Connaissez-vous les Key Intelligence Topics (KIT)?

Le concept de Key intelligence Topic est proposé et défendu par Jan P. Herring dans un article publié en 1999 dans la revue "Competitive Intelligence Review" (http://tinyurl.com/b6egsks). Au fil de son expérience, comme spécialiste en "intelligence" à la CIA, au sein de grandes entreprises US et enfin comme consultant en Competitive Intelligence, Jan P. Herring a eu l'occasion de rencontrer et d'interroger plus de 1000 managers, d'entreprises de tailles diverses, à propos de leurs besoins en intelligence (pour être en mesure de prendre des décisions). Il a ainsi pu constater que le principal facteur critique de succès des initiatives en intelligence économique est la rencontre des véritables besoins en renseignements des managers. La difficulté est alors l'identification de ces "véritables besoins en renseignements".
Son expérience lui a montré que globalement, les besoins des managers pouvaient être regroupés en 3 grandes catégories fonctionnelles, qu'il a dénommées les "Key Intelligence Topics", à savoir:

• Décisions stratégiques et actions (y compris le développement de stratégies et de plans stratégiques)
• Signaux faibles (y compris la surveillance des initiatives des concurrents, des "surprises" technologiques et des actions gouvernementales)
• Descriptions des acteurs clés du marché (y compris les concurrents, les clients, les fournisseurs, les régulateurs et les partenaires potentiels)

Dans cet article, l'auteur nous donne de nombreux exemples de ce que peuvent être des sujets d'intérêt entrant dans ces trois catégories (comment notre nouvelle stratégie de distribution/marketing/vente... sera-t-elle perçue par la concurrence/le marché/nos distributeurs? - changements dans la stratégie financière d'un concurrent? - les besoins et les intérêts des futurs clients, et comment la concurrence se prépare à y répondre?...). La recherche des KIT peut être soit réactive (anticiper au maximum les besoins potentiels des clients internes) ou proactive (interroger les managers pour identifier clairement leurs besoins et ne répondre qu'à ceux-ci).
Enfin, au fil de l'article, l'auteur nous distille encore quelques informations intéressantes et pratiques:

• il y a deux grandes catégories de demandes que le département CI ne devrait pas traiter:
• les demandes qui peuvent être traitées par un autre département (marketing, vente, finances...)
• les demandes trop basiques (qu'il faut rejeter mais en accompagnant le rejet avec des recommandations et des pistes de réalisation)
• la collecte et la production de renseignements peut être organisées selon 3 stratégies:
• production de renseignements que le responsable IS pensent être utiles au management
• attendre et répondre aux sollicitations du management
• procativité et aller demander aux managers ce dont ils ont besoin pour prendre leurs décisions
• il y a trois grands types de réactions négatives chez les managers qui sont interrogés à propos de leurs besoins en IS:
• la réticence de ceux qui  pensent qu'ils n'en n'ont pas besoin
• l'indécision de ceux qui prétendent tout vouloir savoir (et faire le tri eux-mêmes)
• le désintérêt de ceux qui attendent que le département IS leur dise de quelles informations ils ont besoin
• un facteur critique de succès est l'éducation des managers à l'utilité et aux bénéfices de l'intelligence stratégique

Finalement, même si cet article semble être le reflet d'expériences d'un monde qui est assez éloigné de nos réalités wallonnes ou même ouest-européennes, il propose quelques points de vues intéressants qui ne devraient pas manquer d'inspirer nos patrons de PME ainsi que nos praticiens de l'intelligence stratégique.
J'invite aussi les lecteurs plus pressés à découvrir ce Powerpoint sur le même sujet: http://tinyurl.com/ajlmbdr.