Intelligence Economique

Comme nous le rappelait déjà (encore) Enrico Codogno en 1999 dans un article publié dans la revue "Competitive intelligence Magazine" (Getting CI from internal Sources - http://tinyurl.com/yaoxjf5m) de nombreuses informations utiles au management sont déjà dans l'entreprise et il n'est nul besoin d'aller la chercher à l'extérieur ni en interviewant des concurrents, ni en allant sur le Web, ni en engageant des consultants... Par contre, il convient de mettre en place les moyens d'ouvrit les tiroirs et les mémoires.
Selon l'auteur, et je le rejoins certainement sur ce point, une présentation IS ne devrait jamais excéder une page. Les directeurs ont déjà bien assez d'informations à traiter et s'ils ont besoin de plus d'information, ils peuvent toujours demander des précisions voire un rapport complémentaire. Cette position fait aussi un bel écho au constat que les informations ne circulent pas dans les entreprises en raison souvent de l'idée bien ancrée que l'information n'intéresse personne (pas la direction) puisque tant d'informations partagées par le passé n'ont pas eu l'honneur d'une réaction... Pourtant, on ne peut nier que, non seulement les directions sont friandes d'informations, mais aussi que les employés sont globalement près à partager ce qu'ils savent. Alors, où le bât blesse-t-il?
Je pense qu'une grande partie du problème provient d'une absence de synchronisation! Les décisionnaires, par essence, s'intéressent aux décisions qu'ils doivent prendre. Ils seront onc réceptifs aux informations liées, mais beaucoup moins aux autres informations. ce qui explique qu'une information jugée intéressante par le terrain n'ait pas d'écho du côté de la direction (qui est en attente d'informations utiles). Et lorsque la direction se penche sur une problématique particulière, l'information utile n'est plus dans le viseur des hommes de terrain, ce qui mène sans doute à de la frustration.
De ce point de vue, le rôle de l'équipe IS devient de synchroniser les préoccupations de la direction et celles du terrain. Il s'agit de créer des moments durant lesquels tous se focalisent sur les mêmes préoccupations et activent, qui les informations disponibles, qui les conditions pou les exploiter. Inévitablement, cette démarche génèrera du feedback positif et redorera le blason de la discipline... 

La clé pour mettre en place et maintenir une entreprise viable et pérènne réside dans l'art de la gestion des avantages compétitifs. Et c'est le rôle des activités d'intelligence stratégique de supporter les managers dans cette tâche.
Les théoriciens du fonctionnement de l'entreprise, à la suite de Porter, se sont intéressés aux mécanismes de création d'avantages concurrentiels, comme nous le rappelle ce travail universitaire publié en juillet 2010 (Competitive Advantages and Strategic Information Systems -http://tinyurl.com/y84mj5hk). Son auteur, Mahmood Hemmatfar, nous y propose une liste de 11 stratégies pour créer des avantages compétitifs:

• Stratégie de leadership par les prix


• Stratégie de différenciation pour proposer quelque chose de différent aux clients


• Stratégie de niche pour se concentrer sur une niche de marché


• Stratégie de croissance pour acquérir de nouvelles part de marchés, de nouveaux clients, de nouveaux produits


• Stratégie d'alliance pour créer des synergies qui apportent un plus aux clients


• Stratégie d'innovation pour être capable de proposer de nouveaux produits aux clients


• Stratégie d'efficience opérationnelle pour rendre les activités internes moins coûteuses que celles de la concurrence (et donc avoir unn avantage sur le prix de vente)


• Stratégie d'orientation client qui se concentre sur l'objectif de rendre le client heureux/satisfait


• Stratégie de temps pour apporter au client les produits au moment où il en a besoin


• Stratégie de capture des clients/fournisseurs, pour encourager le client à ne pas aller à la concurrence


• Stratégie des coûts de changement, pour rendre plus coûteux le passage à un autre produit

Et dans votre entreprise, quelle stratégie suivez-vous?

Le concept de "unfair advantage" ne couvre pas l'idée d'un avantage injuste, c'est-à-dire obtenu et conservé par des moyens illégaux, retors ou autres... Il s'agit plutôt d'avantages qui sont difficiles à copier et à égaler en raison d'une protection particulière (brevet, secret...) ou d'autres barrières à l'entrée importantes (investissements, connaissances, marché, distance, marché...)
Le billet publié le 5 mai 2015 sur www.mddionline.com, "How to Gain an Unfair Innovation Advantage" nous propose quelques conditions préalables à la création d'un "unfair advantage" (http://tinyurl.com/yckyfwql). Et même s'ils se positionnent dans l'environnement de l'industrie médicale, il y a sans doute des idées à prendre pour les autres secteurs industriels et les plus petites entreprises. Selon l'auteur, les conditions préalables à la création d'un avantage "unfair" sont:

• une culture d'entreprise orientée (réellement) innovation


• une recherche bien documentée et orientée "client"


• une veille technologique (surtout une proximité forte avec les technologies émergentes)


• des partenariats stratégiques

Finalement, cette idée va bien dans le sens du billet publié hier, qui présentait deux stratégies différentes en matière d'innovation (http://tinyurl.com/y865mtpw). Celle de Lucent, basée sur un département R&D fort, et celle Cisco, plutôt dans la recherche et l'intégration des meilleures innovations développées à l'extérieur de l'entreprise.

En matière de recherches, innovations et créations d'avantages concurrentiels, l'intelligence, qu'elle soit économique ou stratégique, peut aider. Même si les efforts consentis ne sont pas regroupés sous cette étiquette fédératrice. On est d'ailleurs bien d'accord sur le fait que ce ne sont pas les pratiques d'IE/IS qui dictent la stratégie, mais plutôt l'inverse.
L'exemple proposé par le site www.inova-software.com mérite qu'on s'y arrête (http://tinyurl.com/y9ormjl5). Il nous parle de la compétition entre Lucent Technologies et Cisco. Les deux entreprises ont des besoins permanents en innovations, c'est le coeur même de leur activité. Mais les stratégies ne sont pas les mêmes, loin s'en faut. Du côté de Lucent, qui a hérité du département R&D de Bell Labs, une sorte de machine de guerre dans le domaine, on se repose sur les innovations et le développement internes. Cette posture est intenable pour Cisco qui a donc dû mettre en oeuvre une autre stratégie, en l'espèce une surveillance de l'environement, chasse à l'affut de nouvelles technologies (entreprises) à acquérir.
Selon cet article, ce programme poursuit 3 buts:

• la détection précoce de nouvelles technologies et tendances


• l'information des décideurs


• la stimuation de l'innovation

Ce qui est surtout intéressant, c'est l'idée que cette surveillance de l'environnement est potentiellement l'affaire de tous et que chaque employé de Cisco doit pouvoir activer ses expertises et ses réseaux de relations pour alimenter le panel d'experts qui analysera et validera les informations remontées. De cette démarche, Cisco met aussi en avant 3 bonnes pratiques:

• l'alignement avec la stratégie de l'entreprise, qui nécessite une communication forte et régulière vis à vis du personnel


• la synchronisation des équipes, qui permet à tous les contributeurs de garder le même niveau d'information/connaissance/attention... pour éviter les efforts redondants


• l'analyse du contexte, qui vise à fournir aux décideurs non seulement des informations sur les technologies, mais également sur l'ensemble du contexte...

Finalement, il y a bien là quelques bonnes idées à prendre et à mettre en pratique dans nos PME...

L'évaluation du Retour sur investissement des activités d'intelligence économique a toujours été un caillou dans la chaussure des praticiens. Même si les observateurs avisés de la récente conférence ICI2017 organisée à Amsterdam en mai dernier par l'Institute for Competitive Intelligence ont noté que pour une fois, le sujet n'a pas été évoqué par les orateurs.
SCIP s'est bien sûr déjà penché sur la question. Depuis un certain temps, déjà, comme le prouve ce document publié dans leur magazine début 2012 (ROCI: A Framework for Determining the Value of Competitive Intelligence - http://tinyurl.com/hco8gac). Il traite en détail des moyens et des outils à mettre en oeuvre pour valoriser les activités CI et éviter de se voir évincer en cas de bourrasque économique.
De ce travail, je retiens plus particulièrement 3 idées, particulièrement applicables en TPE et PME:

• faire le lien avec les les objectifs des donneurs d'ordres et leurs cadres de mesure (ce qui fait aussi le lien avec des bonnes pratiques en matière de présentations, qui devraient nous inciter à se demander en quoi ce qu'on  présente est intéressant pour notre public)


• déterminer le valeur de l'action IS avant le début du projet; il convient alors d'allouer des ressources compatibles avec les espoirs de bénéfices


• communiquer régulièrement sur les apports et les bénéfices des activités IS (pour autant que celles-ci soient également régulières

En contre-balançant le dicton "loin des yeux, loin du coeur", ces pratiques devraient évacuer, dans une grande mesure, les interrogations sur le ROI de l'intelligence économique ainsi que certains nuages plutôt gris/noirs...

Chers lecteurs, je pense que vous aurez bien besoin du WE, et de plages de réflexion, au soleil devant une bonne bière, un pastis ou un petit blanc, pour bien prendre la mesure du message que François-Bernard Huyghe nous passe dans son billet du 8 avril 2012 qu'il consacre à la valeur de l'information (http://www.huyghe.fr/actu_381.htm). Je connaissais toute la difficulté qu'il y a à définir le concept d'information, mais je n'imaginais pas que FB Huyghe m'emmenerait jusque là. Je n'ai d'ailleurs pas tout compris, loin s'en faut.
La lecture de ce billet n'en n'est pas moins intéressante. De temps à autre, au fil des lignes, il ouvre quelques portes et fenêtres qui suscitent des réflexions intéressantes sur la valeur de l'information et sur l'impact qu'elle peut avoir sur nous et nos environnements. Parmi elles, deux citations que je souhaite partager avec vous:

• (La valeur de l'information) dépend de sa capacité de limiter la complexité des choix au profit de la décision.


• L’avantage informationnel dépend de l’opportunité juste et donc du temps (éventuellement de la capacité de faire perdre du temps à l’adversaire et d’accroître son incertitude).

Pour le reste, chacun prendra dans cet article ce qui l'intéresse ou le surprend...(on ne ressort pas tout à fait indemne de cette lecture...)

Le récent article que Moran Housel a partagé avec nous sur le blog Collaborativefund est une sorte de plaidoyer pour les livres et l'information et la connaissance qu'ils portent et partagent (Expiring vs. Long-Term Knowledge - http://tinyurl.com/y882dn9w). Il met le doigt sur le fait que nous sommes entourés d'un nombre considérable d'informations d'intérêt éphémère ("de court terme"), dont la futilité croit en fonction du recul qu'on prend, et que trop souvent elles nous distraient d'informations et de connaissances "de long terme".
Cet article a aussi retenu mon attention car il fait écho à la distinction entre question simple et question complexe. Les exemples qu'il donne d'informations à courte durée de vie sont de celles qui répondent à des questions précises, que j'appelle questions simples. Par contre, les informations et connaissances de long terme, qui aident à la compréhension du monde et à l'anticipation des événements sont plutôt de celles qui répondent à des questions complexes.
En d'autres termes, cet article pourrait ouvrir un débat intéressant sur les objectifs de la veille et de l'intelligence, et des différences qui devraient exister selon qu'elles soient tactiques, économiques ou stratégiques.

il y a quelques jours, le 11 mai, je participais à la conférence ICI 2017 organisée à Amsterdam par l'Institute for Competitive Intelligence de Rainer Michaeli. J'y étais invité pour parler d'intelligence économique frugale, pour expliquer le concept et les raisons pour lesquelles les entreprises, petites et grandes, ont à tirer des bénéfices de cette pratique (http://tinyurl.com/yc46qjza - http://tinyurl.com/yc49xhot). Et j'ai le plaisir de vous proposer, ci-après, la vidéo de mon intervention (http://tinyurl.com/ycjm3ygm).
Pour rappel, l'idée d'intelligence économque frugale a pour objectif de mettre l'information au service de la stratégie de l'entreprise/organisation tout en gardant en tête l'objectif d'obtenir le maximum des ressources consacrées. Comme sa grande soeur, l'intelligence économique traditionnelle, l'IE frugale repose sur trois piliers. Mais il ne s'agit plus de la collecte (d'information), de la protection (de l'information), ni du lobby ou de l'influence. Il s'agit plutôt de:

• une démarche par projet; lorsqu'on lance une activité d'IE, on définit préalablement les bénéfices escomptés, les ressources disponibles et le calendrier


• exploiter tant l'information explicite (collectée dans des documents ou sur le Web) que tacite (informelle, détenue par des collègues ou d'autres personnes)


• mettre en scène les informations disponibles et de raconter l'histoire du projet sur lequel on travaille

Intéressé? N'hésitez pas à me contacter pour plus de détails...



ici2017_frugal_ci par Brainsfeed

Il y a quelques jours, j'intervenais dans le cadre du Club des Veilleurs de Lille, à l'invitation de son promotteur, Jérome Bondu (http://www.inter-ligere.fr). Sans surprise, j'y ai parlé de recherche et de mise en scène de l'information. J'ai toutefois été interrogé sur l'évolution de Google et de sa politique en matière de recherche d'information, et de l'impact que cela pouvait avoir sur nos activités de veilleurs et de spécialistes en intelligence économique.
En tant qu'utilisateur, et observateur, du moteur de recherche Google, j'ai comme tout le monde constaté des changements dans la politique de Google. Il est loin le temps du slogan "don't be evil" et ce n'est pas un scoop, on distingue trois grandes périodes:

• au début, Google promettait de nous donner les meilleurs documents, sur une base plutôt objective, les contenus et les méta-données


• vint ensuite la période où Google s'est mis à exploiter les comportements des internautes et s'est dit que la popularité d'un document, d'une page devait être un gage de qualité; Google a donc commencé à insufler quelque subjectivité dans ses résultats et à  favoriser les documents les plus populaires


• à ce jour, Google essaie de coller de plus en plus au profil de chaque internaute, sur base des innombrables informations qu'il collecte à propos de nous; les résultats sont donc influencés à partir de nos habitudes personnelles, de notre géolocalisation, éventuellement aussi des habitudes de nos réseaux

Cette évolution vers toujours plus d'individualisation des résultats, est la marque de pivots importants dans le modèle d'affaires de Google. De moteur de recherche, il est devenu régie publicitaire et le focus n'est plus mis sur la performance technique, mais sur la quantité et le taux de clics. Dont acte.
Il n'en reste pas moins que le fonctionnement des moteurs de recherche est stable et repose sur deux étapes:

• la fonction recherche, qui sélectionne dans la base de documents ceux qui répondent au mieux à la requête de l'utilisateur


• la fonction ranking, qui a pour but de donner un ordre aux (très nombreux) résultats de la "hits list"

En d'autres termes, l'évolution de Google porte surtout sur la deuxième étape, l'ordonnancement des résultats, et quasi pas sur la fonction de recherche, si ce n'est dans certaines démarches d'extension de le requête, par exemple en ajoutant des synonymes plus ou moins pertinents.
Dans le cadre de mon exposé, je rappelais le "slogan" suivant, qui guide mes sessions de recherche d'information et les stratégies appliquées: "Question simple, requête complexe - Question complexe, requête simple". Dans cette perspective, les évolutions de Google n'ont que peu d'impact sur mon travail et ses résultats. En effet:

• quand je dois répondre à une question simple, dont la réponse s'exprime par un concept bien déterminé et en quelques mots, je construit une requête complexe qui donne peu de résultats; en conséquence, les algorithmes de ranking de Google n'ont que peu de prises et d'impact et les informations intéressantes sont inévitablement en tête de listes de résultats


• quand je dois répondre à une question complexe, et qu'il faut construire la réponse, la requête va être simple et toute l'intelligence de l'exercice va se reporter sur le dépouillement de la liste de résultats en s'attachant à reconnaître, à collecter et à exploiter toutes les informations intéressantes; dans ce cas-ci, peu importe l'ordre dans lequel les résultats sont présentés puisqu'on est dans une démarche d'exploration profonde de la hits list (parfois au-delà du 500ème résultat), 

Ali Laïdi est surtout connu pour l'émission sur l'intelligence économique qu'il anime sur France 24. C'est aussi un chercheur en intelligence économique et relations internationales. L'interview qu'il a donnée en septembre 2016 au journal L'Express-L'Expansion est intéressante à plus d'un titre (http://tinyurl.com/ycqn549g - 13.09.2016).
Non seulement, il donne sa compréhension des difficultés qu'éprouve l'intelligence économique à s'imposer dans le paysage des PME françaises. S'il note que la France a été un des premiers pays se pencher sur le nouveau contexte géo-économique post-guerre froide, il note aussi et surtout que les français ont réagi de façon plus intellectuelle que pragmatique (et nous payons toujours ce péché originel - ndlr). Mais il nous brosse également u nrapide tableau de ce qu'il est convenu d'appeler la guerre économique, avec ses stratégiqes, ses tactiques, ses coups tordus...
Intéressant pour tous ceux qui veulent mieux comprendre l'environnement dans lequel ils doivent évoluer, ou pour ce qui ne veulent pas mourir totalement idiots...

La récente interview de Nicolas Vanderbiest, chercheur à l'UCL et animateur du blog Reputatio Lab (http://www.reputatiolab.com/), sur le site INAglobal, nous donne quelques informations sur la portée réelle d'une veille sur les réseaux sociaux. Tout l'article Si une rumeur politique se trouve sur le web, je la démens sur le web est intéressant, et même s'il est orienté sur la politique et plus particulièrement sur les récentes élections présidentielles françaises, il me semble assez facilement transposable au monde économique (http://tinyurl.com/k3ztpkc). Toutefois, de cet article je retiendrai ici que:

• il n'est pas possible de prédire les résultats d'une élection sur base des activités sur les réseaux sociaux (on peut en conclure que l'activité sur les réseaux sociaux ne donne pas une image fidèle de l'opinion des consommateurs)


• les outils de veille sur les réseaux sociaux n'ont pas accès à beaucoup d'informations; typiquement, ce qu'ils récupèrent serait composé à 90% de (méta-)informations en provenance de Twitter et 7% d'informations de Facebook et d'autres sources


• les populations des réseaux sociaux ne sont pas représentatives et le système ne fonctionne pas sur le principe une personne une voix; certaines personnes rediffusent parfois la même information de (très) nombreuses fois, biaisant totalement les conclusions


• les comptes de réseaux sociaux peuvent-être facilement créés et ne représentent pas forcément une personne; l'usage de (nombreux) faux comptes peut totalement biaiser les perceptions


• une analyse fine de ces aspects demande des compétences pointues que ne sont pas largement répandues


• ...

A garder en tête lorsqu'on souhaite exploiter les résultats d'une veille sur les réseaux sociaux...

L'auteur du récent billet "More on OR: the Google Boolean Dilemma" (http://tinyurl.com/m67eh7m) attire notre attention sur l'impact de l'utilisation du "OR" dans les requêtes de Google. Il a en effet constaté que cela affectait le choix de Google d'étendre la requête automatiquement à une liste de synonymes, et donc à limiter la recherches aux seuls mots (exacts) mis dans la requête.
Bon à savoir!
Et cet auteur, et d'autres commentaires, de nous recommander de ne plus utiliser le "OR", sauf raison impérieuse... Dans la foulée, on pourrait se demander si l'usage du "AND" a le même effet.

Disons le tout net, cette annonce, cette idée de demander aux gens de payer pour entrer dans un centre commercial me fait le même effet qu'en leur temps les annonces de Ryan Air qui souhaitait faire payer les toilettes dans les avions ou même prévoir des places de bout comme dans les bus... Je n'y crois guère et je pense qu'il s'agit de profiter d'un effet d'annonce (http://tinyurl.com/lfym6p5). Pour heurtante que soit une telle décision, le bon sens de chacun, enrichi (?) des commentaires parfois folkloriques des lecteurs nous laisse entrevoir un mix de bonnes et de mauvaises raisons pour la défendre. Et dans la foulée, on peut se projeter dans les bénéfices ou dans les affres de ce (peu?) probable futur...
Peut-être s'agit-il là d'un signal faible en devenir, une prémice à un chambardement du marché, ou pas. Mais pour les acteurs potentiellement impactés par une telle évolution, un petit exercice d'intelligence stratégique frugale pourrait être, sinon salutaire, en tout cas de bon conseil. Parmi les outils disponibles, dont mes préférés qui aident à la mise en scène de l'information, je serais tenté d'utiliser:

• le canevas stratégique (Stratégie Océan Bleu - http://tinyurl.com/o9rrvq4) afin de déterminer les risques de voir l'un ou l'autre acteur créer un nouvel océan bleu, ou les opportunité pour moi de me différencier et de m'éloigner des concurrents


• la carte d'empathie (http://tinyurl.com/kz2rofl) pour imaginer comment les clients actuels des centres commerciaux accueilleraient une telle initiative, en essayant d'identifier les différentes réactions de différents groupes de clients


• le business modèle canvas (http://tinyurl.com/lrfdaer) pour imaginer l'impact que cette décision pourrait avoir sur le modèle d'affaires des centre commerciaux, sur la(les) proposition(s) de valeur(s) qui affecteront les clients et qui obligeront à de nouvelles activités clés basées sur de nouvelles ressouces, qui généreront de nouveaux coûts et bénéfices

Et si vous avez des questions à ces sujets, n'hésitez pas à me contacter pour en discuter.
Bon travail.

Il y a quelques jours, je partageais avec vous quelques considérations relatives au canevas du Business Model et à  la difficulté de remplir la case "proposition de valeur" (Business Model, proposition de valeur, produit, copie et quasi-copie - http://tinyurl.com/mekxhbb). J'y évoquais la confusion classique et facile entre proposition de valeur et produit/service. Parallèlement à la difficulté de choisir ce que l'on met dans la case "proposition de valeur", on est également souvent frustré de ne pas savoir dans quelle case mettre le produit, si ce n'est dans la case centrale du canevas.
En fait, pour de nombreuses entreprises, souvent les plus petites et les mono-produits, la bonne place du produit est dans la case "ressources clés". En effet, ces entreprises construisent leurs modèles d'affaires sur le vente de produits, et si les produits venaient à ne plus être disponibles, pour quelques raisons, les modèles d'affaires deviendraient bancals et devraient pivoter.
Pensez-y lors de vos prochains exercices sur le sujet!  

En marge de ma présence à la conférence ICI 2017 à Amsterdam, je profite de l'occasion pour partager un constat avec vous: l'intelligence économique/stratégique n'a pas la même valeur, ou le même intérêt pour tous les chefs d'entreprise.
Il y a de nombreuses manière de catégoriser les entreprises. Ici c'est le type d'actionnariat qui est significatif. On peut en effet trois types d'entreprises:

• l'indépendant, qui met sa société (personnalité juridique à au service de son activité, notamment pour faire de l'optimisation financière


• la PME dans laquelle le patron est au service de son entreprise; il n'hésitera donc pas à se mettre personnellement en difficulté pour assurer l'évolution de son entreprise


• l'entreprise qui est au service de ses actionnaires, ce qui souvent se marque par le recrutement de dirigeants non-actionnaires

Les motivations de recourir à de l'IE/IS peuvent différer en fonction du type d'entreprise:

• l'indépendant et le patron de PME doivent prendre des décisions, souvent rapides, et ils ne doivent rendre de comptes à personne; l'IE est pour eux un moyen de nourrir leur intuition qui sera activée lors de la prise de décision


• les dirigeants d'entreprise ont une plus grande propension à utiliser l'IE pour justifier leurs décisions et pour "protéger leur job" en pouvant prouver qu'ils ont fait ce qu'il fallait pour s'informer...

Les propositions de valeurs vont donc être différentes en fonction des entreprises. Dans le premier cas, on devra se focaliser sur l'information utile, alors que dans le second, l'intérêt sera davantage lié à l'exhaustivité de la démarche et aux traces (reporting) qu'elle laissera à titre de "preuve"...