de plus en plus croisés avec des objectifs commerciaux... (ce qui fait la fortune de Google)




• les moteurs exploitent principalement les contenus des documents (recherche plein texte) et n'octroient (plus) que peu de poids aux mots-clés qui ne retiennent non plus plus vraiment l'attention des éditeurs et rédacteurs  (la stratégie de recherche par mots-clés n'est bien souvent pas la plus pertinente)


• les moteurs ne comprennent pas les questions (même si les éditeurs poursuivent ce rêve), le choix des phrases (mots) reste donc primordial et garde une influence sur les résultats proposés par les moteurs

Ce qu'il faut retenir de tout ceci, c'est que l'intelligence de la recherche reste dans les mains (la tête) du chercheur. Tous ceux qui délèguent cet aspect à leur moteur favori s'exposent à des résultats inattendus, potentiellement non pertinents, ou pire, à des résultats biaisés par des intentions qui ne sont pas les leurs.
Je n'ai donc qu'un seul conseil à tous les utilisateurs des outils de recherche: assurez-vous de bien connaître et comprendre les outils que vous utilisez.

Il y a quelques jours, à l'occasion d'une formation animée par Kera Way Consulting (http://www.kerawayconsulting.com), j'ai eu le plaisir de découvrir l'outil Goal Mapping. Cet outil, développé par l'anglais Brian Mayne il y a une vingtaine d'années a pour objectif de nous aider à visualiser nos objectifs et le chemin et les moyens pour y arriver. Et dans cette démarche, l'utilisateur est appelé à mobiliser des concepts assez similaires à ceux du Mind Mapping, à savoir:

• un meilleur équilibre entre le cerveau gauche et le cerveau droit


• le recours aux images, symboles et autres dessins


• l’utilisation des couleurs


• la visualisation et la spatialisation des idées, des coups de pouces, des rêves...

A la croisée des chemins  entre le développement personnel et le développement de groupes (en entreprise ou ailleurs), cette démarche est surtout une invitation à se projeter dans l'avenir, à imaginer et tracer le chemin vers le succès, dans l'idée que notre cerveau est programmé pour nous mener là où notre regard nous porte...
On le sait tous, une des caractéristiques partagées par la plupart des objectifs que nous atteignons et de nous obséder, de nous trotter en tête en permanence. C'est pourquoi un des points forts de la méthode est d'en avoir fait un exercice plaisant et créatif. On n'hésite alors plus guère à garder notre goalmap près des yeux (et donc près du cœur), que ce soit affiché dans notre bureau ou encore comme fond d'écran sur noter PC, tablette, gsm... A chaque fois, le plaisir et la satisfaction seront réactivés et l'objectif poursuivi restant dans notre viseur n'en sera que plus facilement atteint.
Pour ceux que cela intéresse, en Belgique et en France, et plus largement en francophonie, les informations sont disponibles sur http://goalmapping.be.

Comme nous le rappelait déjà (encore) Enrico Codogno en 1999 dans un article publié dans la revue "Competitive intelligence Magazine" (Getting CI from internal Sources - http://tinyurl.com/yaoxjf5m) de nombreuses informations utiles au management sont déjà dans l'entreprise et il n'est nul besoin d'aller la chercher à l'extérieur ni en interviewant des concurrents, ni en allant sur le Web, ni en engageant des consultants... Par contre, il convient de mettre en place les moyens d'ouvrit les tiroirs et les mémoires.
Selon l'auteur, et je le rejoins certainement sur ce point, une présentation IS ne devrait jamais excéder une page. Les directeurs ont déjà bien assez d'informations à traiter et s'ils ont besoin de plus d'information, ils peuvent toujours demander des précisions voire un rapport complémentaire. Cette position fait aussi un bel écho au constat que les informations ne circulent pas dans les entreprises en raison souvent de l'idée bien ancrée que l'information n'intéresse personne (pas la direction) puisque tant d'informations partagées par le passé n'ont pas eu l'honneur d'une réaction... Pourtant, on ne peut nier que, non seulement les directions sont friandes d'informations, mais aussi que les employés sont globalement près à partager ce qu'ils savent. Alors, où le bât blesse-t-il?
Je pense qu'une grande partie du problème provient d'une absence de synchronisation! Les décisionnaires, par essence, s'intéressent aux décisions qu'ils doivent prendre. Ils seront onc réceptifs aux informations liées, mais beaucoup moins aux autres informations. ce qui explique qu'une information jugée intéressante par le terrain n'ait pas d'écho du côté de la direction (qui est en attente d'informations utiles). Et lorsque la direction se penche sur une problématique particulière, l'information utile n'est plus dans le viseur des hommes de terrain, ce qui mène sans doute à de la frustration.
De ce point de vue, le rôle de l'équipe IS devient de synchroniser les préoccupations de la direction et celles du terrain. Il s'agit de créer des moments durant lesquels tous se focalisent sur les mêmes préoccupations et activent, qui les informations disponibles, qui les conditions pou les exploiter. Inévitablement, cette démarche génèrera du feedback positif et redorera le blason de la discipline... 

La clé pour mettre en place et maintenir une entreprise viable et pérènne réside dans l'art de la gestion des avantages compétitifs. Et c'est le rôle des activités d'intelligence stratégique de supporter les managers dans cette tâche.
Les théoriciens du fonctionnement de l'entreprise, à la suite de Porter, se sont intéressés aux mécanismes de création d'avantages concurrentiels, comme nous le rappelle ce travail universitaire publié en juillet 2010 (Competitive Advantages and Strategic Information Systems -http://tinyurl.com/y84mj5hk). Son auteur, Mahmood Hemmatfar, nous y propose une liste de 11 stratégies pour créer des avantages compétitifs:

• Stratégie de leadership par les prix


• Stratégie de différenciation pour proposer quelque chose de différent aux clients


• Stratégie de niche pour se concentrer sur une niche de marché


• Stratégie de croissance pour acquérir de nouvelles part de marchés, de nouveaux clients, de nouveaux produits


• Stratégie d'alliance pour créer des synergies qui apportent un plus aux clients


• Stratégie d'innovation pour être capable de proposer de nouveaux produits aux clients


• Stratégie d'efficience opérationnelle pour rendre les activités internes moins coûteuses que celles de la concurrence (et donc avoir unn avantage sur le prix de vente)


• Stratégie d'orientation client qui se concentre sur l'objectif de rendre le client heureux/satisfait


• Stratégie de temps pour apporter au client les produits au moment où il en a besoin


• Stratégie de capture des clients/fournisseurs, pour encourager le client à ne pas aller à la concurrence


• Stratégie des coûts de changement, pour rendre plus coûteux le passage à un autre produit

Et dans votre entreprise, quelle stratégie suivez-vous?

Le concept de "unfair advantage" ne couvre pas l'idée d'un avantage injuste, c'est-à-dire obtenu et conservé par des moyens illégaux, retors ou autres... Il s'agit plutôt d'avantages qui sont difficiles à copier et à égaler en raison d'une protection particulière (brevet, secret...) ou d'autres barrières à l'entrée importantes (investissements, connaissances, marché, distance, marché...)
Le billet publié le 5 mai 2015 sur www.mddionline.com, "How to Gain an Unfair Innovation Advantage" nous propose quelques conditions préalables à la création d'un "unfair advantage" (http://tinyurl.com/yckyfwql). Et même s'ils se positionnent dans l'environnement de l'industrie médicale, il y a sans doute des idées à prendre pour les autres secteurs industriels et les plus petites entreprises. Selon l'auteur, les conditions préalables à la création d'un avantage "unfair" sont:

• une culture d'entreprise orientée (réellement) innovation


• une recherche bien documentée et orientée "client"


• une veille technologique (surtout une proximité forte avec les technologies émergentes)


• des partenariats stratégiques

Finalement, cette idée va bien dans le sens du billet publié hier, qui présentait deux stratégies différentes en matière d'innovation (http://tinyurl.com/y865mtpw). Celle de Lucent, basée sur un département R&D fort, et celle Cisco, plutôt dans la recherche et l'intégration des meilleures innovations développées à l'extérieur de l'entreprise.

En matière de recherches, innovations et créations d'avantages concurrentiels, l'intelligence, qu'elle soit économique ou stratégique, peut aider. Même si les efforts consentis ne sont pas regroupés sous cette étiquette fédératrice. On est d'ailleurs bien d'accord sur le fait que ce ne sont pas les pratiques d'IE/IS qui dictent la stratégie, mais plutôt l'inverse.
L'exemple proposé par le site www.inova-software.com mérite qu'on s'y arrête (http://tinyurl.com/y9ormjl5). Il nous parle de la compétition entre Lucent Technologies et Cisco. Les deux entreprises ont des besoins permanents en innovations, c'est le coeur même de leur activité. Mais les stratégies ne sont pas les mêmes, loin s'en faut. Du côté de Lucent, qui a hérité du département R&D de Bell Labs, une sorte de machine de guerre dans le domaine, on se repose sur les innovations et le développement internes. Cette posture est intenable pour Cisco qui a donc dû mettre en oeuvre une autre stratégie, en l'espèce une surveillance de l'environement, chasse à l'affut de nouvelles technologies (entreprises) à acquérir.
Selon cet article, ce programme poursuit 3 buts:

• la détection précoce de nouvelles technologies et tendances


• l'information des décideurs


• la stimuation de l'innovation

Ce qui est surtout intéressant, c'est l'idée que cette surveillance de l'environnement est potentiellement l'affaire de tous et que chaque employé de Cisco doit pouvoir activer ses expertises et ses réseaux de relations pour alimenter le panel d'experts qui analysera et validera les informations remontées. De cette démarche, Cisco met aussi en avant 3 bonnes pratiques:

• l'alignement avec la stratégie de l'entreprise, qui nécessite une communication forte et régulière vis à vis du personnel


• la synchronisation des équipes, qui permet à tous les contributeurs de garder le même niveau d'information/connaissance/attention... pour éviter les efforts redondants


• l'analyse du contexte, qui vise à fournir aux décideurs non seulement des informations sur les technologies, mais également sur l'ensemble du contexte...

Finalement, il y a bien là quelques bonnes idées à prendre et à mettre en pratique dans nos PME...

L'évaluation du Retour sur investissement des activités d'intelligence économique a toujours été un caillou dans la chaussure des praticiens. Même si les observateurs avisés de la récente conférence ICI2017 organisée à Amsterdam en mai dernier par l'Institute for Competitive Intelligence ont noté que pour une fois, le sujet n'a pas été évoqué par les orateurs.
SCIP s'est bien sûr déjà penché sur la question. Depuis un certain temps, déjà, comme le prouve ce document publié dans leur magazine début 2012 (ROCI: A Framework for Determining the Value of Competitive Intelligence - http://tinyurl.com/hco8gac). Il traite en détail des moyens et des outils à mettre en oeuvre pour valoriser les activités CI et éviter de se voir évincer en cas de bourrasque économique.
De ce travail, je retiens plus particulièrement 3 idées, particulièrement applicables en TPE et PME:

• faire le lien avec les les objectifs des donneurs d'ordres et leurs cadres de mesure (ce qui fait aussi le lien avec des bonnes pratiques en matière de présentations, qui devraient nous inciter à se demander en quoi ce qu'on  présente est intéressant pour notre public)


• déterminer le valeur de l'action IS avant le début du projet; il convient alors d'allouer des ressources compatibles avec les espoirs de bénéfices


• communiquer régulièrement sur les apports et les bénéfices des activités IS (pour autant que celles-ci soient également régulières

En contre-balançant le dicton "loin des yeux, loin du coeur", ces pratiques devraient évacuer, dans une grande mesure, les interrogations sur le ROI de l'intelligence économique ainsi que certains nuages plutôt gris/noirs...

Chers lecteurs, je pense que vous aurez bien besoin du WE, et de plages de réflexion, au soleil devant une bonne bière, un pastis ou un petit blanc, pour bien prendre la mesure du message que François-Bernard Huyghe nous passe dans son billet du 8 avril 2012 qu'il consacre à la valeur de l'information (http://www.huyghe.fr/actu_381.htm). Je connaissais toute la difficulté qu'il y a à définir le concept d'information, mais je n'imaginais pas que FB Huyghe m'emmenerait jusque là. Je n'ai d'ailleurs pas tout compris, loin s'en faut.
La lecture de ce billet n'en n'est pas moins intéressante. De temps à autre, au fil des lignes, il ouvre quelques portes et fenêtres qui suscitent des réflexions intéressantes sur la valeur de l'information et sur l'impact qu'elle peut avoir sur nous et nos environnements. Parmi elles, deux citations que je souhaite partager avec vous:

• (La valeur de l'information) dépend de sa capacité de limiter la complexité des choix au profit de la décision.


• L’avantage informationnel dépend de l’opportunité juste et donc du temps (éventuellement de la capacité de faire perdre du temps à l’adversaire et d’accroître son incertitude).

Pour le reste, chacun prendra dans cet article ce qui l'intéresse ou le surprend...(on ne ressort pas tout à fait indemne de cette lecture...)

Le récent article que Moran Housel a partagé avec nous sur le blog Collaborativefund est une sorte de plaidoyer pour les livres et l'information et la connaissance qu'ils portent et partagent (Expiring vs. Long-Term Knowledge - http://tinyurl.com/y882dn9w). Il met le doigt sur le fait que nous sommes entourés d'un nombre considérable d'informations d'intérêt éphémère ("de court terme"), dont la futilité croit en fonction du recul qu'on prend, et que trop souvent elles nous distraient d'informations et de connaissances "de long terme".
Cet article a aussi retenu mon attention car il fait écho à la distinction entre question simple et question complexe. Les exemples qu'il donne d'informations à courte durée de vie sont de celles qui répondent à des questions précises, que j'appelle questions simples. Par contre, les informations et connaissances de long terme, qui aident à la compréhension du monde et à l'anticipation des événements sont plutôt de celles qui répondent à des questions complexes.
En d'autres termes, cet article pourrait ouvrir un débat intéressant sur les objectifs de la veille et de l'intelligence, et des différences qui devraient exister selon qu'elles soient tactiques, économiques ou stratégiques.

il y a quelques jours, le 11 mai, je participais à la conférence ICI 2017 organisée à Amsterdam par l'Institute for Competitive Intelligence de Rainer Michaeli. J'y étais invité pour parler d'intelligence économique frugale, pour expliquer le concept et les raisons pour lesquelles les entreprises, petites et grandes, ont à tirer des bénéfices de cette pratique (http://tinyurl.com/yc46qjza - http://tinyurl.com/yc49xhot). Et j'ai le plaisir de vous proposer, ci-après, la vidéo de mon intervention (http://tinyurl.com/ycjm3ygm).
Pour rappel, l'idée d'intelligence économique frugale a pour objectif de mettre l'information au service de la stratégie de l'entreprise/organisation tout en gardant en tête l'objectif d'obtenir le maximum des ressources consacrées. Comme sa grande soeur, l'intelligence économique traditionnelle, l'IE frugale repose sur trois piliers. Mais il ne s'agit plus de la collecte (d'information), de la protection (de l'information), ni du lobby ou de l'influence. Il s'agit plutôt de:

• une démarche par projet; lorsqu'on lance une activité d'IE, on définit préalablement les bénéfices escomptés, les ressources disponibles et le calendrier


• exploiter tant l'information explicite (collectée dans des documents ou sur le Web) que tacite (informelle, détenue par des collègues ou d'autres personnes)


• mettre en scène les informations disponibles et de raconter l'histoire du projet sur lequel on travaille

Intéressé? N'hésitez pas à me contacter pour plus de détails...



ici2017_frugal_ci par Brainsfeed

Il y a quelques jours, j'intervenais dans le cadre du Club des Veilleurs de Lille, à l'invitation de son promotteur, Jérome Bondu (http://www.inter-ligere.fr). Sans surprise, j'y ai parlé de recherche et de mise en scène de l'information. J'ai toutefois été interrogé sur l'évolution de Google et de sa politique en matière de recherche d'information, et de l'impact que cela pouvait avoir sur nos activités de veilleurs et de spécialistes en intelligence économique.
En tant qu'utilisateur, et observateur, du moteur de recherche Google, j'ai comme tout le monde constaté des changements dans la politique de Google. Il est loin le temps du slogan "don't be evil" et ce n'est pas un scoop, on distingue trois grandes périodes:

• au début, Google promettait de nous donner les meilleurs documents, sur une base plutôt objective, les contenus et les méta-données


• vint ensuite la période où Google s'est mis à exploiter les comportements des internautes et s'est dit que la popularité d'un document, d'une page devait être un gage de qualité; Google a donc commencé à insufler quelque subjectivité dans ses résultats et à  favoriser les documents les plus populaires


• à ce jour, Google essaie de coller de plus en plus au profil de chaque internaute, sur base des innombrables informations qu'il collecte à propos de nous; les résultats sont donc influencés à partir de nos habitudes personnelles, de notre géolocalisation, éventuellement aussi des habitudes de nos réseaux

Cette évolution vers toujours plus d'individualisation des résultats, est la marque de pivots importants dans le modèle d'affaires de Google. De moteur de recherche, il est devenu régie publicitaire et le focus n'est plus mis sur la performance technique, mais sur la quantité et le taux de clics. Dont acte.
Il n'en reste pas moins que le fonctionnement des moteurs de recherche est stable et repose sur deux étapes:

• la fonction recherche, qui sélectionne dans la base de documents ceux qui répondent au mieux à la requête de l'utilisateur


• la fonction ranking, qui a pour but de donner un ordre aux (très nombreux) résultats de la "hits list"

En d'autres termes, l'évolution de Google porte surtout sur la deuxième étape, l'ordonnancement des résultats, et quasi pas sur la fonction de recherche, si ce n'est dans certaines démarches d'extension de le requête, par exemple en ajoutant des synonymes plus ou moins pertinents.
Dans le cadre de mon exposé, je rappelais le "slogan" suivant, qui guide mes sessions de recherche d'information et les stratégies appliquées: "Question simple, requête complexe - Question complexe, requête simple". Dans cette perspective, les évolutions de Google n'ont que peu d'impact sur mon travail et ses résultats. En effet:

• quand je dois répondre à une question simple, dont la réponse s'exprime par un concept bien déterminé et en quelques mots, je construit une requête complexe qui donne peu de résultats; en conséquence, les algorithmes de ranking de Google n'ont que peu de prises et d'impact et les informations intéressantes sont inévitablement en tête de listes de résultats


• quand je dois répondre à une question complexe, et qu'il faut construire la réponse, la requête va être simple et toute l'intelligence de l'exercice va se reporter sur le dépouillement de la liste de résultats en s'attachant à reconnaître, à collecter et à exploiter toutes les informations intéressantes; dans ce cas-ci, peu importe l'ordre dans lequel les résultats sont présentés puisqu'on est dans une démarche d'exploration profonde de la hits list (parfois au-delà du 500ème résultat), 

Ali Laïdi est surtout connu pour l'émission sur l'intelligence économique qu'il anime sur France 24. C'est aussi un chercheur en intelligence économique et relations internationales. L'interview qu'il a donnée en septembre 2016 au journal L'Express-L'Expansion est intéressante à plus d'un titre (http://tinyurl.com/ycqn549g - 13.09.2016).
Non seulement, il donne sa compréhension des difficultés qu'éprouve l'intelligence économique à s'imposer dans le paysage des PME françaises. S'il note que la France a été un des premiers pays se pencher sur le nouveau contexte géo-économique post-guerre froide, il note aussi et surtout que les français ont réagi de façon plus intellectuelle que pragmatique (et nous payons toujours ce péché originel - ndlr). Mais il nous brosse également u nrapide tableau de ce qu'il est convenu d'appeler la guerre économique, avec ses stratégiqes, ses tactiques, ses coups tordus...
Intéressant pour tous ceux qui veulent mieux comprendre l'environnement dans lequel ils doivent évoluer, ou pour ce qui ne veulent pas mourir totalement idiots...

La récente interview de Nicolas Vanderbiest, chercheur à l'UCL et animateur du blog Reputatio Lab (http://www.reputatiolab.com/), sur le site INAglobal, nous donne quelques informations sur la portée réelle d'une veille sur les réseaux sociaux. Tout l'article Si une rumeur politique se trouve sur le web, je la démens sur le web est intéressant, et même s'il est orienté sur la politique et plus particulièrement sur les récentes élections présidentielles françaises, il me semble assez facilement transposable au monde économique (http://tinyurl.com/k3ztpkc). Toutefois, de cet article je retiendrai ici que:

• il n'est pas possible de prédire les résultats d'une élection sur base des activités sur les réseaux sociaux (on peut en conclure que l'activité sur les réseaux sociaux ne donne pas une image fidèle de l'opinion des consommateurs)


• les outils de veille sur les réseaux sociaux n'ont pas accès à beaucoup d'informations; typiquement, ce qu'ils récupèrent serait composé à 90% de (méta-)informations en provenance de Twitter et 7% d'informations de Facebook et d'autres sources


• les populations des réseaux sociaux ne sont pas représentatives et le système ne fonctionne pas sur le principe une personne une voix; certaines personnes rediffusent parfois la même information de (très) nombreuses fois, biaisant totalement les conclusions


• les comptes de réseaux sociaux peuvent-être facilement créés et ne représentent pas forcément une personne; l'usage de (nombreux) faux comptes peut totalement biaiser les perceptions


• une analyse fine de ces aspects demande des compétences pointues que ne sont pas largement répandues


• ...

A garder en tête lorsqu'on souhaite exploiter les résultats d'une veille sur les réseaux sociaux...

L'auteur du récent billet "More on OR: the Google Boolean Dilemma" (http://tinyurl.com/m67eh7m) attire notre attention sur l'impact de l'utilisation du "OR" dans les requêtes de Google. Il a en effet constaté que cela affectait le choix de Google d'étendre la requête automatiquement à une liste de synonymes, et donc à limiter la recherches aux seuls mots (exacts) mis dans la requête.
Bon à savoir!
Et cet auteur, et d'autres commentaires, de nous recommander de ne plus utiliser le "OR", sauf raison impérieuse... Dans la foulée, on pourrait se demander si l'usage du "AND" a le même effet.

Disons le tout net, cette annonce, cette idée de demander aux gens de payer pour entrer dans un centre commercial me fait le même effet qu'en leur temps les annonces de Ryan Air qui souhaitait faire payer les toilettes dans les avions ou même prévoir des places de bout comme dans les bus... Je n'y crois guère et je pense qu'il s'agit de profiter d'un effet d'annonce (http://tinyurl.com/lfym6p5). Pour heurtante que soit une telle décision, le bon sens de chacun, enrichi (?) des commentaires parfois folkloriques des lecteurs nous laisse entrevoir un mix de bonnes et de mauvaises raisons pour la défendre. Et dans la foulée, on peut se projeter dans les bénéfices ou dans les affres de ce (peu?) probable futur...
Peut-être s'agit-il là d'un signal faible en devenir, une prémice à un chambardement du marché, ou pas. Mais pour les acteurs potentiellement impactés par une telle évolution, un petit exercice d'intelligence stratégique frugale pourrait être, sinon salutaire, en tout cas de bon conseil. Parmi les outils disponibles, dont mes préférés qui aident à la mise en scène de l'information, je serais tenté d'utiliser:

• le canevas stratégique (Stratégie Océan Bleu - http://tinyurl.com/o9rrvq4) afin de déterminer les risques de voir l'un ou l'autre acteur créer un nouvel océan bleu, ou les opportunité pour moi de me différencier et de m'éloigner des concurrents


• la carte d'empathie (http://tinyurl.com/kz2rofl) pour imaginer comment les clients actuels des centres commerciaux accueilleraient une telle initiative, en essayant d'identifier les différentes réactions de différents groupes de clients


• le business modèle canvas (http://tinyurl.com/lrfdaer) pour imaginer l'impact que cette décision pourrait avoir sur le modèle d'affaires des centre commerciaux, sur la(les) proposition(s) de valeur(s) qui affecteront les clients et qui obligeront à de nouvelles activités clés basées sur de nouvelles ressouces, qui généreront de nouveaux coûts et bénéfices

Et si vous avez des questions à ces sujets, n'hésitez pas à me contacter pour en discuter.
Bon travail.