La marelle du savoir est un concept présenté par le SEREC (Association suisse pour le service aux régions et aux communes - www.serec.ch). La présentation proposée ici, publiée en mars 2009, lève un bout du voile sur les processus d'acquisition du savoir. Certains points de vue et mécanismes, pour communs qu'ils soient, valent la peine d'être mis en exergue pour qu'on n'oublie plus de les activer dans nos activités conscientes ou inconscientes d'acquisition de nouveaux savoir. Petits rappels intéressants:
on acquiert des nouvelles données en étant au bon endroit au bon moment, en exerçant une activité de veille, en utilisant son savoir
la curiosité, qui est une réaction d'exploration à une donnée nouvelle, est une construction culturelle transmise par l'entourage et a tendance à se réduire avec l'augmentation du savoir et la surcharge d'activités
la diffusion des données et des savoirs peut être motivée par un idéal, par volonté de progrès, pour investir dans la "banque des faveurs"
les conditinos de succès de la transmission d'un savoir sont le degré d'ouverture, la richesse des interactions, la confiance et les expériences antérieures positives
l'expérience n'est pas nourrie de ce qui nous arrive, mais de ce qu'on en fait...
Quand on parle de copies, de contre-façon, de plagiat... de très nombreux patrons de PME pensent qu'ils ne sont pas concernés. Et pourtant, voyez cet affrontemment entre une TPE et une PME, toutes deux belges, une wallonne et une bruxelloise. Début mai 2012, en prévision de la fête des pères, Mélanie Lemmens, sur Carré Noir, son site de vente de chocolat en ligne (http://tinyurl.com/bvhrgts) a lancé un nouveau produit: des sucettes moustaches en chocolat aux doux noms de Chuck Norris, Albert Einstein et Hercule Poirot, en version chocolat noir, lait et blanc. La promotion est alors passée par la création du Moustache Club, concours de photos, qui a fait le buzz (https://www.facebook.com/LeMoustacheClub/photos_stream), notamment en bénéficiant de la participation de nombreuses personnalités. Le succès a été au rendre-vous. Bien joué Mélanie Debut mai 2013, en prévision de la fête des pères, le chocolatier Corné Port Royal, lance un nouveau produit: des sucettes moustaches en chocolat. La copie est presque parfaite, mêmes moustaches, mêmes versions chocolat noir, lait et blanc. Seuls changent le chocolat (probablement, j'ai pas goûté) et le prix (production plus industrielle). En soi, la démarche de Corné Port Royal, reprendre une bonne idée et la traiter de manière plus compétitive grâce à des économies d'échelle, n'est sans doute pas illégale mais est à tout le moins inélégante. L'idée et les modèles utilisés par Carré Noir ne sont pas protégés. Il n'en reste pas moins que le plagiat est consommé et qu'il pourrait se révéler préjudiciable pour Carré Noir. La démarche de Corné ne brille pas par sa correction et est probablement l'indice de carences dans son management et ses capacités à innover. Corné ne vient-elle d'ailleurs pas d'être rachetée? Et l'intelligence économique dans tout cela? Dans un cas comme celui-ci, la bonne attitude IS n'est pas forcément la protection de formelle du produit mais plutôt une démarche de gestion de risques au terme de laquelle la décision de protéger (ou pas) est consciente et motivée. Cette décision se basera sur une anticipation des attaques, une analyse des coûts/bénéfices des différentes options possibles et prendra en compte des éléments comme:
les risques de copies et d'attaques
les possibilités légales de protection, et leurs coûts
la capacité de l'entreprise de défendre son produit en cas d'attaques
la mise en place de "plans de réaction" pour réagir en cas d'attaque et en fonction des caractéristiques des attaques
l'anticipation de la réaction de la clientèle...
Il est clair que cette gestion des risques a également un coût. Mais il n'est pas non plus nécéssaire d'aller dans tous les détails. L'analyse des risques d'une TPE comme Carré Noir sera forcément plus réduite que celle d'une PME comme corné Port Royal. L'important est la prise de conscience que toutes les sociétés peuvent un jour être confrontées à ce type de difficultés (et que les attaques ne sont pas toujours portées de très loin) et de se mettre en condition pour réagir le cas échéant. Et d'assumer ses choix. Alors, si vous envisagez maintenant d'offrir des moustaches en chocolat à l'occasion de la fête des pères ou à une autre occasion, pensez à donner uune prime à l'innovation et préférez l'original à la copie (d'autant que la copie n'est pas encore disponible en ligne, au contraire des produits de Carré Noir).
A l'occasion de récentes tribulations sur le Web à la recherche de contenu pour alimenter ce blog, je suis passé sur quelques anciens articles consacrés à l'intelligence stratégique sur Agoravox. Certains ont plus particulièrement mon attention comme celui que Frank Bulinge (06.11.2006) intitulé "De l'espionnage à l'intelligence économique" (http://tinyurl.com/d8u9mcy). Ce que je retiens de cet article est le regard sur l'influence de la culture. Il semble bien que le regard sur l'intelligence économique, le renseignement, leurs motivations et moyens mis en oeuvre sont liés à des aspects culturels. Les judéo-chrétiens qui regardent les succès financiers avec une certaine méfiance semblent avoir du mal avec le concept de l'IE et surtout ses aspects offensifs. Les protestants, de leur côté, pour qui les succès dans les affaires sont beaucoup plus honorables, semblent plus enclis à employer tous les moyens à leur disposition. L'article nous apprend aussi que chez les Vietnamiens c'est surtout une culture de la réussite partagée qui prédomine. Sans oublier l'impact de les cultures locales du renseignement militaire qui déteignent sur les pratiqué du renseignement économique. L'article que Francis Beau "L'intelligence économique: peut-on tordre le cou à M. Jourdain?" du 05.05.2007 (http://tinyurl.com/cehg3p8) a également retenu mon attention. Dans ce cas, c'est surtout le regard sur l'intelligence des entreprises que je mets en évidence. Je le rappelle toujours aux chefs d'entreprise que je roncontre, pour dédramatiser nos métiers, le fait de leur proposer des services en "intelligence économique ou stratégique" ne signifie absolument pas pas que nous considérions leurs entreprises comme non intelligentes. Que du contraire, si leurs entreprises ont survécu à tous les aléas auxquels elles ont été confrontées, c'est qu'elles sont intelligentes. Et dans cet article aussi, l'auteur met en évidence la frilosité culturelle de nos communautés à utiliser le mot "renseignement" et à parler ouvertement de renseignement économique plutôt que d'intelligence économique.
Tel est le point de vue développé par David Mériau dans cette communication récente à l'occasion de la 11ème édition de la CIFEPME (octobre 2012): La création d’entreprises innovantes et l’intelligence économique comme élément de performance de l’incubateur Produit en Bretagne (http://web.hec.ca/airepme/images/File/2012/A15-Merieau-CIFEPME2012.pdf). Cet article nous rappelle que l’information et les connaissances sont fondamentales, avant de devenir cruciales lorsque l’entreprise est créée. Et que ces informations et connaissances peuvent être apportées par l'intelligence économique en n'oubliant pas que l’IE ne peut pas faire une prédiction parfaite, comme le ferait un boule de cristal. Elle offre des signes ou signaux forts ou faibles pour orienter le décideur qui doit alors puiser dans son expérience ou dans son instinct d’innovateur pour les interpréter et prendre la bonne orientation. L'expérience montre alors que les besoins et les apports de l'information varie en fonction du cycle de vie des entreprises:
au stade de développement d'un projet, toutes les informations sont bonnes à prendre, il s'agit alors de faire un tri dans nos idées, à les hiérarchiser, à les relativiser, voire à saisir de nouvelles idées ou à trouver des idées complémentaires pour élargir la réflexion et avoir la chance de se dire heureusement que nous sommes bien renseignés, car il n’est pas encore trop tard pour tout arrêter ou revoir la copie...
au sta de de la commercialisation, il convient de se concentrer sur des informations plus en lien avec le projet; il faut s'intéresser au réalités de terrain car il est précieux de connaître les détails, les modes de fonctionnement, les prix pratiqués...
en régime, les informations, passées et à venir, deviennent cruciales: elles peuvent faire perdre ou gagner un marché; la phase de préparation est importante, car elle conditionne tout ce qu'on fait ensuite avec plus ou moins d’aisance, plus ou moins vite, et avec plus ou moins de facilités en fonction des connaissances générales et/ou techniques, mais surtout en fonction des informations que l'on peut réactualiser grâce au réseau construit préalablement...
Il y a quelques années (décembre 2009), Tom Hawes a partagé avec ses lecteurs les dix plus grandes erreurs qu'il a commises dans le cadre de ses missions en intelligence économique (http://tinyurl.com/yfs5d8s). L'intérêt d'une telle liste est bien sûr d'attirer notre attention sur les difficultés du métier pour que nous puissions les prendre en compte et ne pas les reproduire. Même si ces erreurs sont le fruits de missions réalisées au profit d'entreprises largement plus grandes que celles auxquelles nous nous adressons en Belgique et en Wallonie, il y a des leçons à prendre. Voici donc la liste, pour les détails, voyez l'article:
céder la présentation des résultats à un collaborateur
ne pas former adéquatement les équipes dirigeantes
ne pas revoir les présentations de ses collaborateurs
ne pas construire et entretenir des relations personnelles avec les dirigeants de l'entreprise
taire les alarmes
manquer de courage et ne pas oser dire ce que le management ne souhaite pas entendre
ne pas revendiquer des résultats
faire preuve de passivité
faire trop d'assomptions
s'arrêter trop tôt
Et vous, avez-vous déjà pris le temps (et le courage) d'établir le Top 10 de vos erreurs? Cet exercice serait certainement une source de progrès.
Cette présentation a été pésentée en 2007 à Trieste dans une conférence dédiée à la competitive intelligence. Elle est le fruit du travail de Wolfgang Heller, consultant suédois en competitive intelligence. Certes, cette présentation date un peu, mais elle nous propose d'une part un regard suédois sur l'intelligence économique et d'autre part des outils plutôt intemporels. Parmi les outils suggérés, je retiendrai les suivants:
l'"Intelligence Map" qui est une grille d'analyse qui permet de classer desévénements, des tendances... en fonction de leur probabilité de survenance et de leur impact possible (les deux échelles de very loaw à very high)
l'"Intelligence Matrix" qui, sur base des 5W, met en perspective un signal et les besoins en intelligence (renseignements) y associés
un exercice de Trend Spotting (détection de tendances) à faire en groupe
De temps en temps, j'ai le plaisir de mettre en avant des histoires de lobby et d'influence, dans l'objectif de montrer, par l'exemple, qu'à âme vaillente, rien n'est impossible. Il y a quelques mois, je me faisais écho d'une action de lobby offensif initiée et réussie par une PME, celle de Contralco qui a réussi à impoer les éthylotests dans les véhicules en France (http://tinyurl.com/bvlxubm). Aujourd'hui, changement de décor. Il s'agit d'une action de lobby plutôt défensif menée par des associations de citoyens contre des multinationales: la bataille des apiculteurs contre bayer en vue de l'interdiction de semences enrobées de pesticides accusées d'être très nocives pours les abeilles. L'histoire de ce combat réussi, telle qu'elle nous est racontée (http://tinyurl.com/d93ftz8) permet de mettre en évidence quelques éléments fondamentaux d'une action de lobby:
bien connaître le processus de décision, ses règles, son timing
bien connaître les parties impliquées dans le processus de décision, identifier les position de chacunes; concentrer les efforts sur les parties hésitantes et les plus susceptibles d'adopter une position en faveur de ses thèses
mettre en place des stratégies d'influence, ciblées ou de masse, visant à modifier les positions des parties hésitantes/ciblées
impliquer dans le combat des alliés pouvant renforcer votre message
une action de lobby, même de grande envergure, peut être menée/dirigée par des acteurs de petite taille mais l'inévitable escalade peut amener à devoir mobiliser des ressources considérables (argent contre mobilisation populaire)...
Vous constatez que le fondement de toutes ces actions ressortent bien du domaine de l'intelligence stratégique puisqu'elles se basent sur une excellente connaissance d'une matière et de ses environnements. Et cette collecte d'information est prend une place importante et permanente dans les tâches des lobbyistes.
On ne pouvait laisser passer l'anniversaire de phénomène sans lequel nos métiers n'existeraient pas. Le Web a 20 ans, bon anniversaire le Web! C'est le 30 avril 1993 que la première page Web accessible au grand public fut mise en ligne par l'équipe de Tim Berner-Lee du Cern. A cette occasion, le Cern a republié cette première page, que l'on peut trouver à l'adresse http://info.cern.ch/hypertext/WWW/Status.html. Pour les nostalgiques, ou ceux qui cherchent à tracer l'histoire d'un site, d'une marque, d'une idée... rappelons qu'on peut remonter dans le temps du Web grâce à la Wayback Machine (http://archive.org/web/web.php). Profitons de l'occasion pour rappeler que l'esprit belge a largement contribué à l'émergence du Web. Fin XIXème, déjà, Paul Otlet developpait l'utopie du savoir mis à la portée de tous et créa un "répertoire bibliographique universel". Et avec sa vision d'un réseau de bibliothèques et de téléscopes connectés permettant de lire chez soi des livres conservés dans les bibliothèques, il est reconnu comme le premier à avoir pensé le principe de l'hypertexte. Dans l'histoire du Web, rappelons aussi la contribution majeur de Robert Cailliau, un des tous premiers collaborateurs de Tim Berner-Lee sur le projet du Web et à qui l'on doit le premier navigateur pour Mac. Puissent les 20 prochaines années du Web être aussi riches et intéressantes pour tout le monde.
Ce document, "Expanding Your Capabilities Beyond the Traditional: Competitive intelligence", publié en octobre 2012 sous l'égide de SCIP (http://tinyurl.com/cjdz7n3) nous donne une liste des principales qualités qui font les bons praticiens en intelligence éconmique:
la créativité
la capacité à dialoguer avec et convaincre la haute direction
l'expérience en techniques de recherches (primaires et secondaires)
une bonne aisance dans la prise de parole en public (il doit être plus qu'un analyste)
une culture financière qui lui permette de lire des bilans et autres états financiers
une large expérience du secteur d'activité
En plus, pour devenir utile à son employeur, l'expert devrait mener les actions suivantes:
rester proche des décideurs, participer à leurs colloques et devenir des conseilleurs avisés
produire régulièrement des conseils pertinents et avisés orientés "implications"
aide l'entreprise à gagner de nouveaux marchés
développer une pensée divergente et un regard sur les autres secteurs industriels
être impliqué dans tous les domaines stratégiques de l'entreprise
A la lecture de ces qualités, on se rend compte que les bons spécialistes de intelligence économique sont rarement des perdreaux de l'année... Ajoutons le focus particulier sur le fait que, par dessus tout, les activités de competitive intelligence doivent être légales et éthiques.
On dit souvent, dans de nombreux cercles, que les cartes mentales permettent de gagner en performance, en efficacité, en qualité. Mais pour de nombreux professionnels ces gains sont difficiles à imaginer, à valoriser. C'est pourquoi je prends le plaisir, aujourd'hui, de vous conter une expérience vécue récemment. Il y a quelques jours, donc, j'ai participé à une réunion. Une réunion somme toute banale. Sauf que... un des intervenants à la réunion a pris un parti inhabituel. Point de Powerpoint, ni projeté, ni imprimé... mais deux cartes mentales! La première, crayonnée, était le fruit de la préparation de la réunion par l'intervenant et était destinée à assurer sa conduite de la réunion (par ailleurs, ce dernier se félicitait de la rapidité avec laquelle il avait pu préparer sa réunion grâce à l'utilisation d'une carte mentale). La deuxième a été préparée pour les participants et n'était pas destinée à supporter la prise de parole. Elle était volontairement simplifiée: quelques éléments et sous-éléments, bien aérés, imprimés en format A3. L'objectif était de mettre à la disposition des participants un canevas de prise de notes. Et cela marche! Durant le réunion, j'ai pris le temps d'observer le tour de table et j'ai constaté que:
chacun prenait ses notes sur la carte mentale, la carte mentale induisait une structure à la prise de notes
la prise de note était plus parcimonieuse (plus concentrée, moins de mots et de phrases)
finalement, le plus important, les participants étaient beaucoup plus attentifs au partage des informations
Cette vidéo présente les cartes un regard décalé sur les cartes mentales et non dénué d'humour. Plutôt que de décrire le comment faire, cette présentation se focalise le pourquoi et les bénéfcies de la méthode. Par exemple:
les cartes mentales, c'est la loi de pareto appliquée à la prise de notes
les cartes mentales permettent de passer du chaos à la clareté
les cartes mentales écartent la pensée verticale au profit de la pensée divergente
Dans de nombreux cas, la démarche d'intelligence économique peut être assimilée à une grande quête pour l'information parce que la recherche d'information est une activité souvent chronophage. Cependant, le schéma est plutôt:
questionnement (à partir d'une vision stratégique, d'un problème ou d'une difficulté à surmonter...)
recherche, collecte et sélection d'informaiton
utilisation de l'information
Ce schéma n'est pas l'apanage des entreprises qui pratiquent l'intelligence stratégique. Tous les entrepreneurs se posent des questions et cherchent à y répondre. La différence réside dans la systématisation du questionnement et dans son orientation, sa mise au service de la stratégie de l'entreprise (il est donc important d'avoir une stratégie). La bonne nouvelle est que la bonne information au bon moment à la bonne personne peut rapporter pas mal d'argent Pour preuve, cet article du site www.bienpublic.com qui nous raconte comment un agriculteur profite d'une une bonne information (une bonne veille) pour ne plus vendre en dessous de son prix de revient (http://tinyurl.com/cksuxxl). Alors, soyons de bon compte. Un tel résultat est accessible à toutes les entreprises. Mais pour les entreprises qui ne pratiquent pas formellement l'intelligence stratégique, il tiendra surtout de la chance du débutant. Un peu comme l'apprenti boursicoteur qui gagne beaucoup d'argent sur sa première transaction. Et si notre boursicoteur veut gagner davantage, et sur le long terme, il doit structurer ses démarches...
Dans le cadre de son émission Questions à la Une, la RTBF a présenté, hier, un reportage sur les raisons de la réussite de 4 PME wallonnes et bruxelloise: IceWatch, Open ERP, Joskin et Exki. Soyons de bon compte, en termes de secrets de la réussite, il n'y a pas, dans ce reportage, de quoi casser une patte à un canard. Par contre, cela fait du bien de voir des nouvelles positives et d'entendre des histoires positives. Pour vous, quelques citations et réflexions en lien avec l'intelligence stratégique:
dans la vie, il y a les leaders et les suiveurs (IceWatch), rester un leader nécessite de grands efforts, c'est pourquoi IceWatch consacre beaucoup d'énergie (4 personnes et un budget conséquent) pour gérer sa présence sur les réseaux sociaux
le succès de l'entreprise IceWatch a été bâti à l'intuition, sans stratégie clairement définie; c'est souvent le cas des entreprises qui démarrent, les besoins en stratégies formelles et en intelligence stratégique viennent plus tard, lorsqu'il faut pérenniser le succès et rebondir
il faut être obsédé par ce qu'on fait et le faire beaucoup (José Zustrassen)
il ne faut trop s'occuoper de ce qui marche mais régler les problèmes (Joskin)
celui qui réussi, c'est celui qui n'a pas abandonné (José Zustrassen)
l'idée n'est pas importante, ce sui est important, c'est la capacité à développer et mettre en oeuvre (Fabien Pinckaerts -Open ERP)
il faut commencer par le rêve et voir grand (Frédéric Rouvez - Exki)
il est très important de rester en contact avec les clients et les employés (Frédéric Rouvez - Exki)...
Reportage à voir ou revoir rapidement sur le site de la RTBF (début à la minute 36 - http://tinyurl.com/d5kodzz)
Sous ce titre volontairement interpellant, l'auteur, Ken Sawka, s'interroge sur l'évolution des pratiques d'intelligence économique en entreprises. Il constate un glissement des organisations avec une équipe spécialisée en IE vers des organisations qui délèguent les activités de CI aux management intermédiaire (http://tinyurl.com/c9nqzg7). Sans prendre parti pour l'une ou l'autre des organisations, l'auteur note cependant des avantages pour l'une ou l'autre. Avoir un(des) spécialiste(s) permet plus d'objectivité, d'efficience, un meilleur positionnement stratégique et une meilleure éthique. Déléguer au mamanegement intermédiaire a par contre pour effet de mieux intégrer les pratiques d'IE dans la culture d'entreprise, d'avoir une couverture plus large et d'être plus proche des décisions. Toutefois, le modèle décentralisé souffre d'un grand défaut: la quasi impossibilité, pour le management intermédiaire d'acquérir les compétences spécifiques nécessaires pour mener à bien leurs nouvelles missions en intelligence économique. Alors, est-il mieux d'adopter l'un ou l'autre modèle? Selon Ken Sawka, pour répondre à cette question, on ne peut faire l'économie d'une réflexion sur les Key Intelligence Topics (http://tinyurl.com/d5k7onj) qui permettent d'identifier les besoins en information et d'en envisager l'organisation de la collecte. La réflexion sur les KIT aura trois impacts majeurs:
ils définissent les véritables besoins de l'entreprise en renseignement
ils permettent d'identifier les opérations à mettre en oeuvre et les compétences nécessaires pour les réaliser
ils influencent le modèle organisationnel à mettre en place
Enfin, rappelons qu'un des facteurs les plus importants pour la réussite d'une démarche d'IE dans les entreprises est la perspective long-terme dans laquelle cet effort doit absolument s'inscrire.
En 2001, deux étudiants algériens aux Pays-Bas à la Faculty of Technology Management , Department of Information and Technology d'Eidehoven, Kamel Rouibah et Samia Ould-Ali, ont rédigé ce document intitulé "Une vision stratégique: gérer les informations de l'environnement comme ressource vitale pour assurer la compétitivité durable de l'entreprise" (http://tinyurl.com/bnuhts5). Assez opportunément, ils nous rappellent la typologie des informations gérées par l'entreprise, telle que proposée par Lesca et Lesca. Ces derniers ont identifié trois types d'informations et trois types de flux d'information:
les informations de fonctionnement, formalisées et répétitives
les informations d'influence,
les informations d'anticipation ou d'évolution
les flux d'information internes
les flux d'information de l'intérieur vers l'extérieur
les flux d'information de l'extérieur vers l'intérieur
Les auteurs constatent que dans les économies dirigées, dans lesquelles les conditions de marché sont fixées unilatéralement par une autorité et imposée aux acteurs (et restent assez stables), les entreprises se focalisent principalement sur les informations de fonctionnement. Par contre, dans les économies ouvertes, ou de marché, les règles sont fixées par le comportement des acteurs et sont en constante évolution. Dans ces conditions, il devient vital pour les entreprises de s'intéresser aux informations d'influence (pour avoir un impact sur la fixation des règles) et les informations d'anticipation (pour pouvoir comprendre les évolutions des règles et s'y adapter). Il est aussi primordial d'accorder une grande attention aux flux d'information allant de l'intérieur vers l'extérieur et vice-versa.
Quand on parle de copies, de contre-façon, de plagiat... de très nombreux patrons de PME pensent qu'ils ne sont pas concernés. Et pourtant, voyez cet affrontemment entre une TPE et une PME, toutes deux belges, une wallonne et une bruxelloise.
De temps en temps, j'ai le plaisir de mettre en avant des histoires de lobby et d'influence, dans l'objectif de montrer, par l'exemple, qu'à âme vaillente, rien n'est impossible. Il y a quelques mois, je me faisais écho d'une action de lobby offensif initiée et réussie par une PME, celle de Contralco qui a réussi à impoer les éthylotests dans les véhicules en France (http://tinyurl.com/bvlxubm). 
On ne pouvait laisser passer l'anniversaire de phénomène sans lequel nos métiers n'existeraient pas. Le Web a 20 ans, bon anniversaire le Web! 
Pour preuve, cet article du site www.bienpublic.com qui nous raconte comment un agriculteur profite d'une une bonne information (une bonne veille) pour ne plus vendre en dessous de son prix de revient (http://tinyurl.com/cksuxxl).
