Réflexion à propos du modèle d'affaires de Take-eat-easy (1)

+ introduction
+ point de vue performance financière
+ point de vue marché et clients
+ le Business Model des clients/consommateurs
+ le Business Model des coursiers
+ le Business Model des restaurants
+ le Business Model des actionnaires
+ le Business Model de TEE - bilan
+ le Business Model de TEE - une autre histoire...

On a beaucoup parlé, cet été, de la mésaventure de la start-up bruxelloise Take-eat-easy. Elle a dû mettre la clé sous le paillasson, ce qui a engendré un certain nombre de frustrations auprès de ses clients , fournisseurs, employés, restaurateurs, coursiers, bailleurs de fonds... Bad luck!
Dans le même temps, on apprenait que Deliveroo, un concurrent anglais, bénéficiait d'un nouveau tour de table financier et pouvait compter sur une nouvelle enveloppe de 275 millions de dollars après avoir déjà levé près de 200 millions de dollars en 2015. Impressionnant! Plus récemment, on apprenait que Uber, une des "starts-ups" en vogue du moment déclarait des pertes de plusieurs milliards de dollars pour son dernier exercice et que cette perte n'est pas la première, loin s'en faut... l'entreprise n'est toujours pas bénéficiaire malgré les moyens colossaux dont elle dispose et l'image qu'elle donne.
Ces quelques événements estivaux m'ont amené à m'interroger sur les modèles d'affaires de ces starts-ups dites "technologiques", à la fois pour essayer de comprendre les logiques sous-jacentes (ce que j'ai lu dans la presse ne m'a pas toujours paru très pertinent ni très convainquant), mais aussi pour essayer de mieux comprendre et valoriser l'exercice du modèle d'affaires aujourd'hui quasiment imposé à tous les entrepreneurs. Sans surprise, mon modèle d'analyse sera le Business Model Canvas (BMC) D'Alexandre Oosterwalder et Yves Pigneur (http://www.businessmodelgeneration.com/canvas/bmc). Le sujet de l'analyse critique sera Take-eat-esay et les informations exploitées seront simplement celles librement et facilement accessibles dans les articles de presse et autres publications en ligne (sachant que je n'ai aucune connaissance particulière ni de l'entreprise Take-eat-esay, ni de son secteur d'activité). On peut y découvrir ça et là de nombreux éléments d'informations utiles à la compréhension de l'ensemble.



Avant de me lancer dans l'analyse, il me semble utile de partager avec vous mon point de vue sur l'outil BMC et son mode d'emploi.
L'exercice du Business Model Canvas n'est pas un exercice ponctuel, c'est une aventure! Peu importe d'ailleurs le moment auquel on commence. Consacrer une après-midi à la découverte de l'outil et à la description du modèle d'affaires de son projet est certes intéressant en termes d'apprentissage de l'outil, et peut mettre en avant quelques conclusions utiles, mais ne conduit aucunement au succès de l'entreprise. Les réflexions sur le modèle d'affaires doivent aller au-delà de quelques post-its sur un tableau et doit être envisagée de manière dynamique et  dans la durée. Il ne faut jamais oublier que les post-its sont reliés entre-eux et qu'il faut en permanence s'assurer de la réalité et de la cohérence de ces liens (et chasser les intrus). Dans cette idée, chaque ajout ou suppression de post-it modifie inévitablement l'équilibre de l'ensemble et doit être suivi d'une nouvelle évaluation de la réalité et de la cohérence de l'ensemble (et garder à l'esprit que les mutations peuvent être imposées par le monde extérieur).
Le but du modèle d'affaires est de décrire un mode de fonctionnement de l'entreprise qui garantisse un équilibre entre les coûts et les recettes (point fondamental). Tant que celui-ci ne se dessine pas, il n'y a pas lieu d'être totalement satisfait. La réalité du modèle d'affaires est qu'il est toujours incertain. Plus ou moins en fonction de la maturité du projet, mais il est toujours basé sur des hypothèses. C'est d'ailleurs là que se trouve le travail sur le modèle d'affaires, qui est éminemment cyclique: ébauche de modèle d'affaires, identification des besoins en informations, collecte des informations, révision du modèle d'affaires. Le BMC doit donc surtout être vu comme une aide à l'exploration plutôt que comme une fin.
On peut aussi utiliser le BMC pour analyser une entreprise et ses opérations. C'est comme cela que j'utiliserai le BMC dans ces articles, comme un outil d'analyse concurrentielle. Les mécanismes sont alors un peu différents. On collecte des informations factuelles, qu'on positionne sur le canevas et on essaie ensuite de reconstituer l'ensemble de l'histoire. Cette démarche suscite une série de questionnements auxquels on tentera de répondre en sollicitant diverses sources d'informations. Et en fonction des résultats, on fait évoluer notre compréhension du concurrent et on recommence un cycle...
à suivre...