Réflexion

"Business Model" ou "modèle d'affaires" sont des mots très à la mode, dans le sillage du "Business Model Canvas". Ce dernier est un cadre théorique de réflexion qui aide les entrepreneurs à réfléchir sur la manière de gagner de l'argent avec leurs idées (http://tinyurl.com/3nuvf4c). Le BMC est presque devenu un passage obligé pour tout accompagnement d'entreprise ou création de start-ups. Il est vrai que la méthode est simple et attractive...
Le revers de la médaille est qu'on est (trop) vite satisfait. Après une séance de travail de quelques heures, on a l'impression d'avoir fait un pas de géant. On pense presque toucher le graal. C'est vrai que ce premier exercice peut mettre sur la table quelques idées ou éléments de compréhension bien utiles mais, à l'instar d'un brainstorming, animation somme toute similaire dans l'esprit, c'est après que tout se joue. C'est lorsqu'il faut confronter les idées au monde réel, lorsqu'il faut les choisir, les valider... qu'il faut affronter les difficultés et que l'heure tourne. J'ai déjà rencontré des entrepreneurs ayant exploré des dizaines de versions et d'itérations de BMC. Et même si ce chemin leur a permis de faire émerger des idées intéressantes, ils n'avaient pas encore trouvé un modèle d'affaires efficace et satisfaisant.
L'histoire de BlablaCar est du même tonneau. En tout cas, c'est ce qui ressort de cette interview de Frédéric Mazzella dans Atlantico.fr au début du mois d'août (Frédéric Mazzella - BlablaCar : "Nous avons testé 6 business model avant de trouver le bon" - http://tinyurl.com/q9nhafd). Il nous y apprend qu'il a du tester 6 modèles d'affaires avant de trouver le bon, et que cela lui a pris 6 ans. Bien sûr, l'épopée de BlablaCar est sans doute exceptionnelle en ce qu'elle ne pouvait pas se reposer sur un modèle d'affaires éprouvé, mais elle met en évidence l'ampleur du travail nécessaire...
Dans la plupart des cas, les Business Models sont construits sur un schéma somme toute classique. Les ajustements, à la marge, sont destinés à tenir compte des contraintes des entrepreneurs (faiblesse des capitaux, absence de réseau, domaines de compétences, objectifs et envies personnels...). Il n'en reste pas moins que chaque hypothèse doit être testée sur le terrain et ne devrait être retenue qu'en cas de succès et à défaut, il faut envisager d'autres hypothèses. Ce qui fait aussi qu'une difficulté majeure de l'exercice, qui explique aussi le besoin de temps, réside dans le deuil qui doit être fait par les entrepreneurs lorsqu'il apparaît qu'une de leurs contraintes n'est pas tenable et qu'ils doivent remettre en cause des idées qui leur sont chères (faire entrer des capitaux extérieurs ou des partenaires, laisser tomber un idéal...).

C'est probablement une des affirmations à retenir de cet article du journal Le Temps, réflexion sur le rôle de l'école dans l'éducation à l'argent et l'impact sur nos sociétés (Devenir riche ne s'apprend pas à l'école - 21.08.2015 - http://tinyurl.com/ovl8gve). Un des pivots de cet article est le constat que l'école est conçue pour produire des bons employés et non des employeurs, constat qui rejoint l'opinion de Ken Robinson qui pense que l'école a été organisée pour produire des bons ouvriers (voir mon billet du 13.05.2014 - http://tinyurl.com/p4pmg7e).
L'auteure, Amanda Castillo, mais en avant les oppositions de postures entre ceux qui pensent s'élever par la connaissance, et ceux qui misent plutôt sur l'argent, les opposition entre les enseignements d'un père pauvre et ceux d'un père riche:

• l'un apprend à son enfant à écrire un CV impressionnant pour décrocher un emploi alors que l'autre lui apprend à rédiger de solides projets financiers pour créer des emplois


• l'un répète à longueur de journée «nous n’avons pas les moyens d’acheter cela» alors que l'autre interroge: «quelle action devons-nous entreprendre pour avoir les moyens d’acheter cela?»


• enfin, les «papas riches» apprennent à leurs enfants que les plus grandes pertes résultent souvent d’occasions manquées

Bien que tout le monde n'a pas envie de devenir riche, on pourrait peut-être profiter de ces réflexions pour aider ceux d'entre-nous qui ont envie d'être riches, mais qui n'ont pas eu la chance d'être éduqués par un père riche. Cela aurait sans doute un effet bénéfique sur nos entreprises et nos régions...

Le management interculturel, ou plutôt la capacité à identifier, comprendre et utiliser les différences culturelles qui guident les décisions de nos interlocuteurs, est souvent considéré comme un élément majeur des pratiques d'intelligence économique, surtout our ceux qui vont à la (grande) exportation. Il est vrai que pour vendre aux japonais, il vaut mieux comprendre la signification de leurs ouis et leurs processus de décision, qui sont tellement différents des nôtres. Pour plus d'information sur la question, je me permets de vous renvoyer vers les travaux de Geert Hofstede que j'évoquais, il y a près de deux ans, dans un billet intitulé "Mesurer les différences culturelles entre les pays" (http://tinyurl.com/o9kfaqp).
Ceci dit, la première étape pour bien comprendre nos différences culturelles d'avec les "autres", c'est de bien comprendre les bases de notre culture. Fastoche! me direz-vous! Nous la vivons, c'est notre quotidien! Eh bien, justement parce que c'est notre quotidien, parce que c'est tellement évident, nous avons d'énormes difficultés à isoler ce qui nous est particulier. S'il est somme toute assez facile de voir dans le comportement de nos interlocuteurs ce qu'ils ne font pas comme nous, il est bien plus difficile de voir, à travers leur regard, ce que nous ne faisons pas comme eux...
En février dernier, Gérard Berry (http://tinyurl.com/pagltza), un des plus grands informaticiens français, a accodrdé un grand entretien à Rue89.  il y défend une idée un peu iconoclaste: "l'ordinateur est complètement con" (http://tinyurl.com/pfj4srw). Au-delà de son point de vue sur la supposée intelligence des ordinateurs, ce qui a retenu mon attention dans cet entretien, ce sont quelques éléments de compréhension de la culture française qu'il distille. Son analyse nous permet de mieux comprendre les domaines d'excellence de l'esprit français et comment ils expliquent les succès et les échecs industriels de la France. Ainsi, "La France est un pays minier, orienté vers la matière et l’énergie. On a fait le TGV, l’Airbus, mais on n’a jamais fabriqué un ordinateur décent. Raisonner sur la matière et l’énergie, et raisonner sur l’information, c’est très différent." A méditer...
Tant que vous êtes dans cet article, ne passez pas à côté du regard que porte Gérard Berry sur la sécurité informatique, autre sujet du ressort de l'IE. Il partage avec nous de nombreuses idées intelligentes, dont notamment celles-ci qui ont plus particulièrement retenu mon attention:

• La sécurité informatique consiste d’abord à s’assurer que les algorithmes ne sont pas faux. Un algorithme faux est une faille


• Un système est sûr non pas quand il est inattaquable – ce qui est théoriquement impossible –, mais quand ça coûte trop cher de l’attaquer