Prochaines activitésJe serai à ces événements, et vous? J'y étais, et il en reste des traces... Syndiquer ce BlogNotre boutique"Chercher n'est pas trouver"
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Jeudi, 8 août 2019Exercice d'été - à la découverte du business model de Tesla (son service) Allez savoir pourquoi, certains jours on se lève avec de drôles d'idées en tête. Ainsi, il y a quelques jours, c'est le modèle d'affaires des concessionnaires de Tesla qui me taraudait. J'avais en référence quelques concessionnaires automobiles et autres garagistes que je connais et dont les factures grèvent régulièrement mon budget. Qui plus est, à ce jour, la seule "concession" Tesla que je connaisse est au centre de Bruxelles, dans une galerie réputée abriter des enseignes "de luxe" (pour autant qu'elle y soit encore...) J'ai donc fait quelques recherches. Pour le béotien que je suis, la première surprise a été le discours de Tesla qui met davantage l'emphase sur la maintenance logicielle que sur les interventions physiques. Ces dernières sont minimisées, tant dans la stratégie en amont que dans le discours en aval. Elon Musk ne dit-il pas que le meilleur service est celui qui n'est pas nécessaire? Et le site web de Tesla de préciser: "Contrairement aux véhicules à essence, les voitures Tesla ne nécessitent ni vidanges, ni remplacement du filtre à carburant ou des bougies d'allumage, ni contrôle anti-pollution. Ces véhicules étant électriques, même les remplacements de plaquettes de frein sont rares, grâce au freinage récupératif qui recharge la batterie tout en réduisant considérablement l'usure des freins." Et les quelques filtres et autres liquides ne devraient être vérifiés, pour la plupart, que tous les deux ans (https://tinyurl.com/yyrgp9nk). Lorsqu'on met en perspective ces aspects, la jeunesse du parc qui n'a sans doute pas encore eu vraiment besoin d'entretien, le fait que la quasi totalité des interventions peuvent être réalisées à même le sol, sans recours à un pont ou une fosse... on comprend le peu d'empressement de Tesla à mettre en place un réseau "brick & mortar" de concessions ou de points de services (dont on se demande aussi comment ils pourraient être rentables avec aussi peu de raisons de voir leurs clients, d'autant que la vente de véhicules se fait principalement sur le Net et que Tesla vise les 100% des ventes en ligne). On comprend aussi, dans le soucis d'assurer des interventions les plus rapides possibles avec l'objectif de la minimisation de l'indisponibilité des véhicule, le développement de flottes de véhicules d'assistance mobile (moins chers, plus flexibles et plus convenients que les garages). Et c'est même Tesla qui proposerait des rendez-vous aux propriétaires en fonctions des données récoltées et disponibles dans leurs bases de données. Mais ce n'est pas la panacée. Cette politique ne couvre pas le cas des dégâts accidentels, notamment en carrosserie qui est toujours une fameuse pierre dans les godasses de Tesla. En conclusion, bien que Elon Musk soit vraiment conscient de l'importance stratégique du service, on comprend que cet aspect du modèle d'affaires de Tesla n'est pas encore mûr. Les priorités de l'entreprises ont jusqu'à présent été très naturellement dans les processus de conception et de fabrication, mais le sujet est maintenant très clairement sur la table. Et l'avenir nous dira quelles directions seront prises par ces activités dans l'inévitable recherche d'un équilibre convenience/rentabilité qui est loin d'être atteint. Et il sera aussi intéressant de voir comment ce nouveau modèle d'affaires va cohabiter avec celui des constructeurs traditionnels pour qui la maintenance de véhicules électriques restera accessoire pendant encore de très longes années...
Lundi, 22 juillet 2019Exercice d'été - à la découverte du business model de Über - les chauffeurs - update (p4) Les exercices d'analyse (de découverte) de modèle d'affaires d'entreprises, comme celui que je mène ici sur Uber sont largement tributaires des informations disponibles et recueillies. Celles-ci dépendent pour une partie de l'expérience et de la connaissance du sujet (connaissances et informations tacites) des personnes impliquées dans l'analyse, qui pourront faire des liens entre les informations plus factuelles (explicités) collectées par ailleurs et apporter un éclairage hypothétique, probablement, mais plus conforme à la réalité, sans doute. Elles dépendent également des efforts investis dans la collecte et le dépouillement de documents et d'informations. Mais il est normal que la compréhension d'un modèle d'affaires évolue et se précise avec le temps. Pour cet exercice, j'ai volontairement limité le temps que j'y consacre. Au bout du compte, on parlera d'une dizaine d'heures. Et comme je partage mon analyse au fil de sa réalisation, la plupart des modèles d'affaires que je vous propose ne bénéficient pas de cette dizaine d'heures de travail. Alors, bien sûr, je ne prétends pas que mes analyses sont 100% correctes, sûres ou complètes. Mais c'est une partie du challenge, qui est de voir si en consacrant une faible quantité de ressources on peut ébaucher une compréhension pertinente du modèle d'affaires des entreprises. Et dans le cas de Uber, notons que cet exercice est d'autant plus délicat que l'organisation est d'une taille importante... Je concluais mon billet consacré aux chauffeurs comme suit: "les chauffeurs sont un facteur de production peu considéré, un mal nécessaire." Certains documents, parmi les derniers que j'ai consultés, renforcent cette impression et mettent en avant des activités importantes menées par Uber au détriment des chauffeurs (ou plutôt dans le but d'en retirer le maximum de valeurs). Il apparaît ainsi que, d'une part, la communication de Uber à destination des chauffeurs, mais aussi du monde, a pour objectif d'embellir la situation, de faire croire que les chauffeurs sont bien rémunérés (et que si certains ne le sont pas, ce ne serait pas de la faute d'Uber), par exemple en omettant sciemment d'attirer l'attention sur les coûts cachés comme la dépréciation de la valeur des véhicules (qui est par contre intégrée dans les coûts et les prix des concurrents). On pourra aussi découvrir les commentaires de ceux qui se sont essayés à l'étude des conditions de travail des chauffeurs et de leurs salaires, et les réactions d'Uber à ce sujet. D'autre part, certains articles révèlent que Uber mènerait des études et des expériences, relevant des sciences du comportement, dans le but de mieux manipuler les chauffeurs pour qu'ils contribuent encore mieux et plus volontairement au projet Uber. Tout cela m'amène à enrichir diverses cases du BMC:
Sources: Jeudi, 18 juillet 2019Exercice d'été - à la découverte du business model de Über - les investisseurs (p3) Lorsqu'on apprend que Uber a déjà sollicité les investisseurs à au moins 11 reprises, pour pas moins de 11 (20?) milliards de dollars et que récemment l'entreprise a organisé une nouvelle augmentation de capital à l'occasion de son entrée en bourse (IPO), il n'y a plus de doutes possibles: les investisseurs sont des grands pourvoyeurs de cash pour Uber (case "revenus" du BMC) et ont leur place dans la case "clients". La principale question qui vient alors est celle de la proposition de valeur à la quelle ces investisseurs réagissent favorablement. Assurément, parlant d'investisseurs, la promesse de revenus futurs (valorisation des actions) est en tête de liste. Conjointement, sans doute, on peut aussi noter une volonté de puissance et de pouvoir, qui se cristallisera autour de la dominance d'un marché. Uber se développe en effet dans une logique de "the winner takes it all" et agit pour prendre une position de leader fort sur son marché et rendre plus difficile la vie de ses concurrents. Enfin, dans cette perspective de développement, l'idée que Uber veut aller au-delà du taxi, pour embrasser le marché du transport, au sens large, participe sans doute aussi de cet attrait dans le chef des investisseurs. Parmi les canaux qui portent cette proposition de valeur vers les clients, on trouve la croissance. Celle-ci est indubitablement le résultat, le signe de cette volonté de conquête du marché. Dans la même veine, la multiplication des projets de R&D et de développement de présences dans de nouveaux segments d marchés, indique une volonté d'aller au-delà des taxis et autres moyens de transports opérés par des chauffeurs/humains. D'autres canaux sont certainement l'entrée en bourse elle-même et la cohorte d'efforts marketing qui y seront liés, depuis le prospectus jusqu'aux activités de relations publiques. Ces actions de RP sont assurément des activités clés. Elles doivent accréditer la légende et enthousiasmer les futurs "petits actionnaires" et surtout faire le contre-poids face aux nombreux avis et opinions qui mettent en garde les investisseurs. L'entreprise serait déjà bien sur-évaluée, les perspectives de croissance seraient faibles, la comparaison avec Google et Facebook ne tiendraient pas... Elles doivent aussi rendre visibles d'autres activités clés (du point de vue de investisseurs) comme celles qui visent à assurer une croissance importante sur le LT et surtout, le développement d'activités générant du cash en suffisance (ce qui actuellement manque cruellement à Uber). Pour y arriver, il semble que les ressources principales de l'entreprise sont son histoire (ses succès passés) ainsi que son management, qui a récemment été modifié (passant des fondateurs qui sont capables de réaliser des rêves à des gestionnaires, plus adaptés au développement de businesses bien établis). J'ai trouvé peu d'informations sur les partenaires clés de Uber. Toutefois, on peut sans trop se tromper imaginer des partenariats (ou fournisseurs importants) avec des banquiers, des bureaux d'avocats et autres bureaux de RP et de lobbys. Bien sûrs, tout cela représente des coûts non négligeables auxquels on doit sans doute ajouter une certaine subsidiation des chauffeurs et des clients (histoire de prolonger la croissance) ainsi qu'un phénomène de dilution des actions (qui touchera surtout les investisseurs "historiques"). sources: Lundi, 15 juillet 2019Exercice d'été - à la découverte du business model de Über - les chauffeurs (p2) Après un premier survol du modèle d'affaires d'Uber, qui a mis en évidence les intervenants quatre grandes catégories d'intervenants clés (Uber, les clients-utilisateurs, les chauffeurs, les investisseurs), il me semblait intéressant de commencer par étudier les relations entre Uber et ses chauffeurs. il est vrai que ces derniers sont des éléments clés du modèle d'affaires. Leur position sur le BMC n'est pas intuitive. Parce que Uber doit les chasser, pour les faire entrer à son service, une tendance naturelle est de les considérer comme des clients. Mais Uber ne leur facture rien, ou pas grand chose, que du contraire. C'est surtout les chauffeurs qui facturent à Uber. Ils devraient donc relever de la case "partenaires clés". Mais sont-ils partenaires ou fournisseurs? A voir comment Uber les traite, le déséquilibre de la relation et les conditions drastiques (les obligations à respecter, notamment celle de répondre aux injonctions de Uber, les motivations de rupture de contrats, la gestion du prix des courses...) ils doivent être considérés comme des fournisseurs. Clés lorsqu'ils sont envisagés en groupes, insignifiants à titre individuel. Lorsqu'on réfléchit au modèle d'affaires à destination des chauffeurs ce qui frappe sur le BMC, c'est la prédominance des cases "proposition de valeur" et "relations clients". Les propositions de valeur surfent sur les besoins primaires que sont la liberté (flexibilité) et la survie (rentrée d'argent). Les relations clients, de leur côté, sont plutôt bien verrouillées, limite léonines. Cela transparaît à la fois de l'avis des chauffeurs qui s'expriment, mais aussi des statistiques (turn-over et durée moyenne de travail pour Uber). In fine, les chauffeurs sont plutôt considérés comme une force de production pas chère (à l'origine de l'avantage concurrentiel du prix) et taillable et corvéable à merci. Dans la foulée, il m'a semblé intéressant de consacrer de l'attention au modèle d'affaires miroir, celui des chauffeurs vis à vie de Uber (Uber devient le client). L'intérêt étant d'identifier les raisons et les conditions qui scellent la relation du côté de la force de travail. Sans surprise, ils diffèrent considérablement. Et le déséquilibre entre les coûts et les revenus (en faveur de ces derniers) ne peut-être atteint que grâce à des revenus non monétaires (flexibilité, liberté). Pour de nombreux candidats chauffeurs, qui ne restent pas longtemps au service d'Uber, ce déséquilibre est resté promesse.  Ici, tout se joue, me semble-t-il, au niveau de la relation client. Les chauffeurs acceptent le déséquilibre de la relation tant que l'espoir est là. Et pou ceux qui se sont engagés dans une relation "temps plein" s'il y a peu de barrières à l'entrée, les barrières à la sortie sont plus difficiles à faire tomber (trouver un autre emploi à occuper qui rémunère mieux que Uber...) Conclusion à ce stade, les chauffeurs sont un facteur de production peu considéré, un mal nécessaire. Ce qui est en ligne avec l'intérêt de Uber pour les services et solutions qui mettent les chauffeurs de côté (location de vélos et de trottinettes, développement de voitures et de camions sans chauffeur...) Sources: Mardi, 9 juillet 2019Exercice d'été - à la découverte du business model de Über (p1) La première phase de la découverte du modèle d'affaires de Über, basée sur l'exploitation de trois ou quatre billets d'auteurs s'étant essayés au même exercice, nous donne déjà quelques informations intéressantes. Bien sûr, l'idée que Über est active dans le domaine du transport de personnes (taxis) est probablement toujours ancrée dans l'inconscient collectif. Pourtant, la litanie des noms (marques?) des services proposés par Über (Über XL, Über Select, Über Pool, Über Black, Über Plus, Über SUV, Über Eats, Über Business, Über Health, Über Frejght...), nous fait bien comprendre que l'entreprise a déjà bien pivoté. Le point commun de toutes ces offres n'est pas les personnes, mais le transport... Le cœur de métier est bien l'exploitation d'une plate-forme (place de marché) qui organise le transport de charges quelconques par tous moyens. Sans surprise, les principales parties prenantes de ce modèle d'affaires sont, à coté d'Über elle-même, les clients (qui souhaitent faire transporter quelqu'un ou quelque chose), les chauffeurs (au sens large, forces de production à même d'assurer le transport) et les financiers. Dans une seconde réflexions, on pourrait y ajouter les producteurs de marchandises à transporter (les restaurants pour Über Eats). La capture de valeur se fait de différentes manières. Des frais fixes de prise en charge et des frais variables en fonction de la distance, du temps consommé et du niveau de la demande. On peut en conclure que la connaissance de la dynamique du marché et les algorithmes de prédiction sont clés pour l'optimisation des revenus sur le long terme. Après 10 années d'opérations, Über enregistre toujours des pertes comptables. Pourtant , l'entreprise garde la confiance des investisseurs. C'est probablement qu'on devrait trouver dans la case "revenus" autre chose que le chiffres d'affaires générés par les opérations courantes pour compenser la hauteur des coûts. L'historique des levées de fonds, une bonne vingtaines d'apports en capitaux permanents, pour un total de plus de 25 milliards de dollars ne permet pas le doute. Les investisseurs sont des clients importants qui réagissent à une proposition de valeur de succès et de rentabilité future et font certainement l'objet d'activités clés (acquisition, gestion...). Les projets d'introduction en bourse n'est d'ailleurs que la marque de l'évolution naturelle de ce segment de clients.
Conclusion actuelle: Über sert plusieurs catégories de clients, avec des propositions de valeur bien différenciées, qu'il serait intéressant d'investiguer... P.S.: Le canevas de BMC que j'utilise est l'adaptation que nous avons réalisée à la SPI, et que nous utilisons régulièrement; nous avons gardé l'esprit et les 9 cases du modèle initial de Oosterwalder et Pigneur, mais nous les avons positionnées un peu différemment (template BMC SPI vierge) sources
Jeudi, 4 juillet 2019Premier exercice d'été - le modèle d'affaires d'UberLe premier modèle d'affaires auquel j'ai envie de m'attaquer, durant ces mois d'été, est celui de Uber. On en parle moins aujourd'hui, mais cela ne veut pas dire grand'chose sur sa présence, c'est sans doute juste le résultat du tassement des intérêts à son égard. L'effet de nouveauté s'est estompé, et les principaux combats ont semble-t-il été menés, même si leurs résultats n'ont pas toujours été à la hauteur de ceux qui les ont initiés. On trouve facilement, sur le net, des propositions décrivant le modèle d'affaires d'Uber, réalisée par des étudiants, par des professionnels et autres... Quelque part, il est rassurant de constater que pour l'essentiel, ces propositions se recoupent, mais au final elles laissent un goût de trop peu. Car, c'est bien dans les détails que les différences se marquent et que les succès se construisent. Et justement, dans la plupart des propositions, les détails manquent. De plus, on ne peut que s'étonner que certaines évidences et autres remarques intéressantes, pourtant pointées dans les textes qui accompagnement, ne se retrouvent pas sur les canevas. Le site FutureWork nous a proposé, dans la seconde moitié de 2017 (?) son BMC de Uber (How Uber works Uber business model & revenue model - https://tinyurl.com/y3b26vzz). A titre d'exemple, l'article évoque la confiance, les levées de fonds, Uber Kids, Uber for senior citizens... autant d'éléments qui ne sont pas reportés sur le canevas.  Le site Business Strategy Hub, s'est essayé à l'exercice plus récemment (Uber Business Model - How does Uber make money - https://tinyurl.com/y5bcq7za). Ici encore, on peut s'étonner de certaines inconsistances entre le texte et le canevas. On cherche en vain, sur ce dernier, les variations d'Uber (Uber Eats, Uber for Business, Uber Health, Uber Freight...), les capitaux permanents nécessaires pour la pérennisation des opérations déficitaires... et on s'étonnera de voir dans les ressources clés le développement et l'amélioration des algorithmes et autres analyses de données, qui me semble-t-il ressortent davantage des activités (clés).  La vidéo de Denis Oakley Consultancies, en janvier 2016, quant à elle (https://tinyurl.com/y42ozhy7) laisse une impression de simplicité, portée notamment par sa vision de segments de clientèles (passagers, conducteurs) et par sa vision des relations clients (hautement automatisée). Et on notera aussi l'absence des bailleurs, de fonds, celle des diverses offres de services...  En bref, chacune de ces propositions, sans être totalement erronée, ne donne qu'une vision partielle (partiale?) du fonctionnement de Uber et participe donc aussi de l'incompréhension de l'évolution du monde. Je vais donc essayer d'aller plus dans les détails, au plus près de la réalité d'Uber...
Vendredi, 28 juin 2019Mardi, 25 juin 2019Au début il y avait le manifeste AGILE, maintenant il se modernise et s'adapte aux besoin de l'intelligence économique Il y a quelques jours, je vous parlais du mouvement AGILE et de son manifeste. Même s'il est né dans un environnement de développements logiciels, je suis persuadé que ces idées et méthodes ont leur place dans les activités de service, et plus spécifiquement dans notre monde de l'intelligence économique/stratégique (Le manifeste AGILE, source d'inspiration pour les équipes de veille? - https://tinyurl.com/y5ne6nlt). Il est rassurant de constater que je ne suis pas le seul à penser ainsi. Certains sont d'ailleurs bien en avance sur mes réflexions à ce sujet. Je pense à Alan Armstrong, de Eigenworks, qui m'a mis sur la piste de "Modern Agile", fruit du travail de Joshua Kerievsky qui a simplifié (résumé?) les 12 principes du manifeste AGILE en quatre quadrants d'un cercle (https://tinyurl.com/y5o7kdmu). En résumé, les 4 principes du "Modern Agile" (http://modernagile.org/):
Pour ma part, je pense que cela mérite de plus amples investigations...
Jeudi, 20 juin 2019Le manifeste AGILE, source d'inspiration pour les équipes de veille? Cela fait longtemps que j'y pense, et ces réflexions ont été ravivées à l'occasion de ma participation à la journée agile qui s'est récemment tenue à Liège: et si le manifeste agile, cher au monde du développement de logiciels, était une source d'inspiration pour les équipes de veille? Et si une démarche agile était la réponse aux responsables de programmes de veille qui me consultent régulièrement pour sortir de leurs ornières et leurs états d'âmes, qui sont au demeurant souvent les mêmes (quelle est notre véritable plus-value? nous ne sommes pas reconnus, nos rapports ne sont pas lus...) La méthode AGILE est une alternative (récente? 2 décennies au moins...) à la méthodologie historique en matière de développement de programmes et autres solutions logicielle connue sous le nom de waterfall/cascade. Comme nous le rappelle le site Planzone dans un article intitulé "Qu'est-ce que la méthodologie Waterfall?" l'idée est de "avancer naturellement, étape par étape, jusqu'à atteindre l'objectif final en suivant une direction claire et précise" (https://tinyurl.com/y2kfn6of). Ce modèle se décline en une série de six étapes:
Cette méthodologie, à laquelle nous sommes tous habitués, et dans laquelle il me semble que s'inscrivent de nombreuses initiatives de veille, est présentée comme emblématique d'un monde plutôt industriel. Celui-ci étant particulièrement bousculé par le nouveau paradigme de société de l'information, il n'est guère étonnant que de nouvelles propositions méthodologiques émergent. Le manifeste AGILE est de ceux-là (https://tinyurl.com/y43ykj9h). Il prône:
S'en suivent quelques principes de base, dont il est bon de retenir la collaboration avec les "clients" et l'ouverture aux demandes de changements. Avec, pour ma part, une mention toute particulière au principe de simplicité (l’art de maximiser la quantité de travail qu’on ne fait pas) qui dans mon esprit fait écho à la différence entre le focus vers l'information utile et celui vers l'information intéressante. Je pense que je vais continuer à m'intéresser aux méthodes et outils AGILE...
Mercredi, 12 juin 2019Mardi, 11 juin 2019De l'intérêt de savoir (bien) lire et écrire, donc pourquoi l'apprentissage et la maîtrise d'une langue sont importants Je découvre ce matin un article que 20minutes a consacré aux difficultés de lecture rencontrées par tant de personnes, jeunes et moins jeunes (Difficulté de lecture: «Il faut simplifier la langue française au lieu de rajouter des heures d’apprentissage» - https://tinyurl.com/y48emvyp). On y apprend (?) qu'un jeune sur dix serait en "difficulté" de lecture. Et de nous proposer quelques pistes de réflexion dont l'inévitable simplification de la langue française... qui illustre un perpétuel combat entre les théoriciens et le bon sens populaire qui, fort du constat que la difficulté de la langue n'a guère évolué au contraire de sa maîtrise, pointe davantage l'enseignement et l'évolution de nos sociétés que la complexité de la langue. Ce WE, justement, lisant (jugeant) des travaux de fin d'études (niveau baccalauréat), j'ai été confronté à la piètre maîtrise de la langue écrite (et orale, sans doute) de certains jeunes. L'un ou l'autre travaux sont consternants, multipliant sur chaque page fautes d’orthographe, mots en doubles et d'autres manquant, vocabulaire inapproprié... Sans parler de la ponctuation. Et là, même s'il y a un problème au niveau de la lecture, l'échec est manifestement beaucoup plus large. On pourrait, certes, s’accommoder des fautes d'orthographe et autres erreurs grammaticales, mais au-delà des difficultés intrinsèques de la langue, quoique les auteurs étaient bien loin d'aller titiller les exceptions les plus remarquable, le plus gênant reste cette impression que les rédacteurs manquent de rigueur et ne se sont pas relus... Et de me remémorer le professeur de français qui, pour chaque rédaction, nous imposait de lui remettre nos 3 jets (versions successives)... Je voudrais ici attirer l'attention des jeunes sur l'importance de bien maîtriser une langue, quelle qu'elle soit en partageant les pensées qui m'ont traversé l'esprit au moment de formuler mon appréciation sur ces travaux de fin d'étude:
Il me semble assez clair que cette carence en langue sera un désavantage considérable sur le marché de l'emploi car, quel patron engagera un collaborateur dont on comprend mal les écrits, surtout si ces écrits ont pour vocation d'être transmis à l'extérieur. Les dégâts pourraient être importants, tant au niveau de l'image que de la performance économique (pensez aux erreurs liées à l'incompréhension). Me rappelant aussi ce rapport, rédigé par un junior, qui orthographiait le nom du client de multiples façons, mais jamais correctement... je remercie ces professeurs qui, dans mes jeunes années, m'ont fait suer sang et larmes pour que j'acquière une bonne maîtrise de la langue française (qui par ailleurs déteint sur la pratique des autres langues que je parle).
Jeudi, 6 juin 2019Mardi, 30 avril 2019Mardi, 23 avril 2019Vendredi, 19 avril 2019Notre-Dame et les fake news C'est une évidence, nous sommes tous tristes du destin de la cathédrale de Paris, et nous nous réjouissons de la volonté affichée par tant de personnes de se mettre au travail rapidement pour la remettre en état. Malgré le mise en avant de quelques désolantes contradictions de notre société. Après, la vie continue... De mon point de vue d'observatoire de l'information, je trouve la séquence que nous vivions actuellement assez intéressante. La masse d'informations, d'avis, de commentaires charriés par la presse et les autres espaces d'expression (réseaux sociaux) nous donne un bel échantillon de fake news, contre-vérités, affabulations... c'est selon. Profitons donc de l'occasion pour nous exercer à distinguer ce qui est information de ce qui ne l'est pas, et dans cette dernière partie, à distinguer ce qui relève de la manipulation, de la maladresse ou de l'incompétence... (le terrain est propice car il est facile de retrouver la source des prises de parole). Il y a une information que ne souffre aucune discussion, c'est l'incendie qui a ravagé la toiture de la cathédrale. Il s'agit d'un fait avéré, qui reste vrai quelque soit la qualité de la source. Et bien sûr, il y en a d'autres. Quand Macron affirme que la cathédrale sera reconstruite d'ici 5 ans, l'information n'est pas que les travaux seront terminés en 2024. Il s'agit-là plutôt d'une affirmation, d'un espoir, d'un engagement... L'information est que Macron s'est exprimé au lendemain de l'incendie. Il en va de même des intentions de dons pour lesquelles l'information est la déclaration d'intention faite par l'un ou l'autre, pas le don lui-même. Même dans une phrase affirmative, l'idée que l'incendie serait accidentel n'est pas non plus une information, puisque le faite n'est pas encore avéré. Il s'agit d'une hypothèse, voire d'une supputation. Par contre, bien que cela ait été relayé par un certain nombre de médias, comme on a pu l'entendre de quelques médias, que la flèche de la cathédrale avait été restaurée par Violet-Leduc, ce n'est pas de l'information, puisque c'est factuellement faux. On est-là en face d'une certaine légereté professionnelle que l'ignorance ou la précipitation pourront difficilement justifier. Dans la même veine, le commentaire d'un quidam au détour d'un micro-trottoir, qui affirme que la charpente était âgée de plus de 1.200 ans n'est pas davantage de l'information. L'information est plutôt dans l'état émotionnel de la personne interrogée. On pourra toutefois se demander pourquoi (comment) les journalistes ont laissé passer cette bêtise, sans même la relativiser... On pourra aussi remarquer que de nombreux journaux publient des articles qui ne sont jamais que des paraphrases des mêmes communiqués (d'agences ou de presse). On les reconnaît facilement aux emprunts évidents. Mais, on n'est jamais à l'abri de glissements sémantiques, et de sens, consécutifs à des choix stylistiques ou dramaturgiques, fonctions de l'implication d'auteurs qui réécrivent plus ou moins les communiqués. Pour preuve, cet extrait "Pour assurer les travaux autour de la flèche, désormais disparue, un échafaudage électrifié avec ascenseurs et éclairage aux néons avait été installé autour du toit et de son immense charpente en bois de chêne, tous deux engloutis par les flammes" (toutes les photos montrent que l'échafaudage est loin d'avoir été englouti...) Au demeurant, ce n'est pas très grave, tant que le contexte permet de faire la part des choses et de garder l'église au milieu du village. Alors, profitons bien de l'occasion pour apprendre à bien discerner les informations du reste et à bien distinguer les fake news d'autres dérives. Ce sera sans doute plus efficace que bien des lois. Continuer à lire "Notre-Dame et les fake news" |
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