EURESIS

Il y a parfois des coïncidences étonnantes. Ainsi, il y a quelques jours, la DGSI publiait une note mettant en garde les entreprises françaises contre la curiosité parfois exagérée dont peuvent faire preuve des visiteurs et proposait quelques pistes pour réduire les risques ( - https://tinyurl.com/ybnxblrq).
Plus récemment, Udo Hohlfeld a partagé avec nous une expérience qu'il a menée à l'occasion d'un salon professionnel dédié à la sécurité. Il y a testé les mesures prises sur les stands des exposants, histoire de voir si les cordonniers étaient bien chaussés (Dangerous clusters build up at trade shows - https://tinyurl.com/ydgsquw6). La conclusion de cet exercice n'est pas particulièrement positive. Certes, aucun souci majeur n'a été détecté, seulement une série de manquements "mineurs". Mais de la part d'acteurs dont le core business est lé sécurité, cela fait un peu tache. D'autant qu'il semble que chez certains de ces acteurs, le personnel n'a pas été bien préparé à la gestion d'un stand et que parmi ceux qui ont reçu des instructions, leur application n'a pas toujours été exemplaire. On peut alors imaginer ce que serait la situation dans les équipes dont le coeur de métier n'est pas la sécurité...
Un des aspects intéressants de cet article est la liste des manquements observés. Sans surprise, elle colle assez bien avec celles qui sont proposées dans les livres et articles traitant du sujet. Et aussi à certains des comportements des visiteurs trop curieux pointés par la DGSI. Mais le lien avec des situations réelles en renforce l'impact. On pourrait retenir:

• ne pas être présent à l'ouverture pour accueillir les premiers visiteurs de la journée


• ne prévoir qu'une seule personne pour assurer une présence sur le stand


• ne pas réagir lorsqu'un visiteur prend des photos


• laisser du matériel/des objets sans surveillance...
  
  

On en parle régulièrement, mais pour certain il s'agit d'une arlésienne, pour autant que le phénomène existe. Pourtant...
C'est justement le sujet de ce papier de Sabine Carl, chercheuse au Max Plank Institute for Foreign and international Criminal Law de Fribourg, qui traite du projet "Economic and industrial espionage in Germany and Europe (WiSKos)" - An unacknowledged crisis – Economic and industrial espionage in Europe - juillet 2017 - https://tinyurl.com/ydc35k7r).
Bon, en soi, ce document n'est guère intéressant en ce sens qu'il décrit les motivations et les conditions de ce travail de recherche. Pourtant, on y apprend quelques faits intéressants relatifs aux phénomènes d'espionnages économique et industriel. Déjà qu'il n'y a pas que des différences d'intention entre ces deux pratiques, un avantage politique pour le premier, économique pour le second. L'espionnage économique pourrait être défini comme des actes visant les entreprises et centres de recherches menés par des états ou pour le compte d'états alors que l’espionnage industriels est plutôt vu comme des actions visant à découvrir les secrets d'entreprises rivales.
Parmi les faits intéressants relevés dans cet article:

• l'absence de véritable définition de l'espionnage, partagée par tous (les définitions varient de pays à pays, de cultures à cultures); d'ailleurs, l'espionnage n'est pas puni de la même manière dans tous les pays, quand il est puni...


• alors qu'il y a un consensus sur l’existence des activités d'espionnage, il y a très peu d'études qui y ont été consacrées


• parmi les 29 pays sujets de ce projet d'étude, 9 ont déclaré avoir été ciblés par des activités d'espionnage et 9 ont déclaré le sentiment que le phénomène est en croissance
  
  

C'est la conclusion de l'article que Chris Butler a publié en septembre dernier sur Medium "Real competitive analysis is about learning to love your competitor" (https://tinyurl.com/yd3fl5ak). Se basant sur quelque contre-exemple, il nous partage son point de vue sur l'exercice de l'analyse de la concurrence, en disqualifiant les traditionnelles check-lists. J'aime bien qu'il nous rappelle que la meilleure analyse concurrentielle est celle qui évite le confrontation directe d'avec les concurrents (même si on est alors davantage dans l'exploitation de l'information que dans la collecte et l'analyse).
Il envisage l'analyse concurrentielle comme une démarche en quatre étapes:

• parler aux clients


• utiliser les produits/services de la concurrence


• lire la presse, en particulier les interviews


• synthétiser la stratégie

Au bout du compte, il préconise de s'attarder sur le "job du client" (ce que le client doit réaliser) et comment notre produit peut l'aider dans cette démarche. Et il conclut que lorsque vous pouvez décrire correctement le modèle d'affaires du concurrent (par exemple sur base du Business Model Canvas), c'est que vous commencez à bien le connaître.

Pour certains, un dessin vaut mieux que 1000 mots. Pour d'autres, une bonne histoire, un conte, fait mieux l'affaire. Alors, pour ceux que les discours théoriques et académiques n'ont pas encore réussi à leur permettre d'exceller dans l'exercice de l'analyse SWOT, ttdementor nous propose une analogie intéressante avec le ping-pong (Strength and Weakness analysis - https://tinyurl.com/y8y4z9xf).
J'imagine que chacun tentera d'appliquer la recette dans son sport favori. Et que nous deviendrons tous meilleurs...

Il y a beaucoup d'articles qui traitent d'intelligence économique et qui nous promettent la lune, comme par exemple des bons plans pour exploiter l'information et gagner des avantages. Malheureusement, ils ne sont pas tous bons et ne délivrent pas tous leurs promesses. Loin s'en faut... L'article de Burt Helm, How to Use Competitive Intelligence to Gain an Advantage, publié en avril 2011 sur www.inc.com, appartient à la première catégorie, mais pas à la seconde (https://tinyurl.com/ya5uqzs2).
Les quelques histoires et témoignages qu'il nous propose sont des exemples intéressants, clairs et compréhensibles. Je pense qu'il est intéressant de noter un point commun: ils traitent tous d'information, pas de documents! Il ne s'agit pas de collecter des documents (certes, contenant de l'information), mais bien de collecter de l'information auprès de sources variées et de rassembler et organiser ces informations dans des documents structurés (canevas) dans le but de faire émerger des "patterns" (des schémas reconnaissables). Tout le monde a déjà entendu dire que tout le monde dans l'entreprise doit participer aux efforts de collecte. Et dans les faits, il est évident que chacun dispose de naturellement de plus ou moins d'informations intéressantes. Et tout le monde sait aussi combien il est difficile de rassembler ces informations. En filigrane dans l'article, il apparaît que le moyen d'y arriver reste le contact humain et les interviews.
J'ai aussi bien aimé l'exemple de la réceptionniste, qui renverse une histoire bien connue. Les tenants de la sécurisation de l'information prennent souvent en exemple les réceptions des entreprises, mettant en avant les risques de fuites d'informations, celles étant consignées dans le registre des entrées, comme celles qui pourraient être divulguées par la réceptionniste. Ici, c'est l'inverse, c'est la réceptionniste qui fait parler les visiteurs, et qui informe ses patrons... Comme quoi, il ne faut jamais oublier le revers de la médaille... 

C'est la thèse défendue par Craig Fleisher et Rostyk Hursky dans leur article rédigé en 2015 mais publié fin août 2016 (Empowering insight: The role of collaboration in the evolution of intelligence practice - https://tinyurl.com/y997eddm). Et de leur point de vue, cette collaboration pourra être autant intra-entreprise qu'extra-entreprise. Ils sont persuadés qu'on assistera prochainement à un shift important entre "les pratiques d'intelligence indépendantes, souvent en silos vers de nouvelles pratiques collaboratives à travers diverses frontières." Ils pensent également que les jours des "petits génies à leurs bureaux, jusqu'aux petites heures, manipulant données et chiffres, alimentant quelques boites noires et autres formules magiques, sont comptés."
Le point de départ de leur réflexion est que "Les concurrents contemporains ne sont généralement pas statiques ou prêts à utiliser des tactiques incrémentales pour rivaliser. De nombreux concurrents proviendront de régions géographiques au-delà de frontières qui limitaient la concurrence, et cela est démultiplié par la capacité des réseaux et des échanges numériques à franchir les frontières physiques. Les concurrents d'aujourd'hui, en particulier ceux qui visent à être compétitifs sur une base globale ou multinationale, ne sont pas faciles à définir, car de nombreuses entreprises sont des réseaux de réseaux, alliances, partenariats, filiales, publics ou privés, contrats ou autres classifications ou typologies faciles. Certains rivaux sont même d'anciens membres de leurs propres organisations! Dans ce contexte concurrentiel de plus en plus complexe et rapide, il est essentiel que les praticiens du renseignement collaborent à travers les frontières et exploitent des facteurs et des tendances auparavant inaccessibles aux individu et à leurs ressources."
Ils pointent un certain nombre de bénéfices de cette intelligence collaborative, parmi lesquels la capacité à traiter de plus grandes questions, une meilleure utilisation des ressources (financières), des effets de cohésion de groupes, une réduction des biais, la mise en avant de nouvelles perspectives...
Je dois avouer que je souscris à cette vision de l'intelligence stratégique. D'ailleurs, la démarche que je promeus, l'intelligence stratégique frugale, par son travail et son exploitation des informations tacites et implicites, en plus des informations et connaissances explicite, va dans cette direction (voir L'intelligence économique frugale en action - https://tinyurl.com/ybcldsu4).

Je ne sais pas pour vous, mais pour moi il y  a un avant et un après Business Modell Canvas. Somme toute, il me semble que l'apport le plus important d'Alexander Oosterwalder et Yves Pigneur ne relève pas tant de la modélisation que de la mise en scène. Leurs prédécesseurs, même les plus connus des professeurs d'universités, ont certes excellé dans l'analyse et la description de situations "business", mais leurs travaux sont restés principalement cantonnés dans le domaine des mots. La rupture du Business Model Canvas, qui n'est pas le premier exercice de modélisation autour des modèles d'affaires, tient surtout de son aspect visuel et de l'invitation au travail collaboratif.
Le succès du Business Model Canvas est immense. Cet outil n'a que 10 ans, pourtant, il a pris une place prépondérante dans le monde des outils de management et, en plus, a suscité une créativité et des détournements dont peu d'outils peuvent se targuer. Une recherche basique sur Images.Google, [business canvases], donne un premier aperçu du nombre et de la variété des canevas qui ont été inspirés par le BMC. Une recherche plus systématique pourrait être assimilée à une grande aventure pleine de surprises. Actuellement, ma collection de canvases contient plus de 50 templates...et je suis certain que je ne les ai pas encore tous découverts (et qu'il y en a encore en devenir).
Pour autant, ils n'ont pas tous la qualité de de l'original. Loin s'en faut... C'est une des raisons pour lesquelles je ne les utilise pas tous. Une autre raison, plus pragmatique, est qu'ils n'adressent pas tous mes domaines de pratiques. Ceci dit, si je devais reconnaître une qualité commune à tous ces outils, ce serait la qualité et la complétude de la réflexion de base. Tous ces outils sont de formidables invitations à réfléchir à une problématique, une situation... en n'oubliant aucune facette. Mais j'ai de plus en plus tendance à catégoriser ces outils en fonction de leur dynamisme. A une extrémité, il y a ceux qui permettent de mettre l'information en scène, de raconter des histoires et de faire émerger de nouvelles idées et des incohérences. Ils sont aisément reconnaissables au fait que les cases dialoguent facilement entre elles et que leur positionnement a du sens. A l'autre extrémité, il y a ceux qui se contentent de faire des inventaires et d'empiler de (nombreuses) idées, sans plus-value particulière. Et d'ailleurs, les différentes cases donnent l'impression d'avoir été positionnées au hasard, sans intention... Entre les deux, des canvases prometteurs dont la réflexion semble inaboutie.
Cette catégorisation me permet de rapidement décider d'investir ou non du temps dans la découverte et l'appropriation des nouveaux canvases que je découvre...

Tout le monde a déjà entendu parler de l'histoire de la chute de Kodak. Et certains continuent à l'utiliser pour mettre en avant le besoin d'informations et donc de veille. Pour eux, Kodak serait morte de n'avoir pas anticipé l'émergence de la photographie numérique... D'ailleurs, les entreprises que je croise sont plutôt bien informées, en ce sens qu'elles disposent déjà de pas mal d'informations intéressantes.
Laurent Faibis nous proposait, en juillet dernier, un intéressant regard sur les mécanismes qui ont conduit Kodak à la faillite (Quand le business model est une prison stratégique - https://tinyurl.com/y9m3go85). Et on peut lire que le modèle d'affaires, ou plutôt que certaines composantes du modèle d'affaires, les plus immobiles, soient des facteurs bloquants, difficiles à dépasser. Mais ce ne devrait pas être une excuse. Certes, à l'époque de sa splendeur, Kodak était un leader en chimie fine, mais ce n'était pas une fatalité. D'ailleurs, les entreprises qui ont survécu à des profonds remaniements de leur modèle d'affaires sont nombreuses. Il ne faut pas chercher bien loin pour en trouver. La première qui me vient à l'esprit est Solvay, laquelle au gré de rachats et de reventes d'unités de production, réussi à surfer au sommet de la vague. Il est loin le temps où Solvay c'était la soude.
Ce qui a probablement manqué à Kodak, c'est de l'ambition, de la vision et de la prise de risques... Et si les actionnaires de Kodak en avaient eu, et l'avaient mis au service de leur entreprise, l'histoire aurait sans doute été différente...

C'est en tout cas l'idée qui semble s'imposer suite à la publication d'une étude sur l'impact des outils de présentation, et les commentaires qui ont fleuri à la suite. L'étude, menée en 2016, a été publiée mi-2017 dans le journal PLOS (Does a presentation’s medium affect its message? PowerPoint, Prezi, and oral presentations -https://tinyurl.com/ybzjzcub).
De nombreux articles évoquant cette étude pointent PowerPoint du doigt. Par exemple, Paul Armstrong, auteur invité chez Forbes, nous suggère de laisser tomber PPT (Stop Using PowerPoint, Harvard University Says It's Damaging Your Brand And Your Company - https://tinyurl.com/ybcz5nzx). Sans pour autant vouloir défendre Powerpoint, ne prenons pourtant pas trop vite les conclusions avancées pour argent comptant... Cette étude comparative, Powerpoint vs Prezi bs présentation orale, a été commanditée et financée par Prezi... Et même si les gars de Prezi se défendent de...
Au bout du compte, si les présentations construites avec Prezi sont jugées "more organized, engaging, persuasive, and effective than both PowerPoint and oral presentations", les différences d'avec powerpoint ne sont pas flagrantes... Et on prendra cette étude comme un coup de semonce... Par contre, on gardera en tête l'article de Andrew Smith, dans The Guardian, en sept 2015 (How PowerPoint is killing critical thought - https://tinyurl.com/ycxoahj5). Il y partage son idée selon laquelle "the bullet point-ization of information is making us stupid and irresponsible"...  

C'est la principale conclusion à laquelle l'équipe de CompetitiveFutures est rapidement arrivée en étudiant un peu sérieusement la situation de l'entreprise Guitar Center. Et cette histoire nous est partagée en ligne (Competitive Intelligence - The CEO dared us to research his company. We did. - https://tinyurl.com/yc98b8v8).
Ce que je retiens de cette histoire, ce sont les cinq points d'attention mis en avant par les auteurs, qui devraient nous guider dans toutes nos missions:

• ne jamais être assez sceptiques


• faire son boulot, collecter les données


• les sources humaines font la loi


• explorer les implications


• oser tirer ses propres conclusions
  
  

Dans ce récent article publié dans la Harvard Business Review, 4 Ways to Buil Innovative Teams, Greg Satell apporte une réponse à la question, somme toute assez traditionnelle, "comment trouver davantage de profils innovants?" (https://tinyurl.com/yamvmm48). Sa réponse est assez simple: il n'y a pas de profil type, à la Steve Jobs, qui serait innovant contre vents et marées. Les gens innovants sont normaux, discrets, modestes, généreux, intéressés par ce qu'ils font... et passent inaperçus. En d'autres termes, on n'engage pas des personnes innovantes, on permet à des personnes en place à développer leur potentiel d'innovation.
Pour y arriver, il voit quatre grande catégories de décisions:

• engager pour une mission - l'innovation n'est pas une question d'idées, c'est une question de trouver des solutions


• promouvoir la sécurité psychologique - de nombreuses équipes, dont certaine de chez Google, ont montré l'importance de ce facteur


• créer la diversité - la diversité accroît le champ des pistes et des options qui seront suivies dans la recherche d'une solution


• encourager le travail d'équipe - finalement, l'innovation est davantage le fait d'un travail d'équipe que le fruit d'un génie individuel

Comme Arthur Weiss, l'auteur de cet article (SWOT Analysis - and why it's often wrong - https://tinyurl.com/ycunwmlb), mais aussi bien d'autres praticiens, je suis rarement vraiment satisfait des analyses SWOT. A commencer par les miennes! Ce qui explique aussi pourquoi je me suis résolu à ne pas pratiquer, mais favoriser d'autres outils qui permettent de développer plus facilement des visions et des compréhensions du positionnement dans l'environnement et des concurrents.
L'analyse, et les explications, proposées par Arthur Weiss dans cet article me semblent excellentes et de nature à permettre à ceux qui les comprennent bien et les suivront, de donner un coup de fouet à leur utilisation de l'outil SWOT.
J'aime tout particulièrement les 5 questions préalables à l'exercice:

• sur quel terrain vais-je aller?


• qu'est-ce qui est nécessaire pour créer un avantage sur ce terrain?


• quelles capacités ai-je déjà pour me battre sur ce terrain?


• quelles capacités dois-je acquérir pour me battre sur ce terrain?


• comment vais-je changer?
  
  

Je dois à la vérité de dire que je suis surpris du retentissement de mon récent billet traitant de Google et de la recherche d'information (La recherche d'information sur le Web: l'éducation et la formation pour contrer les biais de Google - https://tinyurl.com/y7v54mvj). J'y réagissais à un article de FLA-Consultants et de Carole Tisserand-Barthole (Google évolue : les documentalistes plus utiles que jamais? - https://tinyurl.com/yak2vexa).
Bien sûr, je connais l'intérêt du sujet. D'ailleurs, je l'ai déjà traité et je suis régulièrement invité à partager mon point de vue dans des hautes écoles et universités. Pour l'anecdote, mardi, pendant que de nombreux lecteurs réagissaient à mon billet et mon tweet, j'étais dans une haute école de Liège pour la première de deux interventions sur le sujet. Au grand intérêt des nombreux étudiants, mais aussi des quelques professeurs qui s'étaient libérés pour l'occasion. J'interviens aussi régulièrement dans une université bruxelloise et comme le titulaire du cours me sollicite d'année en année, j'imagine qu'il y trouve son compte, et ses étudiants aussi. Même si, classiquement, au milieu de mon intervention un doigt se lève pour demander la confirmation que je propose un contre-pied à l'enseignement traditionnel (que les étudiant ont reçu jusqu'alors...)
Ce qui m'a surpris, c'est le nombre de visites et de réactions qui se sont étalées sur deux jours. Certes, pas au point d'en faire une "top tendance", mais bien que toutes les métriques de Twitter soient considérées comme des valeurs aberrantes (au sens des statistiques). Et parmi tous ces visiteurs, de nombreux enseignants qui n'ont pas l'habitude de lire mes billets. Je vous remercie pour cet intérêt.
Alors, je propose à tous ceux qui sont intéressés par le sujet et ma démarche d'aller plus loin. D'ici quelques jours semaines, je devrais publier les vidéos de mes interventions à HECH Liège et à l'ULB, qui traiteront de de la recherche d'information et de l’organisation et de l'analyse, à l'aide des cartes mentales, des informations trouvées. Restez donc à l'écoute.
Ceux qui ne souhaitent pas attendre peuvent toujours se rabattre sur les vidéos de mes anciennes présentations, toujours disponibles sur mon compte http://www.dailymotion.com/brainsfeed. Notamment celle de mars 2016 à l'ULB dans le cadre du cours du professeur Atika Cohen (http://www.dailymotion.com/video/x46vae8). Ils peuvent aussi se ruer sur le livre que j'ai consacré au sujet, Chercher n'est pas trouver, toujours disponible auprès de l'éditeur Edi.Pro (https://tinyurl.com/oar3wnv) et sans doutes dans les bonne librairies (ISBN-13: 978-2874962448).
Ceux qui, dans les écoles, les centres de formation ou les entreprises, sont moins pressés et privilégient les rencontres et les échanges "live" peuvent me contacter. On trouvera bien un arrangement (la distance n'est pas un élément bloquant).
D'ici-là, n'oubliez pas que pour trouver de l'information, il faut arrêter de poser des questions à Google, il faut lui donner les réponses...

Des observateurs, notamment Wolfagang Riepl, rédacteur en chef du journal Knack, s'interrogent sur l'opportunité de garder une compagnie aérienne nationale en Belgique. Avec pour principal argument que Brussels Airlines n'est pas première de classe, en termes de performances économiques et financières, et qu'il vaut mieux laisser la place aux "meilleurs" (Une compagnie nationale est superflue - https://tinyurl.com/y9rw9wnj). Pourquoi pas, mais pour qu'il y ait des premiers de classe, il faut bien qu'il y ait d'autres élèves...
Cette posture est éminemment guidée par un point de vue très utilitariste et financier. Les services devraient être proposés au marché, peu importe par qui, pour autant qu'il soit le plus performant (le plus grand? le plus fort en gueule?...) Didier Reynders avait eu le même raisonnement à l'époque de la crise bancaire et du rachat (?!) de Fortis par la BNB Paribas. Pas grave, disait-il, les consommateurs seront toujours bien traités par la "nouvelle" banque. Forcément, tant qu'il y a de l'argent à prendre... Sauf que lorsqu'une entreprise passe entre des mains étrangères, les richesses produites suivent rapidement. Il y a toujours de la référence nationale et territoriale. Et ces richesses, ne sont pas que financières...
Un territoire qui voit ses entreprises disparaître s'appauvrit:

• les bénéfices sont moins réinvestis localement, notamment auprès des PME et des artisans locaux


• les compétences et savoir-faire pointue disparaissent, souvent déplacés et entretenus au siège central, et cette disparition peut déstabiliser l'un ou l'autre pôle de compétences local


• les centres et les intérêts des décisions accordent souvent une préférence à leur terroir


• une pression de plus en plus importante sur des unités de production de moins en moins stratégiques


• le nombre d'employés locaux est souvent réduit...

Les conséquences en sont connues. D'une part, une évidente fragilisation de l'économie locale, pas forcément immédiate, qui mène à une réduction de l'emploi. D'autre part, pour compenser les pertes d'emplois, la nécessité d'aides à la création de nouveaux emplois, à partir de rien ou en rendant le territoire attirant. Ce qui coûte cher en ressources, argent et efforts, et qui nécessite de fortes visions et volontés politiques. Probablement plus cher que l'entretien d'une activité économique existante (ne dit-on pas qu'un nouveau client est toujours plus cher qu'un client existant?) Toutes choses que nous avons de moins en moins... Et tous les jours, la Belgique s'appauvrit... Mark Rutte, premier ministre hollandais, ne disait pas autre chose lorsqu'il déclarait ne pas vouloir finir comme la Belgique (https://tinyurl.com/y9398so6).
On pourrait d'ailleurs s'étonner que ceux qui un jour donnent raison à l'efficience économique s'offusquent le lendemain, avec les autres, des fermetures et autres pertes d'emplois...
Alors, on se dit qu'un peu plus d'intelligences stratégique et territoriale,  ne nous ferait pas de mal...

Il y a quelques jours, Carole Tisserand-Barthole nous a proposé un intéressant point de vue sur l'évolution, la dérive diront certains, du moteur de recherche de Google. Dans l'article "Google évolue: les documentalistes plus utiles que jamais?" publié sur le blog de FLA Consultants (https://tinyurl.com/yak2vexa) elle teste et analyse les résultats obtenus lors de recherches sur Google. Elle met ainsi en évidence quelques incongruités et pose la question des choix des algorithmes de l'outil.
Au rang des incongruités on retrouve en pôle position certainement le nombre des résultats obtenus. J'ai refait le test de la requête [obama] et le constat est pire que celui de l'article. Google m'a annoncé 90.000.000 résultats. Passant à la deuxième page, Google m'a alors annoncé 313.000.000 résultats! Stoeffer (vantard en bruxellois)! La troisième page n'affiche plus que 54 résultats, pour un total de 254 (j'affiche 100 résultats par page).
De ces 254 résultats, aucun n'est hébergé chez scoop.it ou medium.com (et de tant d'autres sites). Pourtant, lorsqu'on impose à Google de chercher dans ces espaces de publication (la requête [obama site:medium.com]), il nous en propose beaucoup de manière constante. Sur les 5 premières pages de résultats, Google annonce 128.000 résultats. Il y a longtemps que l'on sait (devrait savoir) que Google ne nous donne que ce qu'il a bien envie de nous donner, et que l'objectif de ce moteur est de nous garder dans l'univers de Google, plus de nous donner les meilleurs résultats. Quand bien même ses équipes se défendent d'une quelconque "ligne éditoriale" ou de biais volontaires (Les résultats de Google Biaisés! Non! Sérieux, c'est une blague? - https://tinyurl.com/ya8ejhbw).
L'auteure a donc bien raison de dire que "...recourir à Google en pensant pouvoir accéder à la majorité des pages Web et contenus Web gratuits citant les termes de sa requête est un leurre". Que cela ait un impact sur la recherche d'information est indéniable et il faudrait sans doute condamner ceux qui prétendent former des "chercheurs" en en faisant des spécialistes des syntaxes de Google. Il me semble qu'il est beaucoup plus utile de former à la bonne compréhension de la sociologie du Web et de ses acteurs (qui publie, qui propose des services et pourquoi) et de partir à la découverte des poches d'informations. Cela permettrait aux internautes d'évoluer d'une posture de "chercheur" à celle de "trouveur" (Chercher n'est pas trouver! les origines... (les 5 profils de chercheurs) - https://tinyurl.com/y8y7fy2l) en intégrant que:

• de nombreux espaces d'information et d'expression, connu de Google, ne sont pas mis en avant; il faut donc de temps en temps forcer la main de Google


• en règle générale, on ne cherche que dans sa langue (et en anglais), ce qui nous coupe d'une partie importante de la base de documents du moteur de recherche (les sites sont toujours plus riches dans leurs versions locales que dans les versions traduites); il faut donc apprendre à chercher dans d'autres langues (avec l'aide des traducteurs en ligne...)


• il y a de nombreux espaces qui ne sont pas indexés (connus) des moteurs de recherche (parmi les plus connus, les réseaux sociaux); il convient de les interroger séparément


• Google, comme les autres moteurs de notre paysage, n'indexent que des document de notre monde occidental utilisant des caractères latins; il est parfois utile d'aller jouer dans le jardin des Chinois, des Russes, des Japonais...

Il est également important de savoir si on cherche des informations ou des documents et ce que l'on va faire avec ce que l'on trouve. Et s'il est important de tout trouver... Mais cela est une autre histoire...