Intelligence Economique

La lutte concurrentielle entre deux entreprises de fast-food qui nous est relatée dans cet article "A Year Ago, Taco Bell Was Killing Chipotle. So Chipotle Did Something Completely Brilliant" (https://tinyurl.com/y3ecyjp7) est intéressante à plus d'un titre. Elle nous raconte comment l'entreprise Chipotle a complètement renversé la situation par rapport à son concurrent direct Taco Bells. Somme toute, le recette est assez simple: Chipotle a recruté les personnes clés de Taco Bells pour qu'elles dupliquent leurs modes opératoires et stratégies.
Dans les faits, cette histoire vient disqualifier certaines idées sur les origines des avantages concurrentiels que l'on peut lire çà et là, notamment les 3 sources avancées par Josh Hortsmann (prix - produit - expérience utilisateur - 3 Tips to Determine Your Competitive Advantage - https://tinyurl.com/hzgaaaz). En l'occurrence, des trois éléments mis en avant par Mr Hortsmann, celui qui est le plus vraisemblable reste l'expérience utilisateur. Pour le reste, la différence, l'avantage concurrentiel, est clairement l'équipe qui pratique une différenciation par une certaine excellence opérationnelle. Le produit n'apparaît pas comme déterminant et le prix résulte de décisions stratégiques qui se reposent sur la capacité de l'entreprise à générer des marges.
Au demeurant, on a aussi le sentiment que les objectifs de Chipotle sont surtout fixés par l'odeur de l'argent, sans autres états d'âmes. Mais pourquoi pas... 


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Au début des années '80, Neil C. Churchill et Virginia L. Lewis ont théorisé un modèle de développement et de croissance des PME. Bien sûr, ce n'est pas le seul modèle, mais il a le mérite de sembler encore pertinent, 40 ans après sa conception. La lecture de l'article y consacré par la Harvard Business Review en vaut donc bien la peine (The Five Stages of Small Business Growth - https://tinyurl.com/ovtdf59).
On y découvre donc 5 étapes dans la vie des entreprises, de leur naissance à une situation de multinationale, de leader de marché incontesté. En résumé:

• phase 1: existence


• phase 2: survie


• phase 3: succès (avec deux sous-phases, désengagement et croissance)


• phase 4: décollage


• phase 5: maturité

Deux aspects me semblent plus particulièrement dans l'analyse des auteurs:

• d'une part l'évolution des besoins (compétences) en matière de management, et des envies des fondateurs, qui inévitablement mettra sur la table la nécessité pour ces derniers de changer, voire de passer la main


• d'autre part, l'importance du cash et de l'influence de l'origine des financements sur le devenir de l'entreprise

Cela fait un peu penser à une pyramide de Maslow et invite à relativiser l'importance de l'intelligence économique, au contraire de l'intelligence stratégique. Cette dernière devrait avoir pour objet l'identification et l'expression des objectifs (intentions, envies) des créateurs concernant le futur de leurs entreprises, et la mise en place des conditions d'un futur conforme à ces projections. L'IE, par contre, plus focalisée sur les marchés, dont on ne nie pas l'importance, que du contraire, n'a toutefois de véritable pertinence, et surtout d'impact que dans la mesure où les questions de l'avenir des entreprises est traitées et résolue...


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C'est une évidence, nous sommes tous tristes du destin de la cathédrale de Paris, et nous nous réjouissons de la volonté affichée par tant de personnes de se mettre au travail rapidement pour la remettre en état. Malgré le mise en avant de quelques désolantes contradictions de notre société. Après, la vie continue...
De mon point de vue d'observatoire de l'information, je trouve la séquence que nous vivions actuellement assez intéressante. La masse d'informations, d'avis, de commentaires charriés par la presse et les autres espaces d'expression (réseaux sociaux) nous donne un bel échantillon de fake news, contre-vérités, affabulations... c'est selon. Profitons donc de l'occasion pour nous exercer à distinguer ce qui est information de ce qui ne l'est pas, et dans cette dernière partie, à distinguer ce qui relève de la manipulation, de la maladresse ou de l'incompétence... (le terrain est propice car il est facile de retrouver la source des prises de parole).
Il y a une information que ne souffre aucune discussion, c'est l'incendie qui a ravagé la toiture de la cathédrale. Il s'agit d'un fait avéré, qui reste vrai quelque soit la qualité de la source. Et bien sûr, il y en a d'autres.
Quand Macron affirme que la cathédrale sera reconstruite d'ici 5 ans, l'information n'est pas que les travaux seront terminés en 2024. Il s'agit-là plutôt d'une affirmation, d'un espoir, d'un engagement... L'information est que Macron s'est exprimé au lendemain de l'incendie. Il en va de même des intentions de dons pour lesquelles l'information est la déclaration d'intention faite par l'un ou l'autre, pas le don lui-même.
Même dans une phrase affirmative, l'idée que l'incendie serait accidentel n'est pas non plus une information, puisque le faite n'est pas encore avéré. Il s'agit d'une hypothèse, voire d'une supputation.
Par contre, bien que cela ait été relayé par un certain nombre de médias, comme on a pu l'entendre de quelques médias, que la flèche de la cathédrale avait été restaurée par Violet-Leduc, ce n'est pas de l'information, puisque c'est factuellement faux. On est-là en face d'une certaine légereté professionnelle que l'ignorance ou la précipitation pourront difficilement justifier.
Dans la même veine, le commentaire d'un quidam au détour d'un micro-trottoir, qui affirme que la charpente était âgée de plus de 1.200 ans n'est pas davantage de l'information. L'information est plutôt dans l'état émotionnel de la personne interrogée. On pourra toutefois se demander pourquoi (comment) les journalistes ont laissé passer cette bêtise, sans même la relativiser...
On pourra aussi remarquer que de nombreux journaux publient des articles qui ne sont jamais que des paraphrases des mêmes communiqués (d'agences ou de presse). On les reconnaît facilement aux emprunts évidents. Mais, on n'est jamais à l'abri de glissements sémantiques, et de sens, consécutifs à des choix stylistiques ou dramaturgiques, fonctions de l'implication d'auteurs qui réécrivent plus ou moins les communiqués. Pour preuve, cet extrait "Pour assurer les travaux autour de la flèche, désormais disparue, un échafaudage électrifié avec ascenseurs et éclairage aux néons avait été installé autour du toit et de son immense charpente en bois de chêne, tous deux engloutis par les flammes" (toutes les photos montrent que l'échafaudage est loin d'avoir été englouti...) Au demeurant, ce n'est pas très grave, tant que le contexte permet de faire la part des choses et de garder l'église au milieu du village.
Alors, profitons bien de l'occasion pour apprendre à bien discerner les informations du reste et à bien distinguer les fake news d'autres dérives. Ce sera sans doute plus efficace que bien des lois.


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Dans le discours prégnant qui recommande, qui incite lourdement les entreprises à innover, il y a quelques voix discordantes, comme celles qui attirent l'attention de tous les acteurs sur les difficultés inhérentes à cette innovation. Notamment, Chuck Robbins, P-DG de Cisco qui déclare que "aucune entreprise ne peut fournir l’ensemble des solutions technologiques dont les clients ont besoin au rythme exigé par le marché" (https://tinyurl.com/y5uacye9). Une des solutions proposées est l'innovation multipartie, on pourrait aussi dire collaborative, dans un esprit de coopétition, qui mène au concept d'intelligence coopétitive (7 bonnes pratiques pour réussir sa stratégie de coopétition - https://tinyurl.com/y2slmv36 - 29.05.19).
La coopétition n'est pas un long fleuve tranquille. LA réussite d'une telle démarche nécessite pas mal d'efforts de la part des partenaires pour éviter les principaux écueils. Selon les auteurs de l'article, Hugo Krauze, Hugues Poissonnier, Renaud Sornin, ceux-ci sont:

• le bon partage des bénéfices, qui est plus simple lorsque les partenaires développent des business modèles compatibles


• les occasions de concurrences frontales entre les partenaires


• le manque de confiance entre les partenaires

Ils nous propose donc quelques bonnes pratiques:

• prendre le temps


• assurer la compatibilité des modèles d'affaires


• savoir donner pour recevoir ensuite


• être empathique


• rassurer les clients

L'idée maîtresse étant sans doute de se rappeler, et d'accepter, que si tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin...


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La remontée de l'expérience de terrain, et le pouvoir de suggestion et d'innovation des équipes proches de la production ou des clients, c'est une sorte de graal dont on parle plus dans les livres qu'on ne les voit sur le terrain. Pourtant, les avis sont pour le moins unanimes, ce sont les acteurs de terrains, confrontés aux réalités quotidiennes qui ont les meilleures idées pour optimiser et faire évoluer les processus. Mais on constate aussi que cette remontée d'informations et d'innovations est plus rare qu'espérée. Il est alors facile de crier "haro sur le baudet", en l'occurrence le middle management, à qui l'on prête volontiers des attitudes de "job protection" ou que l'on excuse parce qu'il est constamment le "nez dans le guidon"...
Un article récent de la Harvard Business Review nous apporte un nouveau regard sur ce phénomène (Why Managers Ignore Employees’ Ideas - https://tinyurl.com/y3d3kkd9 - 08.04.19). Les auteurs, Elad N. SherfSubra Tangirala et Vijaya Venkataramani y partagent avec nous les résultats et constats de leurs études sur le sujet. Et ce qu'ils nous disent, c'est que, sur cette question, le comportement du management intermédiaire est plus influencé par le fonctionnement de l'organisation que par des considérations personnelles. Plus spécifiquement, ils pointent deux difficultés auxquelles les managers doivent faire face:

• leur manque de pouvoir et d'autonomie de décision


• la gestion court-termiste de leur organisation

On peut le comprendre. Pourquoi, diable, s'ennuieraient-ils à promouvoir et initier des changements s'ils doivent tenter de bouger quelques supérieurs contraires, ou s'ils ne seront pas évalués et appréciés sur les conséquences et effets de ces changements (qui au demeurant pourraient aussi handicaper des objectifs de court-terme pesant dans leur balance)...
Alors, si l'intelligence économique (stratégique) est de favoriser les prises de bonnes décisions, par les bonnes personnes, aux bons moments sur base des bonnes informations, alors la mise en place des conditions incitant l'encadrement intermédiaires à écouter les acteurs de terrain et à exploiter leurs bonnes idées est une démarche d'IE. Et elle est sans doute prioritaire sur la mise en place d'une démarche de veille ou sur la mise en place d'une infrastructure informatique dédiée à la gestion des connaissances.
Mon expérience montre que parmi ces chantiers d'IS à mettre en œuvre, celui de la réflexion autour de la mission, de la vision et des valeurs de l'entreprise est souvent oublié. Pourtant, connaître le cap est important, pas seulement pour le comité de direction, mais aussi pour toutes les strates de l'organisation, car cela permet de cadre et faciliter nombre de décisions opérationnelles et stratégiques. Et incidemment, cela facilite et favorise la délégation de ces décisions...


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Dans un article de mai 2016, le site adviso.ca nous propose une infographie intéressante illustrant les relations entre quelques mots et concepts que le commun des entrepreneurs a souvent tendance à mélanger (Comment définir: objectif, stratégie et tactique? - https://tinyurl.com/y6mf2fe7). Pourtant, chacun mérite une attention particulière de leur part et implique des décisions différentes, mais coordonnées.
La progression proposée me convient. Tout part de la mission de l'entreprise, et de sa vision (son but). On peut certes avoir des buts sans mission et vision, mais alors on risque très sérieusement le manque de sens qui va souvent se manifester par un manque d'implication et d'enthousiasme, qui impactera inévitablement les performances (hauteur et vitesse des réalisations). Dans un deuxième temps, on a les objectifs, qui se poursuivent à coups de stratégies mises en œuvre par des mouvements tactiques. En fait, cette progression est conforme à celle du cercle d'or de Simon Sinek qui n'a de cesse de nous rappeler que les clients n'achètent pas ce que nous faisons (what), ni comment nous le faisons (how), mais bien pourquoi nous le faisons (why)... (https://tinyurl.com/mx8ox4l).
Au final, j'apporterais volontiers deux modifications à l'infographie de Adviso:

• j'associerais des métriques (ou KPI, les deux me semblent assez synonymes) à chacun des niveaux


• je dessinerais une pyramide plutôt qu'une colonne, dans l'idée que chaque objectif peut être poursuivi par une ou plusieurs stratégies qui se reposeront sur de nombreux mouvements tactiques

Et la bonne articulation de ces concepts me semble être une des caractéristiques d'une bonne intelligence économique/stratégique.


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Je me souviens, il y a quelques années, ma candidature pour l'intégration d'un système régional d'aides aux conseils aux PME a été refusée. Plus exactement, ma demande de reconnaissance pour des prestations de type "audit généraliste", dont l'objectif est d'identifier et de recommander des actions plus spécialisées, dans le marketing, l'organisation, l'innovation, la finance... a été rejetée. Pourtant, je faisais cela, sous l'étiquette "intelligence stratégique", dans un autre programme de subsidiation, partiellement financé par la même Région Wallonne.
Je pense que le point d'achoppement était plus philosophique (dogmatique?) qu'autre chose. Le comité d'évaluation des candidatures était très majoritairement composé de personnes, fonctionnaires et professionnels, dont la grille de lecture des besoins des entreprises était principalement construite autour des comptes annuels et des aspects financiers. Ma grille de lecture est toute autre, et je n'ai pas réussi à les convaincre du bien fondé de ma position. D'ailleurs, à leurs yeux, mon manque d'expertise en matière d'analyse financières était rédhibitoire.
En l'espèce, j'aurais dû leur montrer ma capacité à évaluer la santé des entreprises sur base de ratios financiers vieux de 18 mois ou plus (délais de mise à disposition publique des comptes annuels) et surtout pas sur base de déclarations des chefs d'entreprises, suspects à leurs yeux vouloir enfumer tout le monde... Et l'idée de ne pas principalement travailler sur les coûts, en cas de baisse de rentabilité, ne leur a pas plu (m'enfin, monsieur Debliquy, vous n'allez quand même pas recommander à une entreprise en difficultés de se lancer dans une démarche  d'innovation...) A l'époque, je n'ai pas su trouver des mots suffisamment convaincants pour défendre mes positions.
Ces derniers jours, faisant quelques recherches sur le sujet du pivot, j'ai l'impression d'avoir identifié le mot qui m'a manqué à l'époque (mais souvenons-nous qu'il n'était pas encore populaire comme aujourd'hui). Et cet article de Forbes, 12 Clear Signs It's Time To Pivot Your Business, de mars 2018 (https://tinyurl.com/y5h4omtc), m'aurait sans doute fourni quelques cartouches puisque parmi les douze signes proposés par les spécialistes interrogés, pas moins de la moitié sont liés à une baisse de performances (rentabilité):

• l'entreprise ne sert plus sa cible de clientèle


• l'entreprise passe de plus en plus de temps à éteindre des incendies


• déclins des profits, des performances


• coup d'arrêt à la croissance


• les recettes du succès en fonctionnent plus


• les clients vous quittent, les employés aussi


• l'offre de l'entreprise n'est plus pertinente

Et que dire du dernier, l'intuition du chef d'entreprise, dont la prise en compte aurait été une marque de confiance (mal placée...)
Gageons que l'utilisation du terme "pivot" dans mon argumentaire face aux chefs d'entreprises, en plus du concept, va le rendre plus performant. Et espérons qu'il est aujourd'hui la grille de lecture de ceux qui octroient les permis de délivrer des prestations subsidiées...    


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J'ai beaucoup aimé le récent article que Patrick Cuenot a consacré à sa présence au salon I-Expo 2019 qui s'est tenu il y a quelques jours (I-EXPO 2019: un regard sur les pratiques de la veille - http://tinyurl.com/y4sap7x7). Il nous y brosse un panorama du monde de la veille, bien charpenté, bien documenté. Et ce qui ne gâche rien, surtout pour les personnes qui découvrent cet univers, en fait d'article, il propose la liste complète (et impressionnante) des personnes citées, et des sources, avec les liens pour les découvrir plus en profondeur.
La photographie qu'il nous propose, de ce qui était visible à l'occasion de ce salon, n'est pas de nature à changer mon opinion sur l'évolution du marché et des pratiques d'intelligence économique. Notamment celle que j'exprimais dans un billet, que cite Patrick Cuenot dans on article, évoquant le 25ème anniversaire du concept d'intelligence économique à la française (12.03.2019 - L'intelligence économique aurait 25 ans - joyeux anniversaire, dans l'indifférence générale? - http://tinyurl.com/yxujy2sy). On y retrouve les mêmes focus que l'on répète depuis si longtemps:

• l'importance de la collecte d'information et donc des outils idoines (plus est mieux...)


• la maîtrise de la recherche booléenne (dont d'aucuns se plaignent de la disparition progressive...)


• la complexification des outils et des traitements automatisés (émergence des techniques de visualisation, de l'IA...)


• la surveillance des réseaux sociaux (plutôt pertinents dans des démarches de veille marketing ou de market intelligence...)

Bien sûr, ces aspects ont de l'importance, et ils répondent aux attentes d'une frange de la population des entreprises, les plus grandes. Mais cette frange est minoritaire et ces focus ne sont vraiment utiles que lorsque certaines compétences et méthodologies sont déployées et acquises (mais qui sont plutôt absentes du compte-rendu proposé par l'auteur). Enfin, c'est ce qui ressort de mes nombreux contacts avec les PME et TPE, et qui est aussi manifestement teinté de ma pratique en intelligence stratégique et pa économique:

• la capacité ou la volonté du chef d'entreprise de se projeter dans l'avenir et de tracer sa propre route (et pas de réagir aux évolutions des autres)


• la capacité à exploiter l'information et les bonnes idées/intuitions) détenues par le personnel de l'entreprise (via des méthodes d'intelligence collective)


• la capacité à déterminer ce qui est véritablement stratégique pour son entreprise

L'ambition des entreprises qui souhaitent permettre à leurs clients de libérer du temps pour analyser les données est à encourager. Mais dans le même temps, il faudrait aussi promouvoir les outils et méthodes permettant aux entrepreneurs d'analyser les informations auxquels ils ont accès et en tirer des enseignements facilitant les prises de décisions.
Je reste donc persuadé que le salut pour une intelligence économique/stratégique favorablement accueille et attendue par le plus grand nombre des entreprises passe par un recentrage sur les pratiques, les méthodes et les outils (non technologiques) leur permettant de poser les bonnes questions, d'apporter des éléments de réponse et de les analyser pour répondre aux questions et prendre des décisions. Et si elle n'y fait gaffe, l'intelligence économique se fera étouffer par l'intelligence collective...  


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Dans le monde des start-ups, et de la gestion d'entreprise, plus largement, le terme "pivot" est un néologisme introduit par Eric Ries au début de la décennie dans son livre "The Lean Startup". Selon lui, pivoter c'est changer de stratégie sans toucher à la vision.  Dans un contexte d'entreprise en démarrage, qui cherche son marché, son produit, son offre... on comprend facilement l'idée. Le glacier qui se rend compte que ses glaces ne se vendent pas bien en blocs d'un litre tentera de les vendre dans la rue, en portions individuelles. Pour les entreprises plus installées, le situation est plus délicate, et les exemples de "grandes" entreprises ayant disparu faute de n'avoir pas su pivoter sont légion? Tout le monde a déjà entendu parler de Kodak ou de Polaroïd, mais ce ne sont là que la pointe de l'iceberg.
Pivoter est rarement anodin. Même s'il ne faut pas confondre pivot et création de nouvelle entreprise (nouvelle vision), tout changement de stratégie donne un sentiment plus ou moins intense de lâcher la proie pour l'ombre et implique des frais importants (R&D, développement de nouveaux produits et marchés, formation du personnel, réorganisations... Sans oublier les changements qui doivent s'opérer dans les têtes des collaborateurs. Il faut  Il est donc légitime de s'interroger sur les conditions optimales d'une décision de pivot.
En septembre 2014, dans un article intitulé "When and How to Pivot a Business Model" (http://tinyurl.com/yynks55v), Martin nous propose son point de vue sur la question. Il y fait la part des choses entre des raisons internes (évolution du personnel, léthargie, faible performance) et des raisons externes (évolutions du marché, changements dans l'actionnariat, besoins des clients). Le fait que Martin a probablement dans la tête un univers de start-ups explique probablement pourquoi je ne suis pas en ligne avec lui. Aux trois raisons internés évoquées, je répondrais plutôt par une revitalisation, une réorganisation, de la formation... Quant aux changements dans l'actionnariat, je les vois davantage comme révélateurs de potentiels mal exploités. Restent les évolutions du marché et les besoins des clients. Ce qui ne veut cependant pas dire qu'il n'y a aurait pas de bonnes raisons internes de changer de stratégie.
Dans un article de mai 2018, Abhishek Kumar traite globalement du même sujet (Is Pivoting the Business Model of your StartUp a great idea? - http://tinyurl.com/y4jh3x9t). Il y défend l'idée qu'il faut envisager de pivoter pour mieux répondre aux attentes des clients, pour s'adapter à la dynamique du marché ou pour satisfaire les employés (sur ce dernier point...)
L'expérience me laisse penser que, dans les entreprises bien installées, le principal frein au pivot est lié à l'expression de la mission d'entreprise. Les patrons sont en général assez lucides sur la situation de leur entreprise. Par contre, ils ont des difficultés, souvent plus tacites qu'explicites" à envisager certaines évolutions, parce qu'elles seraient en contradiction avec leur perception de la vision. Kodak avait sans doute une vision centrée sur le procédé argentique (film, négatif, développement impression) et si les entreprises postales éprouvent tant de difficultés à intégrer le monde digital, c'est sans doute parce qu’elles se définissent comme des transporteurs et des distributeurs de lettres (courriers papier).
En conclusion, s'il me semble naturel pour toutes les entreprises de s'interroger régulièrement sur l'opportunité de pivoter, en fonction de ses objectifs et de sa compréhension du marché, il me semble tout aussi évident que d'associer une réflexion sur le "mission statement" de l'entreprise avant toute décision de pivot.


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Cela fait quelques mois, maintenant, que les "fake news" sont mises au devant de la scène. Ce qui a pour conséquence d'attirer l'attention des foules sur un sujet qui, somme toute, existe depuis la nuit des temps. Mais récemment, certaines (groupes de) personnes ont eu le sentiment d'être plus spécifiquement attaquées par le phénomène, au point d'en faire un combat personnel et de rassembler et y associer un maximum d'alliés.
Le concept de "fake news" n'est pas très clair. Déjà, en anglais, on peine à en tracer les frontières. et en français, c'est encore pire! Le terme "fake news" s'est imposé pour recouvrir des situations assez différentes comme des mensonges, des légèretés et autres erreurs d'interprétation, des tentatives de manipulation, des canulars... mais aussi des approximations de langages et des prétendues causalités Et ce n'est pas le néologisme "infox" qui réglera le problème. C'est ce qui rend la lutte contre les "fake news" si difficile et aléatoire, surtout celle qui prétend se baser sur des lois et des règlements, qu'ils soient publics ou privés. D'autant que les motivations n'en sont pas très claires non plus. On peut y déceler du dogmatisme, de la défense d'intérêts particuliers... Mais peut-être que si chacun, de notre côté, étions plus attentifs, plus sérieux dans ce que nous lisons et ce que nous écrivons, il y aurait moins de "fake news" dans le paysage.
L'information suivante tient de l'anecdote, mais elle a sa place, me semble-t-il, dans la catégorie des "fake news": "Manger des oeufs augmente le risque de crise cardiaque ou d’AVC". Elle nous est rapportée par plusieurs journaux, magazines, blogs... dont gourmandiz.dhnet.be (https://tinyurl.com/y4m2somb). Ce qui est interpellant, c'est que dans le texte même, l'auteur nous affirme que "Mais comme toutes les études de ce type, celle-ci n’a pas les moyens d’établir de lien de cause à effet." Nous voilà donc face à une "infox" due soit à une volonté de "faire du buzz" à bon prix, soit à une incompréhension, de l'auteur, de ce qu'il écrit et raconte... Cet article semble avoir été largement inspiré par un autre du New-york Times (Are Eggs Bad for Your Heart Health? Maybe - https://tinyurl.com/y5goamzz) qui n'est pas aussi affirmatif, certainement pas dans son titre, et il met en garde contre les conclusions de corrélations trop rapides. Il met même en avant quelques biais méthodologiques qui devraient nous retenir de tenir des conclusions trop hâtives (l'étude se base sur des évaluations déclaratives, ne tient pas compte des ajustements de régimes lorsqu'on mange plus d’œufs...)
Bref, pour éviter  le phénomène du "téléphone sans fil", qui est indubitablement à l'origine de "fake news" attachons-nous à être plus précautionneux lorsque nous relayons des informations. Lorsque nous rédigeons quelques textes, veillons à les bien rédiger et à éviter les raccourcis faciles. Enfin, lorsque nous les lisons, ne prenons pas tout pour argent comptant... 


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Cet article de Medium par Thomas Papadopoulos, en janvier 2018, "Intégrons le design au niveau stratégique dans les entreprises" nous le rappelle. La qualité et le succès des produits sont toujours multifactoriels et une faiblesse dans l'une ou l'autre dimension est souvent préjudiciable, pour ne pas dire fatale. Dans le cas qui nous préoccupe, l'article s'intéresse plus particulièrement au cas des designers. Il attire notre attention sur l'importance de les intégrer dans les processus de décision des entreprises (https://tinyurl.com/y3bdrm8t).
Bien sûr, certains exemples mis sur la table semblent évidents, voire éculés. Parler des bienfaits du design en citant Apple... Et pourtant... Heureusement, l'auteur évoque également d'autres cas... L'intelligence économique est aussi de l'intelligence de l'économie.
L'intégration de personnel spécialisé, la délégation de responsabilités et leur engagement devrait être le fruit d'une démarche d'IE. Car la nécessité d'être bons (excellents) dans certains domaines devrait être mis en avant par des études (PESTEL et analyses concurrentielles) et que l'acquisition de nouvelles connaissances et compétences ne passe pas uniquement par la consultation de sources gratuites sur le Web. Faire entrer dans l'entreprise connaissances, compétences et expériences passe aussi par la formation ou le recrutement (c'est plus cher, mais lorsqu'on manque de temps...)  


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