EURESIS

Les techniques d'analyses criminelles, quand bien même elles s'appliquent sur un champ particulier semblent assez similaires aux techniques à utiliser en intelligence stratégique et plus particulièrement en analyse de la concurrence. En tout cas, c'est ce qui ressort d'une lecture rapide de ce document des Nations Unies, publié en 2011, intitulé "Criminal Intelligence - Manual for analysts" (https://tinyurl.com/hzce886). On y retrouve d'ailleurs le même cycle de l'information (ou de l'intelligence).
Parmi les idées à conserver, je note par exemple les quatre types d'inférences:

• l'hypothèse (tentative d'explication)


• la prédiction, inférence de ce qui pourrait se passer


• l'estimation, inférence principalement quantitative


• la conclusion, explication qui est bien acceptée

Je note aussi les quelques axiomes à destination des analystes, qui me semblent tout aussi applicables dans nos pratiques d'analyses stratégiques:

• croyez dans votre propre jugement


• prenez des risques


• il vaut mieux se tromper que de ne rien faire


• évitez de vous projeter dans vos conclusions


• l'intelligence n'a de valeur que partagée


• si tout le monde s'accorde sur un point, quelque chose cloche


• votre client est peu intéressé par la somme de vos connaissances, dites-lui simplement ce qu'il veut savoir


• la forme n'est jamais plus importante que la substance


• continuez vos recherches tant que vous n'avez pas ce que vous cherchez


• ne vous formalisez pas des changement de formats (de vos communications)


• insérez vous dans votre communauté et parlez avec elle


• ne vous prenez pas trop au sérieux

Cette dernière recommandation est sans doute ma préférée...

L'article publié par Richard D'Aveni en novembre 2007 dans la Harvard Business Review, intitulé "Mapping Your Competitive Position" propose un regard intéressant sur le positionnement concurrentiel des produits et la dynamique qui peut en découler (https://tinyurl.com/yatwnng2). Le lecteur appréciera les exemples réels proposés qui améliorent la compréhension de la démarche proposée et qui donnent envie de mettre tout cela en pratique.
Malheureusement, il m'a manqué quelques détails pratiques sur la mise en œuvre des calculs qui donnent un regard plus objectif sur les différentes positions concurrentielles (régression linéaire). Ce qui en complique la mise en œuvre. Peut-être que la lecture du document, du même auteur, de la même époque, "Analysis Competition" (https://tinyurl.com/y9rfynyn) nous donnera quelques éclaircissements...

J'ai bien aimé le récent article publié sur VIEdoc à la fin du mois d'avril (La nature de l’information et le cycle de la veille - https://tinyurl.com/ydcjguoh). Il illustre de manière simple, mais convaincante, le fait que "Données, informations et connaissances n’ont aucune valeur en soi: seuls comptent les effets qu’elles produisent sur les acteurs économiques." Cela confirme que rêver d'information stratégique lorsqu'on n'a pas de stratégie...
Si je suis aussi en ligne avec l'affirmation selon laquelle "une stratégie sans veille équivaut à des décisions prises sur la base de l’intuition des dirigeants...", je ne souscris pas à la suite de la phrase qui statue que "... lesquels ne peuvent avoir une vision complète de leur marché tant la complexité est souvent le corollaire de l’économie globalisée." J'ai vu tant de chefs d'entreprises qui ont conduit leurs entreprises au succès durant tant d'années sans le concours de veilles ou d'autres pratiques associées à l'intelligence économique/stratégique.
Somme toute, il en va de la gestion d'une entreprise comme d'une présentation (Powerpoint). Il ne sert pas à grand chose de livrer des listes exhaustives d'arguments (sous la forme de bullet points). Si vos trois principaux arguments ne parviennent pas à convaincre votre audience, les arguments plus faibles n'y réussiront pas non plus... Il n'est pas plus utile de tout surveiller pour tout savoir sur tout. Ce qui réduit d'autant la complexité apparente... (au fait, ne s'agirait-il pas d'une application de la loi de Pareto?)
Je rajouterais que les pratiques de veille et d'IE/IS s'imposent surtout auprès d'entreprises nourrissant des objectifs ambitieux ou ayant une forte propension à se comparer aux autres (concurrents). Ce qui me fait dire que le premier challenge des promoteurs de cette discipline devrait être de susciter et de cultiver l'ambition des chefs d'entreprises... 

Trop souvent, les trois piliers de l'intelligence stratégique (économique) sont vus comme des tuteurs auxquels se rattachent quelques pratiques, plutôt technophiles, grâce à des amalgames plutôt discutables. Même si on peut comprendre les pressions du marché et l'attrait qu'il peut y avoir, pour certains acteurs, de promouvoir leurs activités en s'associant à des (nouveaux?) concepts/buzzwords avec lesquels ils partagent l'une ou l'autre considération. Ainsi, on nous vend régulièrement une prétendue synonymie entre veille et intelligence économique et les acteurs du web marketing et de SEO pratiquent abondamment une sorte de CI-washing.
Il en va de même dans le domaine du second pilier, celui de la protection, laquelle est très souvent envisagée sous l'angle exclusif (et artificiellement grossit) de la sécurité des systèmes d'information. J'en veux pour preuve une récente prise de parole sur le sujet, à laquelle j'ai assisté. Un salmigondis incroyable qui entretenait la confusion entre informations, documents, données, gestion électronique d'éléments, gestion d'éléments électroniques, hacking, piratage, espionnage, erreur et incompétences humaines, big data, CRM, petites et grandes organisations, RGPD... j'en passe et des meilleures. Somme toute, l'orateur défendait son métier, la sécurité des systèmes informatiques ) qui n'a, au demeurant, grand chose à voir avec l'intelligence stratégique. Il n'a pas respecté les demandes de son donneur d'ordre ni les attentes de son public (les a-t-il seulement comprises). Pour le coup, j'avais de la compassion pour l'organisateur de cet atelier, dont je connais l'envie et les efforts pour défendre une intelligence stratégique bien comprise. Mais je sais aussi combien il est difficile de trouver des intervenants /pédagogues capables de défendre notre discipline, tout en évitant les pollutions mercantiles plus ou moins volontaires.
Pour en revenir au pilier "protection", qui gagnerait à être identifié comme "protection et valorisation", il me semble primordial d'en bien comprendre la portée. Ce n'est pas simplement une affaire de sécurisation d'accès aux divers ordinateurs et autres périphériques portables et, non, les brevets ne sont pas un moyen de protéger de l'information. Il ne s'agit pas simplement de protéger "de l'information", il s'agit plutôt de protéger un modèle d'affaires et une stratégie, d'identifier, de pérenniser et de valoriser les actifs matériels, immatériels et intellectuels qui vous permettent de mener un projet à bien. Je vous laisse imaginer tout ce que cela peut représenter en gardant à l'esprit que les piliers de l'IS sont beaucoup plus poreux que des silos et que la bonne fin des projets d'IS passe nécessairement pas le recours à des outils et des pratiques périphériques (hors silos).
A titre d'exemple, je vous invite à lire ce récent article "Don’t be evil… until…", publié par Christian Quest sur Medium (https://tinyurl.com/y8okdqjl). Il pose la question de la protection d'un canal et d'une relation avec ses clients lorsqu'elle est basée sur des éléments (gratuits) que l'on ne maîtrise pas. Que fait-on lorsque les conditions d'utilisation évoluent pour en devenir particulièrement imbuvables? Tous ceux qui sont (désagréablement) surpris et qui s’apprêtent à passer de mauvaises nuits sont pris en flagrant délit de manque d'intelligence économique.

Je dois avouer que l'expérience relatée dans cet article du Vif a retenu toute mon attention (Ces films sauvés de l'oubli par des limiers du cinéma muet - https://tinyurl.com/y9lz8rhv). En l'espèce, il s'agit de reconnaître et identifier des vieux films oubliés en débusquant les indices qui mettront sur la voie... Pour y arriver, la bibliothèque du Congrès Américain fait appel à la mémoire des personnes, histoire de redonner du contexte à des vieux films muets conservés mais tombés dans l'oubli. Et cela marche, il y en a mêmes qui ont identifié un acteur grâce à ses fesses...
Et je me dis que, toute proportion gardée, la démarche n'est pas très différente de celle que je mène dans l'esprit d'une intelligence économique frugale: exploiter les savoirs tacites des personnes autour d'une table pour contextualiser ou décrire une situation concurrentielle.
Dans les deux cas, cela donne de bons résultats...

Le blog de la société Lindum, une équipe spécialisée en packaging (optimisation de vos emballages) n'est pas le lieu où on s'attend à trouver des informations relatives à la méthode PESTEL (https://tinyurl.com/ycf4apkd). Et pourtant... il nous brosse un aperçu historique de la méthode.
C'est là qu'on apprend que, même si le premier acronyme (ETPS) a été construit en 1967 comme un moyen mnémotechique d'une taxonomie (Economic, Technical, Political & Social). C'est quelques temps après que Arnold Brown pour le compte de l'Institute of Life Insurance (aux USA) a proposé la formulation "STEP" pour Strategic Trend Evaluation Process. Par la suite, dans les années '80, de nombreux auteurs se sont penchés sur cet outils, parmi lesquels Fahey, Narayanan, Morrison, Renfro, Boucher, Mecca et Porter. Chacun y a apporté sa touche, ce qui explique le nombre important de variations (PEST, STEP, PESTEL STEPEL...)
Dans la foulée de son billet, Carina Sellars, nous donne aussi, à titre d'exemple, sa vision PESTEL du marché du packaging (point de vue d'une entreprise britanique).

On lit parfois des choses étonnantes, tout en ne sachant pas si c'est du lard ou du cochon...
Ce matin, mon attention est attirée par un article qui me parle d'un indice de vulnérabilité à la disruption proposé par Accenture. Quatre quadrants sont ainsi mis en avant: la durabilité, la vulnérabilité, la volatilité et la viabilité. Connaissant la réputation de sérieux de cette entreprise de conseil, j'y vais confiant et je m’intéresse à l'article. Et là, je lis des choses étonnantes, voire amusantes... (dont je tais volontairement l'origine...)

• Dans la phase de durabilité, les entreprises doivent réinventer leur activité traditionnelle au lieu de chercher à la préserver. Elles doivent prendre des mesures pour maintenir leur avantage compétitif en matière de coût dans leur cœur de métier et mieux adapter leur offre aux consommateurs, en termes de coût mais surtout de pertinence. En gros, elles doivent se réinventer pour faire la même chose en mieux... Gardons en tête qu'elles doivent innover (ndlr).


• Dans la phase de vulnérabilité, les entreprises doivent améliorer leur activité traditionnelle pour développer et exploiter de nouvelles innovations, aussi bien les leurs que celles du marché. Par exemple, elles doivent chercher à réduire leur dépendance à l’égard d’actifs immobilisés et monétiser les actifs sous-utilisés. En d'autres termes, elles doivent innover (ndlr).


• Dans la phase de volatilité, la seule façon de survivre est d’infléchir la trajectoire de manière décisive. Les entreprises en place doivent transformer radicalement leur cœur de métier tout en déployant de nouvelles activités. Cette mutation est délicate à conduire: en pivotant trop vite, les entreprises risquent d’endommager leur performance financière, et en tardant à le faire, elles risquent de devenir obsolètes. Bref, c'est dangereux, mais il faut innover (ndlr).


• Dans la phase de viabilité, les entreprises doivent adopter une attitude d’innovation constante. Cela implique d’augmenter le déploiement d’offres novatrices auprès des clients existants et de s’étendre dans des marchés connexes ou inexploré en exploitant la force d’un cœur de métier revigoré et renouvelé. Rien d'autre à faire qu'innover... (ndlr)

De la part d'Accenture, on s'attend à un point de vue plus fort, plus nuancé. Par exemple, que le problème n'est peut-être pas tabt les capacités d'innovation des entreprises qu'une certaine aversion au risque des actionnaires (ou plutôt une avidité coupable de leur part)? Comme il est toujours intéressant de retourner aux sources, je trace l'information et l'étude de base. Ce qui m'amène à une récente page du site d'Accenture (Disruption need not be an enigma - 26.02.2018 - https://tinyurl.com/yaenu6y3), qui donne accès au document présentant l'étude (https://tinyurl.com/yb8emfl8) en passant par un article d'où on constate un bête copier/coller...
Étonnement le document de base est du même niveau. On y apprend néanmoins que les disruptions sont caractérisées par 3 facteurs:

• des évolutions des structures de prix qui mènent à des réductions de prix importantes


• des innovations dans les les produits et les expériences utilisateurs


• la chute des traditionnelles barrières à l'entrée et autres protections des acteurs en place

Les chiffres et les faits avancés par Accenture sont étonnants, mais ils ne nous disent probablement pas tout. Ainsi, Accenture nous dit que 93% des executives interrogés s'attendent à être disruptés dans les 5 ans. L'entreprise nous dit aussi que 63% des entreprises interrogées font déjà face à de la disruption et que 44% sont hautement susceptibles d'une disruption prochaine (il y aurait donc des entreprises faisant face à une disruption qui feront très prochainement face à une nouvelle disruption...) Et ils nous présentent l'entreprise Amazon comme devant se prémunir d'une possible disruption (par l'achat d'une chaîne d'épiceries...)
Tout ceci fait écho à une récente conférence, donnée par un spécialiste en cuber-sécurité qui essayait de convaincre l'auditoire du bien fondé de son activité par le fait que 98% des plaintes déposées pour cyber-attaques étaient le fait de PME. Et il expliquait, sans rire, que ce chiffre important était dû à une faible propension des grandes entreprises à rendre publiques leurs péripéties. Heureusement que dans la salle, une voix s'est élevée pour faire remarquer que 98% était aussi le pourcentage des PME dans la population des entreprises...
En fait, chacun est libre d'habiller la mariée comme il l'entend pour la rendre plus belle (et vendre ses produits et services). Mais il est de notre responsabilité de ne pas se laisser embobiner et de rester critiques par rapport aux allégations, parfois fantaisistes, de certains marchands du temple...

Faire de l'intelligence économique, c'est aussi s'évertuer à comprendre comment son organisation et son environnement fonctionnent et comment ils interagissent. Il ne faut pas les envisager comme des entités homogènes, mais au contraire les subdiviser en fonction des différentes parties prenantes qui les composent. Dans un premier temps, l'exercice consistera en une description la plus fidèle possible de la situation, même si les réalités ne sont pas celles attendues et si elles révèlent des "disfonctionnements". Ce ne sont jamais des exercices faciles, et dans les deux cas, il est rapidement nécessaire de partir à la quête d'informations complémentaires.
Avec un peu de méthodes et d'outils, l'exercice s'avère tout de suite plus facile et plus riche. C'est la raison pour laquelle je promeus l'usage de canevas, qui ont le grand avantage de guider la réflexion et de mettre en scène les informations disponibles. Et aussi de mettre en évidence les manques d'informations.
Parmi les parties prenantes à bien comprendre, les clients ont une place de choix. Comme ils ne sont jamais d'une génération spontanée, mais que l'envie de devenir client grandit petit à petit, il est toujours utile d'accompagner cette évolution et de la rendre enviable, plaisante, riche... Les différentes étapes successives de cette évolution sont souvent rassemblées dans ce qu'on peut appeler le trajet du client (Customer Journey). Et sa visualisation sous forme de Customer Journey Map est plein de sens, comme nous l'explique cet article de UXMastery (How to Create a Customer Journey Map - https://tinyurl.com/yaknwrwj - 16.09.2014).
Une bonne représentation du chemin du client n'est jamais le point final de l'exrcice, il y a encore beaucoup à tirer de l'exercice. Notamment en analysant les différences entre la situation réelle et celle voulue pour son organisation et en proposant des correctifs ou de nouvelles pistes de développement. Sans oublier qu'il est aussi intéressant de faire le même exercice pour les concurrents, ce qui permet de se positionner par rapport à eux (benchmarking) et imaginer des pistes d'évolutions....

Tech.eu, site européen d'information sur les entreprises technologies, a publié début 2017, un article intéressant traitant des pratiques de lobby par les start-ups et initiant un regard parallèle entre mes pratiques américaines et les pratiques européennes (Research: lobbying is becoming a core competency for startups and VCs?—?so what about Europe? - https://tinyurl.com/y8lf2swp).
Sans surprise, ici comme ailleurs, la culture semble avoir une influence forte sur les façons de faire. Les américains sont plutôt dans une posture liée à leur grand marché et à l'idée que tout est possible. Ils veulent faire bouger les lignes à partir du terrain (et sont bien conscients de dépasser les lignes blanches). En Europe, dans un marché fractionné, les entreprises se développent sur leur marché domestique en veillant à respecter les cadre légal. Et lorsqu'elles vont à l'international, elles continuent à évoluer dans les clous... Elles sont donc moins contraintes d'aller au combat.
Pour les start-ups US, le besoin en lobby fait rapidement partie de la vision stratégique et agissent en conséquence, notamment en recrutant des personnes bien introduites... (c'est pourquoi le budget "lobby" de Google semble avoir été multiplié quasiment par 100 en 10 ans, passant de 180.000 usd en 2004 à 16.700.000 usd en 2015). Les entreprises européennes, de leur côté, sont plutôt impliquées dans des actions de lobby par accident. Parce qu'elles sont membres d'une association qui décide d'en faire...  Ou alors, elles en font de manière plus soft, en s'impliquant dans les instances de régulation, comme Unifly ou Airware.
Ce que nos entrepreneurs doivent bien intégrer, c'est que le lobby est bien présent et qu'il s'agit d'une des données de base de leur environnement de développement. Et qu'il est important de ne pas laisser quelques acteurs dicter leurs lois, en toute tranquillité, ou laisser à quelques groupes de pression toute la responsabilité d'équilibrer les échanges... 

Au milieu de cette présentation de Claude Rochet, professeur des Universités, en 2012 à l'Université Aix-Marseille (Intelligence économique: L'information, le nerf de la guerre - https://tinyurl.com/yaapsxm4) se niche une question intéressante: Pourquoi la révolution industrielle n'a pas eu lieu en Chine, alors que de très nombreuses découvertes technologiques ont eu lieu en Chine? La réponse de l'orateur est simple: Les Chinois n'avaient pas fait le choix politique d'être une puissance mondiale (à la différence de l'Occident). La Chine a fait le choix d'une consolidation interne et a refusé les mutations sociales liées à l'expansion commerciale. Elle n'a pas eu de stratégie de création de richesses, a refusé le développement industriel et a cantonné le savoir au sein de la caste des mandarins.
Je trouve que ce propos illustre à merveille l'idée que l'intelligence économique n'a de sens que s'il y a un objectif, une volonté (politique). Ce n'est donc pas un hasard si on trouve les pratiques (performantes) d'IE principalement dans des entreprises leaders sur leurs marchés ou dans leurs technologies. Et qu'il est difficile, voire illusoire, d'avoir toutes les entreprises à pratiquer l'intelligence économique. Ce n'est pas l'intelligence économique/stratégique qui fait la croissance et le succès, c'est la volonté de croissance et de succès qui fait le lit de l'IE/IS.
Dans ma pratique, les accompagnements d'entreprises les plus gais, intéressants, valorisants, performants sont ceux d'entreprises ambitieuses, qui veulent se dépasser et conquérir de nouvelles positions sur les marchés. Avec les autres entreprises, par exemple celles qui restent spectatrices de leurs succès ou qui rêvent d'une vie pépère, on ne parle pas de la même magie, tout est plus poussif... Il faut commencer par les intéresser, les (r)éveiller et les mobiliser autour d'un objectif ambitieux. Ce qui n'est pas une mince affaire.
Le sentiment d'échec ressenti par tous ceux qui, dans nos contrées, portent la promotion de l'IE/IS à bout de bras trouve sans doute son origine dans cet aspect culturel. Les entreprises anglo-saxones, plus enclines à vouloir conquérir le monde, font naturellement appel aux méthodes et outils relevant de l'intelligence économique. Chez nous, on fait comme si la pratique de ces outils et méthodes donnera des ailes à nos acteurs économiques... Ne faudrait-il pas changer de posture?

Cette définition de la competitive intelligence, qui pourrait également être celle de l'intelligence stratégique est de Ben Gilad dans une brochure récente (2016) destinée à une association de comptables et professionnels du chiffre (Developping Competitive Intelligence Capabilities - https://tinyurl.com/ydbguwgd). Ben Gilad n'est plus à présenter. Il s'agit ni plus ni moins que d'un des pionniers américains (et donc mondiaux?) de la Competitive Intelligence (CI). Il est de ceux qui, avec Leonard Fuld à la fin des années '80, ont lancé et popularisé cette pratique managériale qui est devenue intelligence économique (IE) ou stratégique (IS) dans nos contrées.
Ce document fait plaisir à lire dans la mesure où il remet la competitive intelligence à sa place et ose dire des choses importantes qui ont été dévoyées par certains discours politiques et technophiles. Ce document est aussi rassurant puisqu'il met en avant un trouble face aux termes génériques (competitive intelligence) assez similaire à celui que nous avons en francophonie par rapport aux termes intelligence économique ou intelligence stratégique.
De ce document, je retiens et souhaite mettre en avant les propos suivants:

• la CI n'est pas une activité technique de collecte d'information, mais une activité stratégique, un outil de management basé sur l'analyse


• il est impossible de mesurer le ROI de la CI, la seule mesure qui reste est celle de l'agilité (la capacité des entreprises à s'adapter plus rapidement au monde et aux conditions de marchés changeantes)


• la plus grande erreur de conception est de croire que l'objectif de la competitive intelligence est la connaissance des concurrents


• les données et les informations (données qualifiées) ne sont jamais de l'intelligence


• la part essentielle de la CI est la conversion, à savoir la transformation des données et informations en renseignements par l'utilisation de cadres d'analyses qui produisent des perspectives tant sur les dynamiques de marchés que de la position de l'entreprise vis à vis des joueurs importants du marché

Très clairement, Ben Gilad nous dit également ce que n'est pas la CI, avec en filigrane ce qu'est l'intelligence économique:

• la CI n'est pas de l'information et les programmes de CI ne sont pas non plus des services de production d'informations (le rôle de la CI est d'interpréter et de fournir au management des perspectives sur les risques et es opportunités)


• la CI n'est pas le moyen d'acquérir des informations difficiles à obtenir


• la CI ne s'intéresse ni au passé, ni au présent, elle  pour objectif d'anticiper (tout regard vers le présent et le passé s'assimile à du reporting...)


• la création de profils de concurrents a largement prouvé sont inefficace à apporter de la valeur aux entreprises


• la CI n'est pas de l'ordre du "nice to know" mais bien du "must know"

Vous ne serez pas surpris de lire que j'adhère totalement à ce point de vue, qui est d'ailleurs celui que je promeus depuis de nombreuses années...

C'est le sort funeste qui est arrivé au journal Rocky Mountains News, tel que l'histoire nous est rapportée par Seena Sharp dans ce livre blanc publié par LexisNexis (Making Competitive Intelligence Work: Why Some CI Strategies Fall Short & How to Ensure Yours Don’t - https://tinyurl.com/ya58tfma). Ce journal s'est finalement trop positionné par rapport à son concurrent plutôt qu'en tenant compte des attentes de ses clients. On trouve dans ce documents d'autres informations et d'autres points de vue intéressants et pertinents à propos de l'intelligence économique.
Commençons par ce que l'intelligence économique n'est pas: L'IE ce ne sont pas des données, ni de l'information, ni un logiciel, même si cela provient d'Internet ou que ce soit focalisé sur les concurrents. Tout cela participe à l'intelligence économique, mais ce n'est pas de l'IE. Pour définir l'IE, Seena Sharp nous donne un conseil, porté par deux analogies dont celle-ci: Regardez vers aujourd'hui et demain, ce sont les moments auxquels vous vendrez vos produits. Se concentrer sur la prospective est beaucoup plus important que de sse focaliser sur la connaissance et les données du passé. L'autre analogie est plus courte et fait référence au monde du hockey sur glace: il faut patiner en direction de l'endroit où se trouvera le palet, pas vers là d'où il vient"...
Pour nous aider, ce white paper nous donne quelques conseils:

• continuez à le faire


• consultez des sources de confiance


• établissez le contexte


• élargissez votre point de vue


• partagez vos conclusions, répétez-les souvent

Pour conclure, ce que ce document nous dit est que faire de l'intelligence économique c'est comprendre où va le monde, choisir sa propre destination, planifier son trajet tout en essayant d'y aller plus vite que ses petits camarades... 

Lorsqu'il s'agit de décrire les processus "d'intelligence", le modèle le plus souvent cité est celui du cycle de l'information, basé sur le concept de Plan - Do - Act - Check, peu importe le nombre d'étapes qu'il puisse contenir. Mais ce n'est pas le seul.
Peter Pirolli, travaillant alors pour le compte du Palo Alto Research Center, dans un rapport du début du siècle destiné à l'Office of Naval Research, nous propose un autre regard sur le processus d'intelligence et d'analyse de l'information (Assisting People to Become Independent Learners in the Analysis of Intelligence - 2002 - https://tinyurl.com/y8a7hrwu). Cet exercice de recherche appliquée était destiné à supporter un enseignement de type post-graduate en analyse de l'information.
Le document est divisé en 3 section, et je n'évoque ici que la première, intitulée "What Makes Intelligence Analysis Difficult? A Cognitive Task Analysis of Intelligence Analysts".
La vision proposée s'articule autour de différents cycles impliquant 15 types d'actions, allant de la collecte à la présentation, qui est le moment pour "raconter l'histoire", regroupés en deux boucles principales:

• la boucle de collecte


• la boucle de d'interprétation (sensemaking)

Les auteurs identifient également quelques paramètres qui rendent difficile et délicate la tâche des analystes:

• la pression du temps


• la (haute) charge de travail intellectuel


• la difficulté du jugement humain

Bon, je n'ai pas encore lu la totalité du document, mais je pense que cela en vaudra la peine...

Le débat autour des fausses informations (fake news) qui secoue nos sociétés depuis de nombreux mois est intéressant et interpellant, même si de temps en temps, dans certains excès, il donne l'impression de tourner à la défense de la propagande (les vraies informations ce sont les miennes, les fausses celles de mon adversaire). Néanmoins, cette problématique est vieille comme le monde et les praticiens de la veille, de l'intelligence y sont confrontés depuis toujours.
J'aime bien l'illustration proposée par dictionary.cambridge.com à leur première acception du terme "fake" (an object that is made to look real or valuable in order to deceive people): "The gun in his hand was a fake". L'information selon laquelle le voleur avait un revolver dans les mains est-elle vraie ou fausse? Les forces de l'ordre soutiendront sans doute que l'information est vraie, alors que certains groupes opposants défendront le point de vue du jouet. A tout le moins, on ne peut pas parler de mensonge...
Camille Alloing a consacré un long et intéressant billet sur la question, publié en février 2017 sur son blog (La «fausse information»: une fausse question? - https://cadderep.hypotheses.org/279). Il y remet en perspective le concept et la perception de la fausse information, sans toutefois trancher. Et en fin d'article, il pose trois questions essentielles:

• pourquoi consomme-t-on de l'information?


• comment consomme-t-on de l'information?


• pourquoi fait-on circuler l'information?

Pour ma part, quand je collecte de l'information, pour moi ou pour d'autres, je ne disqualifie aucune information à priori. Par contre, je veille à qualifier l'information collectée, surtout si elle prête à confusion. Je considère que la meta-information portée par une "fausse" info est au moins aussi intéressante que l'info elle-même (qui et pourquoi a publié cette "fausse" information?) Le plus souvent, cette posture a été appréciée par mes donneurs d'ordres, qui ont été capables d'exploiter ces informations (et qui sont généralement contents de la recevoir). Parfois, quand même, certains ont considéré cette pratique comme une faiblesse. Ceux-là étaient plutôt de la catégorie de ceux qui pensent détenir la vérité et qui ne supportent pas la contradiction... 

Pour le coup, ce n'est pas moi qui le dit, même si je partage ce point de vue depuis longtemps. En l'occurrence, il s'agit d'un titre du document "Les fondements et les racines de l'intelligence économique «à la française»: analyse des discours politiques et institutionnels (1990-2000)" publiés en octobre 2010 (?) par Pascal Frion et Nicolas Moinet (https://tinyurl.com/y8kj2bsb). Il est aussi intéressant de noter que dans le même paragraphe, les auteurs font une distinction forte en veille et intelligence économique.
"Comme le fait remarquer Martre, nous faisons de l'IE lorsque nous devons prendre une décision (stratégique). Ainsi, une entreprise de petite taille, qui n'a pas à prendre de décision stratégique fréquemment, ressent moins le besoin de pratiquer l'IE. En effet, selon Martre, l'identification d'une décision à prendre va déclencher l'intelligence économique et en particulier la recherche d'information. Toutefois, pour une majorité de personnes,  la recherche d'information et la décision sont envisagées dans un ordre différent: une observation d'information permanente (la veille) fera apparaître des informations qui nécessiteront que des décisions soient prises. Nous voyons ici deux situations, deux fonctionnements et un débat jamais évoqué en profondeur en IE concernant la psychanalyse d'un individu (souvent un dirigeant) qui raisonne avec pragmatisme comme Martre le décrit, et celle d'un individu (un veilleur), qui raisonne sur le modèle de la collection et du travail de documentaliste constitué d'acquisition, de traitement et de diffusion [31, p. 157] comme une majorité d'écrits l'évoque..."
Ce document est un des clous dans le cercueil de du discours prégnant en France qui présente l'intelligence économique de manière top-down, des grandes entreprises vers les petites, suggérant d'appliquer en petites (micro) entreprises des pratiques directement dérivées de celles des grands groupes internationaux. Pourtant, tout le monde devrait le savoir, la PME n'est pas une grande entreprise en petit:

• "Alors, une entreprise de petite taille doit-elle copier le dispositif d'IE d'une grande entreprise de manière proportionnelle? Une entreprise uni-personnelle doit-elle monter un dispositif cent mille fois plus petit que celui des plus grands groupes français?"


• "...pour une entreprise de petite taille, l'information utile n'existe pas autant que pour une grande entreprise..."


• "Le discours de veille permanente est séduisant dans l'absolu, mais souvent contre-productif pour les entreprise de petite taille, qui ne pensent pas être capables de surveiller l'information dont elles auraient besoin, en permanence"


• "L'information prend beaucoup de place en IE, peut-être trop de place. Surtout si nous lisons Le Moigne qui nous dit qu'il n'y a pas de lien direct entre information et décision."