EURESIS

Je n'ai pas encore pris le temps de faire écho dans ces colonnes de l'article que j'ai rédigé pour le deuxième n° de la revue Noesia (Intelligence stratégique - et si on exploitait les informations et les connaissances tacites? - http://www.noesia.be/). Voici la chose réparée.
J'y parle d'informations tacites et explicites, d'informations utiles et intéressantes, de partage et de mise en scène. J'y expose ma conviction, régulièrement consolidée par des expériences sur le terrain, que dans de nombreuses situations, le premier souci des entreprises n'est pas dans la collecte, l'organisation et la conservation d'informations, mais bien dans l'exploitation des informations déjà présentes dans l'organisation.
Finalement, je pense qu'avant de réfléchir à la mise en place d'un système (informatique) de gestion de l'information ou des connaissances, gourmand en ressources humaines et financières, il faut redonner de la valeur aux inter-actions humaines, voire aux rencontres physiques (réunions). Mais je suis bien conscient que cela va un peu à l'encontre de certains préceptes de management en vogue, notamment la gestion par budget ou encore la maximisation des performances individuelles.
Mon article n'est pas la seule (bonne raison de découvrir la magazine de Noesia. Avec l'objectif de se positionner comme la revue des professionnels du knowledge management, il se présente comme une compilation d'articles inédits et exclusifs rédigés par des praticiens et théoriciens du KM. Plus particulièrement, dans cette deuxième livrée, j'ai particulièrement apprécié celui de Pascal Frion. Et il n'est pas trop tard pour jeter un coup d’œil sur le premier numéro, de septembre 2017 (http://noesia.be/onewebmedia/Noesia%202017_001.pdf).

Alexandre Penloup et Cyril Relion, étudiant de la promotion 2017-2018 du M2 IESCI d’Angers, viennent de publier un travail intéressant sur les réalités et les différences de pratiques de lobbying entre la France et la Grande-Bretagne, voire les pays anglo-saxons (Grand événements sportifs: la France entre lobbying et paradis fiscal - https://tinyurl.com/y946w5q5). Cette étude essaie de comprendre les raisons de l'échec de la candidature de Paris pour l'organisation des jeux olympiques de 2008 et celles qui ont présidé à la réussite de la candidature pour les jeux de 2024, et sans doute aussi des candidatures pour quelques autres prochains événements sportifs mondiaux. La thèse défendue est celle de l'apport important des activités de lobby.
La candidature de Paris en 2008 a été défaite par celle de Londres, pourtant largement reconnue comme moins bonne, en raison de l'intense lobby mené par les Anglais, d'autant plus efficace que les Français étaient plutôt dans la retenue, voire le déni. Ayant (enfin!) apprit la leçon, les Français ont dès le lancement du projet "Paris 2024" inclus la dimension "influence" dans leur stratégie. Avec le succès que l'on sait.
Ce que je retiens plus particulièrement de cet article, c'est la mise en évidence de l'impact de la culture sur les relations que les peuplent peuvent avoir avec le concept de lobby. La culture française, qui a ses racines dans le Siècle des Lumières et dans la pensée de Rousseau, se repose sur l'idée que "l'expression d’un groupe d’intérêts particuliers nuirait à l’intérêt général". Du côté des Anglo-Saxons, les sociétés s'organisent sur l'idée que "la démocratie est fondée de différents groupes... groupes peuvent chercher l’intérêt général et leurs propres intérêts, ce n’est pas incompatible".
L'intelligence économique, c'est aussi savoir reconnaître ces biais culturels, parfois profondément ancrés dans l'histoire collective, et les intégrer dans la stratégie. Soit en en faisant une force, soit en se faisant violence et en s'engageant sur des voies semblables à celles des concurrents...

L'article que le site Mindtools a consacré à l'Unique Selling Proposition, et à la manière de la construire, est intéressant à deux titres (USP Analysis - The Unique Selling Proposition: Finding Your "Competitive Edge" - https://tinyurl.com/y8c5tvoa). D'une part, par son contenu, et d'autre part par ses références. Concernant le contenu, il nous présente, sans le nommer, le canevas stratégique de l'Océan Bleu, dont j'ai déjà eu l'occasion de parler ici (https://tinyurl.com/ycljhnfc). D'autre part, il fait référence à un article publié dans la Harvard Business Review en janvier 1999: Creating New Market Space (https://tinyurl.com/yaddel97).
Cet article est de la plume de W. Chan Kim et Renee Mauborgne, les auteur de la bien connue "stratégie océan bleu". Ce qui est plus intéressant à noter, c'est que leur livre, Blue Ocean Strategy"a été publié pour la première fois en 2003. On se trouve donc ici face à un travail préparatoire mais néanmoins intéressant, qui parle des prémisses du canevas stratégique. Il nous présente, exemples (non utilisés dans le livre), différentes stratégies pour créer de nouveaux marchés. A savoir:

• observer ce que font les concurrents-substituts


• observer le comportement des groupes stratégiques dans les secteurs industriels


• observer les comportements d'achats des clients


• observer les produits et services complémentaires


• observer les incitants fonctionnels et émotionnels

Même si on parle régulièrement des secrets d'affaires et commerciaux, il apparaît sur le terrain que le concept n'est pas particulièrement maîtrisé par les entrepreneurs et leurs équipes. Une petite piqûre de rappel n'est donc sans doute pas inutile. Le fichier PPT "WIPO ASIA SUB-REGIONAL WORKSHOP ON THE USE OF INTELLECTUAL PROPERTY (IP) BY SME SUPPORT INSTITUTIONS FOR THE PROMOTION OF COMPETITIVENESS OF SMEs IN THE FOOD PROCESSING SECTOR" est une bonne source pour cet exercice, quand bien même il date de 2007 (https://tinyurl.com/ycuzntng).
Il nous rappelle effectivement quelques éléments importants de la gestion des secrets d'affaires:

• principe général: le secret d'affaires a une valeur commerciale et est scrupuleusement gardé confidentiel; il est protégé par la loi


• le secret peut être connu de plusieurs personnes


• le secret doit faire l'objet de mesures de protection


• la propriété d'un secret gagne à être établie dans un contrat


• le "vol" d'un secret pourra être traité par la justice lorsqu'il y a appropriation, divulgation ou utilisation illégales

Protéger un secret? Le point de départ est l'identification (formelle) des-dits secrets à protéger. Pour la suite, il convient de mettre en place une politique de protection qui pourrait se baser sur:

• de la prévention et de l'éducation (formation et répétition)


• une restriction de l'accès aux secrets, notamment en isolant (physiquement) les documents confidentiels


• une identification uniforme (marquage) des documents (oui, "Top Secret" ou "confidentiel"...)


• un contrôle d'accès aux bâtiments ou aux systèmes informatiques


• une mise en place d'engagement de confidentialité

Competitive analysis et stratégie sont des concepts qui ne sont pas toujours bien maîtrisés par les entrepreneurs. Surtout par ceux qui ont développé leurs activités à partir du terrain, sans être passé par la case école. Ce mémoire, Competitive analysis: a tool to enhance the process of strategy formulation, certes rédigé en 2005 en Anglais par Daniël Gerhardus Mostert à l'Université de Stellenbosch, leur est destiné (https://tinyurl.com/yd9y8l9q).
L'auteur y redéfinit, en termes simples, les différentes facettes de la stratégie, du planning stratégique,de la gestion stratégique  et de l'analyse de la concurrence. Pour rappel, voici les premières définitions qu'il nous donne:

• la stratégie est la fixation des buts et objectifs de base de l'entreprise et l'adoption d'actions et l'allocation des ressources en vue d'atteindre ces objectifs (McGee)


• la planification stratégique est le processus décisionnel qui établi les missions de l'organisation, détermine ses objectifs, sélectionne les stratégiques et met en place les procédures (Power)


• la gestion stratégique est le processus managérial qui forme une vision stratégique, assigne des objectifs, établi, implémente et exécute une stratégie et ensuite initie les éventuels ajustements correctifs dans la vision, les objectifs, la stratégie et l'exécution


• l'analyse concurrentielle est le processus par lequel une entreprise essaie de définir et comprendre son industrie, identifie ses concurrents, déterminer les forces et les faiblesses de ses rivaux et anticiper leurs décisions
  
  

Il y a parfois des coïncidences étonnantes. Ainsi, il y a quelques jours, la DGSI publiait une note mettant en garde les entreprises françaises contre la curiosité parfois exagérée dont peuvent faire preuve des visiteurs et proposait quelques pistes pour réduire les risques ( - https://tinyurl.com/ybnxblrq).
Plus récemment, Udo Hohlfeld a partagé avec nous une expérience qu'il a menée à l'occasion d'un salon professionnel dédié à la sécurité. Il y a testé les mesures prises sur les stands des exposants, histoire de voir si les cordonniers étaient bien chaussés (Dangerous clusters build up at trade shows - https://tinyurl.com/ydgsquw6). La conclusion de cet exercice n'est pas particulièrement positive. Certes, aucun souci majeur n'a été détecté, seulement une série de manquements "mineurs". Mais de la part d'acteurs dont le core business est lé sécurité, cela fait un peu tache. D'autant qu'il semble que chez certains de ces acteurs, le personnel n'a pas été bien préparé à la gestion d'un stand et que parmi ceux qui ont reçu des instructions, leur application n'a pas toujours été exemplaire. On peut alors imaginer ce que serait la situation dans les équipes dont le coeur de métier n'est pas la sécurité...
Un des aspects intéressants de cet article est la liste des manquements observés. Sans surprise, elle colle assez bien avec celles qui sont proposées dans les livres et articles traitant du sujet. Et aussi à certains des comportements des visiteurs trop curieux pointés par la DGSI. Mais le lien avec des situations réelles en renforce l'impact. On pourrait retenir:

• ne pas être présent à l'ouverture pour accueillir les premiers visiteurs de la journée


• ne prévoir qu'une seule personne pour assurer une présence sur le stand


• ne pas réagir lorsqu'un visiteur prend des photos


• laisser du matériel/des objets sans surveillance...
  
  

On en parle régulièrement, mais pour certain il s'agit d'une arlésienne, pour autant que le phénomène existe. Pourtant...
C'est justement le sujet de ce papier de Sabine Carl, chercheuse au Max Plank Institute for Foreign and international Criminal Law de Fribourg, qui traite du projet "Economic and industrial espionage in Germany and Europe (WiSKos)" - An unacknowledged crisis – Economic and industrial espionage in Europe - juillet 2017 - https://tinyurl.com/ydc35k7r).
Bon, en soi, ce document n'est guère intéressant en ce sens qu'il décrit les motivations et les conditions de ce travail de recherche. Pourtant, on y apprend quelques faits intéressants relatifs aux phénomènes d'espionnages économique et industriel. Déjà qu'il n'y a pas que des différences d'intention entre ces deux pratiques, un avantage politique pour le premier, économique pour le second. L'espionnage économique pourrait être défini comme des actes visant les entreprises et centres de recherches menés par des états ou pour le compte d'états alors que l’espionnage industriels est plutôt vu comme des actions visant à découvrir les secrets d'entreprises rivales.
Parmi les faits intéressants relevés dans cet article:

• l'absence de véritable définition de l'espionnage, partagée par tous (les définitions varient de pays à pays, de cultures à cultures); d'ailleurs, l'espionnage n'est pas puni de la même manière dans tous les pays, quand il est puni...


• alors qu'il y a un consensus sur l’existence des activités d'espionnage, il y a très peu d'études qui y ont été consacrées


• parmi les 29 pays sujets de ce projet d'étude, 9 ont déclaré avoir été ciblés par des activités d'espionnage et 9 ont déclaré le sentiment que le phénomène est en croissance
  
  

C'est la conclusion de l'article que Chris Butler a publié en septembre dernier sur Medium "Real competitive analysis is about learning to love your competitor" (https://tinyurl.com/yd3fl5ak). Se basant sur quelque contre-exemple, il nous partage son point de vue sur l'exercice de l'analyse de la concurrence, en disqualifiant les traditionnelles check-lists. J'aime bien qu'il nous rappelle que la meilleure analyse concurrentielle est celle qui évite le confrontation directe d'avec les concurrents (même si on est alors davantage dans l'exploitation de l'information que dans la collecte et l'analyse).
Il envisage l'analyse concurrentielle comme une démarche en quatre étapes:

• parler aux clients


• utiliser les produits/services de la concurrence


• lire la presse, en particulier les interviews


• synthétiser la stratégie

Au bout du compte, il préconise de s'attarder sur le "job du client" (ce que le client doit réaliser) et comment notre produit peut l'aider dans cette démarche. Et il conclut que lorsque vous pouvez décrire correctement le modèle d'affaires du concurrent (par exemple sur base du Business Model Canvas), c'est que vous commencez à bien le connaître.

Pour certains, un dessin vaut mieux que 1000 mots. Pour d'autres, une bonne histoire, un conte, fait mieux l'affaire. Alors, pour ceux que les discours théoriques et académiques n'ont pas encore réussi à leur permettre d'exceller dans l'exercice de l'analyse SWOT, ttdementor nous propose une analogie intéressante avec le ping-pong (Strength and Weakness analysis - https://tinyurl.com/y8y4z9xf).
J'imagine que chacun tentera d'appliquer la recette dans son sport favori. Et que nous deviendrons tous meilleurs...

Il y a beaucoup d'articles qui traitent d'intelligence économique et qui nous promettent la lune, comme par exemple des bons plans pour exploiter l'information et gagner des avantages. Malheureusement, ils ne sont pas tous bons et ne délivrent pas tous leurs promesses. Loin s'en faut... L'article de Burt Helm, How to Use Competitive Intelligence to Gain an Advantage, publié en avril 2011 sur www.inc.com, appartient à la première catégorie, mais pas à la seconde (https://tinyurl.com/ya5uqzs2).
Les quelques histoires et témoignages qu'il nous propose sont des exemples intéressants, clairs et compréhensibles. Je pense qu'il est intéressant de noter un point commun: ils traitent tous d'information, pas de documents! Il ne s'agit pas de collecter des documents (certes, contenant de l'information), mais bien de collecter de l'information auprès de sources variées et de rassembler et organiser ces informations dans des documents structurés (canevas) dans le but de faire émerger des "patterns" (des schémas reconnaissables). Tout le monde a déjà entendu dire que tout le monde dans l'entreprise doit participer aux efforts de collecte. Et dans les faits, il est évident que chacun dispose de naturellement de plus ou moins d'informations intéressantes. Et tout le monde sait aussi combien il est difficile de rassembler ces informations. En filigrane dans l'article, il apparaît que le moyen d'y arriver reste le contact humain et les interviews.
J'ai aussi bien aimé l'exemple de la réceptionniste, qui renverse une histoire bien connue. Les tenants de la sécurisation de l'information prennent souvent en exemple les réceptions des entreprises, mettant en avant les risques de fuites d'informations, celles étant consignées dans le registre des entrées, comme celles qui pourraient être divulguées par la réceptionniste. Ici, c'est l'inverse, c'est la réceptionniste qui fait parler les visiteurs, et qui informe ses patrons... Comme quoi, il ne faut jamais oublier le revers de la médaille... 

C'est la thèse défendue par Craig Fleisher et Rostyk Hursky dans leur article rédigé en 2015 mais publié fin août 2016 (Empowering insight: The role of collaboration in the evolution of intelligence practice - https://tinyurl.com/y997eddm). Et de leur point de vue, cette collaboration pourra être autant intra-entreprise qu'extra-entreprise. Ils sont persuadés qu'on assistera prochainement à un shift important entre "les pratiques d'intelligence indépendantes, souvent en silos vers de nouvelles pratiques collaboratives à travers diverses frontières." Ils pensent également que les jours des "petits génies à leurs bureaux, jusqu'aux petites heures, manipulant données et chiffres, alimentant quelques boites noires et autres formules magiques, sont comptés."
Le point de départ de leur réflexion est que "Les concurrents contemporains ne sont généralement pas statiques ou prêts à utiliser des tactiques incrémentales pour rivaliser. De nombreux concurrents proviendront de régions géographiques au-delà de frontières qui limitaient la concurrence, et cela est démultiplié par la capacité des réseaux et des échanges numériques à franchir les frontières physiques. Les concurrents d'aujourd'hui, en particulier ceux qui visent à être compétitifs sur une base globale ou multinationale, ne sont pas faciles à définir, car de nombreuses entreprises sont des réseaux de réseaux, alliances, partenariats, filiales, publics ou privés, contrats ou autres classifications ou typologies faciles. Certains rivaux sont même d'anciens membres de leurs propres organisations! Dans ce contexte concurrentiel de plus en plus complexe et rapide, il est essentiel que les praticiens du renseignement collaborent à travers les frontières et exploitent des facteurs et des tendances auparavant inaccessibles aux individu et à leurs ressources."
Ils pointent un certain nombre de bénéfices de cette intelligence collaborative, parmi lesquels la capacité à traiter de plus grandes questions, une meilleure utilisation des ressources (financières), des effets de cohésion de groupes, une réduction des biais, la mise en avant de nouvelles perspectives...
Je dois avouer que je souscris à cette vision de l'intelligence stratégique. D'ailleurs, la démarche que je promeus, l'intelligence stratégique frugale, par son travail et son exploitation des informations tacites et implicites, en plus des informations et connaissances explicite, va dans cette direction (voir L'intelligence économique frugale en action - https://tinyurl.com/ybcldsu4).

Je ne sais pas pour vous, mais pour moi il y  a un avant et un après Business Modell Canvas. Somme toute, il me semble que l'apport le plus important d'Alexander Oosterwalder et Yves Pigneur ne relève pas tant de la modélisation que de la mise en scène. Leurs prédécesseurs, même les plus connus des professeurs d'universités, ont certes excellé dans l'analyse et la description de situations "business", mais leurs travaux sont restés principalement cantonnés dans le domaine des mots. La rupture du Business Model Canvas, qui n'est pas le premier exercice de modélisation autour des modèles d'affaires, tient surtout de son aspect visuel et de l'invitation au travail collaboratif.
Le succès du Business Model Canvas est immense. Cet outil n'a que 10 ans, pourtant, il a pris une place prépondérante dans le monde des outils de management et, en plus, a suscité une créativité et des détournements dont peu d'outils peuvent se targuer. Une recherche basique sur Images.Google, [business canvases], donne un premier aperçu du nombre et de la variété des canevas qui ont été inspirés par le BMC. Une recherche plus systématique pourrait être assimilée à une grande aventure pleine de surprises. Actuellement, ma collection de canvases contient plus de 50 templates...et je suis certain que je ne les ai pas encore tous découverts (et qu'il y en a encore en devenir).
Pour autant, ils n'ont pas tous la qualité de de l'original. Loin s'en faut... C'est une des raisons pour lesquelles je ne les utilise pas tous. Une autre raison, plus pragmatique, est qu'ils n'adressent pas tous mes domaines de pratiques. Ceci dit, si je devais reconnaître une qualité commune à tous ces outils, ce serait la qualité et la complétude de la réflexion de base. Tous ces outils sont de formidables invitations à réfléchir à une problématique, une situation... en n'oubliant aucune facette. Mais j'ai de plus en plus tendance à catégoriser ces outils en fonction de leur dynamisme. A une extrémité, il y a ceux qui permettent de mettre l'information en scène, de raconter des histoires et de faire émerger de nouvelles idées et des incohérences. Ils sont aisément reconnaissables au fait que les cases dialoguent facilement entre elles et que leur positionnement a du sens. A l'autre extrémité, il y a ceux qui se contentent de faire des inventaires et d'empiler de (nombreuses) idées, sans plus-value particulière. Et d'ailleurs, les différentes cases donnent l'impression d'avoir été positionnées au hasard, sans intention... Entre les deux, des canvases prometteurs dont la réflexion semble inaboutie.
Cette catégorisation me permet de rapidement décider d'investir ou non du temps dans la découverte et l'appropriation des nouveaux canvases que je découvre...

Tout le monde a déjà entendu parler de l'histoire de la chute de Kodak. Et certains continuent à l'utiliser pour mettre en avant le besoin d'informations et donc de veille. Pour eux, Kodak serait morte de n'avoir pas anticipé l'émergence de la photographie numérique... D'ailleurs, les entreprises que je croise sont plutôt bien informées, en ce sens qu'elles disposent déjà de pas mal d'informations intéressantes.
Laurent Faibis nous proposait, en juillet dernier, un intéressant regard sur les mécanismes qui ont conduit Kodak à la faillite (Quand le business model est une prison stratégique - https://tinyurl.com/y9m3go85). Et on peut lire que le modèle d'affaires, ou plutôt que certaines composantes du modèle d'affaires, les plus immobiles, soient des facteurs bloquants, difficiles à dépasser. Mais ce ne devrait pas être une excuse. Certes, à l'époque de sa splendeur, Kodak était un leader en chimie fine, mais ce n'était pas une fatalité. D'ailleurs, les entreprises qui ont survécu à des profonds remaniements de leur modèle d'affaires sont nombreuses. Il ne faut pas chercher bien loin pour en trouver. La première qui me vient à l'esprit est Solvay, laquelle au gré de rachats et de reventes d'unités de production, réussi à surfer au sommet de la vague. Il est loin le temps où Solvay c'était la soude.
Ce qui a probablement manqué à Kodak, c'est de l'ambition, de la vision et de la prise de risques... Et si les actionnaires de Kodak en avaient eu, et l'avaient mis au service de leur entreprise, l'histoire aurait sans doute été différente...

C'est en tout cas l'idée qui semble s'imposer suite à la publication d'une étude sur l'impact des outils de présentation, et les commentaires qui ont fleuri à la suite. L'étude, menée en 2016, a été publiée mi-2017 dans le journal PLOS (Does a presentation’s medium affect its message? PowerPoint, Prezi, and oral presentations -https://tinyurl.com/ybzjzcub).
De nombreux articles évoquant cette étude pointent PowerPoint du doigt. Par exemple, Paul Armstrong, auteur invité chez Forbes, nous suggère de laisser tomber PPT (Stop Using PowerPoint, Harvard University Says It's Damaging Your Brand And Your Company - https://tinyurl.com/ybcz5nzx). Sans pour autant vouloir défendre Powerpoint, ne prenons pourtant pas trop vite les conclusions avancées pour argent comptant... Cette étude comparative, Powerpoint vs Prezi bs présentation orale, a été commanditée et financée par Prezi... Et même si les gars de Prezi se défendent de...
Au bout du compte, si les présentations construites avec Prezi sont jugées "more organized, engaging, persuasive, and effective than both PowerPoint and oral presentations", les différences d'avec powerpoint ne sont pas flagrantes... Et on prendra cette étude comme un coup de semonce... Par contre, on gardera en tête l'article de Andrew Smith, dans The Guardian, en sept 2015 (How PowerPoint is killing critical thought - https://tinyurl.com/ycxoahj5). Il y partage son idée selon laquelle "the bullet point-ization of information is making us stupid and irresponsible"...  

C'est la principale conclusion à laquelle l'équipe de CompetitiveFutures est rapidement arrivée en étudiant un peu sérieusement la situation de l'entreprise Guitar Center. Et cette histoire nous est partagée en ligne (Competitive Intelligence - The CEO dared us to research his company. We did. - https://tinyurl.com/yc98b8v8).
Ce que je retiens de cette histoire, ce sont les cinq points d'attention mis en avant par les auteurs, qui devraient nous guider dans toutes nos missions:

• ne jamais être assez sceptiques


• faire son boulot, collecter les données


• les sources humaines font la loi


• explorer les implications


• oser tirer ses propres conclusions