Cette affirmation est extraite d'un document qui, même s'il fut publié par Humbert Lesca et ses équipes il y a plus de 10 ans, "
VEILLE STRATEGIQUE - Concepts et démarche de mise en place dans l’entreprise", il n'en reste pas moins intéressant et pertinent pour une grande part (
https://tinyurl.com/y7pmka76). On y lit beaucoup de choses qui restent applicables.
Après une première distinction, entre les actions de veille "
à la commande" et celles "
en mode alerte", les auteurs nous rappellent que
"...les informations dont il est question ne décrivent pas des événements déjà réalisés, mais permettent de formuler des hypothèses et de créer une vision volontariste. Interprétation et création prennent appui à la fois sur les signes captés sur l’environnement, sur l'expérience des personnes qui interprètent les informations et sur les connaissances stockées dans l’ensemble des mémoires de l'entreprise." Ils présentent ainsi rapidement les briques essentielles à la mise en place des efforts de veille stratégique (mais aussi d'intelligence, qu'elle soit économique ou stratégique). Il faut:
- capter de l'information (à l'extérieur de l'organisation, mais aussi à l'intérieur)
- interpréter (analyser)
- exploiter les connaissances de l'entreprise, où qu'elles soient stockées
Ce dernier point est particulièrement important, comme les auteurs nous le rappellent en disant que "
c'est lorsque règnent l'improvisation, l’absence de de méthode et de coordination, l’absence d’une volonté managériale que se produit le "paradoxe de la surprise stratégique" signalé par I. ANSOFF. L'événement extérieur surprend tout le monde le jour où il se produit, alors que l'on disposait d'informations importantes permettant d'entrevoir son éventualité. Mais ces informations sont disséminées et inutilisables: ce sont des informations fantômes! Elles ne sont partagées par personne dans l'entreprise." Et pour achever la démonstration de l'importance de l'effort de gestion de l'information et de la veille stratégique "
les entreprises durablement performantes ont un dispositif volontariste à l'appui du processus de veille stratégique. Ce dispositif permet de détecter les signes d’alerte précoce, de les capitaliser, de les partager et de les exploiter pour créer du sens et stimuler l’action."
Mon expérience, et ma pratique des PME, montrent très régulièrement que la plus grande difficulté réside dans la capacité des organisations à partager l'information disponible. Celui qui sait ne sait ni avec qui ni pourquoi partager. Celui qui devrait/voudrait savoir ne sait pas à s'adresser, ni comment. C'est pourquoi des outils d'intermédiation, préférablement non techniques, sont nécessaires. Pour ma part, j'utilise des canevas, héritiers du Business Model Canvas d'Alexander Oosterwalder et Yves Pigneur. Ils ont pour principales vertus de
- envisager une question, avec un certain regard, mais sous toutes ses facettes
- montrer aux autres ce que l'on cherche, ce que l'on sait déjà, ce qu'on ne sait pas encore
- susciter de nouveaux questionnements en lien direct avec la question initiale
Bien sûr, on ne s'improvise par animateur de canevas, d'où la réflexion qui nuos est proposée: "
C'est parce que la veille stratégique est un processus d'apprentissage collectif et créatif que les entreprises les plus performantes sont celles qui ont mis en place une veille stratégique les premières. Les entreprises habiles en veille stratégique sont de plus en plus habiles du fait de l'apprentissage. Mieux une entreprise utilise habilement ses informations pour l’action, plus elle obtient efficacement des informations pertinentes nouvelles et au moindre coût. Et plus elle augmente ses atouts concurrentiels. Les autres restent dans une ignorance étale et probablement meurtrière à terme".
