Réflexion

Parfois, les bonnes idées inspirantes viennent d'autres univers. C'est la cas de cette réflexion sur le lien, entre inspiration et créativité qui devrait certainement résonner aux oreilles des tenants de l'intelligence stratégique. Sous le titre "Don't waste your time on inspiration",  le site Life of an architecure student nous invite en fait à l'action (http://tinyurl.com/m2fndm9). Se documenter, s'informer sur ce que les autres (les concurrents) font, c'est certainement très bien. Mais c'est parfois aussi limitant. Cela peut donner l'impression que tout a déjà été fait et qu'il est impossible d'aller au-delà.
En matière de créativité et d'innovation, il est parfois plus productif de rester dans sa bulle et de faire les choses. Et de ne confronter son travail à la réalité et à l'existant qu'une fois que les idées nouvelles ont été formalisées. Le conseil est certainement bon pour les architectes. il me semble tout aussi bon pour les entrepreneurs à la recherche d'innovations.

Un récent rapport publiée par la intelligence Unite du magazine The Economist et intitulé "Decisive Action: How businesses make decisions and how they could do it better" revient sur les modes de décisions des managers et autres chefs d'entreprises (http://tinyurl.com/pmd93s6). Sur le site Forbes.com, Roger Dooley en a analysé et interprété les résultats (http://tinyurl.com/m59zj72). Ce qui lui permet de mettre en avant le fait que seuls 10% des décideurs admettent prendre leurs décisions sur base de leur intuition, alors que les autres 90% prétendent se reposer sur des données chiffrées (objectives?). Pourtant, il note également que seuls 10% de ces managers déclarent suivre les données en cas de conflit entre ces dernières et leur intuition. Il en conclut donc que 90% des managers cherchent à disqualifier les données lorsqu'elles sont en contradiction avec leur intuition.
Par ailleurs, les key findings de cette étude sont les suivantes:

• tant les analyses (de données) et les intuitions sont prises en compte par les décideurs


• les prises de décisions collaboratives mènent au consensus et réduisent les risques


• rendre les décideurs responsables de leurs décisions mènerait à de meilleurs décisions


• les décideurs sont plus limités par leur capacité à analyser les données qu'à y accéder


• la prise de meilleures décisions a un impact positif sur les performances de l'entreprise

Comme praticien de l'intelligence économique, ces informations sur le rôle important de l'intuition dans les mécanismes de prise de décisions retiennent mon attention. Le fait que les recherches d'informations qui viennent après la formulation de l'intuition auraient surtout pour objectif de renforcer l'intuition au détriment des données renforce mon intuition (:-) quant au rôle de l'intelligence économique en entreprise.
Le consensus est clair, le rôle des acteurs de l'intelligence économique est d'aider les chefs d'entreprise à prendre de meilleures décisions. Mais il n'est pas du ressort de ces premiers d'influencer les mécanismes de prise de décision des derniers. Par contre, il importe que les praticiens de l'IE soient conscients de ces mécanismes pour les exploiter au mieux. Donc, si les décisions sont basées sur l'intuition, il convient de nourrir celle-ci pour qu'elle soit meilleure. Et comme les intuitions se basent sur des informations déjà intégrées par les décideurs, le challenge de l'IE me paraît donc être surtout de distiller vers les managers des informations qu'ils pourront ensuite intégrer à leur réflexion, plutôt que de répondre à des questions précises...

Une fois n'est pas coutume, je réagis à propos d'informations relevant de la "Business Intelligence" ou BI. Pour rappel, même si le terme (BI) est régulièrement utilisé comme synonyme d'IE/IS ou de CI (intelligence économique/stratégique ou competitive intelligence), les objectifs, pratiques et outils de BI s'écartent fortement de mon domaine d'expertise. En effet, on peut noter, dans les principales caractéristiques de la business Intelligence:

• la BI s'intéresse principalement aux données produites par l'entreprise dans le cadre de son fonctionnement (prouction, vente, administration)


• la BI essaie de prédire l'avenir en analysant les stats du passé


• les outils de BI se reposent principalement sur données structurées gérées dans des SGBDR (système de gestion de bases de données structurées)

Ce rapport de la société Information Builders, un acteur important du marché des solutions BI, publié en septembre dernier sous le titre "Business Intelligence Usage in Europe and North America" (http://tinyurl.com/qdtybqw) nous partage quelques constats, en termes de diffusion et de partage d'information, qu'on peut, sans trop de risques, me semble-t-il, extrapoler à l'univers de l'intelligence économique. Ainsi:

• tous les employés ne bénéficient pas de la même manière de l'information disponible dans l'entreprise; plus on s'éloigne de la direction, et plus on s'approche du marché, moins les travailleurs bénéficient des efforts de Business/Competitive intelligence (ce qui réduit l'impact positif de ces efforts sur les performances de l'organisation)


• les diverses parties prenantes (stake-holders), parmi lesquelles aussi les clients, ne bénéficient pas ou trop peu des informations stratégiques détenues par les organisations


• l'objectif premier de la mise en place d'une politique de gestion de l'informaiton n'est pas de suciter l'innovation ni la création de valeur


• les entreprises ont une faible compréhension et connaissance des réels besoins en information des utilisateurs (les employés de l'entreprise, les parties prenantes)

Enfin, le constat qui me paraît le plus important, même si on peut avoir l'impression qu'il s'agit d'enfoncer une porte ouverte, est que la BI/CI et ses développements dans l'entreprise est surtout marquée par les besoins des power users qui sont en général ceux qui doivent prendre des décisions et qui, dans ce cadre, se posent (beaucoup) des questions. Cette conclusion découle des chiffres suivants relatifs à l'usage des résultats de la BI:

• près de 50% des utilisateurs utilisent les réultats au travers de rapports


• 45% des utilisateurs explorent eux-mêmes les données à la recherche d'informations (analyses) pertinentes


• à peine 30% construisent leurs tableaux de bord (oule font pour les autres)

Les pratiques de gestion des connaissances (knowledge management) sont régulièrement accolées aux pratiques d'intelligences économique et stratégique. Personnellement, je considère que la gestion des connaissances est en dehors du champs d'action de l'intelligence économique, surtout lorsqu'elle est envisagée dans sa dimension de collecte, d'organisation et de partage d'informations internes ou externes "dans le but de créer de nouvelles connaissances" . Par contre, je pense que le konwledge management a toute sa place dans une démarche d'intelligence stratégique lorsque celui-ci sert le caractère "apprenant" de l'organisation et participe aux efforts d'innovation et d'optimisation des processus (administratifs) de l'entreprise.
Ce papier, intitulé "L'innovation managériale en PME", publié dans le courant du mois de juin 2014 par Hervé Khider, doctorant LARGEPA Paris II, milite dans ce sens (http://tinyurl.com/m6rofnt). Il traite de l'importance de l'innovation managériale pour les PME, à côté des inévitables innovations "produits" et "commerciales". Il me semble que les points forts de la thése défendue dans cet article sont les suivants:

• l'innovation en PME ne doit plus être le seul fait du patron mais doit résulter des collaborations (internes et externes)


• savoir et partager son savoir n'est pas utile si on ne donne pas l'occasion aux collaborateurs de le consolider et de l'enrichir par la pratique et l'expérimentation


• le management de la PME doit devenir "animateur d'organisation apprenante" et donc fixer des objectifs et des stratégies d'apprentissage


• les formations, qu'elles soient tacites ou explicites, formelles ou "on the field", doivent être au service de la stratégie de l'entreprise et les connaissances ainsi construites protégées

Pour finir, je rajouterais que l'apprentissage et la formation devraient être envisagés au niveau de l'entreprise et pas simplement au niveau des individus. Lorsqu'on forme un collaborateur, c'est dans le but d'enrichir l'organisation, pas le collaborateur. il faut donc considérer l'ensemble des coûts de formation, d'apprentissage, d'expérimentation, de partage et de protection de ce savoir (attachement à l'entreprise, redondance...) Et accepter le risque de certaines déperditions (ne pas apprendre par peur de voir partir des connaissances est sans doute la pire des stratégies lorsqu'on envisage la pérénisation de l'activité sur le long terme).