Dans la foulée de la cérémonie de remise des César, on assiste actuellement à quelques échanges à fleurets mouchetés autour de l'argent qu'aurait consacré Canal+ à la présentation de l'événement. Les 130.000 eur qu'aurait "touché" Florence Foresti incitent certains à crier au scandale. Ce qui retient mon attention dans cette polémique, ce n'est pas le montant évoqué. C'est plutôt sa vertu d'exemple pour comprendre certains mécanismes qui conduisent au "buzz". Que l'on retrouve régulièrement dans d'autres débats sur les sommes perçues par les uns et les autres. Mais pas que...
En l'occurrence, ce qui met le feu aux poudres, c'est le choix d'un vocabulaire qui gomme certaines nuances et qui invite aux raccourcis. Et qui fait mouche auprès d'une audience qui ne comprend ni les subtilités du vocabulaire, ni celles du contexte. Et à l'analyse, tout le monde, enfin, toutes les parties prenantes à la discussion, font preuve d'une certaine démagogie. D'un côté "Florence Foresti aurait touché 130.000 eur pour la présentation" (https://tinyurl.com/qsedfge), de l'autre elle déclare "n'avoir touché que 18.500 eur" et lance une brandille féministe sur l'es écarts salariaux entre hommes et femmes (https://tinyurl.com/t6dagnt). D'un côté, il y a compétition entre les expressions "a touché", "a facturé", "a gagné"... et de l'autre confrontation en "cachet", "salaire", "rémunération", "a touché", "a gagné"... ensemble de termes qui, si ils sont proches, recouvrent des réalités plus nuancées. D'autant que tout ce débat se déroule globalement sans référence aux prestations couvertes (présentation, préparations, équipes, techniques...) par le contrat, même si l'affirmation "elle a touché 130 000 euros, dont 30 000 euros pour ses auteurs" soulève un coin du voile. Et en bout de course, ce qui est revenu effectivement revenu à Florence Foresti, sans doute en lien avec son talent, plus sûrement avec ses prétentions, est un montant augmenté d'optimisation fiscale, voire stratégique. Ce qui, par ailleurs, jette du discrédit sur le sortie féministe.
On devrait croire que ceux qui s'expriment sur le sujet sont bien au fait de toutes ces subtilités et qu'ils choisissent le vocabulaire en connaissance de cause. Par contre, les réactions du public montrent qu'ils sont nombreux à ne pas saisir les nuances ni de vocabulaire, ni contextuelles, et à s'enflammer sur base du sens induit.
Finalement, il est probable que la fake news naît davantage de la réaction de ceux qui réagissent aux raccourcis que de ceux qui ont tendent le piège. Mais ce constat n'exonère en rien ces derniers de leurs responsabilités. Et il devrait nous inciter à la prudence lorsqu'on décide de participer au débat. Ne le faire qu'en pleine conscience de l'impact et des conséquences des mots que l'on choisira pour s'exprimer.
Et gardons à l'esprit que dans les échanges que nous ne comprenons pas en totalité, il est fort probable que les mêmes mécanismes soient à l'oeuvre...
Le "buzz" coronavirus n'échappe pas à la règle et génère son inévitable lot de fake news. Et il nous donne aussi l'occasion d'observer la genèse de certains d'entre-eux...
Il y a deux jours, le Dr Devos, médecin au CHC de Liège et par ailleurs président de l'Absym, le plus grand syndicat de médecins de Belgique, autant de qualités qui font de lui une source réputée fiable, publiait sur son blog un billet intitulé "Coronavirus: Armageddon ou Foutaise?" (https://tinyurl.com/s4wl2u9) Il s'y livre à quelques mises en garde justifiées par quelques évaluations chiffrées. Il avance notamment un potentiel de 850.000 personnes infectées en Belgique, une incapacité pour le secteur hospitalier de traiter 52.000 personnes avec les 1.400 lits disponibles, 100.000 professionnels de la santé infectés... Juste de quoi alimenter la panique ambiante.
En cause, des hypothèses simplificatrices, des raccourcis douteux, des biais de raisonnements, des facilités de langages... autant de éléments qui contribuent à l'émergence de fausses informations. Et de la part d'un homme que le parcours doit avoir confronté avec succès à la rigueur scientifique, on ne peut que s'en étonner et il est tentant de se dire que ce n'est pas fortuit et que le propos doit servir une intention. A titre d'exemples:
au départ d'une situation de souris de laboratoires (100 personnes dans une boite, dont une contaminée) laisser croire que 24% de la population pourrait être contaminée en 3 semaines
à partir d'une moyenne annuelle, prédire 850.000 contaminations en Belgique, mais en gommant le facteur temporel
confronter le nombre de lits disponibles, en le précisant petit à petit pour en arriver à le limiter à 140, sans appliquer la même démarche au nombre de patients estimés pouvant avoir besoin d'un lit (52.000)
appliquer une bête règle de trois sur base d'une statistique peu pertinente (en Chine, 12% des contaminés sont des soignants - ce qui est différent de x% des soignants sont contaminés) pour prédire 100.000 soignants contaminés pour un pays dans lequel le nombre des personnes qui pratiquent dans le monde de la santé est de l'ordre de 150.000 en 2018 (https://tinyurl.com/qwk4bxy)...
En prolongeant l'exploitation des chiffres du Dr Devos, avec la "même rigueur scientifique" que lui, on pourrait assez aisément annoncer:
3.000.000 de belges touchés en 3 semaines (24% de la population)
que tous les belges seront touchés par le coronavirus (puisqu'il y a fort à parier que tous les belges ont contracté au moins une fois la grippe)
En conclusion, gardons en tête qu'il faut toujours garder un esprit critique face aux informations qu'on nous communique et que "la bonne tête" de l'auteur ou de la source n'est pas un gage suffisant de qualité. Et d'ailleurs, on devrait s'interroger sur les motivations et la qualité des journalistes qui mettent en avant, dans des (titres d') articles, des chiffres et affirmations tellement sujets à controverses. Heureusement qu'il y en a d'autres qui sont plus critiques.
Un dessin, une photo, valent 1000 mots. Voilà une idée reçue qui nous pousse régulièrement à illustrer nos propos, documents... et autres présentations. Pourquoi pas.
A l'occasion de la préparation d'une prochaine intervention sur le thème de la validation des informations, et donc sur la chasse aux fake news, je prépare une réponse à l'inévitable question: "pourquoi ne parlez-vous pas des images?" Parce que oui, en fait non, je ne traite pas des images dans le cas de telles interventions.
Pratiquant la photographie, je suis bien placé pour savoir que, non, une image ne vaut pas (toujours) 1000 mots! Que du contraire, une image ne vaut que par les mots qui l'introduisent! Il n'y a effectivement rien de plus facile de présenter une photo pour ce qu'elle n'est pas. Il suffit de quelques mots pour romancer un contexte. Et notre imagination, habituée aux ellipses, se chargera de (re)construire l'histoire initiée par l'introduction. A titre d'exemple, les trois photos en illustration, bien qu'ayant été prises dans des circonstances très différentes (pays, lieux, contextes... dont une prise chez Ikea) pourraient illustrer les mêmes histoires. D'ailleurs, la presse en joue régulièrement en nous proposant des images "d'illustration" plus ou moins bien présentées comme telles.
Natalia Taylor, une "influenceuse" US vient d'en faire une éclatante démonstration. Elle a piégé ses "followers" en leur faisant croire à une virée à Bali illustrée par des photos prises dans un magasin Ikea. La presse en a parlé assez abondamment (ex: Une influenceuse simule des vacances à Bali en posant dans un Ikea - https://tinyurl.com/sade7nv). Notons au passage que cette initiative est assez étonnante de la part d'une personne qui semble monnayer ses publications. Cracherait-elle dans la soupe?
Voilà pourquoi, dans mes activités de collecte d'informations, je n'accorde qu'une attention très relative aux images. En tout cas, pas pour les informations explicites qu'elles prétendent me donner. Par contre, pour les informations tacites ou implicites...
On pourrait reformuler cette question en "la mission de l'intelligence stratégique est-elle la maîtrise totale et permanente de l'information?" Pour moi, ceux qui imaginent une réponse positive à cette interrogation vivent dans un dogme, et pas dans la vie réelle. Non, l'intelligence stratégique (pas plus que l'IE, du reste) n'est destinée à tout savoir, tout de suite, tout le temps. D'ailleurs, cet ordre de mission est impossible à réaliser.
J'ai bien aimé l'article "L’intelligence économique, une arme méconnue" publié par Medhi Atmani le 9 avril 2018 sur le site www.pme.ch même si je ne souscris pas à tout ce qui'il y dit (https://tinyurl.com/whkye8z). Mais il y partage des constats qui renforcent cette idée que l'IS ne peut pas vivre avec cette quête d'absolu:
on peut s’appeler Volkswagen et ne pas maîtriser toutes les informations stratégiques de son écosystème
Tous les moyens sont bons pour nuire à la concurrence, mais certains sont discutables, voire illégaux
une information difficile d’accès, de bonne qualité et légale nécessite généralement de l’expertise, du temps et des ressources que les PME n’ont pas toujours
les petites PME n’ont généralement pas les moyens de développer une cellule de veille stratégique à l’interne
L'idéal est sans doute de renverser le paradigme. Quitter le posture initiale de mise en place de systèmes et mécanismes de collectes d'informations plus ou moins ciblées pour adopter celle de l'identification des décisions à prendre, des informations manquantes ou souhaitées et d'y assigner un calendrier et un budget (vision projet) qui guideront le choix des sources et des ressources (internes ou externes). Et dans une telle posture, les questions du ROI et de la disponibilité des moyens ne se posent plus trop. En tout cas, elles sont traitées en amont et si le projet d'IE est lancé, c'est qu'il est considéré comme pertinent et rentable...
Le papier rédigé en 2003 par Mohamed Bayad et Serge Simen, "Le management des connaissances: état des lieux et perspectives" pour être présenté à l'occasion de la XIIème conférence internationale de Management Stratégique propose une un aperçu des principaux courants de pensées s'intéressant aux connaissances et à leur gestion (https://tinyurl.com/vpa42t9). Sans surprise, les notions de connaissances tacites et explicites sont au centre du débat.
Une évidence s'est imposé à moi lors de la lecture de ce document. En entreprises, dont le challenge le plus important est de proposer et imposer ses produits et services à ses clients, les connaissances explicites n'ont d'utilité que si elles sont supportées par des connaissances tacites. En d'autres mots, c'est surtout par l'activation de connaissances tacites que l'organisation peut décider, fabriquer, vendre...
Bien sûr, l'organisation peut détenir de grands volumes de connaissances explicites, mais ces dernières restent inertes. On n'a jamais vu une idée géniale émerger spontanément d'un tas de documents... Les organisations valent donc surtout par leurs capacités à rassembler des savoirs tacites, à les transformer en connaissances et à les rendre opérationnels. Au centre de cette compétence se trouve sans doute la culture de l'organisation et le recrutement des collaborateurs. Et de manière plus périphérique, la gestion des partages et mises en commun de connaissances tacites (tacites -> tacites), la gestion des apprentissages (explicites -> tacites). Sans oublier les mécanismes de conservations des connaissances qui vont se reposer sur des pratiques RH (rétention du personnel) ou de capture et capitalisation de connaissances (tacites -> explicites ou tacites -> tacites).
Dans l'esprit de nombreuses personnes, 80% de l'information et des connaissances nécessaires aux entreprises sont déjà dans les entreprises. Dans la même veine,nombreux sont ceux qui pourraient utilise la formule consacrée "we know more than we can tell". Pourtant, on ne rencontre pas si souvent des entreprises qui organisent, institutionnalisent et donnent du temps aux activités de partage de connaissances. En tout cas, dans le monde de la vielle et de l’intelligence économique, on parle plus souvent de de base de connaissances et de newsletters que de réunions de partages voire de groupes de paroles...
Certains prétendent qu'ils seraient capables de construire une plate-forme de veille (market intelligence) en un mois, pourvu qu'ils aient à leur disposition une équipe de cinq développeurs compétents. Peut-être Mohit Bhakuni, qui participe au développement d'une telle plate-forme chez Contify leur donne partiellement raison. Dans cet article, il nous dit combien c'est vrai, avant de devoir répondre aux questions "now what" qui se posent lorsqu'on veut plus de précision ou que l'on veut éliminer des erreurs d'interprétation (dont il nous donne quelques exemples - Behind the scenes of a market intelligence platform - https://tinyurl.com/r4htcba).
A la lecture de cet article, on comprend combien il est difficile de construire des applications qui doivent traiter avec le langage. Et Mohit Bhakuni ne parle que de l'anglais. On comprend donc sa recommandation finale qui est de ne se lancer dans l'aventure que si vous en avez vraiment besoin, que c'est un élément primordial dans votre modèle d'affaires.
L'article met en évidence les difficultés à modéliser le fonctionnement du cerveau dans ses capacités à interpréter et donner du sens aux mots, aux phrases, aux contextes... (sans aller jusqu'à dire qu'il est infaillible). Il dévoile ainsi quelques difficultés rencontrées par ceux qui travaillent à la création et au développement d'algorithmes d'intelligences artificielles.
Finalement, cet article fait remonter à la surface une question que je mettais déjà sur la table à l'époque où je travaillais pour un éditeur de technologies de recherches et que je proposais aux entreprises des solutions d'archivage et de GED (et qui est toujours valide dans des contextes de veille): où souhaite-t-on mettre l'intelligence et les ressources?
En l'espèce, l'auteur de l'article nous explique toute l'intelligence et toutes les ressources qu'il convient de mettre dans une plate-forme et qui seront facturées à l'utilisateur.
En 2009, McKinsey publiait un article intitulé "Getting into your competitor's head". Sans surprise, il traite, même sans la nommer spécifiquement, d'intelligence stratégique. Et si, de mon point de vue, il y a une phrase à retirer de ce document, c'est celle-ci: "So if you want to anticipate rather than react to strategic moves, you must analyze a competitor at two levels: organizational and individual." (https://tinyurl.com/v8rra52)
La première partie de la phrase, celle qui est introduite par le "si", est au cœur de la déception de tous ceux qui peinent à convaincre toutes les entreprises à mettre en oeuvre des démarches en IE ou IS. Le "stuuut", c'est que ces pratiques n'ont des chances de se développer que dans les entreprises qui affichent des ambitions de conquêtes de marchés et de croissance. Pour les autres, forcer l'introduction de quelques démarches IE ou IS est peu productif tant que la posture des dirigeants n'a pas évolué vers une attitude plus ambitieuse.
La deuxième partie met en évidence deux éléments moteurs du fonctionnement des entreprises. D'une part, la culture qui a contribué largement à l'accumulation des actifs disponibles, qui influence inévitablement les comportements futurs, et, d'autre part, les agendas (plus personnels) de ceux qui sont aux manettes. Le souci, c'est que ces connaissances sont rarement disponibles de manière explicite ni complète. Celui qui ambitionne de s'en servir pour prendre des décisions plus éclairées doit donc les construire sur base d'informations à recueillir et à associer dans un dialogue constructif. C'est à cela que servent les outils d'analyses stratégiques.
En l'occurrence, il me semble que la phase d'analyse est cruciale et assurément plus importante que la phase de collecte d'information. On peut déjà faire de l'analyse sur base des informations et connaissances initialement disponibles aux personnes impliquées dans le processus. Bien sûr, la qualité et la pertinence de l'analyse est fonction de la qualité et de la quantité (dans une moindre mesure) d'informations disponibles ainsi que du temps y consacré. Toutefois, l'exercice va progressivement mettre en avant des carences en informations, qu'il pourrait être utile de traiter (en fonction des objectifs, des ambitions et des ressources disponibles).
La question qui se pose alors est celle de la stratégie de collecte de l'information. Doit-on collecter et conserver de l'information pour la mettre à disposition de ceux qui pourraient en avoir besoin, ou doit-on envisager la mise en oeuvre de démarches ad-hoc, sachant que si le fond informationnel interne n'est pas (suffisamment) complet, il faudra certainement aussi envisager des démarches ad-hoc. Il est fort probable que le curseur se déplace en fonction du nombre et de l'intensité des efforts d'IE et IS développés dans l'organisation.
Dans la cadre de mon intérêt pour la cohabitation en entreprise des informations/connaissances tacites et explicites, leur exploitation et leurs impacts sur les performances des organisations, je découvre deux documents passablement différents. Et leurs idées s'entrechoquent.
D'un côté, un papier philosophique sur la distinction entre connaissances tacites et explicites, dans lequel j'ai eu peine à entrer. Et qui au final ne m'a pas convaincu tant j'ai eu l'impression qu'il ergotait. J'en retiens cependant qu'il considère le caractère explicite d'une connaissance dépendant du récepteur (apprenant) et pas de l'émetteur (celui qui partage). Pourquoi pas, mais actuellement je suis plus à l'aise avec la proposition inverse... (Sur la distinction entre les connaissances explicites et les connaissances tacites - Régis Catinaud - https://tinyurl.com/wlv835a). L'autre document, plus conforme aux points de vue habituels, émane de LuxInnovation, la National Agency For Innovation and Research aux GDLuxembourg (GESTION DES CONNAISSANCES = SAVOIR IMPLICITE ET EXPLICITE - https://tinyurl.com/t89tp55). Il postule donc que la gestion des connaissances passe par la mise à disposition d'informations/connaissances explicites. Bien sûr, ce texte est court. Mais il n'évoque pas la responsabilité de l'"apprenant" à exploiter les repositories de connaissances explicites (et pourquoi pas tacites).
Tout ceci me conforte dans l'idée qu'en matière de gestion des connaissances, la mise à disposition par l'entreprise de informations/connaissances explicites est, certes, un facteur favorable, mais pas déterminant. L'adage bien connu, on peut mener un cheval à la fontaine, mais pas le forcer à boire, ne s'applique-t-il pas à la gestion des connaissances. Je pense donc qu'une démarche de gestion des connaissances pertinente commence par des invitations à aller chercher les informations/connaissances manquantes et la mise en oeuvre de mécanismes de partages et d'appropriation de nouvelles connaissances (et cela passe par l'autorisation "d'y perdre du temps productif").
En mars 2012, Davis Sotton, dans le cadre d'une série d'articles consacrés au "data management" a proposé à la communauté des chercheurs (scientifiques) une liste de 20 questions à se poser avant de se lancer dans un projet de collecte de données, informations et documents dans le cadre d'un travail de recherche (Twenty Questions for Research Data Management - https://tinyurl.com/tjnn2lp).
A la lecture de ce billet, il apparaît que ces questions mériteraient d'exister également dans bon nombre d'environnements de veille en entreprises, dans lesquels règne un certain pragmatisme opérationnel qui s'intéresse peu aux contraintes d'utilisation des informations et documents (droits, licences, coûts d'utilisation). Ces 20 questions mettent effectivement en lumière quelques zones d'ombre qui, en l'absence d'un éclairage adéquat, peuvent mettre en péril le projet de veille et d'intelligence économique. Dans cet esprit, j'ai noté quelques sujets qui ne sont, bien souvent, pas dans les périmètres d'attention des plus petites cellules de veille:
qui sera propriétaire des informations et des documents collectés (qui donc en aura la responsabilité)?
comment allez-vous décrire et documenter les résultats des recherches (pour qu'ils puissent être utilisés sans vous)?
comment prouverez-vous, sur le long terme, de votre droit à conserver et utiliser vos documents?
quel embargo de diffusion allez-vous imposer à vos résultats?
sous quel license d'utilisation allez-vous partager vos résultats?
où et comment allez-vous conserver vos informations documents? qui sera responsable des copies de sauvegarde?
comment envisagez-vous l'archivage des vos données? (ceci ne concerne pas les copies de sécurité - conservation long-terme, accès aux données archivées, destruction des données non conservées...)?
lorsque vous quitterez le projet, que transmettrez-vous à votre successeur, et comment?
L'idée n'est bien sûr pas d'avoir les meilleures réponses à ces questions (avant de lancer le projet). Il est néanmoins important d'y réfléchir pour savoir ce que, en conscience, on laisse de côté, et ce sur quoi il sera important de travailler dans un futur plus ou moins proche...
Jean -Yves Parx est, selon la formule consacrée, une personne qui compte dans le paysage du knowledge management (KM). Son regard sur les choses et les pratiques est toujours pertinent. C'est d'ailleurs le cas dans cet article qu'il a partagé en 2018 (nov?) sur LinkedIn et qu'il a sobrement intitulé Intelligence économique VS knowledge management (https://tinyurl.com/ueaftyb). Il nous y présente, succinctement, certes, les principales différences entre ces deux pratiques que l'on confond aisément et régulièrement. Au point, d'ailleurs, de nous amener à croire qu'elles ne se touches qu'au niveau des pratiques de veille et qu'au bout du compte, elles sont pratiquement exclusives.
Quelle convergence réelle, quelles différences ? Voilà l’objet de notre article.
En fait la réponse tient en une phrase : -elles ont des finalités différentes, -l’objet qu’elles traitent n’est pas le même, -leur corpus de méthodes et d’outils est complètement différent, -les départements qui les mettent en œuvre ne sont pas les mêmes, et -les valeurs qui les animent sont opposées! A part un tout petit domaine de recouvrement, -la veille-, tout les rend étrangère l’une à l’autre.
Pour résumer l'article, qui est déjà un résumé, ont retiendra que
...on voit tout de suite une IE beaucoup plus tournée vers l’environnement extérieur, concurrentiel, alors que le KM est complètement tourné vers une meilleure utilisation des connaissances et compétences au sein de l’entreprise...
...l’IE traite de l’information alors que le KM traite de la connaissance...
Et effectivement, si plus d'intervenants pouvaient reconnaître et appliquer ces différences, le (notre) monde serait sans doute meilleur. Quoique...
Si je suis sur la même longueur d'onde que Jean-Yves Prax concernant le péché originel de l'IE, le choix du terme "intelligence" et le choix des valeurs liées à la guerre économique (de patriotisme économique, protectionnisme, souverainisme...), je le suis moins sur la référence à la définition proposées par le rapport Martre qui fixe l'objectif de l'IE à "fournir des informations utiles à un repositionnement stratégique concurrentiel a plutôt tendance à sourcer vers l’extérieur".
Je considère pour ma part que le rôle de l'intelligence économique (et encore plus l'intelligence stratégique) est de mettre les informations et les connaissances au service des objectifs et des stratégies des entreprises. Et je ne suis pas le seul à considérer que de nombreuses informations et connaissances utiles sont déjà dans les organisations, et qu'une première bonne pratique est de les exploiter avant de "sourcer vers l'extérieur". Cette posture a deux conséquences importantes:
la mise en oeuvre de pratiques proches de celles du KM, pour aller chercher les informations et connaissances tacites dans les mémoires individuelles, les transformer en connaissances et savoirs ad-hoc et les réinjecter dans les processus de décisions
la logique de "pull" prend le pas sur celle de "push"; distribuer et communiquer les informations au moment où elles sont captées, sans égards aux besoins des décideurs est contre-productif, il vaut mieux apprendre aux utilisateurs de solliciter les détenteurs d'informations et de savoirs lorsqu'ils sont prêts à les valoriser
En conclusion, oui, les pratiques de intelligence économique et de knowledge management sont bien distinctes, mais leurs zones de recouvrement sont plus larges que ce qui est mis en avant par Jean-Yves Prax.
Les canevas de modèles d'affaires sont des outils extraordinaires! Que ce soit celui proposé par Alexander Oosterwalder et Yves Pigneur, ou d'autres, ils sont une aide précieuse pour tous les entrepreneurs et dirigeants d'entreprises, débutants ou confirmés. Ils sont un outil d'intermédiation entre les personnes, mais aussi entre les idées explicites et tacites, qu'ils aident à expliciter. Ils sont des guides qui invitent les utilisateurs à envisager l'histoire de leurs projets dans leur intégralité, et pas seulement dans les dimensions avec lesquelles ils sont le plus à l'aise. Bref, c'est un outil incontournable.
Depuis une dizaine d'années, nombreux sont les dirigeants d'entreprise qui y ont touché, peu ou prou. C'est bien, mais on pourrait aussi se désoler que pour une part non négligeable d'entre-eux, l'outil est resté au niveau d'un gadget. C'est surtout le cas de ceux qui ont bénéficié d'une première approche, une séance de post-its en une demi-journée, voire une journée, et puis s'en vont... Bien sûr, c'est facile d'accès, même ludique, et au bout de la journée, un certain d'informations intéressantes émergent, ainsi que quelques idées enthousiasmantes. Mais c'est vraiment dommage d'en rester-là.
Le travail sur le modèle d'affaires doit être envisagé sur le long terme. D'une part, il est intéressant de tester de nouvelles hypothèses, pour le faire évoluer, l'améliorer et le rendre plus efficace. D'autre part, de nombreux événements inattendus peuvent survenir et affecter un modèle d'affaire existant. Il est donc important de surveiller son environnement et d'évaluer l'impact de ces changements.
Par ailleurs, l'expérience montre que, pour bien faire, se limiter à un seul modèle d'affaire est dommageable et ne permet pas d'aller chercher tout ce que l'outil promet. A l'utilisation, on se rend compte rapidement que le projet/l'entreprise fait cohabiter plusieurs modèles d'affaires qui gagnent à être envisagés séparément. Et comme nous le disait, il y a quelques années, Ash Maurya, qui a dérivé son Lean Canvas du Business Model d'Oosterwalder, il faut aussi adresser les différents points de vue qui entourent l'entreprise (The Different Worldviews of a Startup - https://tinyurl.com/ueoqfr6). Il pense aux investisseurs (les banquiers), les clients, les conseillers, les concurrents... auxquels on pourrait utilement rajouter les client, les partenaires de tous poils... Chacun de ces groupes, desquels on attend des inputs différents, souhaitent que l'histoire qu'on leur raconte se connecte aux leurs. Une histoire unique n'est donc pas suffisante. Chacun de ces acteurs devrait donc être considéré comme un "client" auquel on adresse une proposition de valeur... Chacun évolue donc dans le cadre de modèle d'affaires spécifiques...
Il y a quelques semaines, France 24 dans son mission consacrée à l'intelligence économique, présentée par Ali Laidi, nous proposait une intéressante interview de Mireille Buydens, professeur de droit à l’université de Bruxelles. C'était pour elle l'occasion de partager son point de vue sur le futur des droits de propriété intellectuelle, au premiers desquels les brevets et les droits d'auteurs (https://tinyurl.com/sp3p3k6).
Elle pense qu'ils n'échapperont pas à d'importantes réformes, notamment en raison de la pression croissante des brevets détenus par les entreprises chinoises. Elle nous rappelle ainsi que le droit des brevets est né en Europe à une époque où le vieux monde était le principale contributeur aux connaissances mondiales. Aujourd'hui, ce sont les Chinois qui occupent cette position et il arrivera bien un jour où ils seront les maître des connaissances "bankable". Ce jour-là, les Européens sans doute d'un monde différent...
Steve Ives nous dit que ce qu'il a retenu du MBA, qu'il a suivi dans sa jeunesse, est la pauvreté des apports de la plupart des livres de management. Dans sa bibliothèque, rares sont ceux qui s'intègrent efficacement dans un tout cohérent (surtout le nôtre). Pire, plus rares encore ceux qui montrent qu'ils sont vraiment efficaces... (Build a better business with 4 essential best practices - https://tinyurl.com/rxxgqy8). Il a donc nourrit un évident scepticisme sur le fait que leurs auteurs (des gourous?) peuvent vraiment nous aider ou nous sortir du trou (une autre expression du biais du survivant? - Fake News ou Mute News? Qu'est-ce qui est le plus dangereux? - https://tinyurl.com/vxymj3a).
Pour lui, citant Bloom et Van Reenan, la problématique reste pourtant assez simple. Le succès des entreprises repose sur trois pratiques de base:
le suivi des performances et des améliorations continues
la fixation et le suivi des objectifs
l'utilisation d'incitant à la performance (individuels et de groupes)
Il y ajoute une quatrième bonne pratique: la définition d'un bon modèle d'affaires.
Je dois avouer que je pourrais le suivre sur ce genre de terrain...
Ce matin, mes lectures matinales me forcent à un grand écart.
D'un côté, un article qui me dit que "Data is nothing more than a set of answers waiting for managers to ask the right questions." Cette affirmation me fait un peu flipper en ce qu'elle me semble être une invitation à travailler un questionnement pour qu'il s'approche des bonnes réponses présentes dans les data plutôt que de collecter, manipuler, travailler les données pour qu'elles répondent aux questions que l'on se pose... (As a manager in 2019, what will you really need to know about AI? - https://tinyurl.com/qn8bvcv).
De l'autre côté, une affirmation selon laquelle "Most of the time, due to time, budget concerns, or even the missing data points or information, the optimal solution is impossible or impractical. And this is where the use of heuristic methods can speed up the process of finding a satisfactory solution for CI purposes." Ce regard pragmatique nous à peu près le contraire... (Design Thinking: The New Mindset for CI? - https://tinyurl.com/r22gr22).
Bien sûr, la bonne solution n'est ni dans le "tout à la machine" ni dans le "tout à l'humain". Comme souvent, la vérité se trouve entre les deux. Mais où exactement? J'aime à penser qu'en matière d'intelligence stratégique la balance penche plutôt du côte de l'intelligence humaine, et de ses intuitions, alors qu'en matière de tactiques, plus proches de l'intelligence économique, une IA bien maîtrisée, mais forcément plus coûteuse, a bien des qualités à faire valoir...
Cette citation est de Warren Buffet. Plus exactement, il disait que lorsqu'il devait choisir d'investir dans une entreprise, ou pas, "la clé ... n'est pas d'évaluer l'impact qu'aura l'entreprise sur la société, ni comment elle va croître, mais plutôt de déterminer son avantage concurrentiel et, surtout, la durabilité de cet avantage". C'est ce que nous rapporte cet article de cbinsight "19 Business Moats That Helped Shape The World’s Most Massive Companies" (https://tinyurl.com/t2w5k6g).
Cet article nous présente 19 entreprises ayant bâti leurs succès sur des avantages compétitifs forts et durables. Ceux-ci ont été développés sur des différences d'avec la concurrence que l'auteur classe en 4 grandes catégories:
l'effet de réseau
la maîtrise des coûts
les aspects culturels
l'accès aux ressources
Par rapport à la durabilité de l'avantage, l'auteur nous cite trois éléments importants qui rendent la tâche des concurrents plus difficile:
la difficulté (coûts) d'acquisition des clients
la difficulté (coûts) de changer de fournisseur
le besoin de briser l'engagement
La lecture de cet article est peut-être une bonne incitation pour analyser votre position sur vos marchés à l'aune de ces éléments...
Mohit Bhakuni, qui participe au développement d'une telle plate-forme chez Contify leur donne partiellement raison. Dans cet article, il nous dit combien c'est vrai, avant de devoir répondre aux questions "now what" qui se posent lorsqu'on veut plus de précision ou que l'on veut éliminer des erreurs d'interprétation (dont il nous donne quelques exemples - Behind the scenes of a market intelligence platform - https://tinyurl.com/r4htcba).
