Pour décrire un modèle d'affaire, préférez les histoires aux post-its...

Lorsque je travaille sur un modèle d'affaires, qu'il s'agisse d'en imaginer un nouveau, ou plus simplement d'en décrire un existant, je passe toujours par les mêmes séquences:

• une séquence de collecte d'idées, que l'on pourrait qualifier de brainstorming, qui ouvre souvent la voie à des purges (élimination des vraies fausses bonnes idées)


• une séquence de story-telling, pour raconter (verbaliser) le modèle d'affaires décrit, qui met en lumière la non pertinence de certaines idées et qui fait ressortir l'un ou l'autre oubli


• une séquence de validation des ressources et autres données quantitatives, car on se laisse toujours entraîner par l'enthousiasme et la générosité


• une conclusion qui actera les faiblesses de l'exercice et les informations à collecter en vue d'une nouvelle itération

De mon expérience, la séquence la plus intéressante et la plus importante est celle du story-telling. Et  pour la plupart des gens c'est aussi la plus difficile car elle impose de quitter la surface du canevas, d'aller au-delà de l'inventaire et de la simple énumération des idées listées dans chacune des cases. L'idée est de pouvoir, à partir de n'importe quel post-it, raconter comment et pourquoi il contribue, qui le met en œuvre pour quels bénéfices et à quels coûts. On ne le fait, bien sûr, que pour les idées les plus déterminantes, mais au bout de l'exercice il faut avoir impliqué tous les post-its collés sur le canevas. Ceux qui n'auront pas trouvé leur place dans ces histoires seront éliminés, alors que de nouveaux auront été ajoutés.
Mais le plus important est que cet exercice peut modifier (corriger?) la compréhension d'un modèle d'affaires. Cela m'est déjà arrivé à plusieurs reprises, menant à des visions plus proches de la réalité et invitant à quelques réflexions de fonds sur le pourquoi et le comment mener les affaires. Ainsi, très récemment, voulant raconter un modèle d'affaires, plus spécifiquement les bénéfices pour une catégorie de clients (bénéficiaires du service) on est resté bloqués sur l'expression de la proposition de valeur qui aurait dû leur être adressée. L'identification de propositions de valeurs destinées à d'autres parties prenantes nous pousse donc à considérer que les bénéficiaires apparent du service en question ne sont pas les véritables clients, qu'ils seraient plutôt accessoires à des activités...
Il s'agit maintenant de valider et challenger quelques (in)certitudes et de recommencer l'exercice pour s'assurer de la pertinence de notre regard... mais l'intuition et l'expérience étant ce qu'elles sont...