Réflexion

On dit souvent que les PME ne sont pas des grandes entreprises en petit. Spécifiquement, dans le domaine de l'intelligence économique, le message qui se cache derrière ce gimmick nous dit que les modèles (théoriques) décrits à destination des plus grandes entreprises ne sont pas applicables aux plus petites.
Parmi les nombreuses différences qui séparent petites et grandes organisations, celles qui concernent les prises de décisions ne sont pas les moindre. A ce sujet, cet article de 2012(?) de Livia Oltean, doctorant à l'Université de Sibiu, nous présente quelques différences fondamentales (Comparative study  of the decision-making process in SMEs and large companies - https://tinyurl.com/ya32vrwa). On peut en retenir quelques oppositions:

• décisions individuelles vs décisions collectives


• proximité de l'information vs éloignement


• regard sur le CT & MT vs regard sur le LT


• agilité vs rigidité


• intuition vs rationalité


• ...

Bref, j'ai presqu'envie de dire qu'il y a deux métiers...
En conclusion, je ne résiste pas à l'idée d'évoquer cette citation attribuée à Charles de Gaule: "Je prends des décisions. Peut-être ne sont-elles pas parfaites. Mais il est préférable de prendre des décisions imparfaites plutôt que de chercher indéfiniment des décisions parfaites qu'on pourrait ne jamais trouver"...

Si ce billet de Medium, qui traite de start-ups d'état (françaises) est intéressant, il ne traite pas pour autant d'intelligence stratégique. Même s'il évoque les conditions de lancement et de réussite de nouvelles activités par les services de l'état (administration française) - https://tinyurl.com/y8487u2o.
Toutefois, ce qui, dans ce texte, a retenu mon attention, c'est ce paragraphe qui met en avant une conclusion des deux auteurs au centre de l'article, Henri Verdier et Pierre Pezziardi:

Les organisations existantes vivent une tension permanente en leur sein, entre deux profils : les « administrateurs »?—?souhaitant de la stabilité été la pérennité de fonctionnement de l’organisation?—?et les innovateurs?—?voulant au contraire tout remettre en cause et transformer pour régler les problèmes. Leur conclusion est que, si les deux profils sont nécessaires, les administrateurs et les innovateurs ne peuvent cohabiter dans la même structure.

A elle seule, cette conclusion peut expliquer pourquoi tant d'entreprises éprouvent des difficultés à innover, à se réinventer et à faire évoluer leur proposition de valeur. Il est fort probable que dans le cas, emblématique, de Kodak c'est une victoire des administrateurs sur les innovateurs qui a conduit à l'issue dont tout le monde parle et met en exergue.
Je constate aussi, par ailleurs, que l'appétence à l'intelligence stratégique, ses pratiques et ses méthodes, est aussi intimement liée au profil des dirigeants d'entreprises. Et à leurs ambitions. L'IE et l'IS seront reconnues par les entrepreneurs qui souhaitent conquérir leur monde comme susceptibles de les aider (ils les accueilleront favorablement et ils en reconnaîtront les bienfaits) alors que ceux qui rêvent de statut quo seront plutôt rétifs... Ce qui me laisse penser que dans bon nombre d'entreprises, que les actionnaires voudraient voir progresser, la première décision d'intelligence stratégique devrait être une interrogation sur les profils des dirigeants et leur adéquation avec les objectifs et ambitions des actionnaires (mission, vision, valeurs)...