En quelques phrases d'introduction, Adrien Book, dans son article "COVID-19: Accelerator for Business Model Innovation in China" nous fait comprendre que la solution à la crise que nous vivons n'est pas, pour la plupart des entreprises, dans la course à de nouveaux clients ni même dans un pivot de la proposition de valeur. Mais plutôt dans un exercice d'innovation de modèles d'affaires, basé sur la chute de certaines barrières, notamment dans les canaux, voire dans les cibles de clientèles. Pour illustrer son propos, il prend quelques exemples chinois (https://tinyurl.com/y3v6cxpr).
A travers ses exemples, on identifie quelques chutes de barrières, qui ouvrent de nouvelles perspectives:
le "social selling" qui peut aller jusqu'à transformer tous les employés en gérants de boutiques en ligne, exploitant ainsi les qualités d'influenceurs et les réseaux de chacun
le recours à l'innovation open source, qui peut déstabiliser certains marchés et favoriser l'émergence de nouveaux acteurs
le partage de ressources entre entreprises, pour mieux les rentabiliser et en réduire le coût
les développement des activités sans contacts humains (livraisons), qui favorisent notamment les recours à des véhicules autonomes (de tous types, voitures, drones...)
Et dans votre secteur d'activités, avez-vous déjà identifié les barrières qui sont tombées ou qui tomberont bientôt? Dans cette hypothèse, avez-vous déjà évalué l'impact probable sur votre marché et voter futur?
De temps en temps, au gré de mes lectures des commentaires des uns et des autres à propos de la pandémie que nous vivons, je me sens moins seul... Ce sentiment n'a rien à voir avec le virus lui-même. Il est plutôt lié à l'analyse et à l'utilisation des chiffres et autres statistiques. Ce sentiment nait à la lecture d'articles qui démontent l'utilisation fallacieuse de certaines données et de la congruence avec certains de mes billets qui dénoncent les mêmes faits. Par exemple, c'est le cas de cet article des décodeurs du Monde qui démonte une affirmation pour le moins osée: "Covid-19: les chiffres de la mortalité de cet été prouvent-ils que «l’épidémie est terminée»?" (https://tinyurl.com/yxdlaqes). Pour ma part, un des mes derniers billets sur le sujet visait des propos alarmistes partagés par un médecin, à l'aube de la pandémie (coronavirus - 3 millions de belges touchés en 3 semaines - nous serons tous touchés! - https://tinyurl.com/y3b47j3y). Malheureusement, aucun domaine n'est épargné. Par contre, sans surprise, ce sont les messages à caractères (sous-entendus) commercial les plus touchés... Je ne peux donc qu'espérer que ces coups de projecteurs dénonçant ces biais d'interprétation (volontaires ou non), fassent taches d'huile en ayant un effet pédagogique plus large qui développera l'esprit critique des internautes. Et que nous serons de plus en plus nombreux à faire la différence entre les vessies et les lanternes.
Amis lecteurs, oui, cela fait près de 6 mois que j'ai levé le pied sur la publication de billets sur mon blog. J'en suis le premier désolé puisque cette mise en veille est, sans surprise, liée aux circonstances que nous vivons tous actuellement. Un peu les aspects sanitaries, mais pas trop, beaucoup plus le "nouveau monde" qui en a écoulé. Toujours est-il que pour de nombreuses raisons, mon organisation personnelle a été chamboulée. Confinement, déconfinement, reconfinement partiel, télétravail, temps-plein, un peu moins, un peu plus, vacances... Autant de raisons de se déconnecter... Sans oublier "l'état du marché". J'en ai profité pour consacrer du temps, de l'énergie et de la créativité à d'autres projets... Les choix politiques ont considérablement affecté l'ensemble de la société. Mes clients, ceux que j'accompagne dans une démarche d'intelligence stratégique n'ont naturellement pas été épargnés. A vrai dire, même s'ils ont connu des fortunes diverses, ils ont tous été considérablement impactés par les mesures de confinement. Et dans une belle quasi unanimité, ils ont suspendu les missions d'accompagnement en cours... Subitement, ils avaient le tête à autre chose... Six mois de crise. De nombreux constats et apprentissages, parmi lesquels cette question: l'intelligence stratégique a-t-elle sa place dans les situations de crise? La question n'est pas vite répondue Assurément, les premières séquences, celles qui ressemblent au "sauve qui peut", ne réservent que peu de place à l'IS. Pour la suite, c'est moins clair et sans doute intimement lié à la vitesse de résilience de chaque acteur, ses besoins d'analyser sa nouvelle situation, les impacts sur son marché et à sa probable évolution. De mon coté, notre politique est de proposer du temps long à nos entreprises. Dans ce contexte, nous avions peu de place dans les réactions. Mais c'est maintenant la rentrée et on peut considérer que la situation est globalement stabilisée. On va donc pouvoir progressivement revenir sur la scène...
C'est la question que certains se posent, se basant sur certaines définitions de l'intelligence économique/stratégique dont celle qui affirme qu'elle a pour vocation d'apporter la bonne information à la bonne personne au bon moment pour prendre des bonnes décisions. Et de construire un raisonnement qui conduit à un constat de carence, dans lequel la situation que l'on vit aujourd'hui est le résultat de mauvaises décisions qui auraient dû être évitées grâce à de la bonne information. C'est, en tout cas, l'opinion que je lis dans un récent article publié dans le journal Les Echos (L'intelligence économique doit faire sa transition numérique - Bertran Viala - Christophe Bisson - 22 juillet 2020 - https://tinyurl.com/y47u5ogq).
La conclusion de l'article, qui appelle au développement d'outils à base d'intelligence artificielle et de machine learning pour mieux traiter l'information et aider à la prise de bonnes décisions m'étonne un peu. Parce que, soyons de bon compte, dans le cas de la pandémie que nous vivons, et dont la question de la pertinence des décisions est à la base de l'article, le souci ne semble pas être du côté de l'information. D'une part, peu de pays ont pris les meilleures décisions, même dans le clan des champions en IE, et d'autre part, la crise ne s'est probablement pas jouée sur des informations particulièrement difficiles à obtenir et analyser. On ne peut même pas parler de défaut d'analyse de risques ni d'anticipation puisque le risque pandémique était pris en compte dans de nombreux plans de crises dans lesquels l'option "confinement généralisé" était largement refusée au profit de l'identification des personnes contaminées et de leur isolement temporaire.
En fait, comme souvent, de nombreuses décisions opérationnelles (prises durant la crise) sont la conséquence de décisions stratégiques prises bien en amont. Par exemple, dans le cas qui nous préoccupe, la politique de gestion des stocks de masques qui à un moment n'ont plus été regardés comme un actif mais comme un coût à réduire au maximum.
En fait, ma pratique et mes lectures me laissent penser que très souvent, les décideurs disposent de bien assez d'informations pour prendre leurs décisions. Mais que ce qui fait défaut, c'est plutôt les mécanismes de prises de décisions ainsi que les objectifs et les motivations (réduire les stocks de masques dans un objectif de réduction des coûts était sans doute une bonne décision...) Dans cette analyse,Rajouter une couche technologique pour "améliorer" le côté information de l'équation ne me paraît pas la démarche la plus utile...
Nous venons de vivre 3 mois de confinement et de lockdown, 3 mois d'une situation quelque peu surréaliste à laquelle personne ne s'était préparé. A cette occasion, on a pu lire ça et là que les entreprises seraient bien inspirées d'en profiter pour initier une démarche d'intelligence économique/stratégique afin de de se positionner en vue de la reprise. Bien sûr, l'idée est loin d'être saugrenue. Pourtant, parmi les entreprises que je côtoie de près ou de loin, principalement des petites et micros entreprises, il semble que cela n'a pas encore été le cas.
Il faut bien constater que les premiers jours, dernière décade de mars ont été ceux de la sidération. Rapidement, dans la foulée de la surprise, c'est une certaine intelligence opérationnelle qui a pris le pouvoir. L'attention était focalisée sur le diagnostic et les mesures à prendre pour limiter les conséquences. Puis, dans l'ambiance "football panic" qui régnait alors, certains se sont lancés dans quelques innovations, soit par altruisme, soit par sentiment d'urgence... De ces derniers, nombreux sont ceux qui ont découvert, par la pratique, qu'un modèle d'affaires est un savant équilibre et qu'aucun pivot n'est instantané et que toute modification du modèle est une sorte de battement d'aile de papillon à New-York.
Je pense que ces 3 mois, qui sont heureusement derrière nous maintenant, n'étaient pas propices aux activités d'intelligence stratégique, voire même d'intelligence économique. Nous venons de vivre une situation de crise aiguë et majeure et nos pratiques (IE et IS) ne sont pas destinées à la gestion de crise. L'intelligence stratégique projette son regard sur le long terme, l'intelligence économique sur le moyen terme et la survie sur le très court terme. En mode "sauve qui peut", l'attention est naturellement consacrée à la survie. Et il n'y a guère de signaux faibles à traquer...
Les premiers pas de sortie de crise ne mèneront ostensiblement pas tout de suite vers le monde de demain auquel tant de gens aspirent. Ils seront surtout consacrés à panser les plaies et reconstruire les outils. Ou, pour certains, à une réflexion profonde sur le sens, la vision et la mission et donc sur le modèle d'affaires. Mais cette posture sera difficile à prendre et lourde de conséquences. Et il faudra avoir les reins encore assez solides.
Les stigmates de la crise vont sans doute perdurer longtemps, tant du côté de l'offre que de celui de la demande. Les cartes ont été rebattues et redistribuées. Dans cette nouvelle donne, les marchés vont présenter de nouveaux visages, de nouvelles dynamiques. Sans doute pas totalement différents, mais suffisamment pour invalider les habitudes et comportements "d'avant" et pour imposer de nouveaux cheminements d'apprentissages. Chaque entreprise gagnerait donc à mener une réflexion sur les cartes qu'elles ont maintenant en main, la manière de les jouer et les positions qu'elle souhaite occuper dans un futur plus ou moins proche. Et dans cette dynamique, sans surprise, il y aura une prime aux plus rapides et aux mieux informés.
En conclusion, les entreprises les plus ambitieuses déploieront sans nul doute des activités d'intelligence stratégique, pour définir de nouveaux objectifs et les moyens d'y arriver. Les entreprises les plus faibles continueront à se battre pour leur survie. Pour celles de l'entre-deux, il faudrait surveiller son environnement pour éviter, au minimum, d'intégrer le groupe des plus faibles ce qui, somme toute, est du domaine de l'IE et de l'IS. Et dans cette perspective, on ne peut que recommander aux entreprises de se faire accompagner par quelques professionnels qui leur permettront d'aller plus vite, plus haut, plus loin, tout en consommant moins de ressources.
Coluche disait qu'avoir de la chance, c'est gagner un concours de circonstances. Philippe Gabillet, dans ses écrits et prises de paroles sur la chance ajoute qu'encore faut-il des circonstances...
Dans la vidéo "Pourquoi la chance sourit-elle aux audacieux?" il nous donne quatre conditions, pour avoir de la chance:
installer une intention
se tenir prêt à rencontrer l'inattendu
face à l'adversité: optimiser et recycler
quand le moment est venu, OSER!
Et il égrene son discours de nombreuses citations, par exemple:
Un événement ne devient favorable que par rapport à un univers intérieur.
L'audace réussit à ceux qui savent profiter des occasions.
Des choses peuvent arriver à ceux qui attendent, mais uniquement celles laissées par ceux qui ont foncé...
L'audace, c'est oser braver les convenances, en dépassant ses limites en dépit du risque et de ses peurs
Il doit être convaincant puisqu'au moment où il dit "En route pour la Fortune" quelques personnes du premier rang se lèvent et quittent...
Enfin, petite suggestion de la rédaction: remplacez l'idée de chance par celle d'information, vous aurez un discours tout aussi pertinent...
Il y a une bonne année, Serge Courrier a rendu public le webinair qu'il a donné dans le cadre de l'EEIE sur le sujet de "l'analyse d'image, GEOINT, IMINT" (https://www.eeie.fr/webinar-eeie-01-analyse-dimage-geoint-imint/). Il nous y présente de nombreux outils et méthodes pour débusquer les images qui ne sont pas ce que certains prétendent qu'elles seraient, et les faire parler. On ne peut que saluer la qualité de cette intervention qui devrait intéresser une audience bien plus large. On sort de ce webinair avec une meilleure compréhension des mécanismes de manipulation des images, mais aussi avec des méthodes et des outils qui nous permettent de se construire une opinion sur "l'authenticité" d'images auxquelles nous pourrions être confrontés.
Après, ce qui est frappant, c'est que rapidement, l'exercice de validation et d'analyse des images devient vite fastidieux, éminemment technique et coûteux en termes de ressources. A telle enseigne qu'à l’extrême, il requiert la participation d'équipes de spécialistes. La question qui vient rapidement à l'esprit est celle de l'opportunité de dépenser autant d'énergie à valider des photos.
Finalement, la première question à se poser n'est-elle pas celle de la relation entre le texte et l'image? Quoi de l'image ou du texte est au service de l'autre? Bien souvent, c'est l'image qui est accessoire. La quasi totalité des photos proposées dans la presse sont de cette catégorie, celle des photos d'illustration. Avec, comme caricature ultime, ce fait divers sordide qui a récemment été illustré de la photo d'une fraise pour la raison qu'il s'était déroulé à Wépion (patelin namurois connu pour sa production de fraises... et il n'était même pas sûr que la fraise était de Wépion) Dans ce cas-là, on peut oublier l'image tout de suite.
Dans la foulée de la cérémonie de remise des César, on assiste actuellement à quelques échanges à fleurets mouchetés autour de l'argent qu'aurait consacré Canal+ à la présentation de l'événement. Les 130.000 eur qu'aurait "touché" Florence Foresti incitent certains à crier au scandale. Ce qui retient mon attention dans cette polémique, ce n'est pas le montant évoqué. C'est plutôt sa vertu d'exemple pour comprendre certains mécanismes qui conduisent au "buzz". Que l'on retrouve régulièrement dans d'autres débats sur les sommes perçues par les uns et les autres. Mais pas que...
En l'occurrence, ce qui met le feu aux poudres, c'est le choix d'un vocabulaire qui gomme certaines nuances et qui invite aux raccourcis. Et qui fait mouche auprès d'une audience qui ne comprend ni les subtilités du vocabulaire, ni celles du contexte. Et à l'analyse, tout le monde, enfin, toutes les parties prenantes à la discussion, font preuve d'une certaine démagogie. D'un côté "Florence Foresti aurait touché 130.000 eur pour la présentation" (https://tinyurl.com/qsedfge), de l'autre elle déclare "n'avoir touché que 18.500 eur" et lance une brandille féministe sur l'es écarts salariaux entre hommes et femmes (https://tinyurl.com/t6dagnt). D'un côté, il y a compétition entre les expressions "a touché", "a facturé", "a gagné"... et de l'autre confrontation en "cachet", "salaire", "rémunération", "a touché", "a gagné"... ensemble de termes qui, si ils sont proches, recouvrent des réalités plus nuancées. D'autant que tout ce débat se déroule globalement sans référence aux prestations couvertes (présentation, préparations, équipes, techniques...) par le contrat, même si l'affirmation "elle a touché 130 000 euros, dont 30 000 euros pour ses auteurs" soulève un coin du voile. Et en bout de course, ce qui est revenu effectivement revenu à Florence Foresti, sans doute en lien avec son talent, plus sûrement avec ses prétentions, est un montant augmenté d'optimisation fiscale, voire stratégique. Ce qui, par ailleurs, jette du discrédit sur le sortie féministe.
On devrait croire que ceux qui s'expriment sur le sujet sont bien au fait de toutes ces subtilités et qu'ils choisissent le vocabulaire en connaissance de cause. Par contre, les réactions du public montrent qu'ils sont nombreux à ne pas saisir les nuances ni de vocabulaire, ni contextuelles, et à s'enflammer sur base du sens induit.
Finalement, il est probable que la fake news naît davantage de la réaction de ceux qui réagissent aux raccourcis que de ceux qui ont tendent le piège. Mais ce constat n'exonère en rien ces derniers de leurs responsabilités. Et il devrait nous inciter à la prudence lorsqu'on décide de participer au débat. Ne le faire qu'en pleine conscience de l'impact et des conséquences des mots que l'on choisira pour s'exprimer.
Et gardons à l'esprit que dans les échanges que nous ne comprenons pas en totalité, il est fort probable que les mêmes mécanismes soient à l'oeuvre...
Le "buzz" coronavirus n'échappe pas à la règle et génère son inévitable lot de fake news. Et il nous donne aussi l'occasion d'observer la genèse de certains d'entre-eux...
Il y a deux jours, le Dr Devos, médecin au CHC de Liège et par ailleurs président de l'Absym, le plus grand syndicat de médecins de Belgique, autant de qualités qui font de lui une source réputée fiable, publiait sur son blog un billet intitulé "Coronavirus: Armageddon ou Foutaise?" (https://tinyurl.com/s4wl2u9) Il s'y livre à quelques mises en garde justifiées par quelques évaluations chiffrées. Il avance notamment un potentiel de 850.000 personnes infectées en Belgique, une incapacité pour le secteur hospitalier de traiter 52.000 personnes avec les 1.400 lits disponibles, 100.000 professionnels de la santé infectés... Juste de quoi alimenter la panique ambiante.
En cause, des hypothèses simplificatrices, des raccourcis douteux, des biais de raisonnements, des facilités de langages... autant de éléments qui contribuent à l'émergence de fausses informations. Et de la part d'un homme que le parcours doit avoir confronté avec succès à la rigueur scientifique, on ne peut que s'en étonner et il est tentant de se dire que ce n'est pas fortuit et que le propos doit servir une intention. A titre d'exemples:
au départ d'une situation de souris de laboratoires (100 personnes dans une boite, dont une contaminée) laisser croire que 24% de la population pourrait être contaminée en 3 semaines
à partir d'une moyenne annuelle, prédire 850.000 contaminations en Belgique, mais en gommant le facteur temporel
confronter le nombre de lits disponibles, en le précisant petit à petit pour en arriver à le limiter à 140, sans appliquer la même démarche au nombre de patients estimés pouvant avoir besoin d'un lit (52.000)
appliquer une bête règle de trois sur base d'une statistique peu pertinente (en Chine, 12% des contaminés sont des soignants - ce qui est différent de x% des soignants sont contaminés) pour prédire 100.000 soignants contaminés pour un pays dans lequel le nombre des personnes qui pratiquent dans le monde de la santé est de l'ordre de 150.000 en 2018 (https://tinyurl.com/qwk4bxy)...
En prolongeant l'exploitation des chiffres du Dr Devos, avec la "même rigueur scientifique" que lui, on pourrait assez aisément annoncer:
3.000.000 de belges touchés en 3 semaines (24% de la population)
que tous les belges seront touchés par le coronavirus (puisqu'il y a fort à parier que tous les belges ont contracté au moins une fois la grippe)
En conclusion, gardons en tête qu'il faut toujours garder un esprit critique face aux informations qu'on nous communique et que "la bonne tête" de l'auteur ou de la source n'est pas un gage suffisant de qualité. Et d'ailleurs, on devrait s'interroger sur les motivations et la qualité des journalistes qui mettent en avant, dans des (titres d') articles, des chiffres et affirmations tellement sujets à controverses. Heureusement qu'il y en a d'autres qui sont plus critiques.
Un dessin, une photo, valent 1000 mots. Voilà une idée reçue qui nous pousse régulièrement à illustrer nos propos, documents... et autres présentations. Pourquoi pas.
A l'occasion de la préparation d'une prochaine intervention sur le thème de la validation des informations, et donc sur la chasse aux fake news, je prépare une réponse à l'inévitable question: "pourquoi ne parlez-vous pas des images?" Parce que oui, en fait non, je ne traite pas des images dans le cas de telles interventions.
Pratiquant la photographie, je suis bien placé pour savoir que, non, une image ne vaut pas (toujours) 1000 mots! Que du contraire, une image ne vaut que par les mots qui l'introduisent! Il n'y a effectivement rien de plus facile de présenter une photo pour ce qu'elle n'est pas. Il suffit de quelques mots pour romancer un contexte. Et notre imagination, habituée aux ellipses, se chargera de (re)construire l'histoire initiée par l'introduction. A titre d'exemple, les trois photos en illustration, bien qu'ayant été prises dans des circonstances très différentes (pays, lieux, contextes... dont une prise chez Ikea) pourraient illustrer les mêmes histoires. D'ailleurs, la presse en joue régulièrement en nous proposant des images "d'illustration" plus ou moins bien présentées comme telles.
Natalia Taylor, une "influenceuse" US vient d'en faire une éclatante démonstration. Elle a piégé ses "followers" en leur faisant croire à une virée à Bali illustrée par des photos prises dans un magasin Ikea. La presse en a parlé assez abondamment (ex: Une influenceuse simule des vacances à Bali en posant dans un Ikea - https://tinyurl.com/sade7nv). Notons au passage que cette initiative est assez étonnante de la part d'une personne qui semble monnayer ses publications. Cracherait-elle dans la soupe?
Voilà pourquoi, dans mes activités de collecte d'informations, je n'accorde qu'une attention très relative aux images. En tout cas, pas pour les informations explicites qu'elles prétendent me donner. Par contre, pour les informations tacites ou implicites...
On pourrait reformuler cette question en "la mission de l'intelligence stratégique est-elle la maîtrise totale et permanente de l'information?" Pour moi, ceux qui imaginent une réponse positive à cette interrogation vivent dans un dogme, et pas dans la vie réelle. Non, l'intelligence stratégique (pas plus que l'IE, du reste) n'est destinée à tout savoir, tout de suite, tout le temps. D'ailleurs, cet ordre de mission est impossible à réaliser.
J'ai bien aimé l'article "L’intelligence économique, une arme méconnue" publié par Medhi Atmani le 9 avril 2018 sur le site www.pme.ch même si je ne souscris pas à tout ce qui'il y dit (https://tinyurl.com/whkye8z). Mais il y partage des constats qui renforcent cette idée que l'IS ne peut pas vivre avec cette quête d'absolu:
on peut s’appeler Volkswagen et ne pas maîtriser toutes les informations stratégiques de son écosystème
Tous les moyens sont bons pour nuire à la concurrence, mais certains sont discutables, voire illégaux
une information difficile d’accès, de bonne qualité et légale nécessite généralement de l’expertise, du temps et des ressources que les PME n’ont pas toujours
les petites PME n’ont généralement pas les moyens de développer une cellule de veille stratégique à l’interne
L'idéal est sans doute de renverser le paradigme. Quitter le posture initiale de mise en place de systèmes et mécanismes de collectes d'informations plus ou moins ciblées pour adopter celle de l'identification des décisions à prendre, des informations manquantes ou souhaitées et d'y assigner un calendrier et un budget (vision projet) qui guideront le choix des sources et des ressources (internes ou externes). Et dans une telle posture, les questions du ROI et de la disponibilité des moyens ne se posent plus trop. En tout cas, elles sont traitées en amont et si le projet d'IE est lancé, c'est qu'il est considéré comme pertinent et rentable...
Le papier rédigé en 2003 par Mohamed Bayad et Serge Simen, "Le management des connaissances: état des lieux et perspectives" pour être présenté à l'occasion de la XIIème conférence internationale de Management Stratégique propose une un aperçu des principaux courants de pensées s'intéressant aux connaissances et à leur gestion (https://tinyurl.com/vpa42t9). Sans surprise, les notions de connaissances tacites et explicites sont au centre du débat.
Une évidence s'est imposé à moi lors de la lecture de ce document. En entreprises, dont le challenge le plus important est de proposer et imposer ses produits et services à ses clients, les connaissances explicites n'ont d'utilité que si elles sont supportées par des connaissances tacites. En d'autres mots, c'est surtout par l'activation de connaissances tacites que l'organisation peut décider, fabriquer, vendre...
Bien sûr, l'organisation peut détenir de grands volumes de connaissances explicites, mais ces dernières restent inertes. On n'a jamais vu une idée géniale émerger spontanément d'un tas de documents... Les organisations valent donc surtout par leurs capacités à rassembler des savoirs tacites, à les transformer en connaissances et à les rendre opérationnels. Au centre de cette compétence se trouve sans doute la culture de l'organisation et le recrutement des collaborateurs. Et de manière plus périphérique, la gestion des partages et mises en commun de connaissances tacites (tacites -> tacites), la gestion des apprentissages (explicites -> tacites). Sans oublier les mécanismes de conservations des connaissances qui vont se reposer sur des pratiques RH (rétention du personnel) ou de capture et capitalisation de connaissances (tacites -> explicites ou tacites -> tacites).
Dans l'esprit de nombreuses personnes, 80% de l'information et des connaissances nécessaires aux entreprises sont déjà dans les entreprises. Dans la même veine,nombreux sont ceux qui pourraient utilise la formule consacrée "we know more than we can tell". Pourtant, on ne rencontre pas si souvent des entreprises qui organisent, institutionnalisent et donnent du temps aux activités de partage de connaissances. En tout cas, dans le monde de la vielle et de l’intelligence économique, on parle plus souvent de de base de connaissances et de newsletters que de réunions de partages voire de groupes de paroles...
Certains prétendent qu'ils seraient capables de construire une plate-forme de veille (market intelligence) en un mois, pourvu qu'ils aient à leur disposition une équipe de cinq développeurs compétents. Peut-être Mohit Bhakuni, qui participe au développement d'une telle plate-forme chez Contify leur donne partiellement raison. Dans cet article, il nous dit combien c'est vrai, avant de devoir répondre aux questions "now what" qui se posent lorsqu'on veut plus de précision ou que l'on veut éliminer des erreurs d'interprétation (dont il nous donne quelques exemples - Behind the scenes of a market intelligence platform - https://tinyurl.com/r4htcba).
A la lecture de cet article, on comprend combien il est difficile de construire des applications qui doivent traiter avec le langage. Et Mohit Bhakuni ne parle que de l'anglais. On comprend donc sa recommandation finale qui est de ne se lancer dans l'aventure que si vous en avez vraiment besoin, que c'est un élément primordial dans votre modèle d'affaires.
L'article met en évidence les difficultés à modéliser le fonctionnement du cerveau dans ses capacités à interpréter et donner du sens aux mots, aux phrases, aux contextes... (sans aller jusqu'à dire qu'il est infaillible). Il dévoile ainsi quelques difficultés rencontrées par ceux qui travaillent à la création et au développement d'algorithmes d'intelligences artificielles.
Finalement, cet article fait remonter à la surface une question que je mettais déjà sur la table à l'époque où je travaillais pour un éditeur de technologies de recherches et que je proposais aux entreprises des solutions d'archivage et de GED (et qui est toujours valide dans des contextes de veille): où souhaite-t-on mettre l'intelligence et les ressources?
En l'espèce, l'auteur de l'article nous explique toute l'intelligence et toutes les ressources qu'il convient de mettre dans une plate-forme et qui seront facturées à l'utilisateur.
En 2009, McKinsey publiait un article intitulé "Getting into your competitor's head". Sans surprise, il traite, même sans la nommer spécifiquement, d'intelligence stratégique. Et si, de mon point de vue, il y a une phrase à retirer de ce document, c'est celle-ci: "So if you want to anticipate rather than react to strategic moves, you must analyze a competitor at two levels: organizational and individual." (https://tinyurl.com/v8rra52)
La première partie de la phrase, celle qui est introduite par le "si", est au cœur de la déception de tous ceux qui peinent à convaincre toutes les entreprises à mettre en oeuvre des démarches en IE ou IS. Le "stuuut", c'est que ces pratiques n'ont des chances de se développer que dans les entreprises qui affichent des ambitions de conquêtes de marchés et de croissance. Pour les autres, forcer l'introduction de quelques démarches IE ou IS est peu productif tant que la posture des dirigeants n'a pas évolué vers une attitude plus ambitieuse.
La deuxième partie met en évidence deux éléments moteurs du fonctionnement des entreprises. D'une part, la culture qui a contribué largement à l'accumulation des actifs disponibles, qui influence inévitablement les comportements futurs, et, d'autre part, les agendas (plus personnels) de ceux qui sont aux manettes. Le souci, c'est que ces connaissances sont rarement disponibles de manière explicite ni complète. Celui qui ambitionne de s'en servir pour prendre des décisions plus éclairées doit donc les construire sur base d'informations à recueillir et à associer dans un dialogue constructif. C'est à cela que servent les outils d'analyses stratégiques.
En l'occurrence, il me semble que la phase d'analyse est cruciale et assurément plus importante que la phase de collecte d'information. On peut déjà faire de l'analyse sur base des informations et connaissances initialement disponibles aux personnes impliquées dans le processus. Bien sûr, la qualité et la pertinence de l'analyse est fonction de la qualité et de la quantité (dans une moindre mesure) d'informations disponibles ainsi que du temps y consacré. Toutefois, l'exercice va progressivement mettre en avant des carences en informations, qu'il pourrait être utile de traiter (en fonction des objectifs, des ambitions et des ressources disponibles).
La question qui se pose alors est celle de la stratégie de collecte de l'information. Doit-on collecter et conserver de l'information pour la mettre à disposition de ceux qui pourraient en avoir besoin, ou doit-on envisager la mise en oeuvre de démarches ad-hoc, sachant que si le fond informationnel interne n'est pas (suffisamment) complet, il faudra certainement aussi envisager des démarches ad-hoc. Il est fort probable que le curseur se déplace en fonction du nombre et de l'intensité des efforts d'IE et IS développés dans l'organisation.
Dans la cadre de mon intérêt pour la cohabitation en entreprise des informations/connaissances tacites et explicites, leur exploitation et leurs impacts sur les performances des organisations, je découvre deux documents passablement différents. Et leurs idées s'entrechoquent.
D'un côté, un papier philosophique sur la distinction entre connaissances tacites et explicites, dans lequel j'ai eu peine à entrer. Et qui au final ne m'a pas convaincu tant j'ai eu l'impression qu'il ergotait. J'en retiens cependant qu'il considère le caractère explicite d'une connaissance dépendant du récepteur (apprenant) et pas de l'émetteur (celui qui partage). Pourquoi pas, mais actuellement je suis plus à l'aise avec la proposition inverse... (Sur la distinction entre les connaissances explicites et les connaissances tacites - Régis Catinaud - https://tinyurl.com/wlv835a). L'autre document, plus conforme aux points de vue habituels, émane de LuxInnovation, la National Agency For Innovation and Research aux GDLuxembourg (GESTION DES CONNAISSANCES = SAVOIR IMPLICITE ET EXPLICITE - https://tinyurl.com/t89tp55). Il postule donc que la gestion des connaissances passe par la mise à disposition d'informations/connaissances explicites. Bien sûr, ce texte est court. Mais il n'évoque pas la responsabilité de l'"apprenant" à exploiter les repositories de connaissances explicites (et pourquoi pas tacites).
Tout ceci me conforte dans l'idée qu'en matière de gestion des connaissances, la mise à disposition par l'entreprise de informations/connaissances explicites est, certes, un facteur favorable, mais pas déterminant. L'adage bien connu, on peut mener un cheval à la fontaine, mais pas le forcer à boire, ne s'applique-t-il pas à la gestion des connaissances. Je pense donc qu'une démarche de gestion des connaissances pertinente commence par des invitations à aller chercher les informations/connaissances manquantes et la mise en oeuvre de mécanismes de partages et d'appropriation de nouvelles connaissances (et cela passe par l'autorisation "d'y perdre du temps productif").
Assurément, les premières séquences, celles qui ressemblent au "sauve qui peut", ne réservent que peu de place à l'IS. Pour la suite, c'est moins clair et sans doute intimement lié à la vitesse de résilience de chaque acteur, ses besoins d'analyser sa nouvelle situation, les impacts sur son marché et à sa probable évolution. 
