Dans l'introduction de leur article "Le business model, un outil d’analyse stratégique" publié en 2006 dans la revue L'Expansion Management Review Xavier Lecocq, Benoîr Demil et Vanessa Warnier nous parle du désintérêt du monde académique pour la notion de business model (https://tinyurl.com/yd8n5ack). On croit rêver tant ce terme est aujourd'hui sur toutes les lèvres. Rappelons toutefois que le Business Model canvas d'Alexandre Osterwalder et Yves Pigneur est une création fort récente. Même si c'est le fruit d'une réflexion entamée à la fin du XXème siècle, le livre qui a tout déclenché a été publié pour la première fois en 2010 (https://tinyurl.com/y8wjjfdh). Il y a donc moins de 10 ans... Nos auteurs notent trois raisons ui expliquent le désintérêt d'alors du monde académique pour le concept de business model:
il intègre plusieurs disciplines de gestion(...)
il est associé à l'échec de la bulle internet et de la e-économie
il manque d'une définition claire
Dans un article de 2002, dans la Harvard Business Review, "Why Business Models Matter", Joan Magretta note que "when business models don’t work, it’s because they fail either the narrative test (the story doesn’t make sense) or the numbers test (the P&L doesn’t add up)". Elle met donc en avant un des points forts de l'outil, qui est de permettre aux porteurs de projets de "raconter leur histoire" (Creating a business model is a lot like writing a new story). Et constate qu'il nous a fait passer d'un monde dans lequel les succès d'entreprises étaient surtout dû "à la chance" à un monde dans lequel les entreprises réussissent par design (https://tinyurl.com/l54nrt9). Dans l'utilisation que j'en fais aujourd'hui, au delà de leur fonction d'incitation au brainstorming, la principale qualité de canevas, le Business Model Canvas en tête, est d'être une scène qui incite à raconter des histoires. Et ces histoires sont importantes pour toutes les entreprises, de la nouvelle économie comme de l'ancienne, des projets en création comme des projets en régime ou en mutation. Bien sûr, l'histoire n'est jamais parfaite au premier jet. Mais la recherche d'une histoire cohérente permet toujours l'identification d'acteurs, d'actions et de ressources oubliés lors de la phase de brainstorming. Et la disqualification d'autres qui se révèlent inutiles. Et en bonne intelligence, il convient aussi de comprendre que l'exercice du modèle d'affaire doit s'envisager sur la durée. Les premiers modèles d'affaires sont surtout basés sur des hypothèses qu'il faut tester et valider et qui auront inévitablement un impact sur le scénario.
Il est parfois intéressant et utile de regarder en arrière et de relire les livres et autres documents produits par le passé. Les années qui passent ne gomment pas forcément l'intérêt des idées et des opinions de jadis. Il en est ainsi de ce document, rédigé par Emmanuel Ader et publié par Futuribles en décembre 1983, L'analyse stratégique moderne et ses outils (https://tinyurl.com/y7x7gdhv). On y retrouve les concepts de base de l'analyse stratégique, proposés à travers une analyse comparative de 3 grands courants de pensée du domaine de la gestion d'entreprises. Ceux du Boston Consulting Group, de General Electric et de Arthur D. Little. Et ce qui est réjouissant, comme le note l'auteur, c'est que ces différents courant de pensées ont abouti sur des concepts globalement semblables... On pourra retenir de cette lecture une définition: "La stratégie c'est le choix, compte tenu de la concurrence et de l'environnement futur, des domaines dans lesquels l'entreprise s'engagera et la détermination de l'intensité et de la nature de cet engagement". Sans oublier l'indispensable distinction des "métiers" de l'entreprise, en gardant à l'esprit que si la découpe d'une entreprise en métiers est un exercice difficile, il y a quelques indices qui indiquent les zones frontières:
des (groupes de) concurrents différents
des (groupes de) clients différents
des facteurs de succès différents
les risques encourus par une activité du fait d'un désinvestissement dans une autre
L'intelligence artificielle s'insinue partout! Bien sûr, elle n'a pas encore colonisé tous les aspects de nos vie, mais elle avance. Et entre les zones où elle déjà à l'aise, et celles où elle a encre tout à faire, il est des espaces pour lesquels on peut déjà projeter quelques conséquences probables de l'arrivée de l'IA. C'est notamment le cas dans le domaine du commerce, comme le soulève Good Rebel dans cet article sur Medium "Make sure AI doesn’t turn you into a brand dinosaur", illustré par un dessin interpellant (https://tinyurl.com/yb98cdsa). Le point est que l'intelligence artificielle, dans le domaine du commerce (B2C) a plutôt tendance à chercher sa place entre les commerçants et les clients. Cette tendance est portée par les suggestions d'achats sur les sites de e-commerce et par les intermédiaires (vocaux) proches de la domotique. Elle nous promet de nous décharger de toute la logistique domestique. Il ne nous restera qu'à dire (penser) ce qu'il nous manque (ce qu'on veut) et une boite noire se chargera du reste, jusqu'au rangement dans les armoires. Pas envie de signer?... Sauf que... la boite noire pourrait prendre un certain nombre de décisions sans nous consulter: quel produit commander, chez qui... Ce qui pourrait avoir d'importantes conséquences sur nos environnements de vie. Si la disparition des commerces, et une propension croissante à se faire livrer tout et n'importe quoi pourrait ramener la campagne à la ville, on pourrait aussi assister à une réduction (mutation importante) des besoins en emplois et une révolution de l'organisation des marchés (de la production à la distribution en passant par la disparition de marques "historiques" et l'émergence de nouvelles). Il y aura sans doute plusieurs pistes possibles pour les acteurs actuels qui souhaiteront rester dans le marché. On peut toutefois imaginer que les deux extrêmes seront, d'une part, la soumission à de grands donneurs d'ordres détenteurs des accès aux marchés sous leurs propres marques et, d'autre part, les détenteurs de marques (produits) fortes qui seront demandées nommément. Ce scénario n'est pas pour demain, mais il y a fort à parier que ceux qui tireront leur épingle du jeu seront ceux qui y auront réfléchi tôt. Ceux qui se seront interrogés sur la place qu'ils veulent occuper, et qui se seront préparés pour l'inévitable combat... C'est cela aussi, l'intelligence stratégique, réfléchir bien en amont au devenir de son activité...
Nous sommes bien d'accord, l'intelligence stratégique, et les services y associés, ont pour objectif l'accroissement de la compétitivité des entreprises et leur pérennité (au profit de leurs actionnaires et de leurs territoires). Ceci dit, avoir les meilleurs produits, aux meilleurs prix, n'est pas forcément un gage de succès et de survie. Les pratiques d'intelligence stratégique ont donc de bonnes raisons de regarder un peu plus loin que leurs domaines de prédilection, à savoir ceux qui touchent directement l'information et les renseignements. Les activités des entreprises créent de la valeur (et des richesses), dont une bonne partie est valorisée en argent, mais pas en totalité. Une partie du job des dirigeants d'entreprises est donc de gérer au mieux ces deux types de valeurs. Et en bons observateurs du monde des entreprises, on doit bien constater que les PME qui pèchent dans ce domaine sont souvent des oiseaux pour le chat. Elles deviennent les proies d'entrepreneur capables de discerner des poches de valeurs non monétisées qui les invitent à les acquérir pour des prix parfois étonnants pour les béotiens. Parmi les patrons de PME que je fréquente, nombreux sont ceux qui, dans les premières conversations, sont capables de me dire où, dans leurs entreprises, sont cristallisées les richesses produites par leurs activités. Bien sûr, on peut tracer l'argent. Mais quand il s'agit d'identifier les connaissances, les expertises, la réputation, l'image de marque, les actifs immatériels (protégés ou non)... c'est plutôt le silence qui s'installe. Et lorsque je leur demande ce qu'un éventuel repreneur achèterait (pourquoi mettrait-il de l'argent sur la table), on sent frémir un début de prise de conscience... que ces valeurs se dissipent et se perdent... Finalement, peu importe où ces valeurs se concentrent, pour autant que le patron en aie conscience et qu'il intègre cette dimension dans sa gestion. Il doit faire grandir et protéger son "coffre fort" pour un jour être capable de le valoriser correctement et peut-être éviter les tentatives de rachat prédatrices. La marque est souvent un réceptacle pertinent pour ces valeurs. Malheureusement, pas mal de patrons de PME les considèrent comme des gadgets. D'autant que dans leurs esprits, ils assimilent les marques aux grands produits B2C (Apple, Google, Coca-Cola...) et se disent que comme ils ne parviendront jamais à leurs chevilles, une marque à eux ne méritent pas d'efforts. A leur décharge, convenons que la construction d'une marque relève de pratiques professionnelles qui ne sont pas les leurs... (c'est d'ailleurs une difficulté récurrente dans les PME, ce besoin pour les patrons de pratiquer de nouveaux métiers lorsque leurs entreprises grandissent). Pour les aider, je leur recommande la lecture de cet article récent sur Medium, qui nous rappelle l'importance des marques et les étapes indispensables à la construction d'une marque forte (6 Critical Steps to Building a Powerful Brand - https://tinyurl.com/ycdh24ud). Cet article peut aussi inspirer quelque consultant en IS dans ses relations et ses conseils pour des patrons de PME.
Quand on envisage l'intelligence économique en fondant sa posture sur l'acception "renseignement - the collection of information of military or political value" pour le terme intelligence, il est naturel de se dire qu'on s'adresse prioritairement aux informations circulant en dehors de l'entreprise. Par contre, quand on envisage l'intelligence dans le sens de "clever" (the ability to acquire and apply knowledge and skills) on s'ouvre quelques nouveaux horizons. C'est pourquoi je pense que l'article de Rita Gunther McGrath et Alexander van Putten dans HBR.org en juillet 2017 ((How to Set More-Realistic Growth Targets - https://tinyurl.com/y7o9z7fb) nous parle d'intelligence économique et d'intelligence stratégique. De mon point de vue, les éléments, dans cet article, qui relèvent de l'intelligence stratégique sont:
l'utilisation des données statistiques présentes dans l'entreprise pour aider à comprendre la dynamique de l'organisation (et j'ai déjà rencontré de nombreuses entreprises qui ne capitalisent pas sur cette information existante)
la non prise en compte de constats génériques pour mitiger les ambitions démesurées (dans ce cas, il faudrait 20 projets pour en avoir 9 qui génèrent de la marge ou dans le cas des VC, il faut deux fois plus de temps pour atteindre la moitié des objectifs... - mais souvent, ils ne sont pas connus...)
la perte de vue que la gestion d'un "business qui roule" ne ressemble pas vraiment à celle de sa création (il faut considérer que la création d'un nouveau business est surtout une aventure exploratoire à la recherche d'un modèle d'affaires et que les hommes et les ressources nécessaires sont différentes...)
C'est pourquoi dans le cadre de mes missions d'accompagnement des entreprises, il m'est déjà arrivé de travailler sur:
la réalité des projections de croissance (pour challenger les rêves d'un venture capitalist),
l'exploitation de données historiques (pour réduire les risques liés au besoin d'anticipation des ventes),
le besoin d'intégrer dans les équipes de nouvelles compétences (pour analyser les statistiques Web)...
Dans ce dernier cas, et cela me semble assez emblématique, la réaction du patron a été de me reprocher de l'inciter à se défaire de l'employé qui aurait dû prendre en charge les nouvelles tâches, puisqu'elle n'en n'était pas capable. Et que de toutes façons, il n'y avait pas de place, dans les jobs descriptions, pour de nouvelles tâches... A cela, il y a plusieurs réponses (qui secouent un peu les organisations):
il y a plusieurs manières d'acquérir de nouvelles compétences (formation auto-didacte ou non, engagement, recours à de la sous-traitance...)
dans une dynamique de croissance ou de changement, les nouvelles activités ne s'additionnent pas forcément aux anciennes, elles devraient plutôt les remplacer (pour cause d'obsolescence ou de différence de compétitivité)
Qui ne connait pas la matrice SWOT? Qui ne l'a pas déjà pratiquée? Nous sommes nombreux à répondre positivement à ces deux premières questions. Par contre, je gage que la part de réponses positives à la question "qui est (totalement) satisfait de l'outil SWOT?" sera moins grande. Dans son article "From SWOT to TOWS: Answering a Reader’s Strategy Question", publié sur HBR fin mars 2007, Michael D. Watkins nous a fait part de sa position: après des années de pratiques, il est globalement insatisfait des résultats produits par l'utilsiation de la matrice SWOT (https://tinyurl.com/y7d7jsqn). Jetant un regard sur le passé et l'histoire de l'outil, il s'est rendu compte qu'à l'origine plusieurs acronymes avaient été utilisés pour l'outil. Les principaux étant SWOT, TOWS et SOFT. Et à la fin, c'est SWOT qui a gagné. Il s'est aussi rendu compte que l'ordre des initiales influençait (bêtement?) le processus et ses résultats. Il est de pratique commune, presque universelle, de s'attaquer en premier aux forces, puis aux faiblesses. Les opportunités et les menaces venant après... Il lui est alors un jour venu à l'idée d'inverser l'acronyme et de travailler une matrice TOWS, attaquant l'analyse par les menaces et les opportunités... A sa grande surprise, les résultats ont été largement meilleurs... Comme quoi, il est parfois bon de sortir des sentiers battus et d'oser utiliser les outils différemment.
Cet article publié récemment sur entrepreneur.com (The Pros And Cons Of Ignoring Your Competition (And How It Can Affect Your Startup's Success) - https://tinyurl.com/ybs4gqgm) nous donne quelques éléments de réponse. Et on en appréciera la première partie, qui met en lumière quelques bonnes raisons de ne pas surveiller les concurrents:
comme vos ressources sont limitées, pourquoi les consacrer aux autres?
intéressez-vous aux clients, pas aux concurrents
n'est-ce pas mieux de construire sa différence, plutôt que de faire comme les autres?
Pour l'autre côté de la pièce, les raisons de surveiller la concurrence, sans trop de surprise, l'auteur cite:
le besoin de réaction, pour agir avant la concurrence, ou pour réagir le plus rapidement possible (tout en restant attentif, mais pas obsédé par la concurrence)
l'opportunité d'apprendre de leurs erreurs, et éviter de tomber sur les mêmes obstacles
la proximité immédiate de certains concurrents, qui sont tellement proches qu'on oublie des les regarder...
Cet autre article, qui évoque l'opinion de Jeff Bezos sur le sujet, abonde dans le même sens (The Obsession Amazon CEO Jeff Bezos Avoids (and So Should You) - If you are obsessing over competitors, you have already lost out. - https://tinyurl.com/y9qykjks). Après nous avoir rappelé que développer une obsession autour de ses concurrents gaspille notre énergie en la consacrant aux autres, il nous recommande:
de rendre nos clients contents
de surtout s'intéresser à soi-même
d'aimer son équipe
de (bien) faire son travail
Le plus grand challenge est de trouver le bon équilibre, ce qui passe par une bonne connaissance de ses objectifs et de ses capacités. C'est certainement un bon point de départ pour ceux qui souhaitent se lancer...
Intelligence économique, et même veille, et agilité sont des termes rarement associés dans les écrits (articles, études, blogs...) ni dans les exposés oraux (du mois, ceux dont j'ai eu des échos). Pourtant, une foisles barrières informelles (intuitives?) renversées, il semble bien qu'il y ait des bonnes raisons objectives pour rapprocher les deux mondes. Les méthodes dites "agiles", sont des méthodes de gestion de projet développées en réaction à la perception de l'obsolescence perçue des méthodes plus traditionnelles, notamment la plus classique, celle dite en "V" ou "Waterfall". Comme nous le rappelle cet article de la Revue de Management et de Stratégie, "Méthodes Agiles de Project Management: One best way? Vers une nécessaire prise de recul contextuelle", les méthodes traditionnelles sont aujourd'hui articulées en 5 phases, qui ne débutent que lorsque la précédente est terminée:
expression et collecte du besoin
design de la solution
construction du produit
tests de la solution
déploiement chez le client
Qui ne reconnaît pas là des situations connues et expérimentées (https://tinyurl.com/yc2q2y2e). Les méthodes agiles, se basent sur une réflexion menée au début du siècle, synthétisée dans le Manifeste Agile. Elles se basent sur la valorisation de l'individu et des relations avec le client. Elles sont basées sur 4 valeurs cardinales:
les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils
un logiciel qui fonctionne plus qu’une documentation exhaustive
la collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle
l’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan
Je pense qu'il ne faudrait pas beaucoup d'imagination pour envisager nos activités d'intelligence économique/stratégique sous la forme de projets et d'y appliquer les 4 grands principes des méthodes agiles (c'est sans doute déjà le cas pour nombre d'entre-nous). A vue de nez, cela pousserait le fonctionnement des équipes d'IE/IS vers:
des équipes d''experts plutôt que des logiciels experts
des réunions régulières avec les clients dans lesquelles on donne les informations, plutôt que la publication régulière de délivrables de veille
des allers et retours réguliers/rapides vers les clients pour collecter des demandes, et une hiérarchisation de celles-ci
un accompagnement des clients dans leurs réflexions plutôt de la veille systématique sur une liste de sujets prédéterminés...
D'aucuns se plaisent encore à parler (vendre) du concept d'information stratégique ou d'information à haute valeur (ajoutée) alors qu'il est de plus en plus communément admis que l'information n'a aucune valeur à priori. Le problème trouve certainement source dans la complexité de la définition de l'information, qui ne fait pas l'unanimité et qui fait que la réalité de l'information est difficile à percevoir et manipuler. C'est pour cela qu'un travail comme la thèse de Bertrand Delecroix, "La mesure de la valeur de l'information en intelligence économique" est important, même s'il date de 2005 (https://tinyurl.com/8tm4kyl). Je l'avoue, je n'ai pas encore tout lu (d'ailleurs, tout ne sera pas intéressant pour moi, notamment les parties plus pratiques). A ce stade, je me suis contenté d'aborder la première partie, celle qui traite de la valeur de l'information. Même si je regrette de n'y avoir pas trouvé de définition de l'information (le concept est peut-être clair de l'esprit de l'auteur, pas dans le mien, d'autant qu'il y a de persistante confusions entre informations et documents), ce document facilite la compréhension des caractéristiques particulières de la constitution de la valeur de l'information. Tout en affichant clairement que cette dernière ne peut être évaluée de manière pertinente qu'après son utilisation. Après nous avoir proposé un regard sur la chaîne de valeur de l'information, découpée en deux séquences, le traitement (acquisition, transformation, dissémination, présentation) et utilité (décisions et actions), il attire notre attention sur trois caractéristiques principales de l'information:
l'information est un bien d'expérience, qu'il faut tester avant de le connaître
l'information fait montre d'économies d'échelle (cher à produire, facile à répliquer)
l'information a les caractéristiques des biens publics (collectifs), non rivaux ni exclusifs
Après d'autres considérations, notamment à propos de la pertinence , l'auteur conclut que la valeur essentielle de l'information est de réduire l'incertitude de celui qui doit mettre en œuvre des actions d'amélioration (décideur). Je ne peux qu'abonder dans ce sens.
Ce n'est un secret pour personne, depuis près de deux décades, je suis un grand utilisateur de cartes mentales. Des cartes papier/crayon, bien sûr, même si je ne suis pas un artiste (mais ce n'est pas particulièrement important). Surtout, les logiciels de cartes mentales sont les applications que j'utilise le plus sur mon portable, bien avant le traitement de texte (Word). En fait, je rédige la plupart de mes textes longs (articles, rapports, PVs, livres...) dans Mind Manager, le logiciel de MindJet (https://www.mindjet.com/mindmanager/), et il n'y a pas une semaine, un jour, où je ne me réjouis pas du temps que cet outil me fait gagner, à telle enseigne que je n'hésite jamais à inciter mes interlocuteurs à mettre le pied à l'étrier. Alors, c'est avec grand intérêt que j'ai découvert le nouveau livre de que Xavier Delengaigne et Franco Masucci viennent de consacrer à l’utilisation des cartes mentales dans le processus de rédaction: La méthode MapWriting - Réussir tous vos écrits avec le Mind Mapping (EAN 9782100779840 - https://tinyurl.com/yc2wpxe6). A la lecture de ce livre, je me suis senti "petit joueur". Là où j'explique aux autres que la rédaction en mode carte mentale me fait gagner de 25 à 30% du temps de rédaction, Xavier Delengaigne annonce une réduction du temps de rédaction d'un livre de 200 pages de 450h à 150h (-66%). Et le connaissant, je n'ai pas de raison de croire qu'il affabule Nous partageons d'ailleurs un point de vue similaire sur les bénéfices du passage à ce qu'il appelle le MapWriting: les bénéfices sont nombreux et outre le gain de temps, on note également des gains en qualité du propos (performance, structuration, lisibilité...). Le livre traite de tout le processus de rédaction, depuis la capture des premières idées jusqu'à la finalisation du manuscrit (tapuscrit?) C'est en cela que cet ouvrage est intéressant. Il prend le débutant par la main et démystifie et rend accessible tous les aspects de la méthode qui souvent apparaissent comme des montagnes infranchissables. Parce qu'il faut bien en convenir, passer en mode MapWriting, c'est s'aventurer sur des chemins (de raccourcis) peu pratiqués. Il faut
libérer son esprit (sortir du mode de rédaction linéaire)
apprendre à accepter et organiser le chaos qui règne dans nos têtes
apprivoiser un nouveau logiciel (et comprendre qu'il y a mieux que la machine à écrire Word - Mind Manager - XMind - MindView - FreeMind - MindMeister - Mindomo)
s'émerveiller à la découverte de ses textes mis en page...
La méthode MapWriting vous emmène donc de ce voyage et vous fera découvrir (ou redécouvrir)
les principes de base de la rédaction,
les concepts des cartes mentales
les "bons" outils de mind mapping, adaptés à la rédaction
les bonnes pratiques de rédaction en cartes mentales
quelques principes généraux de bonne rédaction, mais aussi appliqués à certains types d'écrits
Au final, je pense que ce livre sera apprécié par tous ceux qui rédigent des textes, plus ou moins longs, pas forcément nombreux, et qui rêvent soit d'accroître leur production, soit d'augmenter la qualité de leurs écrits, soit encore, de se libérer un peu de temps pour réapprendre à ne rien faire... Bonne lecture.
L'article de Frantisek Bartes publié par la revue Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelianae Brunensis en 2013 (Volume LXI - Number 4/2013 - The Process Of Implementing Competitive Intelligence In A Company - https://tinyurl.com/ya8zamov) tient un propos dont la posture initiale me semble aux antipodes de celui de l'article d'hier (Mais finalement, quelle est la bonne question - de la difficulté de conclure correctement un audit d'intelligence économique? - https://tinyurl.com/y87nk2vw). Il est surtout question, ici, de travailler l'implantation de l'effort en CI très en amont des premières activités, et surtout des outils. En fait, l'auteur se repose sur des normes européennes, en particulier les standards CSN EN 12973 "Value Management" et CSN EN 1325-2 "vocabulary or value management, value analysis and function analysis - part 1 Value analysis and function analysis". Ces norme proposent de confier la mise en place de l'effort CI à un seul homme (un champion adoubé par le management) qui suivra idéalement trois étapes:
la préparation du management et de l'organisation
la préparation des personnes impliquées et des compétences nécessaires
les changements organisationnels liés à l'implémentation et à la pratique de la CI
En somme, le message est clair: le système CI doit être principalement basé sur les hommes. Et il doit être construit sur les trois piliers de Fuld:
la stabilité
la perspective du long-terme
l'implication
Cette manière d'envisager le déploiement de l'intelligence économique en entreprise permet probablement d'atteindre plus rapidement la posture des entreprises les plus efficaces en la matière qui arrêtent de surinvestir dans des outils destinés à informer les gens (malgré eux) pour favoriser des démarches de questionnements (apporter des réponses aux questions que se posent les managers).
Le mémoire de Sidney Farrell, en 2007 en Afrique du Sue, intitulé "Evaluating the Competitive intelligence Effort in a Manufacturing Company" est un bel exemple de travail académique déconnecté de la réalité de terrain (https://tinyurl.com/yc8fd5zk). Naturellement, il commence par nous présenter une revue de la littérature pour ensuite nous présenter une entreprise et ses efforts en matière de Competitive Intelligence. Il se clôture sur une liste de "yaka fokon" avant la formulation d'une conclusion. Dans ce cas-ci, la conclusion est sans appel: "L'étude indique que le programme de CI dans l'entreprise X ne rencontre pas les standards d'un bon programme de CI. De plus, il est évident que l'actuel programme CI de l'entreprise n'a pas encore atteint son niveau de maturité et est toujours dans la phase d'implémentation/croissance. Les recommandations sont formulées dans le but de permettre des améliorations..." Dont acte... Je ne suis pas sûr que c'est ce dont l'entreprise X a besoin. En tout cas, pas dans un premier temps... Bien sûr, le programme de CI n'est pas une réussite éclatante et il ne colle pas aux prescriptions académiques. Mais je pense que le problème n'est pas vraiment là. D'ailleurs, au fil des pages on lit des phrases étonnantes mais, si elles sont vraies, tellement parlantes:
there is no evidence that some decisions were based on intelliogence upcoming from the CI program in Company X
the CI program does not serve as a tool to base these decisions on
no benefits is derived from the current CI program of Company X
Pourtant, l'effort de CI, dans cette entreprise, dure depuis 5 ans... (the CI program has been in operation for approximatively five years...) Pour moi, on peut faire toutes les recommandations (académiques) que l'on veut, dans ce cas-ci, si on ne comprend pas d'abord comment un programme inutile (de CI) peut exister pendant 5 ans et plus, on n'arrivera à rien de bien... La conclusion ne devrait elle pas être: "l'entreprise X a un problème de management et de leadership qu'il convient de régler avant toute autre initiative"?
L'article publié en 2011 par Gorgio Gandellini et Daniela Venanzi, à l'occasion de la 7ème Conférence Internationale de Strategic Management (Purple Ocean Strategy: How To Support SME's Recovery - https://tinyurl.com/yc5jpnof), est une attaque à peine déguisée contre la théorie de l'Océan Bleu (voir notamment mon billet "La stratégie Océan Bleu pour aider les PME à innover et progresser - https://tinyurl.com/y8vdokfc). Ce n'est évidemment ni le premier, ni le dernier article à critiquer la théorie de Kim et Mauborgne, mais pour autant, on peut entendre et s'intéresser à leurs arguments. Une des premières critiques relève que l'Océan Bleu ne serait qu'un assemblage de méthodes et outils déjà connus depuis belle lurette emballés dans une enveloppe moderne et attrayante. Plus fondamentalement, les auteurs notent la fragilité du canevas stratégique et la subjectivité de ses bases. Ils ont sans doute raison... Mais n'oublions pas que bien souvent, le canevas stratégique est construit sur base d'informations publiques et donc floues, imprécises et incomplètes. Pour le coup, je pense que le principal n'est pas dans la représentation graphique du canevas, mais dans le processus d'analyse et l'obligation de s'intéresser au marché et aux concurrents. Enfin, ils évoquent l'éphémère existence des océans bleus. Leurs propositions, qui visent à objectiver et à renforcer les bases de l'analyse, invitent à prendre en compte des éléments plus classiquement intégrés dans les réflexions stratégiques, comme l'image de marque, la qualité des produits, l'accessibilité... et les ressources nécessaires pour leur création et leur développement. Ils recommandent également de quantifier au mieux ces différents éléments, y compris les marchés potentiellement visés (bien que, dans le cas de la création d'océans bleus, ceux-ci n'existent pas encore...) Finalement, je ne prendrai parti pour aucune des deux écoles, même si ma pratique de l'océan bleu est plus proche de celle qui est ici critiquée. Par contre, il me semble qu'on touche-là un des principaux bénéfices des outils de qualité et bien nés: on peut les utiliser de différentes manières, et chacun peut définir ses propres protocoles de mise en œuvre et d'analyses.
Les propos échangés dans le cadre du 14 forum européen en intelligence économique, IES 2018, tourne autour de l'intelligence artificielle. Sans surprise, les premiers intervenants ont pris soin de partager leur vision de l'IA et de nous donner des définitions. Parmi celle-ci, une des plus historique, qui nous dit que l'IA est "l'ensemble de théories et de techniques mises en œuvre en vue de réaliser des machines capables de simuler l'intelligence humaine". Et dans la foulée, le test de Turing est évoqué, qui établi que "sera considérée comme intelligente la machine qu'on ne pourra distinguer d'un être humain". Tout ceci me rappelle une des aventures d'Anselme Lanturlu que l'on doit à Jean-Pierre Petit (https://en.wikipedia.org/wiki/Jean-Pierre_Petit), qui n'avait pas son pareil pour simplifier et mettre en image des idées et des concepts scientifiques complexes. C'est dans "A quoi rêvent les robots" qu'Anselme Lanturlu a été confronté à une machine à laquelle il a fait passer le test de Turing. En même temps, son fidèle compagnon, Tiresias, découvrait de son côté la bêtise artificielle... N'attendez plus pour découvrir les Aventures d'Anselme Lanturlu. LA bande dessinée "A quoi rêvent les robots (https://tinyurl.com/ydhfv98u) et les autres, comme le Géometricon, l'Informagique, Tout est relatif... (https://tinyurl.com/yczncn6t).
On s'est tous déjà posé cette question, sans y trouver des réponses satisfaisantes. On s'est déjà tous étonnés de ces spams qui essaient de nous vendre de manière improbable des produits improbables, en se demandant qui pourrait tomber dans le panneau. Et même en prenant en compte des taux de réaction extrêmement bas, on peine à croire que les spammeurs atteignent le succès. A moins que le succès ne soit pas là où on l'imagine... C'est à l'occasion d'une conférence TEDx, à Vancouver, qu'Eric Winsborrow, alias Doug Smith (mais cela aurait aussi pu être John Doe), a soulevé un coin du voile. En substance, il nous dit que les virus informatiques sont destinés à remplacer les espions et autres agents secrets, 007 en tête. Et que cela ne fait que commencer. Il constate que la guerre froide a généré des changements dans la société, qui déploient leurs effets encore aujourd'hui, et que l'on ne peut pas les nier. Il voit d'ailleurs Internet comme un des plus importants fruits de ces changements. Dans sa réflexion, il considère que nous sommes dans une nouvelle itération, une nouvelle séquence de guerre. Et que les réalisations auxquelles les cerveaux engagés dans cette guerre travaillent commencent seulement à émerger et à faire sentir leurs effets. Les virus en sont... Il nous raconte ainsi comment les "espions" des Etats-Unis ont détruit les centrifugeuses iraniennes sans quitter leurs bureaux (de Langley?), sauvant ainsi le monde d'un désastre nucléaire. Nous rappelant aussi quelques grandes dates de l'histoire des virus, et les manières dont nous y avons réagit, il nous laisse comprendre que l'évolution est en marche. Quasiment à notre insu. Que lorsqu'on s'en rendra compte, ce sera trop tard. Et que tout cela va impacter profondément et durablement notre monde (même si on ne sait pas encore vraiment comment...)
Nous partageons d'ailleurs un point de vue similaire sur les bénéfices du passage à ce qu'il appelle le MapWriting: les bénéfices sont nombreux et outre le gain de temps, on note également des gains en qualité du propos (performance, structuration, lisibilité...). 
